Tiểu luận: Thị trường ngách - con đường trải đầy hoa hồng cho các doanh nghiệp ẩn náo

Chia sẻ: Dinh Van Toai | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:33

Thêm vào BST

Báo xấu

173
lượt xem 51
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, khi cố gắng giành lấy một thị phần nhỏ bé trong một thị trường rộng lớn, chúng ta sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc tạo ra một thị trường mới có thể phù hợp hơn, làm nên thành công bền vững cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ là một nhu cầu cấp thiết. “Thay vì nỗ lực tập trung vào phần nhỏ của thị trường lớn thì hãy tập trung vào phần lớn của thị trường nhỏ”, hãy đi tìm sự khác biệt để thiết lập một thị trường riêng cho chính doanh nghiệp mình,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Thị trường ngách - con đường trải đầy hoa hồng cho các doanh nghiệp ẩn náo

Tiểu luận Thị trường ngách - con đường trải đầy hoa hồng cho các doanh nghiệp ẩn náo
Mục lục Trang Lời mở đầu ……………………………………………… 3 Chương 1 Cơ sở lý luận 1.1 Ngách thị trường…………………………………………………...4 1.2 Thị trường ngách: Cơ hội và thách thức…………………………...5 1.3 Làm thế nào để thành công trong chiến lược thị trường ngách……7 1.4 Thị trường ngách – cơ hội cho các doanh nghiệp ẩn náo………... ..8 Chương 2: Phân tích hoạt động của các doanh nghiệp ẩn náo trong thị trường ngách 2.1 Bối cảnh chung…………………………………………………… 10 2.2 Mỗi doanh nghiệp – một ngách thị trường………………………...11 2.2.1 Sản phẩm X-Men của công ty cổ phần ICP………………………..11 2.2.2 Thị trường di động dành cho người già……………………………14 2.2.3 Cà phê Passion của Trung Nguyên ………………........................15 2.2.4 Xe máy Max 50cc của Kawasaki……………………………………16 2.2.5 Việt Tiến tung ra nhãn hàng Việt Long………………………… …18 2.2.6 Bộ sưu tập Lencii – công ty dệt may Thái Tuấn………………….19 2.2.7 Sữa đậu nành Tribeco……………………………………………….20 2.2.8 Citimart hướng tới thị trường khu dân cư và khu đô thị mới…..21 Chương 3: Kiến nghị cho doanh nghiệp để thành công và phát triển lâu dài trên một ngách thị trường 3.1 Đối với doanh nghiệp sắp bước vào thị trường ngách……………24 3.2 Đối với doanh nghiệp vừa bước vào thị trường ngách…………...25 3.3 Giải pháp cho doanh nghiệp dẫn đầu để giữ vị trí trước đối thủ cạnh tranh vào ngành của mình…………………………………………………...27
LỜI MỞ ĐẦU Trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, khi cố gắng giành lấy một thị phần nhỏ bé trong một thị trường rộng lớn, chúng ta sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc tạo ra một thị trường mới có thể phù hợp hơn, làm nên thành công bền vững cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ là một nhu cầu cấp thiết. “Thay vì nỗ lực tập trung vào phần nhỏ của thị trường lớn thì hãy tập trung vào phần lớn của thị trường nhỏ”, hãy đi tìm sự khác biệt để thiết lập một thị trường riêng cho chính doanh nghiệp mình, đó chính là tôn chỉ kinh doanh xuyên suốt trong thị trường ngách. Nếu trong thị trường rộng lớn, hàng vạn đối thủ cạnh tranh đan g giành giật nhau từng miếng bánh nhỏ thị phần, thực hiện cuộc chiến dội bom truyền thông để gi ành lấy trái tim khách hàng, thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại tạo ra ngách thị trường nhỏ vừa đủ để phục vụ, khuấy động cảm xúc khách hàng và gây sự chú ý. Nếu con cá lớn chưa để ý hoặc không chui vào được những ngách đá hẹp, thì cơ hội này thuộc về những con cá nhỏ, tha hồ tung tăng trong một vùng nhỏ được bao bọc bởi một gành đá…Thực tế cho thấy rằng, bằng sự nỗ lực nuôi dưỡng một thị trường ngách cùng những khách hàng trung thành trong một cộng đồng ngách, nhiều doanh nghiệp đ ã "sống sót" và trở nên thịnh vượng ngay cả trong những điều kiện kinh tế hỗn loạn và môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt nhất. Như vậy, để có thể mở rộng và phát triển kinh doanh, các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoàn toàn có thể dựa vào thị trường ngách. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp chọn chiến lược thị trường ngách là đồng nghĩa với việc “khai hoang mở mang bờ cõi”, các doanh nghiệp phải chấp nhận đi dò đường vì chưa có đường mòn.Và vì ý tưởng mới, định vị mới, nên con đường các doanh nghiệp đã chọn không phải lúc nào cũng trải đầy hoa hồng mà cũng tồn tại trong đó những rủi ro tiềm ẩn. Chính vì lẽ đó, để hiểu rõ hơn về vấn đề này, nhóm chúng tôi đã chọn phân tích đề tài : “Thị trường ngách – con đường trải đầy hoa hồng cho các doanh nghiệp ẩn náo?”
Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Ngách thị trường 1.1.1 Khái niệm: Vì các nguồn lực hạn chế hoặc khả năng tài chính hạn chế nên nhà sản xuất thay vì tập trung vào phần nhỏ của một thị trường lớn thì cần tập trung vào phần lớn của một thị trường con hoặc một vài khúc thị trường nhỏ hay ngách thị trường. Ngách thị trường là một bộ phận nhỏ khách hàng so với khúc thị trường mà các công ty lớn thường không để ý đến. Tư tưởng chủ đạo của ngách thị trường là sự chuyên môn hóa và thị trường ngách còn gọi là thị trường chuyên biệt. 1.1.2 Những loại hình ngách thị trường tiêu biểu:  Chuyên môn hóa vào người tiêu dùng cuối cùng.  Chuyên môn hóa theo trình độ dọc.  Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng.  Chuyên môn hóa theo vùng địa bàn hoặc vùng địa lý.  Chuyên môn hóa theo chủng loại sản phẩm.  Chuyên môn hóa theo đặc điểm của sản phẩm.  Chuyên môn hóa theo công việc.  Chuyên môn hóa chất lượng / giá cả.  Chuyên môn hóa dịch vụ.  Chuyên môn hóa theo kênh phân phối. 1.1.3 Những điều kiện cho một ngách thị trường lý tưởng: Điều kiện đầu tiên để một ngách thị trường được xem là lý tưởng đó là đủ lớn để có thể đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Thực tế vẫn tồn tại những ngách thị trường mà qui mô quá nhỏ không đủ bù đắp chi phí cho doanh nghiệp. Trong tr ường hợp này việc “khai phá” ra ngách thị trường không còn ý nghĩa đối với doanh nghiệp nữa. Thứ hai, ngách thị trường phải có tiềm năng tăng trưởng. Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn chiến lược này, sự tăng trưởng của ngách thị trường cũng đồng nghĩa với sự tăng trưởng của chính công ty. Trong thực tế nếu doanh nghiệp nắm giữ một ngách không có khả năng mở rộng sẽ đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều rủi ro, không có gì đảm bảo khúc thị trường đó sẽ không bị co hẹp lại. Nguyên nhân thứ ba làm cho ngách thị trường không còn lý tưởng nữa là tồn tại quá nhiều đối thủ lớn cạnh tranh, những đối thủ này không phải là quá mạnh nhưng là mối đe dọa đối với doanh nghiệp
– miếng bánh sẽ trở nên kém hấp dẫn nếu bị phân chia cho quá nhiều người. Khi đã xác định được ngách thị trường thỏa mãn ba điều kiện trên thì điều thứ tư doanh nghiệp cần phải làm là xác định khả năng của mình có đủ đáp ứng phân khúc đó hay không. Nếu tiềm lực của doanh nghiệp quá nhỏ mà đòi hỏi của khách hàng quá lớn thì việc khai thác ngách đó sẽ trở trên vô nghĩa. Điều cuối cùng, liệu công ty có đủ khả năng bảo vệ mình trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu hay không? Đây là một nhân tố quan trọng đảm bảo cho công ty có thể đứng vững tr ên ngách thị trường mà mình đã tìm ra. Muốn tồn tại lâu dài buộc công ty phải đủ khả năng chống chọi và sẵn sàng ứng phó trước mọi đối thủ cạnh tranh. Để có thể thành công trong chiến lược thị trường ngách, doanh nghiệp cần phải xác định rõ ngách đó có thỏa mãn các điều kiện trên hay không. Biết được khả năng của mình cũng như những khó khăn của những yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn trước khi quyết định bất cứ chiến lược đầu tư nào. 1.2 Thị trường ngách: cơ hội và thách thức. Khi doanh nghiệp tạo nên một ngách mới của thị trường đã có, thì doanh nghiệp sẽ có thể tận dụng được những cơ hội để tồn tại và thành công một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, bên cạnh những khả năng lợi nhuận cao thì thị trường ngách này cũng chứa đựng những rủi ro hơn mức bình thường. 1.2.1 Lợi thế của thị trường ngách  Dễ dàng tạo sức thuyết phục hơn Chiến lược thị trường ngách có thể giúp doanh nghiệp đạt đ ược một vị trí vững chắc vì doanh nghiệp hiểu thấu đáo nhu cầu trong ngách thị tr ường mà nó phục vụ và danh tiếng đặc biệt mà doanh nghiệp có được. Một định vị tốt hướng vào một thị trường hẹp sẽ dễ dàng giúp doanh nghiệp gây được ấn tượng sâu đậm trong thị trường đó, hoạt động kinh doanh với hình ảnh nhận diện tốt, đem đến cho khách hàng tiềm năng và những khách hàng mới lý do thiết thực để lựa chọn doanh nghiệp.  Bảo vệ họat động kinh doanh Trong mọi hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải đặt cược khi bắt đầu có khách hàng, đối thủ cạnh tranh sẽ đến sau đó. Một định vị mạnh sẽ giúp doanh nghiệp bảo vệ và xây dựng vị trí của mình. Điều này đúng với hầu hết mọi hoạt động kinh doanh. Hãy xác định định vị của bạn phù hợp với nhu cầu và mong muốn của thị trường nép góc, và bạn sẽ xây dựng được lượng khách hàng trung thành riêng cho mình.
 Phát triển thị trường của mình Dựa vào sức mạnh của mình, và dựa vào định vị khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng công cuộc kinh doanh trên nhiều phân khúc khác, và phát triển vượt bậc ra bên ngoài phân khúc của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn nhờ thiết kế sản phẩm, định giá, họat động phân phối, xúc tiến và dịch vụ khách hàng một cách sát hợp và có lợi nhất. Một định vị tốt nhắm vào một phân khúc hẹp sẽ là một cơ hội tuyệt vời cho những người mới bắt đầu kinh doanh, hay là một cú đột phá vào thị trường mới. Cho dù doanh nghiệp là người dẫn đầu về sản phẩm mới trong một thị tr ường đầy tiềm năng hay chỉ mới bắt đầu ở một thị trường đã bão hoà như bất động sản, một định vị hẹp sẽ giúp tạo nên những giá trị lớn trong ngắn hạn và tiềm năng trong dài hạn để giúp bạn tồn tại và lớn mạnh vượt khỏi định vị ban đầu. Doanh nghiệp có thể bắt đầu lập kế hoạch cho hoạt động quảng cáo truyền miệng đối với khách hàng trong phân khúc của mình từ đó lôi kéo những khách hàng bên ngoài phân khúc. Tất nhiên, truyền miệng sẽ thúc đẩy thị trường của doanh nghiệp. Khách hàng trong phân khúc của doanh nghiệp sẽ kể về doanh nghiệp đối với những người xung quanh. 1.2.2 Thị trường ngách – những rủi ro tiềm ẩn  Bỏ tất cả trứng vào một giỏ Nếu chỉ trông cậy vào một hoặc một vài phân khúc thôi cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của mình thì đến lúc nào đó sức mua giảm xuống thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ. Ý tưởng mới, định vị mới, con đường mới đều chứa đựng trong đó những rủi ro tiềm ẩn. Có những bài học thị trường đáng giá hàng chục triệu đô la của những doanh nghiệp khi phải tạo thị trường ngách bằng mọi cách. Tư duy phát triển con đường mới hay tạo thị trường ngách là cần thiết, tuy nhiên trong thực tế triển khai cần được xem xét kĩ lưỡng, đặc biệt là yếu tổ sản phẩm và thị trường. Khi doanh nghiệp chọn chiến lược thị trường ngách là đồng nghĩa với việc “khai hoang mở mang bờ cõi”. Như vậy có nghĩa là phải chấp nhận đi dò đường vì chưa có đường mòn, phải tỉnh táo, đặc biệt là sử dụng tích hợp các chức năng marketing trong việc mở đường này. Và nếu việc khai hoang không thành công có nghĩa là phải chấp nhận rủi ro. Ngược lại, khi việc phát triển thị tr ường ngách thành công, mở ra một thị trường rộng lớn thì là lúc phải có các chiêu thức để giữ được thị trường đối với các đối thủ đến sau.  Đối mặt với sự tấn công
Nếu một công ty cực lớn nào đó tấn công vào ngách đó thì doanh nghiệp có thể gặp thảm họa. Một công ty lớn sẽ đủ tiềm năng về vốn lẫn nhân lực để tấn công vào thị trường của doanh nghiệp, khi đó doanh nghiệp có thể gặp nhiều khó khăn vì doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng đến lợi nhuận không nhiều cũng ít, doanh nghiệp có thể bị giảm lợi nhuận hoặc bị thua lỗ. Nếu doanh nghiệp có thể chống chọi lại thì sẽ tốn kém không ít chi phí cho việc giữ khách hàng của mình, ngược lại thì doanh nghiệp sẽ đi đến bờ vực phá sản. 1.3 Làm thế nào để thành công trong chiến lược thị trường ngách? 1.3.1 Làm thế nào để nhận diện thị trường ngách? Như chúng ta đã biết thị trường ngách đem lại không ít lợi thế cho các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường, nhưng để nhận diện được thị trường ngách và đứng vững trên khúc thị trường đó là điều không dễ. Thị trường giống như một cái bánh to mà trong đó các đối thủ nặng ký đã giành hết phần lớn chiếc bánh, vậy làm thế nào để ta có thể nhận diện được phần còn sót lại? Để làm được điều đó, đầu tiên bạn phải trả lời được câu hỏi khách hàng mục tiêu mà ta hướng đến là ai? Khi đã xác định được đối tượng mục tiêu là ai, bạn sẽ biết được các nỗ lực marketing nên nhắm vào đâu và tiêu tốn ngân sách bao nhiêu là vừa đủ. Hãy thử tưởng tượng doanh nghiệp của bạn dự định sản xuất bánh trung thu, r õ ràng bạn không thể cạnh tranh với các đối thủ lớn như Kinh Đô hay Như Lan, đối tượng khách hàng mà bạn nhắm tới là những người có thu nhập bình dân. Điều này có nghĩa là bạn đã giới hạn lại khách hàng mục tiêu mà bạn chọn lựa, từ đó bạn có thể đáp ứng tốt hơn cho nhóm khách hàng của mình. Thông qua ví dụ trên ta có thể thấy việc xác định đối tượng mục tiêu là rất quan trọng, chính nó sẽ quyết định chiến lược marketing cho doanh nghiệp sau này. Và để xác định khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp cần phải trả lời được 4 câu hỏi sau: Khách hàng mà doanh nghiệp hướng đến có đặc điểm gì? 1. Làm cách nào để doanh nghiệp tạo được sự khác biệt so với đối thủ? 2. Sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là gì? 3. Những giá trị cộng thêm nào doanh nghiệp có thể đem vào thị trường. 4. 1.3.2 Nhiệm vụ của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường ngách là gì? Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn chiến lược thị trường ngách đồng nghĩa với việc chấp nhận là người đi đầu, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự sáng tạo, hay nói cách khác doanh nghiệp phải tạo ra sự khác biệt của mình so với đối thủ trong nỗ lực giành lấy miếng bánh thị phần còn sót lại.
Mỗi một sản phẩm hay thương hiệu muốn có thị trường ngách cho riêng mình chỉ cần tạo một khác biệt nổi trội, đồng thời khác biệt n ày phải được khách hàng chấp nhận, nghĩa là phải phù hợp với nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên việc tạo nên sự khác biệt là điều không dễ, nên nhớ rằng các doanh nghiệp khác cũng có những nỗ lực tương tự như bạn và điều đó đôi khi làm cho sự khác biệt không còn là khác biệt nữa. Do đó, tạo ra sự khác biệt là một áp lực của những người điều hành doanh nghiệp, không có người chủ doanh nghiệp nào không muốn có đòn bẩy để phát triển, tuy nhiên chuyện này không dễ dàng làm được nếu không tìm ra một “con đường phát triển mới”. Con đường phát triển mới không bằng phẳng thênh thang, mà chật hẹp và gai góc. Nếu bạn là người khai phá, mở lối đi riêng sẽ trở thành đơn vị tiên phong. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải quan sát, phân tích rất kỹ nhu cầu thực của khách hàng (sự thật ngầm hiểu hay nhu cầu tiềm ẩn nh ưng có thực). Rất nhiều ngách ý tưởng được tạo ra nhưng không tạo ra được ngách thị trường, bởi vì ý tưởng hay chưa hẳn đã có thị trường. Sau khi đã sáng tạo thành công ngách thị trường, việc tiếp theo doanh nghiệp cần phải làm là mở rộng ngách thị trường đó. Thực tế cho thấy ngách thị trường có thể bị yếu đi, có thể hết tiềm năng tăng tr ưởng hoặc bị đối thủ xâm nhập. Do đó, để đứng vững trên ngách thị trường mà mình đã tạo ra cũng như nhằm giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp cần phải liên tục sáng tạo ra các ngách thị tr ường mới hay mở rộng ngách thị trường. Điều đó giải thích vì sao chiến lược đa ngách luôn được ưa chuộng hơn chiến lược đơn ngách. Cuối cùng, doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị trí dẫn đầu khi đối thủ mới bước vào ngành. Bạn đã giành được miếng bánh trong tay, điều đó không có nghĩa là các đối thủ sẽ không nhảy vào xâu xé miếng bánh của bạn, nơi nào có lợi nhuận nơi đó sẽ tiềm ẩn đối thủ cạnh tranh. Thị trường ngách là một miếng mồi béo bở cho những doanh nghiệp chưa có chỗ đứng trên thi trường. Song, nó cũng tiềm ẩn đầy những nguy cơ và thách thức. Một khi đã tham gia vào thị trường ngách, doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực nhưng bù lại, kết quả mang lại có thể vượt ngoai mong đợi của doanh nghiệp. 1.4 Thị trường ngách – cơ hội cho các doanh nghiệp ẩn náo? Doanh nghiệp ẩn náo là những doanh nghiệp có nguồn tài nguyên hạn chế, thường chọn nơi hoạt động của mình ở những nơi chuyên biệt của thị trường, nó không lôi cuốn sự chú ý của các công ty lớn. Lý do chính để các công ty n ày thành công là họ biết rõ nhóm khách hàng mục tiêu, để thỏa mãn nhu cầu của họ hơn các công ty khác.
Thực tế cho thấy việc tìm kiếm thị phần trên một thị trường rộng lớn mà hầu hết các đối thủ nặng ký đã chiếm giữ là điều không thể. Do đó thị tr ường ngách là sự lựa chọn số một cho các doanh nghiệp có tiềm lực không lớn. Tấn công vào khúc thị trường này không những đem lại cho doanh nghiệp lợi thế của người tiên phong mà còn tránh được những đối thủ lớn trong ngành. Thứ hai, nó cũng là một nhân tố giúp doanh nghiệp gầy dựng thương hiệu tuy không lớn nh ưng cũng đủ khuấy động khúc sông nhỏ trong đại dương rộng lớn. Một khi đã làm được điều này nó sẽ tạo nên bàn đạp lớn để doanh nghiệp tấn công vào các khúc thị trường khác. Một nguyên nhân khác có thể làm cho thị trường ngách trở nên hấp dẫn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ là tâm lý “không có gì để mất”, doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận những rủi ro của người đi đầu để có thể tạo n ên bước đột phá hơn là mãi theo đuôi các doanh nghiệp lớn. Nếu các doanh nghiệp lớn luôn cố gắng để bảo vệ thị phần của mình thì các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược ẩn náo thị trường luôn tìm cách khẳng định vị trí của mình theo một con đường khác. Họ có thể thất bại nhưng nếu thành công sẽ đem lại lợi nhuận không nhỏ. Có thể nói nếu đây là một cuộc đánh cược thì doanh nghiệp ẩn náo đã quá hời trong vụ cược này. Tóm lại, thị trường ngách sẽ đem lại nhiều những lợi thế cho những doanh nghiệp chưa có chỗ đứng trên thị trường, nhưng bất kỳ ngách nào đi chăng nữa cũng đều tồn tại mặt trái của nó, để đứng vững và phát triển trên ngách mà mình chọn, doanh nghiệp phải vượt qua những trở ngại đầy khó khăn đó.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP ẨN NÁO TRONG THỊ TRƯỜNG NGÁCH. 2.1 Bối cảnh chung của thị trường Ngày nay tất cả các công ty phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi, cải tiến để thu hút khách h àng về phía mình. Các sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú hơn, người tiêu dùng đứng trước nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu hàng hóa. Đồng thời nhu cầu của khách hàng cũng luôn thay đổi và đa dạng hơn. Khách hàng có quyền lựa chọn những hàng hóa có sức hấp dẫn nhất, thỏa mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình. Cạnh tranh trong môi trường như vậy là một thách thức vô cùng lớn, đặc biệt là với những doanh nghiệp hạn chế về tiềm lực tài chính, năng lực quản lý cũng như kinh nghiệm thương trường. Tại thị trường Việt Nam, trong nền kinh tế thị trường và mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế thì sự cạnh tranh cũng đang ngày càng gay gắt hơn. Sự xâm nhập của các tập đoàn đa quốc gia khổng lồ như Unilever, P&G, Nestle …thật sự là những đối thủ không cân sức của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Một ví dụ đơn giản là tập đoàn Unilever, với tổng doanh thu những năm gần đây bằng 1% GDP Việt Nam năm 2009. Trong khi đó theo kết quả một cuộc điều tra thì 50% doanh ngiệp vừa và nhỏ có mức vốn dưới 1 tỷ đồng, 75% dưới 2 tỷ đồng và 90% dưới 5 tỷ đồng. Quy mô sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này là rất nhỏ bé, việc cạnh tranh, đối đầu trực tiếp với những tập đoàn đa quốc gia là vô cùng khó khăn. Vậy các doanh nghiệp cần phải làm gì để tồn tại và phát triển? Nhiều doanh nghiệp đã "sống sót" và trở nên thịnh vượng ngay cả trong những điều kiện kinh tế hỗn loạn và môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt nhất bằng sự không n gừng nuôi dưỡng một thị trường ngách cùng những khách hàng trung thành trong một Cộng đồng ngách. Như vậy, một doanh nghiệp hoàn toàn có thể mở rộng và phát triển kinh doanh qua một thị trường ngách.Thay vì giành phần nhỏ của một thị tr ường lớn thì họ tập trung vào phần lớn của một thị trường nhỏ. Khi tạo một ngách mới của thị trường đã có, doanh nghiệp có thể tận dụng nhanh chóng cơ hội đó để tồn tại và thành công. Những sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp sẽ đáp ứng được nhu cầu thật sự cho chỉ một nhóm người trong thị trường một cách tốt nhất, khác xa hẳn so với việc sản phẩm của doanh nghiệp đáp ứng được cho tất cả mọi người nhưng không có gì đặc biệt hơn đối thủ cạnh tranh của họ.
Chiến lược này đem lại cho họ những cơ hội thành công với vị thế vững chắc trên thị trường, nhưng đồng thời khó khăn cũng có thể ập đến bất cứ lúc nào. Thị trường ngách có thật sự là con đường trải hoa hồng đưa doanh nghiệp tới thành công? Liệu con đường hoa hồng ấy có đầy gai nhọn? Trên thực tế, đã có rất nhiều doanh nghiệp đã và đang mở ra cho mình một ngách thị trường mới trên nhiều lĩnh vực. Có những doanh nghiệp thành công, nhưng cũng không ít doanh nghiệp gặp thất bại. Nhóm nghiên cứu chúng tôi sẽ tiến hành tìm hiểu một số doanh nghiệp hoạt động trong thị tr ường ngách để hiểu rõ hơn về con đường hoa hồng mà họ đang đi. 2.2 Mỗi doanh nghiệp – một ngách thị trường. 2.2.1 Sản phẩm dầu gội X – Men của công ty cổ phần ICP. Thị trường dầu gội trong những năm qua vẫn được xem là một trong những thị trường có tính cạnh tranh và sức hấp dẫn cao nhất. Trong thời buổi mà hàng chục doanh nghiệp lớn nhỏ đang tranh giành nhau từng mẩu thị phần, công ty cổ phần ICP đã khám phá ra một “đại dương xanh” khi họ tập trung vào sản phẩm chăm sóc tóc cho nam giới. Ra đời vào năm 2003, sản phẩm dầu gội đầu dành cho nam giới X-Men với định vị “Đàn ông đích thực” đã thực sự gây chấn động trên thị trường này. Thời điểm X-Men xuất hiện cũng chính là lúc thị trường dầu gội trong nước đang bị thống lĩnh bởi các thương hiệu nước ngoài đến từ Mỹ, Hà Lan, Hàn Quốc... Khi mới xuất hiện lần đầu, X-Men đã tạo được ấn tượng đặc biệt đối với người tiêu dùng. Chỉ sau một thời gian ngắn, sản phẩm này trở thành một trong những thương hiệu dầu gội hàng đầu, chiếm tới 60% trong phân khúc thị trường dầu gội dành cho phái mạnh. Với dân số gần 90 triệu người, mức tăng trưởng trên 20% và quy mô tăng trưởng từ 20-54 tỉ USD, thị trường Việt Nam đã và đang tạo ra sức hấp dẫn lớn cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Trong đó thị trường dầu gội đầu đã sớm được đánh giá sẽ trở thành môi trường kinh doanh có tiềm năng lớn và sức tiêu thụ mạnh. Thực tế nhiều năm qua cho thấy nhu cầu của người dân về sản phẩm dầu gội càng ngày càng nâng cao. Đó chính là cơ hội mà nhiều doanh nghiệp đã tận dụng để tham gia vào thị trường này, trước tiên phải kể đến hai đại gia trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc cơ thể là Unilever và Procter & Gamble. Vào cuối năm 2003, hai thương hiệu này thống lĩnh thị trường với hàng loạt sản phẩm như: Sunsilk, Clear, Dove, Lifeboy (của Unilever), Pantene, Head & Shoulders (của P&G). Bên cạnh đó là một số nhãn hiệu khác như Double Rich, Enchanter, Palmolive…
Tiếp theo, chúng ta tìm hiểu đôi nét về công ty cổ phần ICP – cha đẻ của sản phẩm dầu gội đầu dành cho nam giới X-Men. Công ty ICP ra đời vào năm 2001 với mục đích ban đầu nhằm tạo nên sự khác biệt của một công ty nội địa đạt tiêu chuẩn toàn cầu, cung cấp sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp quốc tế cho người tiêu dùng. Ban đầu các sản phẩm của ICP chỉ chiếm thị phần nhỏ trên thị trường nội địa, thậm chí một số sản phẩm không tạo được tiếng vang. Đó là một ICP khi chưa thả con cá X-Men ra đại dương xanh dầu gội đầu nam màu mỡ. Năm 2003 ICP tạo ra một bước ngoặt mới trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm khi cho ra đời sản phẩm dầu gội đầu X-Men dành cho nam giới. Chỉ sau 1 năm, sản phẩm này đã trở thành thương hiệu hàng đầu trong thị trường dầu gội dành cho phái nam. Thành công từ sản phẩm X-Men giúp cho ICP tiếp tục phát triển các sản phẩm mới trong lĩnh vực mỹ phẩm, nhận được sự đầu tư và tham gia vào các tổ chức kinh tế khác. Hiện nay, ICP đang dần khẳng định được vị trí của mình, trở thành một công ty phát triển nhanh trong ngành hàng tiêu dùng t ại Việt Nam với nhiều nhãn hiệu khác như Vegy, Ocleen, Dr. Men, X-Men for Boss, Teen-X, L’Ovité, Q-girl, X-series. Với thành công vào năm 2003 khi tham gia vào lĩnh vực mỹ phẩm, sản phẩm dầu gội đầu X-Men dành cho nam giới đã mở rộng được thương hiệu, vị trí và quy mô lợi nhuận cho công ty. Tính đến tháng 11/2007 X-Men đứng thứ 5 trong tổng ngành hàng dầu gội, chiếm 7,5% thị phần, hay nói cách khác X-Men đã chiếm 60% trong phân khúc thị trường dầu gội dành cho nam và luôn giữ vị trí dẫn đầu từ năm 2003 đến nay. Sau hơn 5 năm thành lập, từ một công ty TNHH, ICP đã trở thành công ty cổ phần với sự hợp tác của nhiều cổ đông lớn. Trong đó có thể nói đến một vài sự hợp tác nổi bật giúp ICP thay đổi và tạo ra nguồn lực mới cho bước phát triển tiếp theo của công ty như: -Năm 2006 đánh dấu sự hợp tác giữa Quỹ đầu tư Mekong Capital với ICP. Việc hợp tác này không chỉ phản ánh thành công của ICP mà còn giúp cho công ty có thêm nguồn lực để tiếp tục giữ vị trí dẫn đầu trên thị trường và theo đuổi kế hoạch tăng trưởng nhanh. -Tiếp đến là thành công 2 năm sau, ICP đã trở thành đối tác với Quỹ đầu tư BankInvest, một tập đoàn gồm 53 ngân hàng của Đan Mạch và các nước khu vực Scandinavia. BankInvest được xem là đối tác chiến lược của ICP khi đầu tư 9,6 triệu USD vào công ty. Nếu như Mekong Capital trở thành cổ đông cung cấp nguồn tài chính thì BankInvest là cổ đông giúp ICP có thêm kinh nghiệm điều hành trong lĩnh vực hàng tiêu dùng và mỹ phẩm. -Thành công gần nhất hiện nay là ICP đã trở thành cổ đông lớn của Công ty cổ phần thực phẩm Thuận Phát với số cổ phần lên tới 51%.
Khi lựa chọn ngách thị trường dành cho nam giới, X-men có những lợi thế gì? a. Sở hữu một phân khúc thị trường với quy mô và mức tăng trưởng cao: Với cơ cấu dân số trẻ gần 90 triệu người trong đó gần một nửa là nam giới, quy mô cho ngách thị trường này là không nhỏ, cộng với khả năng tăng trưởng ổn định và mạnh. Năm 2008, khi cuộc suy thoái kinh tế thế giới ảnh h ưởng tới kết quả kinh doanh của nhiều ngành thì sức tiêu thụ trên thị trường dầu gội vẫn không giảm. Theo một đơn vị chuyên phân phối nước hoa dành cho nam giới, doanh thu nước hoa dành cho nam giới thậm chí còn cao hơn nữ giới, cho nên các mỹ phẩm chăm sóc khách hàng nam giới khác cũng đang được định vị. Bởi vậy quyết định chọn thị trường mục tiêu là nhóm đối tượng khách hàng trong độ tuổi từ 18-45 là một thị trường đầy tiềm năng. b. Giảm được đe dọa của đối thủ cạnh tranh: X-men được giới thiệu trên thị trường dầu gội vào năm 2003, là thời điểm mà phân khúc thị trường dầu gội cho nam giới c òn bị bỏ ngõ vì hai thương hiệu lớn như Unilever chiếm 48% thị phần và P&G chiếm 30% (năm 2003) đều không quan tâm đến phân khúc này mà chỉ tập trung vào phân khúc chăm sóc tóc cho nữ, còn trước đó Romano của Unza tuy là sản phẩm tiên phong nhưng lại không xem đây là thị trường mục tiêu, dường như lúc này X-Men không có đối thủ cạnh tranh. c. Không có sự lo lắng về sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế được dầu gội có thể là sản phẩm kết hợp cả sữa tắm và dầu gội, nhưng công tác định vị cho sản phẩm loại này thường không thành công. Trước đây Unza đã từng đánh mất thị phần cũng chính vì cách định vị này, hiện nay Lifeboy cũng chọn khúc thị trường dành cho gia đình kết hợp cả sữa tắm và dầu gội nhưng doanh thu cũng không cao. Từ kết quả này ICP đánh giá được mức độ xuất hiện những sản phẩm mới có thể thay thế sản phẩm của họ thì không dễ. d. Đáp ứng tốt nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu: Đối tượng mà X-Men hướng đến là nam giới, với thu nhập trung bình khá. Bằng công nghệ sản xuất vượt trội, X-Men có những tính năng ph ù hợp với việc chăm sóc tóc cho nam giới. Bên cạnh đó, X-Men còn có hẳn một chuyên gia tạo mùi hương riêng cho nam giới. X-Men đã tạo cho khách hàng tâm lý họ được chăm sóc tốt nhất, kỹ lưỡng và riêng biệt nhất. Chính nhờ điều đó, X- Men chiếm được lòng tin cậy của một số lượng khá lớn khách hàng trung
thành. Thế nên, họ tránh được mối đe dọa về quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua. Có thể nói, X-Men đang thật sự đi trên một con đường trải đầy hoa hồng. Thế nhưng, DN ấy cũng không tránh khỏi việc dẫm phải những cái gai nhọn. Sau khi xuất hiện trên thị trường dầu gội dành cho nam khoảng 3 năm, ICP đã định vị được trong lòng người tiêu dùng. Lúc này thị trường mà ICP chiếm giữ không còn là “đại dương xanh”, nó nhanh chóng trở thành thị trường hấp dẫn với các doanh nghiệp khác. Những thương hiệu xâm nhập vào thị trường này không chỉ là các đại gia như Unilever với Clear Men, P&G với Head & Shoulders, mà lần lượt các thương hiệu nước ngoài có tiếng như Shiseido (Nhật Bản) cũng gia nhập thị trường cùng các sản phẩm cao cấp dành cho nam. Ta có thể đánh giá đây là những công ty sở hữu thương hiệu lớn và nguồn tài chính dồi dào nhưng trước đây các sản phẩm dành cho nam chỉ được họ định vị thấp. Lúc này, X-men thực sự mới phải đối phó với những con cá lớn nặng ký. Nếu không có một chiến l ược định vị sản phẩm tốt, cũng như tung ra các chiến lược 4P hoàn chỉnh, thì X-men khó lòng đứng vững trên thị trường dầu gội đầu Việt Nam. Thực tế là hiện nay X-Men vẫn đang là doanh nghiệp dẫn đầu trong khúc thị trường mục tiêu mà họ đã chọn. 2.2.2 Thị trường di động dành cho người già: Hiện nay trên thị trường điện thoại di động (ĐTDĐ), các hãng lớn như Nokia, Samsung hay Sony Ericsson hầu như chỉ quan tâm tới việc phát triển công nghệ mới vào sản phẩm của mình nhằm phục vụ cho giới trẻ năng động hay tầng lớp doanh nhân khá giả. Cứ sau một thời gian ngắn, người tiêu dùng lại được giới thiệu một mẫu điện thoại mới với những chức năng tiên tiến và hiện đại. Tuy nhiên, có một đối tượng cũng có nhu cầu sử dụng ĐTDĐ nh ưng hầu như không được chú ý đến, đó là người cao tuổi. Nhiều người già cần có một chiếc ĐTDĐ để dễ dàng liên lạc với con cháu hay nghe radio hằng ngày. Tuổi cao, mắt kém, họ cần một chiếc ĐT có phím bấm lớn, màn hình rộng nhưng hầu hết các sản phẩm trên thị trường đều không thể đáp ứng được. Xuất phát từ nhu cầu đó, các công ty ĐTDĐ nhỏ bắt đầu tung ra những sản phẩm dành cho đối tượng này. Hiện nay, người tiêu dùng đã biết đến những mẫu ĐT như No Mobile CP09 của hãng Foresight Technologies (Singapore), Emporia Life Plus V170 của Emporia (Australia) hay ZTE-S202 của Vinaphone.Những mẫu ĐT này đều có điểm chung là bàn phím và màn hình rộng, loa ngoài lớn giúp người cao tuổi dễ dàng sử dụng. Đặc biệt, những chiếc ĐT này còn có nút bấm dùng cho những trường hợp khẩn cấp…
Có thể nói, việc phát triển sản phẩm ĐTDĐ dành cho người già là một hướng đi mới và khá khôn ngoan của các công ty ít tên tuổi, giúp họ khai thác lợi nhuận từ một phân khúc thị trường tuy nhỏ nhưng có khá nhiều ưu điểm. Các công ty có thể tiết kiệm đáng kể chi phí marketing, chi phí cho việc đầu tư nghiên cứu công nghệ bởi người cao tuổi chỉ có nhu cầu sử dụng những chức năng cơ bản như nghe, gọi hay radio. Những hãng lớn cũng chưa đặt chân vào phân khúc này, vì vậy sức cạnh tranh không mạnh. Vấn đề của các Doanh nghiệp này đó là liệu ngách thị trường người cao tuổi mà họ lựa chọn có đủ lớn để họ đứng vững và phát triển? Và sẽ ra sao nếu những đại gia lớn của ngành di động như Samsung, Nokia.. dòm ngó đến chén cơm của họ? 2.2.3 Cà phê Passion của Trung Nguyên Thị trường cà phê Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng và hấp dẫn với sự gia nhập và đầu tư hàng loạt các sản phẩm cà phê như : cà phê rang xay, cà phê hòa tan đến cà phê lon,…của các công ty trong nước cũng như ngoài nước trong những năm gần đây. Mặc dù các công ty đua nhau tung ra rất nhiều loại cà phê nhưng vẫn không có loại cà phê chuyên biệt nào dành riêng cho phái nữ. Trong khi đó, kết quả nghiên cứu của công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu Nielsen cho thấy, tỷ lệ nữ giới uống cà phê so với nam giới là 50/50, trong đó cà phê hòa tan được nữ giới yêu chuộng hơn, chiếm 74% so với 54% ở nam giới. Với số lượng chiếm 50% dân số và đóng vai trò người quyết định tiêu dùng, phụ nữ thật sự là đối tượng khách hàng đầy tiềm năng và một thị phần lớn của ngành cà phê cần được đáp ứng. Phát hiện được phân khúc đầy tiềm năng này, đầu năm 2010 Trung Nguyên đã tung ra thị trường sản phẩm cafe dành cho phụ nữ có tên gọi là Passiona. Sự xuất hiện cà phê hòa tan Passiona dành riêng cho phụ nữ của Trung Nguyên thời gian gần đây tạo ấn tượng đối với người tiêu dùng, Passiona tạo ra một khái niệm tiêu dùng mới: cà phê chuyên cho phái đẹp lần đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam. Quyết định cho ra đời sản phẩm cà phê hòa tan Passiona chuyên cho phụ nữ cho thấy sự năng động, tính tiên phong và đúng đắn của Trung Nguyên khi trở thành người đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam khai phá thị trường này. Nắm bắt được tâm lý của người phụ nữ, đa phần họ ngại dùng cà phê là vì ngại vị đắng và sợ có hại có sức khỏe như : nóng, dễ nổi mụn, không tốt cho l àn da,….Vì thế Passiona là cà phê hòa tan sử dụng đường ăn kiêng có hàm lượng cafein phù hợp và tốt cho sức khỏe của phụ nữ. Hơn nữa, Passiona có bổ sung d ưỡng chất collagen, vitamin PP cùng các loại thảo mộc phương Đông quý hiếm tốt cho làn da, giúp xóa tan những lo ngại và chia sẻ niềm đam mê vẻ đẹp muôn đời của phái đẹp. Hương vị nồng nàn, quyến rũ của cà phê
thứ thiệt được lưu giữ trọn vẹn trong Passiona đem đến cho phái đẹp tinh thần tỉnh táo, tập trung để theo đuổi và thực hiện tốt các công việc trong cuộc sống. “Passiona tuyệt vời như một giấc mơ ngọt ngào” là cảm nhận của hoa hậu quý bà Michaela Delacour (Thụy Điển), cũng như của các Quý bà trong cuộc thi Hoa hậu Quý bà thành đạt thế giới năm 2009. Hơn nữa với tên gọi Passiona xuất phát bởi từ tiếng Anh “Passion” mang nghĩa “Đam mê”, Passiona gửi gắm thông điệp “Đam mê là lẽ sống” hướng đến thúc đẩy, cổ vũ cuộc sống thành công và hạnh phúc cho phụ nữ ngày nay. Đồng thời, Passiona được ký hiệu viết tắt bởi ba chữ cái P.S.A. - đại diện cho sự kết hợp của Đam mê - Thành công - Khát vọng (Passion - Success - Ambition). Với Passiona, phụ nữ sẽ thưởng thức được trọn vẹn hương vị quyến rũ của cà phê cũng như tận hưởng những lợi ích do cà phê đem lại cho vẻ đẹp và sức khỏe. Hơn nữa, Trung Nguyên tin rằng, sự ra đời của Passiona sẽ góp phần nâng cao tỷ lệ sử dụng cà phê của người dân Việt Nam, thúc đẩy hành vi tiêu dùng nội địa và phát triển thị trường tiêu thụ cà phê nội địa, qua đó giúp ngành cà phê Việt Nam nói riêng và nền kinh tế Việt Nam chung ngày càng phát triển. Theo Hiệp hội cà phê thế giới, sản lượng tiêu thụ cà phê nội địa của Việt Nam chiếm khoảng 5%, còn rất thấp so với mức tiêu thụ 25,16% của các quốc gia sản xuất cà phê trên thế giới. Tỷ lệ tiêu thụ này tương đương 0,64kg/người/năm rất thấp so với mức 5,2kg/người/năm tại các cường quốc cà phê Brazil, Colombia và không tương xứng với tiềm năng xuất khẩu đứng thứ 2 thế giới của Việt Nam. Tuy nhiên, sau khi ra đời cà phê Passiona vẫn thật sự chưa đáp ứng được người tiêu dùng mà nó hướng đến – phái nữ. + Bởi vì người thích uống cà phê sẽ có một sở thích riêng cho mình vì thế họ sẽ không dễ dàng bỏ sở thích riêng của mình để thưởng thức loại cà phê nhẹ (nồng độ cafein ít), và có pha thêm các loại thảo mộc, điều này dường như đã làm cho Passiona không giống như cà phê nữa. + Khái niệm uống cà phê để làm đẹp dường như vẫn còn quá mới lạ đối với người tiêu dùng. Bởi khi nhắc đến cà phê người ta sẽ nghĩ ngay đến hương vị đậm đà, hoặc công dụng chống buồn ngủ của nó, ít khi nào người ta lại nghĩ đến việc uống cà phê để làm đẹp. +Vấn đề tiếp theo là ở khâu marketing, trong buổi tổ chức ra mắt sản phẩm cũng như quảng cáo trên TV khá thiên về Quý bà thanh thịch, như là một sản phẩm chỉ dành cho những phụ nữ thành đạt. +Bao bì sản phẩm thoạt nhìn trông rất giống một loại mỹ phẩm hơn là cà phê; hình ảnh cô gái trên bao bì cũng giống như đang quảng cáo cho làn da trẻ đẹp hơn là niềm đam mê đối với cà phê.
2.2.4 Xe Max 50cc của Kawasaki Xe máy có mặt ở Việt Nam từ rất lâu, là phương tiện đi lại phổ biến nhất của người Việt. Những chiếc xe 100cc trở lên với đủ kích cỡ, kiểu dáng, màu sắc chính là những lựa chọn số một cho người dân VN. Thế nhưng, để điều khiển được xe máy, luật Giao thông đường bộ đòi hỏi người lái xe phải có bằng lái xe, mà độ tuổi được cấp bằng lái xe phải từ 18 tuổi trở lên. Còn với đối tượng là học sinh các trường trung học? Thị trường xe máy lúc đó chưa hướng đến đối tượng này. Điều 60 của Luật Giao thông đường bộ - 2008 đã quy định “Người đủ 16 tuổi trở lên được lái xe gắn máy có dung tích xi-lanh dưới 50 cm3 mà không cần giấy phép lái xe”. Đáp ứng nhu cầu đó, Kawasaki tung ra dòng xe Max 50cm3. MAX 50cm3 với những đường nét thiết kế trẻ trung, thể thao, vốn là dòng xe khiến giới tuổi teen rất hâm mộ trên 10 năm qua. Max 50cm3 đột phá về phong cách và công nghệ với nhiều cải tiến, mang đến h ình ảnh sành điệu phù hợp cho cả nam và nữ đang ở lứa tuổi học sinh, sinh viên. Bên cạnh, Max còn cải tiến một số điểm như động cơ công suất mạnh, ít hao xăng, độ bền cao, bên ngoài được phủ lớp sơn đen chịu nhiệt cao; nút mở yên " Seat Open " và bộ phận giữ yên tự động (không dùng cây chống yên khi đổ xăng) rất tiện lợi và an toàn; mặt đồng hồ thiết kế tinh xảo và hệ thống đèn được trang bị thêm đèn Led tạo nét cá tính và thời trang… Max ra đời, đã đáp ứng rất phù hợp với nhu cầu có một phương tiện đến trường vừa an toàn, tiện lợi vừa thời trang dành cho các em học sinh. Max ra đời đã nhanh chóng chiếm được cảm tình của các khách hàng teen, đáp ứng được nhu cầu của một số l ượng đông đảo các học sinh VN. Từ đó, Max nhanh chóng chiếm một chỗ đứng vững chắc trên thị trường xe gắn máy. Thế nhưng, không riêng gì Kawasaki, các hãng xe máy khác cũng nhanh chóng phát hiện và xâm nhập vào ngách thị trường màu mỡ này. Các đối thủ cạnh tranh nặng ký của Max có thể kể đến : Honda với 2 dòng Honda Scoopy Crea và Little Cup: Honda Scoopy Crea - mang vẻ ngoài đáng yêu với thiết kế nhỏ gọn, xinh xắn. Scoopy là sự hoà quyện của công nghệ hiện đại trong một phong cách cổ điển nhưng hết sức...xì tin. Nổi trội hơn hẳn trong các dòng xe máy phân khối nhỏ không cần bằng lái, trọng lượng của Scoopy chỉ 70kg và được coi là loại xe nhẹ nhất. Ngoài ra, mẫu xe này còn sử dụng công nghệ phun xăng điện tử của ô tô nên rất tiết kiệm nhiên liệu, phù hợp với “túi tiền khiêm tốn” của các bạn tuổi “teen”. Còn dòng xe Little Cup lại là lựa chọn cho các bạn trẻ cá tính, yêu thích vẻ cổ kính truyền thống của dòng Honda, cũng như túi tiền không rộng rãi. Nhập khẩu nguyên
chiếc từ Đài Loan, Little Cub 50 cm3 có m ức tiêu thụ nhiên liệu ấn tượng: chưa đầy 1,5 lít/100 km và có giá khoảng 9 triệu đồng. Kymco Candy: Ra mắt giữa năm 2009, Candy 50cc là xe tay ga 50cc có - thương hiệu đầu tiên được cung cấp cho thị trường Việt Nam. Piaggio Vespa S50: Đây là dòng xe cao giá nhất cho teen Việt Nam, không chỉ - là vì sở hữu thương hiệu Vespa lừng danh, mà còn là dòng xe hiện phải nhập khẩu từ Âu - Mỹ. Liệu xe Max 50cc có vượt qua các đối thủ cạnh tranh để đứng vững trên thị trường ngách mà họ đã lựa chọn? 2.2.5 Việt Tiến tung ra nhãn hàng Việt Long Đời sống của người dân ngày một được nâng cao vì thế mà nhu cầu ăn mặc cũng tăng lên. nếu Hàng may mặc chiếm khoảng 5% trong tổng số hàng bán lẻ, với doanh thu của thị trường nội địa đã là 2,45 tỉ USD. Theo dự đoán của các chuyên gia trong ngành dự đoán thì con số này có thể tăng lên đến 6 tỉ USD. Trong thị trường này có rất nhiều doanh nghiệp tham gia nh ư An Phước, Việt Tiến, Nhà Bè, Thắng Lợi, Khacoto...Trong đó có Việt Tiến. Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đ ược thành lập từ năm 1976, lúc đầu chỉ có hơn 100 lao động, chủ yếu là may gia công xuất khẩu. Sau hơn 30 năm xây dựng và phát triển,Công ty may Việt Tiến đã mở rộng, phát triển lên thành Tổng công ty may Việt Tiến, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, bao gồm 06 xí nghiệp, 22 công ty con và công ty liên kết, với tổng số CBCNV là 22.000 người. Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đã trở thành doanh nghiệp tiêu biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam. Doanh số ngày càng tăng, thị phần ngày càng được mở rộng. Uy tín của thương hiệu Việt Tiến đã được khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm. Tại thị trường nội địa: Việt Tiến hiện có trên 1380 cửa hàng, đại lý phân bổ đều khắp các tỉnh thành trong cả nước với các nhãn hàng hiện tại như: Sanciaro, Manhattan, Việt Tiến, Viettien Smartcasu ... Để mở rộng thị phần cũng như bước chân vào một thị trường nông thôn và các khu công nghiệp, Việt Tiến đã tung ra nhãn hiệu thời trang Việt Long. Sản phẩm chính là dòng sản phẩm dành cho nam giới với các sản phẩm chính là áo sơ mi, quần tây, quần kaki, quần jeans, áo thun, quần sooc… mang hai phong cách thời trang l à công sở và thoải mái, tiện dụng. với giá bán là từ 80.000 đến 180.000 đ/sản phẩm. Đây là nhãn hiệu thời trang giá rẻ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng đáp ứng được nhu
cầu ăn mặc của người dân nông thôn cũng nh ư công nhân các khu công nghiệp, khu chế xuất. Khi lựa chọn thị trường ngách thì Việt Tiến có lợi thế gì? -Sở hữu một khúc thị trường với quy mô và mức tăng trưởng cao: Thị trường nông thôn, khu chế xuất, khu công nghiệp là một thị trường béo bỡ, có thể nói đây chính là “đại dương xanh” cho các doanh nghiệp. Theo thống kê năm 2009 nước ta có 73% dân số sống ở nông thôn, 6% công nhân với dân số l à trên 86 triệu người. Hầu như hiện nay các hàng may mặc ở nông thôn, các khu công nghiệp, khu chế xuất là các nhãn hàng không có tên tuổi và đa số là hàng kém chất lượng, giá rẻ như là các sản phẩm may mặc có xuất xứ từ Trung Quốc, Thai Lan… (quần áo mặc ở nh à với giá chỉ 40-50 ngàn/bộ). Như chúng ta biết thì đời sống của người nông dân ở các vùng nông thôn ngày càng tăng cao điều đó đồng nghĩa với việc nhu cầu của họ cũng tăng theo. Trong đó có nhu cầu ăn mặc. Như nắm bắt được nhu cầu này của người dân nông thôn Việt Tiến đã tung ra nhãn hiệu thời trang Việt Long. -Giảm được mức độ đe dọa của đối thủ cạnh tranh: Hiện nay thì có thể thấy rằng Việt Tiến là doanh nghiệp đi tiên phong trong việc đưa hàng dệt may Việt Nam đến với thị trường nông thôn, các khu công nghiệp, khu chế xuất với giá cả phù hợp , nhưng chất lượng tốt. Và hầu như các đại gia trong ngành dệt may cũng chưa chú ý nhiều đến thị trường này như: An Phước, Nhà Bè, Thắng Lợi… -Đáp ứng tốt nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu: Việt Long với mục tiêu chính là hướng đến người tiêu dùng ở nông thôn và các khu công nghiệp, khu chế xuất. Với kinh nghiệm lâu năm trong ngành dệt may, đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp thì nhãn hiệu Việt Long đã cho ra đời những sản phẩm chất lượng, mẫu mã đẹp đáp ứng được nhu cầu của đối tượng khách hàng mục tiêu. 2.2.6 Bộ sưu tập Lencii – Công ty dệt may Thái Tuấn. Vào năm 2004, sau hơn 10 năm thành lập phòng Marketing Công ty Thái Tuấn đã phát hiện ra rằng: “Học sinh không ngh èo”, và một chiến lược kinh doanh mới được tạo ra. Trước đây, hầu hết các công ty sản xuất đồng phục cho học sinh đều nghĩ rằng học sinh không có tiền nên định giá sản phẩm khá thấp, và Thái Tuấn cũng vậy, mỗi mét vải bán ra Thái Tuấn chỉ định giá bán lẻ là hai mươi ngàn đồng. Doanh nghiệp nào cũng có quan điểm kinh doanh giống nhau nên cạnh tranh nhau khốc liệt về sản phẩm dành cho học sinh với phân khúc thấp, không doanh nghiệp nào dám bức phá….
Đến khi Thái Tuấn phát hiện ra rằng có gần 20% học sinh tại các th ành phố lớn được đưa đón đi học bằng xe hơi, xe tay ga…vậy là những doanh nghiệp đã bỏ hổng một ngách thị trường quan trọng: Thị trường dành cho học sinh thuộc gia đình khá giả. Thế là Lencii, một nhãn hiệu thời trang học đường, được tạo ra đáp ứng kịp thời sự mong đợi của những bạn nữ sinh “sành điệu”. Kể từ đó teen được “thể hiện phong cách” của mình! Lencii nhãn hàng với slogan “Cảm hứng của sự đột phá” được đón nhận nồng nhiệt và đã chiếm lấy phần lớn thị phần vải nữ sinh vào dịp mua sắm cho năm học mới. Đây là 1 thị trường ngách cực kì thành công của Thái Tuấn, sau bộ sưu tập đầu tiên vào 2004 thì tới nay mỗi năm TT đều đặn cho ra đời những bộ sưu tập mới vào đầu năm học và được thị trường rất ưa chuộng. Nguyên nhân thành công: Là doanh nghiệp đầu tiên và triển khai vào thị trường này. - Xác định đúng nhu cầu của khách hàng mục tiêu – những bạn nữ sinh sành - điệu, mong muốn thể hiện bản thân dù là khi đi học. Chất lượng sản phẩm tốt và đa dạng, các thiết kế đều độc đáo và mang tính ứng - dụng cao. Chương trình Marketing hiệu quả: - + Quảng cáo tốt trên các phương tiện thông tin đại chúng. + Các chương trình PR như “Đồng hành cùng nữ sinh Việt” hay “Mua áo trắng – Thắng học bổng” thu hút được sự chú ý lớn của dư luận. 2.2.7 Sữa đậu nành Tribeco. Công ty nước giải khát Sài Gòn - Tribeco, sau khi hai hãng nước giải khát có gas lớn của thế giới thâm nhập vào thị trường Việt Nam là Coca Cola và Pepsi thì sản phẩm có gas của Tribeco không thể cạnh tranh được với sản phẩm của hai hãng này. Một thời gian sau, Tribeco đã quyết định thay đổi nước uống có gas bằng các đồ uống dinh dưỡng khác như: sữa đậu nành đóng chai, nước bí đao... Ngày nay khi nhắc đến sữa đậu nành đóng chai là ta nghĩ ngay đến Tribeco, mặc dù sau nó thì đã có 1 số hãng đi theo con đường này. Chứng tỏ cái tên sữa đậu nành Tribeco đã đi vào tiềm thức khách hàng VN. Hiện nay, sản phẩm sữa đậu nành Tribeco là mặt hàng chiến lược dẫn đầu trên thị trường nước uống dinh dưỡng (chiếm hơn 72%), do được tập trung đầu tư, củng cố và mở rộng thị phần.