Tiểu luận nhóm môn Quản trị chiến lược

Chia sẻ: Nguyễn Văn Hùng | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:31

Thêm vào BST

Báo xấu

575
lượt xem 126
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận nhóm môn Quản trị chiến lược nhằm giải thích và phân tích vì sao EPS/ EBIT lại là kỹ thuật chính yếu của việc thực hiện dự án, giải thích vì sao phân tích bản dự thảo báo cáo tài chính lại được xem như công cụ cho cả hình thành chiến lược lẫn thực hiện chiến lược. Mời bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận nhóm môn Quản trị chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM Khoa Quản Trị Kinh Doanh ************** BỘ MÔN Giao viên hướng dẫn : ́ Ths.NGUYỄN ĐÌNH KIM Nhóm thực hiện : 25 Lớp : NL 91 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 25 Nguyễn Văn Hùng 0954010172 Nguyễn Trung Tín 0954012528 Kiều Đình Phương 0954050063 Lê Thanh Tiên 0954012518 Nguyễn Chí Công TP.HCM, ngày 09 tháng 04 năm 2012 Câu 1: Giải thích vì sao phân tích EPS/ EBIT lại là kỹ thuật chính yếu của việc thực hiện dự án? Chiến lược chính là một sự đúc kết; nó là một phát biểu chặt chẽ, luận lý nhất quán về những gì mà một doanh nghiệp đang và sẽ thực hiện.Việc tập hợp các nội dung để vạch ra hướng đi mới và cô đọng kinh nghiệm quản lý trong quá khứ thành một h ệ hành động là những công việc rất mất thời gian, nhưng phát biểu về chiến l ược ch ỉ nên gói gọn trong vài câu. Một nhân viên chợt tỉnh lúc 2h sáng vì ánh sáng đèn và vài phút sau trong đầu chợt nảy ra câu phát biểu về chiến lược hay ho. Nếu được vậy, thì
người ta đâu có cần đến 400 trang giấy để giải nghĩa chiến l ược là gì hoặc xây d ựng chiến lược ra làm sao?Muôn xây dựng chiên lược tôt, phai noi đên chỉ số EPS/EBIT: ́ ́ ́ ̉́́ Giai thich về chỉ số EPS và EBIT: ̉ ́ 1. EPS là viết tắt của Earnings Per Share, dịch ra tiếng Việt là lợi nhuận trên một cổ phần. EPS = (Lợi nhuận ròng - Tổng cổ tức ưu đãi)/Tổng cổ phiếu thường. EBIT là từ viết tắt của Earnings Before Interest & Tax. Tam dich là Lợi nhuận ̣ ̣ trước thuế và lãi vay, dịch thoát là Lợi nhuận kinh doanh hoặc Lãi từ hoạt động kinh doanh. EBIT là một chỉ số rất quan trọng nói lên một doanh nghiệp có sinh l ời t ốt hay không. EBIT được tính bằng cách cực kỳ đơn giản: EBIT = Doanh thu – Chi phí hoạt động Phân tich chỉ số EPS/EBIT trong viêc thực hiên chiên lược: ́ ̣ ̣ ́ 1. Muôn thực hiên bât cứ chiên lược nao, hâu hêt cân phai có tai chinh. ́ ̣ ́ ́ ̀ ̀ ́̀ ̉ ̀ ́ 2. Tai chinh liên quan đên vôn nên cân được quyêt đinh chin chăn và có so sanh ̀ ́ ́ ́ ̀ ̣́ ́ ́ ́ để quyêt đinh tai trợ cho chiên lược. Môt trong những chỉ số so sanh, cân noi ̣́ ̀ ́ ̣ ́ ̀ ́ ́ đên EPS/EBIT. 3. EPS/EBIT rât quan trong trong viêc chon lựa đâu tư. Là vi: ́ ̣ ̣ ̣ ̀ ̀ Những ai từng một lần sử dụng báo cáo tài chính đều biết một báo cáo tài chính thông thường cũng dài mấy chục trang, các công ty lớn thì hàng trăm trang là chuyện bình thường. Trong một báo cáo tài chính có rất nhiều thông tin, nhưng có một dòng nằm khiêm tốn tận cuối của Báo cáo kết quả kinh doanh (Income Statement) lại luôn nhận được sự quan tâm đặc biệt. Đó chính là dòng “Lợi nhuận trên một cổ phần” (tiếng Anh la– EPS). EPS xuất hiện ̀ trong hầu hết các phân tích tài chính và quen thuộc đến nỗi từ cụ già tới em nhỏ, hễ cứ quan tâm đến thị trường chứng khoán là biết EPS có nghĩa là gì, mặc dù chưa từng một ngày học tiếng Anh. Nhưng vì sao giữa một rừng các con số trong báo cáo tài chính, EPS lại được quan tâm đến vậy? Thứ nhất, các nhà đầu tư hằng ngày nhận được rất nhiều thông tin (từ báo cáo tài chính cũng như từ các nguồn khác) trong khi khả năng xử lý thì có hạn. Vì vậy, các nhà đầu tư cần một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp một cách đơn giản, dễ hiểu, và dễ so sánh. EPS được coi là đáp ứng tốt các yêu cầu này. Lý do thứ hai rất đơn giản, EPS là chỉ tiêu được sử dụng một cách phổ biến nhất và xuất hiện với tần suất nhiều nhất trên các phương tiện thông tin đại chúng, đến mức người ta mặc nhiên coi nó là quan trọng mà chẳng cần hỏi lý do. Cuối cùng, giống như các nhà đầu tư, các chuyên gia phân tích tài chính và các ngân hàng đầu tư cũng muốn có một chỉ tiêu tổng hợp để thuận tiện cho việc phân tích, đánh giá, dự báo tình hình hoạt động của các doanh nghiệp, và họ cũng chọn EPS. 4. EPS và các giá trị tham chiếu (benchmarks) : Do việc EPS cao hơn hay thấp hơn các giá trị tham chiếu có ảnh hưởng lớn tới giá cổ phiếu nên môt điều dễ hiểu là các công ty thường cố gắng tránh rơi vào tình trạng phải báo cáo EPS thấp hơn các điểm tham chiếu này. Vì v ậy, trong trường hợp EPS thực tế thấp hơn một chút xíu so với các giá tr ị tham
chiếu thì các công ty thường tìm cách “phù phép” báo cáo tài chính để có được mức EPS cao hơn. ****Vì sao thị trường lại phản ứng mạnh mẽ với các giá trị tham chiếu? Khi một công ty công bố mức EPS cho năm hiện tại, thông thường mức lợi nhuận năm trước và mức lợi nhuận theo dự báo của các chuyên gia phân tích tài chính cũng được công bố kèm theo. Việc thường xuyên xuất hiện đồng thời như vậy một cách tự nhiên khiến cho hai chỉ tiêu EPS năm tr ước và EPS dự báo của các chuyên gia phân tích tài chính trở thành các điểm tham chiếu quan trọng (benchmarks). Riêng đối với điểm tham chiếu 0 thì đặc biệt hơn. Tâm lý sợ thua lỗ (loss aversion) khiến cho các nhà đầu tư có xu hướng phản ứng mạnh mẽ hơn khi EPS cao hơn hay thấp hơn điểm tham chiếu này. Cho dù mức chênh lệch chỉ là 2 cents nhưng nghe từ “lãi” vẫn thấy thân thương hơn từ “lỗ”. Nguyên lý chung là như vậy, nhưng trên thực tế phản ứng của thị trường khi EPS của doanh nghiệp cao hơn hay thấp hơn các mốc tham chiếu này còn mạnh mẽ hơn do tác động của yếu tố tâm lý. Ví dụ, khi một công ty công bố EPS cao hơn các mức tham chiếu, giá cổ phiếu của công ty đó thường tăng mạnh do: Thứ nhất, một số nhà quản lý quỹ có thiên hướng ưa thích các công ty có lợi nhuận tăng trưởng. Các nhà quan lý quỹ này sẽ tăng cường mua cổ phiếu của ̉ các công ty có EPS cao hơn so với năm trước hoặc so với dự báo c ủa các chuyên gia phân tích tài chính, và khi cầu đủ lớn thì giá tất sẽ tăng Thứ hai, các chuyên viên phân tích và nhà đầu tư trẻ, thiếu kinh nghiệm thường có xu hướng phản ứng thái quá (over-reaction) khi các công ty báo cáo mức EPS cao tương đối so với các điểm tham chiếu. Ngươc lại, khi một công ty công bố EPS thấp hơn các mức tham chiếu thì giá cổ phiếu của công ty đó thường giảm mạnh do: Thứ nhất, các nhà đầu tư có xu hướng mặc định rằng mọi công ty đ ều tìm cách phù phép lợi nhuận để có EPS cao hơn các mốc tham chiếu. Vì vậy, khi một công ty báo cáo EPS thấp hơn các mốc tham chiếu này thì đó là dấu hiệu có điều gì đó bất ổn đối với công ty (đến mức không thể phù phép cho EPS cao hơn). Kết quả là giá cổ phiếu của công ty đó nhiều khả năng sẽ bị điều chỉnh giảm. Thứ hai, các chuyên viên phân tích và nhà đầutư trẻ, thiếu kinh nghiệm thường có xu hướng phản ứng thái quá (over-reaction) khi các công ty báo cáo mức EPS thấp hơn so với các điểm tham chiếu. Thứ ba, thù lao của các fund managers thường được xác định trên cơ sở so sánh với kết quả hoạt động của các fund managers khác trong cùng kỳ (relative performance evaluation). Vì vậy, khi một fund manager phản ứng thái quá đối với EPS thấp hơn mốc tham chiếu bằng cách bán ra sẽ kéo theo nhiều fund managers khác bán ra theo, khiến cho giá cổ phiếu càng giảm. Thứ tư, một số hedge funds (quỹ phong hô) sử dụng các chương trình bán ra tự ̀ ̣ động (automatic sell programs). Các chương trình này có thể được thiết kế để tự động đặt lệnh bán khi EPS thấp hơn một số điểm tham chiếu, tạo ra hiện tượng bán ồ ạt dẫn tới giá cổ phiểu bị giảm . Tóm lại, dường như lý do quan trọng nhất khiến EPS được coi như là kỹ thuâṭ chinh yêu cua viêc thực hiên chiên lược là do tính “dễ sử dụng” và “được ́ ́ ̉ ̣ ̣ ́ thừa nhận rộng rãi” của chỉ tiêu này hơn là bản chất kinh tế (economic
fundamentals) của nó. Mặc dù các chuyên gia phân tích tài chính luôn khẳng định rằng EPS là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng những băn khoăn không phải là không có lý. Liệu một con số có thể tổng hợp được tình hình hoạt động của cả một doanh nghiệp với muôn vàn các sự kiện trong suốt một năm không? Câu trả lời chưa có, nhưng lâu nay cả thế giới người ta dùng EPS mà có làm sao đâu nhỉ. Thôi thì lại theo phương châm: cái gì tồn tại thì có lý. Câu 2: Giải thích vì sao phân tích bản dự thảo báo cáo tài chính lại được xem như công cụ cho cả hình thành chiến lược lẫn thực hiện chiến lược? 1. Ý nghĩa và các mục tiêu phân tích báo cáo tài chính Phân tích báo cáo tài chính xét theo nghĩa khái quát đề cập tới nghệ thuật phân tích và giải thích các báo cáo tài chính. Để áp dụng hiệu quả nghệ thuật này đòi hỏi phải thiết lập một quy trình có hệ thống và logic, có thể sử dụng làm cơ sở cho việc ra quyết định. Trong phân tích cuối cùng, việc ra quyết định là mục đích chủ yếu của phân tích báo cáo tài chính. Dù cho đó là nhà đầu tư cổ phần vốn có tiềm năng, một nhà cho vay tiềm tàng, hay một nhà phân tích tham mưu của một công ty đang được phân tích, thì mục tiêu cuối cùng đ ều như nhau đó là cung cấp cơ sở cho việc ra quyết định hợp lý. Các quyết định xem nên mua hay bán cổ phần, nên cho vay hay từ chối hoặc nên lựa chọn giữa cách tiếp tục kiểu trước đây hay là chuyển sang một quy trình mới, tất cả sẽ phần lớn sẽ phụ thuộc vào các kết quả phân tích tài chính có chất lượng. Loại hình quyết đ ịnh đang được xem xét sẽ là yếu tố quan trọng của phạm vi phân tích, nhưng mục tiêu ra quyết định là không thay đổi. Chẳng hạn, cả những người mua bán cổ phần l ẫn nhà cho vay ngân hàng đều phân tích các báo cáo tài chính và coi đó nh ư là một công việc hỗ trợ cho việc ra quyết định, tuy nhiên phạm vi chú ý chính trong những phân tích của họ sẽ khác nhau. Nhà cho vay ngân hàng có thể quan tâm nhiều hơn tới khả năng cơ động chuyển sang tiền mặt trong thời kỳ ngắn hạn và giá trị lý giải của các tài sản có tính cơ động. Còn các nhà đầu tư cổ phần tiềm năng quan tâm hơn đến khả năng sinh lợi lâu dài và cơ cấu vốn. Tuy nhiên, trong cả hai trường hợp, sự định hướng vào việc ra quyết định của công tác phân tích là đặc trưng chung. Có hai mục đích hoặc mục tiêu trung gian trong phân tích báo cáo tài chính, đ ồng thời là mối quan tâm cho mọi nhà phân tích thông minh. Thứ nhất, mục tiêu ban đầu của việc phân tích báo cáo tài chính là nhằm đ ể "hiểu được các con số" hoặc để "nắm chắc các con số", tức là sử dụng các công cụ phân tích tài chính như là một phương tiện hỗ trợ để hiểu rõ các số liệu tài chính trong báo cáo. Như vậy, người ta có thể đưa ra nhiều biện pháp phân tích khác nhau nhằm đ ể miêu tả những quan hệ có nhiều ý nghĩa và chắt lọc thông tin từ các dữ liệu ban đầu. Thứ hai, do sự định hướng của công tác phân tích tài chính nhằm vào việc ra quyết định, một mục tiêu quan trọng khác là nhằm đưa ra một cơ sở hợp lý cho việc dự đoán tương lai. Trên thực tế, tất cả các công việc ra quyết định, phân tích
tài chính hay tất cả những việc tương tự đều nhằm hướng vào tương lai. Do đó, người ta sử dụng các công cụ và kĩ thuật phân tích báo cáo tài chính nhằm cố gắng đưa ra đánh giá có căn cứ về tình hình tài chính tương lai của công ty, dựa trên phân tích tình hình tài chính trong quá khứ và hiện tại và đ ưa ra ước tính t ốt nhất về khả năng của những sự cố kinh tế trong tương lai. Trong nhiều trường hợp người ta nhận thấy rằng, phần lớn công việc phân tích báo cáo tài chính bao gồm việc xem xét cẩn thận, tỉ mỉ các báo cáo tài chính, thậm chí cả việc đọc kỹ lưỡng hơn đối với các chú thích và việc sắp xếp lại hoặc trình bày lại các số liệu sẵn có để đáp ứng nhu cầu của người phân tích. Khi đó, người ta có thể hỏi tại sao không thể chấp nhận các báo cáo tài chính đã chuẩn bị theo các mệnh giá, nói cách khác là tại sao lại “can thiệp vào các con số” ngay từ đầu? Câu trả lời hiển nhiên là, hầu như luôn luôn phải có can thiệp đôi chút để “hiểu rõ các con số”. Nhìn chung, đòi hỏi phải có sự phân tích nào đó với tư cách là bước đầu tiên đối với báo cáo tài chính đã được chuẩn bị nhằm chắt lọc các thông tin từ các số liệu trình bày trong báo cáo. Thứ hai, hầu hết các quyết đ ịnh được thực hiện trên cơ sở phân tích báo cáo tài chính là khá quan trọng, cho nên việc chấp nhận các số liệu tài chính đã trình bày lúc đầu thường là một cách làm không tốt. Về mặt tài chính, hầu hết các quyết định đều đòi hỏi phải sử dụng một kết cấu logic, trong đó, các cảm nghĩ và các kết luận có thể được phát triển một cách có hệ thống và có ý kiến đánh giá hợp lý. Để đọc được BCTC một cách chi tiết thì không đơn giản, nhưng đối với nhà đầu tư mới thì cũng có cách : Có một số thứ cần quan tâm sau đây : 1. Dòng tiền : tiền và các thứ liên quan đến tiền 2. Lợi nhuận 3. Nợ ngắn hạn 4. Hàng tồn kho 5. Các khoản phải chi 6. Dự trữ, dự phòng Ý không muốn nói các cái khác không quan trọng, nhưng với những người mới thì những chỉ số trên vừa là để xem lướt tương đối ok, vừa là để học cách xem BCTC sâu hơn sau này. 1.Dòng tiền : nói lên quy mô hoạt động của DN ở thời điểm nào đó. Dòng tiền mà tăng thì chứng tỏ quy mô hoạt động của DN đó đang mở rộng. Nói chung dòng tiền càng nhiều càng tốt, nhưng không phải lúc nào mở rộng sx cũng là tốt cả, chúng ta phải xem với từng tình hình cụ thể ở từng thời điểm cụ thể.
2. Lợi nhuận (nói chung) :Lợi nhuận thu được là tăng hay giảm, xem lợi nhuận thu được là do công ty mở rộng sản xuất, kinh doanh hiệu quả ( từ 1 lời 2 rồi lời 3 rồi lời 4 …vd như vậy ) hay là chỉ đơn giản tại 1 thời điểm nào đó, do 1 nguyên nhân khách quan, giá sản phẩm của công ty đó tăng giá do 1 nguyên nhân nào đó (vd như trời đột ngột rét đậm, các cty bán chăn trúng lớn chẳng hạn) . Công ty được hưởng sái mà thực chất họ chả có gì thay đổi về chất. v.v…Rồi lợi nhuận đó họ thu được có phải từ ngành chính của họ không? Chiếm bao nhiêu phần trăm? Hay do những khoản đầu tư bên ngoài mang tính thời vụ… 3.Nợ ngắn hạn cho thấy khả năng quay vòng vốn của DN, nhưng nó cũng cho thấy quy mô SX, nó liên quan đến dòng tiền. Dòng tiền không đổi hoặc ít đi mà nợ ngắn hạn tăng lên thì tức là có vấn đề. Còn nếu 2 cái cùng tăng thì phải xem xét, có thể DN mở rộng sản xuất, họ phải vay nhiều hơn để sản xuất nhiều hàng hóa hơn. Không sao bởi nếu bán được hàng thì lợi nhuận cũng sẽ lớn hơn 4.Hàng tồn kho cũng là 1 yếu tố rất quan trọng, đặc biệt khi thị trường rơi vào khủng hoảng. Những DN giải quyết đc hàng tồn kho sẽ là những DN có khả năng sống sót cao. Nó cũng cho thấy khả năng tiêu thụ, quay vòng vốn của 1 DN. 5. Các khoản phải chi : Cái này cần phải xem khi thị trương nói chung đang trong tình trạng xấu, khủng hoảng. Khi đó nếu DN biết lường trước được khủng hoảng, họ sẽ có những biện pháp cắt giảm chi phí một cách kịp thời, họ sẽ giảm các khoản phải chi xuống. Nói cách khác họ có bộ máy quản trị tốt và có khả năng chuẩn bị, dự đoán dự báo tình hình tốt. 6. Dự trữ: Đặc biệt quan trọng trong khủng hoảng. Nếu DN không có dự trữ đủ mạnh thì chỉ cần 1 tác động nhỏ cũng có thể làm nó phá sản. a. Bảng cân đối kế toán Nó dùng để đánh giá doanh nghiệp đang tiến triển thế nào. Bạn có thể sử dụng bảng cân đối kế toán để đánh giá tình hình tài chính, nghĩa vụ trả nợ của doanh nghiệp của bạn. Nó rất hữu ích khi bạn nhìn vào khía cạnh lợi nhuận và chi phí bởi vì qua bảng • cân đối kế toán bạn có được một bức tranh tổng thể Sử dụng bảng cân đối kế toán để đảm bảo một khoản vay: Khi bạn đi vay ngân • hàng, các ngân hàng thường yêu cầu bạn nộp báo các kế toán đ ể họ đánh giá khả năng hoàn trả nợ của bạn. Nếu bạn có một bàng cân đối kế toán tốt, bạn sẽ có nhiều cơ hội được vay vốn ngân hàng. b. Báo cáo kết quả kinh doanh (Báo cáo lãi lỗ) Báo cáo kết quả kinh doanh hoặc báo cáo lãi lỗ cho bạn biết doanh nghiệp bạn kiếm được bao nhiêu tiền sau khi đã trừ đi hết chi phí. Báo cáo kết quả kinh doanh được đọc từ trên xuống và cho biết doanh thu và chi phí cho một khoảng thời gian nhất định. Một bảng báo cáo kết quả kinh doanh sẽ không chỉ ra những vấn đề như không đủ tiền mặt luân chuyển. bạn cần phải chuẩn bị Báo cáo l ưu chuyển tiền tệ để xem bạn có vấn đề gì về việc không đủ tiền mặt để lưu chuyển trong quá trình hoạt động.
c.Bảng báo cáo lưu chuyển tiền tệ Sử dụng dự báo dòng tiền mặt như một công cụ kinh doanh.Một bảng dự báo dòng tiền mặt có thể là một công cụ kinh doanh rất quan trọng nếu nó đ ược s ử dụng hiệu quả. Hãy nhớ rằng nó là một báo cáo động - bạn cần thay đổi và điều chỉnh nó thường xuyên phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh, các khoản chi trả và nhu cầu của nhà cung cấp.Việc thay đổi bảng dự báo này cũng rất hữu ích, thay đổi các con số về doanh số bán hàng, về mua sắm và chi phí nhân viên. Những thay đổi về luật pháp, lãi suất và thuế cũng ảnh hưởng đến bảng dự báo này. Để có điều chỉnh về bảng dự báo tiền mặt, bạn cần: • Xem xét các vấn đề có thể xảy ra và tìm giải pháp cho chúng • Xác định bất cứ sự thiếu hụt tiền mặt tiềm ẩn nào và có những biện pháp phù hợp • Đảm bảo bạn có đủ tiền mặt trước khi bạn định làm bất kỳ cam kết tài chính quan trọng nào • Sử dụng dự báo tiền mặt để tránh kinh doanh…. Có một dự báo dòng tiền mặt chính xác sẽ đảm bảo cho bạn đạt đ ược s ự tăng trưởng ổn định mà không phải kinh doanh vượt mức. Bạn biết rằng khi bạn có đủ tài sản để mở rộng kinh doanh – và rất quan trọng nữa là khi bạn c ần phải củng cố việc kinh doanh. Điều này giúp bạn đảm bảo cho nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp đều hài lòng. Xin xem hướng dẫn về làm thề nào để tránh những vấn đề kinh doanh vượt mức. Một điều rất quan trọng là bạn đưa những dấu hiệu cảnh báo vào dự báo dòng tiền mặt của bạn. Ví dụ, nếu mức tiền mặt được dự báo sát với quyền được rút tiền, điều này chỉ ra rằng bạn nên cảnh giác và nên đưa dòng tiền mặt ở mức chấp nhận được Phân tích bản dự thảo báo cáo tài chính được xem như công cụ cho cả hình thành chiến lược lẫn thực hiện chiến lược là: Ý nghĩa của bản báo cáo tài chính cho ta thấy rõ hai nội dung: - Thứ nhất, mục tiêu ban đầu của việc phân tích báo cáo tài chính là nhằm đ ể "hiểu được các con số" hoặc để "nắm chắc các con số", tức là sử dụng các công cụ phân tích tài chính như là một phương tiện hỗ trợ để hiểu rõ các số liệu tài chính trong báo cáo. Như vậy, người ta có thể đưa ra nhiều biện pháp phân tích khác nhau nhằm để miêu tả những quan hệ có nhiều ý nghĩa và chắt lọc thông tin từ các dữ liệu ban đầu. - Thứ hai, do sự định hướng của công tác phân tích tài chính nhằm vào việc ra quyết định, một mục tiêu quan trọng khác là nhằm đưa ra một cơ sở hợp lý cho việc dự đoán tương lai. Trên thực tế, tất cả các công việc ra quyết định, phân tích tài chính hay tất cả những việc tương tự đều nhằm hướng vào tương lai. Do đó, người ta sử dụng các công cụ và kĩ thuật phân tích báo cáo tài chính nhằm cố gắng đưa ra đánh giá có căn cứ về tình hình tài chính tương lai của công ty, dựa trên phân tích tình hình tài chính trong quá khứ và hiện tại, và đưa ra ước tính tốt nhất về khả năng của những sự cố kinh tế trong tương lai.
Trong phân tích báo cáo tài chính gồm có bản cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ. 1. Bảng cân đối kế toán Nó dùng để đánh giá doanh nghiệp đang tiến triển thế nào. Bạn có thể sử dụng • bảng cân đối kế toán để đánh giá tình hình tài chính, nghĩa vụ trả nợ của doanh nghiệp của bạn. Nó rất hữu ích khi bạn nhìn vào khía cạnh lợi nhuận và chi phí bởi vì qua bảng • cân đối kế toán bạn có được một bức tranh tổng thể Sử dụng bảng cân đối kế toán để đảm bảo một khoản vay: Khi bạn đi vay ngân • hàng, các ngân hàng thường yêu cầu bạn nộp báo các kế toán đ ể họ đánh giá khả năng hoàn trả nợ của bạn. Nếu bạn có một bàng cân đối kế toán tốt, bạn sẽ có nhiều cơ hội được vay vốn ngân hàng. 2. Báo cáo kết quả kinh doanh (Báo cáo lãi lỗ) Báo cáo kết quả kinh doanh hoặc báo cáo lãi lỗ cho bạn biết doanh nghiệp bạn kiếm được bao nhiêu tiền sau khi đã trừ đi hết chi phí. Báo cáo kết quả kinh doanh được đọc từ trên xuống và cho biết doanh thu và chi phí cho một khoảng thời gian nhất định. Một bảng báo cáo kết quả kinh doanh sẽ không chỉ ra những vấn đề như không đủ tiền mặt luân chuyển. bạn cần phải chuẩn bị Báo cáo lưu chuyển tiền tệ để xem bạn có vấn đề gì về việc không đủ tiền mặt để lưu chuyển trong quá trình hoạt động. 3. Bảng báo cáo lưu chuyển tiền tệ Sử dụng dự báo dòng tiền mặt như một công cụ kinh doanh.Một bảng dự báo dòng tiền mặt có thể là một công cụ kinh doanh rất quan trọng nếu nó được sử dụng hiệu quả. Hãy nhớ rằng nó là một báo cáo động - bạn cần thay đổi và điều chỉnh nó thường xuyên phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh, các khoản chi trả và nhu cầu của nhà cung cấp.Việc thay đổi bảng dự báo này cũng rất hữu ích, thay dổi các con số về doanh số bán hàng, về mua sắm và chi phí nhân viên. Những thay đổi về luật pháp, lãi suất và thuế cũng ảnh hưởng đến bảng dự báo này. Qua các yếu tố trên thì chúng ta biết được báo cáo tài chính nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược và thực hiện chiến lược vì trong bản phân tích báo cáo tài chính các con số đã chứng minh lên các chỉ số hoạt động của công ty đ ể bi ết trước được vấn đề cần phải làm trong tương lai để thực hiện chiến lược. Câu 3. Giải thích sự tham gia của các QTV Marketing, tài chính/kế toán, R&D và hệ thống thong tin máy tính trong việc hình thành chiến lược có thể thúc đẩy ra sao cho việc thực hiện chiến lược? QTV marketing : Hoạt động của công ty gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế và trở thành bộ phận quan trọng trong cơ chế vận hành kinh tế của mỗi quốc gia. Giống như các doanh nghiệp khác cũng phải lựa chọn và giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ đắc lực của Marketing. Thứ nhất :
Phải xác định được loại sản phẩm dịch vụ mà công ty cần cung ứng ra thị trường. Bộ phận Marketing sẽ giúp công ty giải quyết tốt vấn đề này thông qua các hoạt động như thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng, sự lựa chọn thương hiệu của khách hàng,… Kết quả của Marketing đem lại sẽ giúp DN quyết định phương thức, khả năng cạnh tranh cùng vị thế của mỗi DN trên thị trường. Thứ hai : Tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ. Quá trình cung ứng sản phẩm d ịch vụ của DN với sự tham gia đồng thời của ba yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên trực tiếp và khách hàng. Bộ phận Marketing của công ty sẽ có nhiều biện pháp để kết hợp chặt chẽ giữa các yếu tố này với nhau, góp phần trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo uy tín hình ảnh của DN. Thứ ba: Giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và ban giám đốc công ty. Bộ phận Marketing giúp ban giám đốc công ty giải quyết tốt các mối quan hệ trên thông qua việc xây dựng và điều hành các chính sách lãi, phí,… phù hợp đ ối với từng loại khách hàng, khuyến khích nhân viên phát minh sáng kiến, cải tiến các hoạt động, thủ tục nghiệp vụ nhằm cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích trong sử dụng sản phẩm dịch vụ. Giải quyết tốt các vấn đề trên không chỉ là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt đ ộng của công ty, mà còn trở thành công cụ để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa DN và khách hàng. QTV Marketing còn lập thiết kế và thẩm định các chiến lược kinh doanh và chiến lược bộ phận của doanh nghiệp, chính sách kinh doanh, dự án kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, chương trình kinh doanh. Quản trị marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu khách hàng và tổ chức. - Kế toán/tài chính làm nhiệm vụ: + Tham gia vào việc phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên các số liệu tài chính kế toán nhằm mục đích xác định được nguồn dự trữ tài chính nội bộ, giảm thiểu các chi phí trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. + Đưa ra dự báo tài chính hoặc cách giải quyết vấn đề trong việc hỗ trợ ban lãnh đạo doanh nghiệp phòng ngừa rủi ro kinh doanh hoặc các sai phạm tài chính, vi phạm pháp luật kinh doanh của nhà nước. Tham gia vào việc lập hồ sơ giải quyết các vấn đề liên quan đến việc mất mát, thất thoát tài sản của doanh nghiệp. + Đưa ra các kiến nghị, các giải pháp trong việc thu hút nguồn tài chính cho doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính ổn định của ngân sách. - R&D: + Nghiên cứu và phát triển bao gồm việc đầu tư, tiến hành và/hoặc mua bán các nghiên cứu, công nghệ mới phục vụ cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. + Công tác nghiên cứu và phát triển cũng nhằm khám phá những tri thức mới về các sản phẩm, quá trình, và dịch vụ, sau đó áp dụng những tri thức đó để tạo ra sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới, có tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc của thị trường tốt hơn. - Hệ thống thông tin máy tính: Hệ thống cung cấp, hộ trợ thông tin cho công tác quản lý của tổ chức, các phòng ban. Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân ph ối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quy ết định trong tổ chức.
Cho phép các phòng ban truy cập thông tin trong giới hạn của mình Câu 4: Phân tích sản phẩm, mục tiêu và các chiến lược của Hệ thống siêu thị CoopMart 1. Sản phẩm:  Co.op Mart kinh doanh trên 20.000 mặt hàng thiêt yêu trong cuôc sông, ́ ́ ̣ ́ trong đó có từ 70% - 80% hàng Việt Nam chất lượng cao.  Với các nhãn hàng riêng của hệ thống Co.opMart như thời trang SGC và mạnh nhất là các mặt hàng thực phẩm khô, đông lạnh và chế biến sẵn nhãn hiệu Co.opMart luôn thỏa mãn. Và với những nhóm hàng thực phẩm, hóa mỹ phẩm, đồ dùng gia đình, hàng may mặc với những thương hiệu tên tuổi và quen thuộc như: Vissan, Vinamilk, S.G Fishco, Nam Dương, Nhabeco, Colgate, Pigeon,… đáp ứng nhu cầu mua sắm đa dạng của người tiêu dùng. Thế mạnh của các mặt hàng nhãn riêng là giá cạnh tranh và chất l ượng tốt. Sản phẩm mang nhãn hàng riêng của hệ thống Co.opMart có giá rẻ hơn sản phẩm cùng loại từ 3 -20%, luôn được khuyến mãi, được sản xuất từ các nhà máy đạt tiêu chuẩn kỹ thuật – chất lượng theo quy định của cơ quan quản lý nhà nước, chính siêu thị chịu trách nhiệm với người tiêu dùng đển người tiêu dùng an tâm vào chất lượng hàng hóa mà mình đã lựa chọn. Mục tiêu : 2. Mục tiêu dài a. hạn: - Về số lượng: Xây dựng thành công 100 siêu thị trên phạm vi cả nước, đồng thời vươn ra một số nước trong khu vực Đông Nam Á và đạt mức 1 cửa hàng tiện ích Co- op Food trong bán kính 500m. Để đạt được mục tiêu này, chuỗi Co-opmart sẽ được sự hỗ trợ triệt để của Cty đầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID) là Cty bất động sản thương mại tại VN của Saigon Co-op. Về chất -
lượng: Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua đội ngũ nhân viên kinh nghiệm - nhiệt tình. Giữ vững và phát huy tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 48%. Mục tiêu từng thời kỳ: b.  Mục tiêu năm 2007: Sẽ triển khai xây dựng 10 CoopMart và đưa mô hình CoopMart vào chợ và chung cư là 2 dạng mới sẽ được triển khai trong năm này. Nhằm xây dựng một Saigon co.op: “ chuyên nghiệp, năng động tạo đột phá. Đoàn kết sáng tạo, tạo thành công”  Mục tiêu đến hết năm 2009: - Mở thêm 04 siêu thị trên cả nước. - Đạt mức 20 cửa hàng Co-op Food trên địa bàn Tp.HCM. Mục tiêu đến hết năm 2011  Năm 2011, Saigon Co.op phấn đấu tăng doanh số 35% so với cùng kỳ, mở rộng mạng lưới kinh doanh bán lẻ bằng cách tập trung phủ kín siêu thị trên đ ịa bàn TP.HCM, đ ặc biệt các vùng ven thành phố như huyện Củ Chi, Bình Chánh, Cần Giờ... để đảm bảo đưa hàng hóa đến tận tay người dân vùng sâu, vùng xa. Cụ thể là sẽ khai trương thêm tối thiểu 10 siêu thị và 30 cửa hàng thực phẩm an toàn tiện lợi - Co.op Food mới. Mục tiêu từ 2010 – 2015:  - Bình quân hàng năm khai trương 10 Co-opMart. - Năm 2010 hệ thống siêu thị Co-opmart phải có mặt ở cả 24 quận huyện. - Cuối năm 2012 đạt 120 cửa hàng Co-op Food tại Tp.HCM. - Năm 2015 đạt mức phân bổ 01 cửa hàng Co-op Food/ bán kính 500m trong Tp.HCM và tối thiểu là 100 siêu thị Co-opmart trên toàn quốc.
Mạng lưới siêu thị Co.opMart dự kiến đến năm 2015 Các chiến lược 3. 3.1 Chiến lược về hệ thống - Tiếp tục nhân rộng mô hình CoopMart là định hướng chiến lược của SG Co.op. - Ngoài các hình thức bán lẻ đang có, Liên hiệp hợp tác xã thương mại TP.HCM (Sài Gòn Co-op) chuẩn bị đưa ra thêm 3 mô hình mới: chợ kết hợp siêu th ị, Co- opmart ở chung cư, nhân rộng cửa hàng Co-opmart đang có (34 cửa hàng) lên vài trăm điểm theo phương thức nhượng quyền thương mại ( Franchise) cho các hộ kinh doanh cá thể. - Lập công ty để chia việc, tăng hiệu quả Ông Nguyễn Ngọc Hoà, tổng giám đốc Sài Gòn Co-op cho biết: “Trước nhu cầu phát triển số lượng, qui mô, mặt hàng, khách hàng... cho hệ thống Co-opmart, có nhiều việc phải làm. Cộng thêm điều kiện Việt Nam hiện nay, hệ thống dịch v ụ hậu cần còn thiếu và yếu, nên ban tổng giám đốc đã quyết đ ịnh thành l ập các công ty cổ phần để khai thác các nguồn lực, phát huy thế mạnh và chia công vi ệc để thực hiện nhanh hơn.” 3.2 Các chiến lược thông qua các Ma trận Đề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT: a. Trước nay chuỗi Co-opmart thường quá chú trọng vào việc mở thêm siêu thị nên chỉ tập trung vào chiến lược mở rộng thị trường, điều này sẽ dẫn đến việc phát triển không đồng đều và chưa mang tính bền vững. Nay thông qua nghiên cứu chi tiết và cụ thể, sẽ cố gắng đưa ra một nhóm các chiến lược mà nếu thực hiện đồng thời sẽ đem lại hiệu quả cao. Kết hợp những yếu tố môi trường bên ngoài - bên trong, đặc biệt bám sát mục tiêu đã đề ra, chúng ta sử dụng ma trận SWOT để đưa ra một số chiến lược có tính khả thi cho Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opmart nói riêng từ nay đến
2015. Bảng 3.1. Ma trận SWOT (O) Cơ hội (T) Nguy cơ 1. Sự ổn định về chính 1. Lạm phát và tốc độ tăng gi á . trị và tăng trưởng kinh tế. 2.Dịch bệnh gia súc, gia 2. Chính sách khuyến cầm và vấn đề thực phẩm khích phát triển của Chính s ạ c h. phủ. 3.Hiện tượng đầu cơ 3. VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn (gạo, vàng, ngoại tệ…). nhất. 4. Nguy cơ gia nhập ngành 4. Dân số tăng, đặc biệt là của các đối thủ tiềm ẩn. dân số trẻ - thu nhập cao. 5. Khách hàng nhạy cảm về (S ) Đ i ể m m ạ n h Chiến lược SO Chiến lược ST 1. Đội ngũ nhân viên giàu S1, S3, S4 + O3, O4 S2, S3 + T1, T4, T5 kinh nghiệm, nhiệt tình. Chiến lược thâm Chiến lược cạnh tranh 2. Thị phần tăng dần. nhập thị trường về giá. 3. Hoạt động tài chính - kế toán mạnh. S2, S3, S4, S5 + T2, T3, S2, S5 + O2, O3, O4, T4, T5 4. Thiết bị - hệ thống kho O5 Chiến lược hội nhập về bãi nhiều, chất lượng khá. Chiến lược phát phía sau. triển thị trường. 5. Hoạt động nghiên cứu phát triển khá.
(W) Điểm yếu Chiến lược WO Chiến lược WT 1. Cơ cấu tổ chức còn W3, W4, W5 + O3, O4 W1, W5 + T4 chồng chéo. Chiến lược hội nhập Chiến lược tái cấu trúc. 2. Chế độ tiền lương, về khen thưởng chưa cao. phía trước. W2, W3 + T1, T4 3. Hoạt động đào tạo Chiến lược giữ chân nguồn nhân lực cần triển nhân tài. khai thêm. 4. Hoạt động marketing còn hạn chế. Bảng 3.2: Các phương án chiến l ư ợc chiến Nội dung chiến Nhóm Tên lược lược Sử dụng hữu hiệu sức mạnh tài chính và nguồn Thâm nhập nhân lực, hệ thống kho bãi (rất cần thiết cho ngành thị trường bán lẻ) để tận dụng cơ hội khi thị trường rộng lớn và có khả năng sinh lợi cao. SO Mở rộng hệ thống bằng cách phát triển thêm các STh, TTTM và các Co-op Food tại những Tỉnh/ Thành, Quận/ Huyện chưa có mặt Co-opmart bằng cách vận dụng chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ (kể cả sự hậu thuẫn về tài chính Phát triển thị từ Chính phủ) đồng thời với khả năng nghiên cứu trường
Khi xảy ra lạm phát, tăng giá đồng thời với nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn (đặc biệt là tập đoàn Walmart với khẩu hiệu “giá mỗi ngày mỗi rẻ”) thì người tiêu dùng càng có xu hướng nhạy cảm về giá, vì vậy chuỗi Co-opmart phải dựa vào quy mô lớn để đạt được lợi thế chi phí đầu vào ST Cạnh tranh Đây là xu hướng chung của các siêu thị hiện nay. Các siêu thị đều có nhãn hàng riêng của mình, ngày càng đa dạng mặt hàng để dần dần chủ động hơn Hội nhập về phía trong việc cung cấp hàng hóa cho khách hàng mục tiêu đồng thời giảm áp lực của các nhà cung cấp. sau Co-opmart với hệ thống các công ty sản xuất riêng Tăng cường hệ thống thông tin, phát triển các chiến lược marketing hữu hiệu nhằm áp sát thị trường đang được xem là thị trường bán lẻ mới nổi hấp dẫn nhất. (VD: hiện Co-op chỉ phát brochure tận nhà cho thành WO Hội nhập về phía viên là chưa năng động. BigC không những phát tờ trước bướm rộng rãi mà còn gởi thông tin khuyến mãi qua Tái cấu trúc lại tổ chức, độc lập hơn về bố trí nhân WT Tái cấu trúc sự để chủ động trong kinh doanh. Mặc dù trực thuộc Nhà nước nên lương, thưởng phải theo chế độ chung, tuy nhiên cần năng động cải tiến thu nhập cho người lao động giỏi nhằm giữ vững đội ngũ nhân viên tốt; đồng thời xem việc Giữ chân nhân tài đào tạo chuyên sâu cho cán bộ nòng cốt là một ưu đãi. b. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM: Thông qua phân tích ma trận SWOT ta nhận thấy nhóm WO chỉ có một chiến lược nên không cần thiết lập ma trận QSPM cho nhóm này, còn lại ba nhóm SO, ST và WT phải lập ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm SO Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Phát triển thị trường Xâm C nhập thị AS TAS AS TAS á c * Các yếu tố bên trong: - Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình 3 4 12 3 9
T ổng 152 172 AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn ► Trong giai đoạn này ta chọn “chiến lược phát triển thị trường” vì TAS = 172 là lớn nhất.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – Nhóm ST Các chiến lược có thể thay thế Phân loại C ạn h Hội nhập về tranh C về AS TAS AS TAS á * Các yếu tố bêc trong: n - Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình 3 3 9 4 162 13 Tổ g 172 AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn ► Ta chọn “chiến lược cạnh tranh về giá” cho nhóm các chiến lược ST vì TAS = 172 là lớn nhất.
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – Nhóm WT Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Giữ chân nhân tài Tái cấu trúc C AS TAS AS TAS á * Các yếu tố bêc trong: n - Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình 3 3 9 4 162 1 Tổ g 137 AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn ► Trong nhóm các chiến lược WT ta chọn “chiến lược giữ chân nhân tài” vì có TAS = 162 là lớn nhất. Bảng 3.6: Các chiến lược được chọn và những giải pháp tương ứng chiến Chiến lược được Nhóm giải pháp kết Nhóm lược chọn hợp Phát triển thị trường Giải pháp 3, 4, 5 SO Cạnh tranh về giá Giải pháp 3, 5 ST Hội nhập về phía trước Giải pháp 2, 3, 4 WO Giữ chân nhân tài Giải pháp 1, 2 WT (Xin xem giải pháp chi tiết ở phần 3.3) 3.3. Thực thi chiến lược a. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và điều hành kinh doanh. Về tổ chức: Thực hiện tái cấu trúc lại tổ chức, độc lập hơn trong việc bố trí nhân sự,
đặc biệt là nhân sự cấp cao (tránh tình trạng gởi gắm giới thiệu nội bộ thường xảy ra trong các doanh nghiệp nhà nước). Hiện tại theo quy tắc chung, các Giám đốc khu vực phải kiêm nhiệm Giám đốc điều hành một Siêu Thị mạnh nhất trong khu vực, điều này dẫn đến quá tải trong công việc đồng thời có sự mâu thuẫn về quyền lợi vì tuy chung một chuỗi nhưng mỗi STh được hưởng thu nhập trên doanh số đạt được; họ sẽ bận rộn trong việc tăng trưởng doanh thu của STh mà mình điều hành và có thể sẽ xao nhãng công tác của cả khu vực; đưa đến tình trạng bộ máy tổ chức còn chồng chéo. Do đó nên tránh việc kiêm nhiệm ở những vị trí cán bộ lãnh đạo; phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm - nghĩa vụ, quyền lợi cụ thể của từng cá nhân nhằm tạo môi trường làm việc bình đẳng, khoa học và hiệu quả. Tái cấu trúc tổ chức không phải là việc làm một lần và có kết quả ngay mà phải thường xuyên theo dõi để chấn chỉnh kịp thời, phù hợp với từng hoàn cảnh thực tế phát sinh, như vậy kết quả đạt được sẽ rất lớn và bền vững. Về quản lý và điều hành kinh doanh: Hoàn thiện cơ chế quản lý: Đối với Saigon Co-op: tiền thân của Saigon Co-op là HTX nên không thể tránh cơ chế quản lý tập thể, tuy nhiên đôi khi cơ chế này gây ra sự chồng chéo hoặc mâu thuẫn trong quản lý và gây chậm trễ trong việc điều hành kinh doanh, do đó tùy từng trường hợp cụ thể mà có cách quản lý linh hoạt, điều này phụ thuộc nhiều vào trình độ của các cấp cán bộ lãnh đạo, vì vậy cần chú trọng công tác tuyển chọn và bố trí cấp quản lý. (Xin xem thêm giải pháp Phát triển nguồn nhân lực). Đối với chuỗi ST Co-opmart: việc thực hiện phân quyền triệt để cho các đơn vị trực thuộc như hiện nay mang lại hiệu quả cao nhưng chưa đồng bộ vì trình độ và hoàn cảnh của từng đơn vị trực thuộc không đồng nhất. Đối với những siêu thị nhỏ, ở xa lại cần sự trợ giúp thậm chí là can thiệp của Tổng công ty nhằm thu được kết quả cao, nhờ đó có cơ hội vươn lên đồng thời với các đơn vị lớn. Nâng cao công tác điều hành kinh doanh: Tiếp tục áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001-2000 và tiêu
chuẩn HACCP cũng như phần mềm kế toán chuyên dụng, trực tiếp nối mạng giữa bộ phận thu ngân tại các siêu thị với phòng kế toán của Saigon Co-op; đồng thời luôn tiếp cận những phương pháp điều hành kinh doanh tiên tiến được các tập đoàn bán lẻ lớn ứng dụng thành công như: hoạch định nhu cầu và quản trị hàng tồn kho một cách khoa học, lập biểu đồ công việc, bố trí mặt bằng kinh doanh hợp lý, cắt giảm chi phí và tăng doanh thu… b Phát triển nguồn nhân lực. Tuyển dụng: Việc tuyển chọn nhân sự cần minh bạch, tránh tình trạng gởi gắm còn tồn tại (tuy đã giảm dần). Khi tuyển chọn cần lưu ý một số vấn đề đã phân tích trong phần môi trường nội bộ: - Ưu tiên tuyển lao động nữ vì tỷ lệ nữ trong Saigon Co-op hiện nay còn th ấ p (40%) dù đặc thù của ngành phù hợp hơn với nữ. Tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ cao còn thấp (2,4%) do đó khi cần tuyển - dụng thêm thì nên nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng (đồng thời tăng cường công tác tái đào tạo đối với những cán bộ quản lý hiện tại). Riêng với chuỗi Co-opmart, giảm tuyển lao động gián tiếp, tránh tình trạng - d ô i d ư n h ư h iệ n n a y . Bố trí nhân sự: Bố trí nhân sự hợp lý, đúng người đúng việc. Đối với nhân sự cấp cao nên tránh tình trạng kiêm nhiệm gây quá tải và không hữu hiệu. Thực hiện phân quyền tùy theo từng khả năng, từng trường hợp cụ thể, không đổ đồng như hiện nay. Đ ào t ạ o : Như đã phân tích trong phần môi trường nội bộ, hiện công tác huấn luyện sau tuyển chọn tại Saigon Co-op được đánh giá khá nhưng vẫn chưa đáp ứng tốt nhất yêu cầu đề ra, hơn nữa công tác đào tạo còn chưa đồng bộ, những siêu thị nhỏ, ở xa còn chưa được quan tâm đầy đủ; điều này cần khắc phục sớm. Chú trọng công tác đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực, xem đào tạo như là một trong những nguồn động viên chứ không phải là một đòi hỏi, việc này giúp