Tình huống quản tri chất lượng số 2

Chia sẻ: Kool Nhoxinh | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:13

Thêm vào BST

Báo xấu

1.449
lượt xem 686
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của doanh nghiệp. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong doanh nghiệp để hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tình huống quản tri chất lượng số 2

7 – các chức năng của qtcl 1- 8ngtac iso 8 – cải tiến cl. PDCA 4- ai là ng chịu trách nhiệm cao nhất 9 – dv khó hơn sx, cl là số 1, con ng là 4 - hệ thống TQM chỉ phù hợp nhỏ số 1 5 - Gđ phát triển 10 – các yếu tố ah đến clsp 5 – mqh giữa iso và TQm A. Các nguyên tắc bao gồm: 1.Định hướng khách hàng:doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng và vì thế phải hiểu nhu c ầu trước mắt và trong tương lai của họ,phải thoả mãn nhu cầu đó và c ố gắng v ượt qua m ức kỳ vọng của khách hàng.Lợi ích chính của nguyên tắc này là tăng doanh thu và th ị ph ần thông qua phản ứng linh hoạt và kịp thời với các cơ hội thị trường,gắn bó với những khách hàng trung thành để duy trì vòng đời kinh doanh. 2.Sự lãnh đạo:lãnh đạo doanh nghiệp thiết lập nên sự thống nhất về m ục tiêu và đ ịnh h ướng chung,tạo và duy trì môi trường nội bộ trong đó các cá nhân có thể hoàn toàn n ỗ l ực vì m ục tiêu của doanh nghiệp.Nguyên tắc này giúp các cá nhân hiểu và có động lực thúc đ ẩy đạt đ ược m ục tiêu tập thể,giúp các hoạt động được đánh giá,định hướng và th ực hi ện m ột cách th ống nhất,giảm thiểu được sai sót trong truyền thông giữa các cấp trong tổ chức. 3.Sự tham gia của mọi người:mỗi cá nhân dù ở bất kỳ cấp bậc nào đều là yếu tố k thể thiếu của tổ chức.Việc kích thích sự tham gia thật sự của họ vào hoạt động chung sẽ khơi dậy ti ềm năng cá nhân có thể phục vụ tốt nhất cho lợi ích của doanh nghiệp.Nguyên tắc này t ạo c ơ h ội phát triển năng lực của mỗi cá nhân,tăng tinh thần trách nhiệm và sự sẵn sàng c ống hi ến,tăng kh ả năng sáng tạo và đổi mới. 4.Tiếp cận theo quá trình:hiệu quả hoạt động và sử dụng các nguồn lực của doanh nghi ệp sẽ cao hơn nếu áp dụng quản lý theo quy trình.Phương pháp quản lý này có th ể gi ảm chi phí và rút ngắn thời gian vận hành,tăng và dự báo chính xác kết quả sản xu ất,k ịp th ời đáp ứng c ơ h ội th ị trường. 5.Tiếp cận theo hệ thống:xác định,hiểu và nắm bắt các quy trình phụ thuộc lẫn nhau như một hệ thống sẽ giúp tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong vi ệc đạt được m ục tiêu kinh tế.Phương pháp tiếp cận một cách hệ thống giúp tổng hợp và sắp x ếp các quy trình t ối ưu,t ập trung nỗ lực vào các quy trình then chốt,tạo niềm tin vào hiệu quả bền vững của tổ chức. 6.Cải tiến liên tục:việc cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải là một mục xuyên suốt,nhằm đảm bảo khả năng và vị thế cạnh tranh c ủa doanh nghi ệp,tăng tính linh hoạt trong nắm bắt cơ hội thị trường. 7.Quyết định dựa trên sự kiện:các quyết định chỉ sáng suốt khi dựa trên việc phân tích tốt thông tin và dữ liệu.Dựa trên các quyết định đã được đưa ra,nguyên tắc này giúp cho ng ười ra quy ết định có khả năng rà soát,cân nhắc và thậm chí thay đ ổi quan đi ểm theo chi ều h ướng có l ợi cho doanh nghiệp. 8.Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng :doanh nghiệp và các nhà cung cấp cần có một mối quan hệ đôi bên cùng có lợi .Mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau này giúp cho các bên cùng tạo ra lợi nhuận,tăng khả năng và tốc độ thích ứng với nhu cầu thị trường mới ,tối ưu chi phí và nguồn lực.Trên đây là các nguyên tắc cơ bản trong quản lý cl,qua đó mà các phiên bản ISO 9000:2000 được thiết kế. Nguyên tắc 1:Định hướng khách hàng Nội dung:Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng,để k những đáp ứng mà còn phấn đấu vượt cao h ơn sự mong đợi của khách hàng Phân tích:Cl định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chi ến lược,dẫn t ới kh ả năng chi ếm lĩnh thị trường,duy trì và thu hút khách hàng.Nó đòi hỏi phải luôn nhạy c ảm đ ối v ới nh ững khách hàng mới,những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu t ố d ẫn t ới s ự tho ả mãn khách hàng.Nó cũng đòi hỏi ý thức cải tiến,đổi mới công nghệ,khả năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chóng mau lẹ các yêu cầu của thị trường; giảm sai l ỗi khuyết t ật và nh ững khi ếu n ại c ủa
khách hàng.Cl sản phẩm hàng hoá của một doanh nghiệp phải được định hướng b ởi khách hàng,doanh nghiệp phải sản xuất,bán cái mà khách hàng c ần chứ k phải cái mà doanh nghi ệp có.Cl sản phẩm dịch vụ hành chính công của một cơ quan hành chính nhà n ước ph ải đ ược đ ịnh hướng bởi khách hàng là người dân,đáp ứng nhu cầu c ủa người dân,vì dân ph ục v ụ.Các doanh nghiệp,tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh để tồn tại và phát triển đ ều v ới m ục đích tìm kiếm lợi nhuận thông qua việc phục vụ thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng.Điều đó có nghĩa là khách hàng chính là người mang lại nguồn lợi cho doanh nghi ệp,có khách hàng nghĩa là có doanh số,lợi nhuận và vì thế cty mới có thể tồn tại và phát triển được.M ột câu h ỏi đ ược đặt ra:làm thế nào để thỏa mãn được các nhu cầu đa dạng c ủa khách hàng? Đó là khi các t ổ chức,doanh nghiệp phải luôn coi khách hàng là trung tâm c ủa m ọi ho ạt đ ộng s ản xu ất kinh doanh,hay nói cách khác là các tổ chức,doanh nghiệp phụ thuộc vào các khách hàng c ủa mình,xem khách hàng như là động lực chèo lái và phát tri ển c ủa t ổ ch ức.Tr ước đây,xu h ướng của các doanh nghiệp là phát triển sản phẩm rồi đi tìm thị trường để tiêu thụ,tìm khách hàng đ ể bán sản phẩm đã cho thấy doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn nh ư:Hàng hóa t ồn kho nhiều,khiếu nại khách hàng gia tăng,mức độ xáo trộn khách hàng cao,lợi ích khách hàng gi ảm… Hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000 – 2000 là một sự thay đổi có tính b ước ngo ặt khi khái ni ệm “s ản phẩm là cái do doanh nghiệp sản xuất ra” đã được chuyển sang “sản phẩm là cái mà doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng”.Điều đó cho thầy muốn nâng cao hiệu qu ả ho ạt đ ộng kinh doanh thì doanh nghiệp cần thỏa mãn được các nhu cầu của khách hàng.Đ ịnh h ướng khách hàng sẽ giúp cho cty xác định rõ khách hàng hiện tại và t ương lai c ủa mình là nh ững ai,h ọ ở đâu và họ muốn gì.Hoạt động kinh doanh của cty khi đó được nhìn bằng con m ắt c ủa chính khách hàng.Những nhu cầu của khách hàng sẽ luôn được thỏa mãn từ những sản phẩm,d ịch v ụ mà cty đã,đang cung cấp cho khách hàng và khi đó cty sẽ luôn luôn tìm mọi cách đ ể c ải ti ến các s ản phẩm dịch vụ đó.Có thể nói,thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là m ục tiêu c ủa t ất c ả các cty trong nền kinh tế thị trường.Tuy nhiên,sự thỏa mãn dường như m ới ch ỉ là b ước đ ầu tiên.B ởi vì,giả sử rằng một cty bán một sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì cty nào đó khác cũng có thể bán sản phẩm tương tự và cũng thỏa mãn được khách hàng.Và như vậy,ít nhất sẽ có một lượng khách hàng nhất định dịch chuyển sang cty khác.Đi ều mà các cty c ần quan tâm h ơn nữa là phải chiếm được tâm trí và trái tim của khách hàng.Hay nói cách khác là cty ph ải đáp ứng và cố gắng vượt sự mong đợi của khách hàng.Cty có thể thực hi ện các ho ạt đ ộng xác đ ịnh nhu cầu nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng như: Các hoạt động nghiên cứu thị trường. - Các hoạt động trao đổi thông tin với khách hàng như:Hội ngh ị khách hàng,thăm dò ý ki ến - khách hàng,hội thảo,hội chợ,triển lãm,giới thiệu sản phẩm. Các hoạt động xúc tiến bán hàng,giải quyết các ý kiến,thắc mắc của khách hàng. - Ngoài ra,các cty cần phải theo dõi các thông tin về sự chấp nhận c ủa khách hàng v ề vi ệc cty có đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng hay k,coi đó nh ư m ột trong nh ững th ước đo m ức đ ộ thực hiện của hệ thống cl.Sản phẩm và dịch vụ được tạo ra để thỏa mãn nhu c ầu khách hàng luôn là một quá trình có sự kết hợp của nhiều bộ phận,phòng ban trong cty.Vì v ậy,c ần ph ổ bi ến nhu cầu và mong đợi của khách hàng trong toàn b ộ t ổ chức cty theo các c ấp đ ộ t ương ứng đ ể mọi người thấu hiểu và thực hiện đầy đủ,qua đó đảm bảo và nâng cao s ự th ỏa mãn c ủa khách hàng.Định hướng khách hàng tốt cũng nghĩa là các doanh nghi ệp cũng c ần xây d ựng và qu ản lý mối quan hệ với khách hàng hiệu quả.Và định hướng khách hàng k chỉ là m ột nguyên tắc đ ơn thuần mà đã trở thành một phần,một bộ phận trong hệ thống quản lý kinh doanh c ủa doanh nghiệp.Hiện nay,mô hình quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) chính là mô hình mang tính định hướng trong doanh nghiệp,như là một chiến lược kinh doanh ch ứ k phải là dịch vụ khách hàng thuần túy.Một chuyên gia tư vấn về quản trị doanh nghi ệp đã ví von rằng:“N ếu coi hệ thống quản lý kinh doanh là một chiếc xe đạp thì khung xe (mang tính n ền t ảng) là h ệ th ống quản lý cl ISO 9000,bánh trước (mang tính định hướng) là hệ thống CRM và bánh sau (mang tính động lực) là hệ thống ERP.” Nguyên tắc 2:Sự lãnh đạo
Nội dung:Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối c ủa doanh nghiệp.Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong doanh nghi ệp đ ể hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong viêc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Phân tích:Hoạt động cl sẽ k thể đạt được kết quả nếu k có sự cam kết triệt để c ủa lãnh đạo cấp cao.Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa,xây d ựng những giá tr ị rõ ràng,c ụ th ể và đ ịnh hướng vào khách hàng.Để củng cố những mục tiêu này cần có sự cam kết và tham gia c ủa t ừng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên của tổ chức.Lãnh đạo phải ch ỉ đ ạo và xây d ựng các chiến lược,hệ thống và các biện pháp huy động s ự tham gia và tính sáng t ạo c ủa m ọi nhân viên để xây dựng,nâng cao năng lực của tổ chức và đạt kết quả tốt nhất có th ể đ ược.Qua vi ệc tham gia trực tiếp vào các hoạt động như lập kế ho ạch,xem xét đánh giá ho ạt đ ộng c ủa t ổ chức,ghi nhận những kết quả hoạt động của nhân viên,lãnh đạo có vai trò c ủng c ố giá tr ị và khuyến khích sự sáng tạo,đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ tổ chức.Qu ản lý cl là t ập h ợp nh ững hoạt động của chức năng quản lý chung xác định chính sách cl,m ục đích trách nhi ệm và th ực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch cl,đi ều khi ển cl,đ ảm b ảo cl và c ải ti ến cl trong khuôn khổ hệ thống cl.Như vậy,để quản lý và duy trì h ệ th ống qu ản lý cl m ột cách hi ệu quả thì vai trò của sự lãnh đạo là rất quan trọng.Người lãnh đạo xây d ựng nh ững giá tr ị rõ ràng,cụ thể và định hướng vào khách hàng dựa trên tầm nhìn xa c ủa lãnh đạo.Đ ể c ủng c ố m ục tiêu này cần sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo v ới t ư cách là thành viên tích c ực nhất của doanh nghiệp. Lãnh đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng các chiến lược,hệ thống và các bi ện pháp huy đ ộng sức sáng tạo của nhân viên để nhằm nâng cao năng l ực c ủa doanh nghi ệp và đ ạt k ết qu ả t ốt nhất có thể đạt được. Với nền kinh tế năng động thì cl được định hướng bởi khách hàng.Vì thế nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất phải đề ra chính sách cl của doanh nghiệp mình,chính sách này phải đạt các yêu cầu như: 1. Thể hiện mục tiêu và cam kết đối với cl 2. Phản ánh được nhu cầu của khách hàng 3. Được mọi thành viên thấu hiểu và thực hiện Lãnh đạo th ường là ph ải đ ịnh kỳ xem xét l ại hệ thống cl để đảm bảo hệ thống đó có hiệu quả và đáp ứng được yêu cầu. Nguyên tắc 3:Sự tham gia của mọi người Nội dung:Con người là nguồn lực quan trọng nhất của m ột doanh nghi ệp và s ự tham gia đ ầy đ ủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho doanh nghiệp. Phân tích:Con người là nguồn lực quý nhất của m ột t ổ ch ức và sự tham gia đ ầy đ ủ v ới nh ững hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho tổ chức.Để đạt được kết quả trong việc c ải ti ến cl thì kỹ năng,nhiệt tình,ý thức trách nhiệm của người lao động đóng m ột vai trò quan trọng.Lãnh đạo tổ chức phải tạo điều kiện để mọi nhân viên có đi ều ki ện h ọc h ỏi nâng cao kiến thức,trình độ nghiệp vụ chuyên môn,quản lý.Phát huy được nhân tố con người trong tổ chức chính là phát huy được nội lực tạo ra một sức mạnh cho tổ chức trên con đ ường v ươn t ới mục tiêu cl.Doanh nghiệp được coi như một hệ thống hoạt động với sự tham gia c ủa t ất c ả m ọi thành viên trong doanh nghiệp.Sự thành công của doanh nghi ệp chính từ sự đóng góp công s ức nỗ lực của tất cả mọi người.Trong quá trình quản lý hệ th ống cl thì toàn b ộ đ ội ngũ c ủa cty,t ừ vị trí cao nhất tới thấp nhấp,đều có vai trò quan tr ọng như nhau trong th ực hi ện và duy trì h ệ thống cl.Tất cả đều ý thức k ngừng quan tâm,cải thiện cl sản phẩm,dịch v ụ cung c ấp cho khách hàng.Mỗi cương vị công tác sẽ có hành vi công việc và ứng xử phù hợp với vị trí của mình. Lãnh đạo cao nhất.Xác định vị trí của yếu tố cl trong vận hành c ủa cty.Đ ịnh nghĩa và trình • bày để từng thành viên của cty hiểu khái niệm cl và định vị được công việc của mình. Cán bộ quản lý.Xây dựng kế hoạch thực hiện công việc trong bộ phận c ủa mình (ph ối • hợp với các bộ phận khác),xây dựng các tiêu chuẩn cl c ụ th ể,h ướng d ẫn các thành viên trong b ộ phận triển khai công việc.Giám sát việc đảm bảo cl.Tùy trường h ợp,cán b ộ qu ản lý có th ể tham gia triển khai công việc để đảm bảo cl tốt nhất. Nhân viên.Trực tiếp thực hiện công việc,tuân thủ nghiêm túc các tiêu chu ẩn cl.Tích c ực • đóng góp ý kiến,giải pháp cải thiện cl công việc với các cấp quản lý và lãnh đạo.
Nguyên tắc 4:Tiếp cận theo quá trình Nội dung:Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và các ho ạt đ ộng có liên quan được quản lý như một quá trình. Phân tích:Quá trình là tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau được tiến hành theo một trình tự hợp lí để tạo ra các kết quả/sản phẩm có giá tr ị cho t ổ chức.Nói m ột cách khác,quá trình là dây chuyền sản xuất ra những sản phẩm hữu ích dành cho khách hàng bên ngoài hay khách hàng nội bộ.Để hoạt động hiệu quả,tổ chức phải xác định và quản lí nhiều quá trình có liên quan và tương tác lẫn nhau.Thông thường,đầu ra của một quá trình sẽ tạo thành đầu vào c ủa quá trình tiếp theo.Việc xác định một cách có hệ thống và quản lí các quá trình đ ược tri ển khai trong t ổ chức và đặc biệt quản lí sự tương tác giữa các quá trình đó được gọi là cách "ti ếp cận theo quá trình".Quản lý cl phải được xem xét như một quá trình,kết quả của quản lý sẽ đạt đ ược t ốt khi các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình.Quá trình là m ột dãy các s ự ki ện nh ờ đó biến đổi đầu vào thành đầu ra.Để quá trình đạt được hiệu quả thì giá tr ị c ủa đ ầu ra ph ải l ớn hơn đầu vào,có nghĩa là quá trình gia tăng giá trị.Trong một tổ chức,đầu vào c ủa quá trình này là đầu ra của quá trình trước đó,và toàn bộ quá trình trong t ổ ch ức t ạo thành h ệ th ống m ạng l ưới của quá trình.Quản lý hoạt động của một tổ chức thực chất là quản lý các quá trình và các m ối quan hệ giữa chúng.Quản lý tốt mạng lưới quá trình này cùng với sự đảm b ảo đ ầu vào nh ận được từ bên cung cấp,sẽ đảm bảo cl đầu ra để thoả mãn nhu c ầu khách hàng.Cách tiếp cận định hướng tới khách hàng theo quá trình giúp cho việc kiểm soát chất lượng hệ thống được chặt chẽ hơn,đảm bảo tất cả các quá trình đều được giám sát và ch ịu s ự ki ểm tra c ủa h ệ thống.Điều này hướng đến việc nâng cao cl nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng m ột cách t ốt nhất Nguyên tắc 5:Tiếp cận theo hệ thống Nội dung:Việc xác định,hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp. Phân tích:Tổ chức k thể giải quyết bài toán cl theo từng yếu tố tác động đến cl m ột cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến cl một cách hệ th ống và đ ồng b ộ,ph ối h ợp hài hoà các yếu tố này.Phương pháp hệ thống của quản lý là cách huy đ ộng,ph ối h ợp toàn b ộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức.Việc xác định,hiểu bi ết và qu ản lý m ột h ệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối v ới m ục tiêu đ ề ra s ẽ đem l ại hi ệu qu ả cho t ổ chức. Nguyên tắc 6.Cải tiến liên tục Nội dung:Cải tiến liên tục là mục tiêu,đồng thời cũng là phương pháp c ủa m ọi doanh nghiệp.Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ cl cao nhất,doanh nghi ệp phải liên t ục cải tiến. Phân tích:Cl định hướng bởi khách hàng,mà nhu cầu mong muốn của khách hàng là luôn luôn biến đổi theo xu hướng muốn thoả mãn ngày càng cao các yêu c ầu c ủa mình,b ởi vậy cl cũng luôn cần có sự đổi mới.Muốn có sự đổi mới và nâng cao cl thì phải th ực hi ện c ải ti ến liên t ục,k ngừng.Cải tiến là mục tiêu,đồng thời cũng là phương pháp c ủa m ọi tổ chức.Mu ốn có đ ược kh ả năng cạnh tranh với mức độ cl cao nhất tổ chức phải liên t ục c ải ti ến.S ự c ải ti ến đó có th ể là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt.Cải tiến đó có thể là cải ti ến ph ương pháp qu ản lý,c ải ti ến,đ ổi mới các quá trình,các thiết bị,công nghệ,nguồn lực,kể cả cách sắp xếp bố trí lại cơ c ấu t ổ ch ức quản lý.Tuy nhiên trong cải tiến cần phải tính kỹ và mang tính chắc chắn,bám ch ắc vào m ục tiêu của tổ chức. Nguyên tắc 7.Quyết định dựa trên sự kiện Nội dung:Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý ho ạt động kinh doanh mu ốn có hiệu quả phải được xây đựng dựa trên việc Phân tích dữ liệu và thông tin. Phân tích:Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý cl mu ốn có hi ệu qu ả ph ải đ ược xây dựng dựa trên việc.Phân tích dữ liệu và thông tin m ột cách chính xác.K quy ết đ ịnh d ựa trên việc suy diễn.Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược c ủa tổ chức,các quá trình quan trọng,các yếu tố đầu vào,đầu ra của các quá trình đó.
Nguyên tắc 8.Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng Nội dung:Doanh nghiệp và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau,và m ối quan hệ tương h ỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. Phân tích:Các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội b ộ v ới bên ngoài t ổ ch ức đ ể đ ạt được mục tiêu chùng.Các mối quan hệ nội bộ,tạo sự đoàn kết nội b ộ,thúc đẩy sự h ợp tác gi ữa lãnh đạo và người lao động,tạo lập các mối quan hệ mạng lưới gi ữa các b ộ ph ận trong t ổ ch ức để tăng cường sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh.Các mối quan hệ bên ngoài là những m ối quan hệ với khách hàng,người cung cấp,các đối thủ cạnh tranh,các tổ chức đào tạo,các c ơ quan quản lý,chính quyền địa phương… Những mối quan hệ liên quan ngày càng quan tr ọng,nó là những mối quan hệ chiến lược,chúng có thể giúp tổ chức thâm nhập thị trường,m ở rộng thương hiệu hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới.Các bên quan hệ cần chú ý đ ến nh ững yêu cầu quan trọng,đảm bảo sự thành công của quan hệ hợp tác,cách thức giao lưu th ường xuyên,giữ những nguyên tắc trong quan hệ với từng nhóm đ ối t ượng.à Đ ến c ốt lõi c ủa s ự phát triển bền vững Phát triển bền vững đó là sự phát triển đảm bảo tăng trưởng về kinh tế phải gắn với bảo vệ môi trường và công bằng xã hội.Quản lý cl theo tiêu chuẩn qu ốc t ế đ ề c ập đ ến phát huy vai trò lãnh đạo,hoạch định chiến lược,quản lý nguồn lực,huy đ ộng s ự tham gia c ủa m ọi thành viên,quản lý các quá trình,đo lường Phân tích và c ải ti ến liên t ục.M ục tiêu c ủa qlcl là nhằm đạt được sự phát triển của tổ chức trên cơ sở năng suất - cl - hiệu quả.Việc xây dựng một hệ thống quản lý cl,cũng như áp dụng và vận hành hệ thống đó phải đạt được hiệu qu ả c ủa t ổ chức với các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất đ ịnh.Hi ệu qu ả c ủa t ổ ch ức,là ph ải xét ở hiệu quả chung chứ k phải chỉ xét riêng một mặt nào.Hiệu quả chung của tổ chức phải th ể hi ện được mục tiêu cl sản phẩm hàng hoá,dịch vụ ngày càng tho ả mãn khách hàng,ho ạt đ ộng phát triển,mở rộng được thị trường,đóng góp với nhà nước,xã hội tăng,đ ời sống vật ch ất tinh thần của người lao động được cải thiện,nâng cao,sản xuất gắn với bảo vệ môi tr ường và th ực hi ện một sự phát triển bền vững.Quản lý cl trong một tổ chức như đã phân tích ở trên giúp cho t ổ chức:Đạt được sự gia tăng về sản lượng,khách hàng,doanh thu,thị phần,l ợi nhu ận,gia tăng đ ầu tư phát triển mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh dịch vụ.Quản lý cl t ạo cho t ổ ch ức đi ều ki ện phát triển mạnh,cạnh tranh lành mạnh.Đạt được sự thoả mãn khách hàng và các bên liên quan trong đó có yếu tố bảo vệ môi trường.K thể nói một tổ chức quản lý cl tốt lại vi phạm pháp luật về môi trường,bởi quản lý cl là quản lý quá trình,các quá trình s ản xu ất,ch ế bi ến,x ử lý ch ất th ải đều phải được quản lý,cải tiến liên tục nhằm đạt yêu cầu bảo vệ môi trường.Sự tho ả mãn c ủa khách hàng chính là sự hài lòng và niềm tin c ủa khách hàng đ ối v ới nh ững s ản ph ẩm,d ịch v ụ mà tổ chức cung cấp.Tạo dựng và phát triển được văn hoá cl của tổ ch ức.Đảm bảo cl tr ở thành ý thức tự giác của mỗi người trong hoạt động vì mục tiêu phát tri ển tổ chức.M ột tổ chức qu ản lý cl tốt chính là phát huy được vai trò của lãnh đạo và huy đ ộng đ ược sự tham gia c ủa m ọi thành viên trong tổ chức.Mỗi thành viên đều được sự quan tâm của lãnh đạo,đảm bảo nâng cao đ ời sống vật chất và tinh thần.Họ thấy tự hào khi là thành viên trong tổ chức.Họ sống và làm việc vì “màu cờ sắc áo” của tổ chức.Thông qua ho ạt động quản lý cl t ốt s ẽ cho ra nh ững s ản phẩm,hàng hoá,dịch vụ thoả mãn khách hàng và các bên quan tâm.Đi ều đó chính là t ổ ch ức luôn có trách nhiệm với xã hội,cộng đồng.Đó cũng là c ơ s ở nền tảng,c ốt lõi cho s ự tr ường t ồn c ủa một tổ chức. Đề 15:Ai chịu trách nhiệm cao nhất về cl: Người ta thường cho rằng chính công nhân gắn li ền với sản xu ất là người ch ịu trách nhiệm về cl.Thực ra,công nhân và những người chịu trách nhi ệm ki ểm tra cl sản phẩm ch ỉ ch ịu trách nhiệm về cl trong khâu sản xuất .Họ chỉ có quyền loại bỏ những sản phẩm có khuyết t ật nhưng hoàn toàn bất lực trước những sai sót về thiết kế,thẩm định,nghiên c ứu th ị tr ường./Trách nhiệm về cl,quan niệm một cách đúng đắn nhất,phải thuộc về tất cả m ọi người trong doanh nghiệp,trong đó lãnh đạo chịu trách nhiệm trước tiên và lớn nhất./Các nhà kinh tế Pháp quan niệm rằng lãnh đạo phải chịu trách nhiệm đến 50% về những tổn thất do cl kém gây ra,50% còn lại chia đều cho người trực tiếp thực hiện và giáo dục./Trong khi đó,các nhà kinh t ế M ỹ cho rằng:15-20% do lỗi trực tiếp sản xuất; 80-85% do lỗi của hệ thống quản lý k hoàn hảo.
Câu 2:Hê thống quản lý theo TQM là hệ thống quản lý chỉ phù hợp với các cty lớn Vì các áp dụng vào các cty nhỏ gặp các rào cản: 1.Nhận thức về TQM:Với trình độ QLCL còn thấp,lại luôn phải đối mặt với những trở ngại l ớn trong kinh doanh,nên việc tìm hiểu và xây dựng hệ thống TQM k đ ược nhi ều cty nh ỏ coi trọng.Ngoài ra,đối với các cty nhỏ,việc nhanh chóng thành lập dưới hình th ức các cty c ổ phẩn,TNHH,tư nhân...rồi nhanh chóng giải thể,phá sản khi hoạt động k có lãi,cũng khi ến DN k quan tâm với các vấn đề quản lý dài hạn.Việc k đảm bảo trình độ chuyên môn và trình đ ộ t ổ chức quản lý của các lãnh đạo doanh nghi ệp k nh ững làm gi ảm hi ệu qu ả công vi ệc h ọ đang nắm giữ,mà cũng là nguyên nhân khiến họ ít quan tâm đ ến vi ệc ti ếp c ận các h ệ th ống qu ản lý hiện đại như TQM 2.Tài chính:Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghi ệp phải đ ầu t ư nh ững khoản chi phí nhất định:hoạt động tư vấn,đào tạo ki ến thức,kỹ thuật áp d ụng,t ổ ch ức th ực hiện,phần mềm thống kê,hoạt động quản lý,hành chính,hỗ trợ hoạt động nhóm cl...Tùy theo từng doanh nghiệp,từng quy mô hoạt động mà các kho ản chi phí sẽ ở mức đ ộ khác nhau,nh ưng sẽ phát sinh trong tất cả các bộ phận trong tổ chức.Tuy nhiên,hầu hết các DNNVV Vi ệt Nam đều có năng lực tài chính thấp,thể hiện ở cơ sở vật chất nghèo nàn,thi ếu th ốn,k có n ơi s ản xu ất cố định,trang thiết bị kỹ thuật lạc hậu,trình độ chuyên môn và quản lý còn thấp...Vì thế,các DNNVV khó có khả năng đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh,ch ưa nói t ới đ ầu t ư cho hoạt động QLCL 3.Tổ chức quản lý:Việc áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi DN xây d ựng mô hình qu ản lý khoa h ọc mang tính tập thể và nhân văn cao.Đó là mô hình tổ chức quản lý theo chức năng chéo,nhằm giúp các DN phối hợp một cách đồng bộ các chức năng c ủa các b ộ ph ận,phòng ban khác nhau trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến cl.hầu hết các DNNVV áp dụng cách thức quản lý cl theo sản phẩm hoặc theo chiều dọc,k còn phù hợp trong QLCL hiện đại. Mối quan hệ giữa ISO 9000 và TQM Trong giai đoạn phát triển ở Việt Nam hiện nay,các doanh nghiệp rất quan tâm t ới h ệ th ống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000 đồng thời TQM cũng đã bắt đầu được chú ý.Vậy sự gi ống và khác nhau giữa hai phương pháp trên là gì...đó là câu hỏi đầu tiên cho các nhà t ổ ch ức khi áp dụng thực hiện quản lý ISO 9000 hay TQM cho doanh nghi ệp mình.Đây là 2 h ệ th ống qtcl khác nhau nhưng k đối lập nhau và mâu thuẫn nhau vì mục đích cả 2 là nhằm t ạo ra sp th ỏa mãn nhu cầu of kh.Nếu ISO 9000 tập trung vào việc xây dựng các tiêu chuẩn và tuân th ủ đúng các tiêu chuẩn này thì sp làm ra thỏa mãn kh còn TQM tập trung vào vi ệc huy đ ộng all m ọi ng tgia vào cải tiến cl.TQM đc xd dựa trên 3 ngtac cơ bản,3 ngtac này là sự tổ hợp c ủa 8 ngtac trong ISO 9000.Do vậy 2 hệ thống này có mqh mật thiết với nhau và hỗ trợ cùng phát tri ển.mqh có th ể đc mô tả như hình sau: (TQM như 1 vòng tròn đang lăn trên đường dốc,luôn có lực hút xu ống; c ần gi ữ nguyên và ti ến lên thì cần phải có nêm để giữ và đẩy lên => đó chính là ISO).Giống và khác: 1. Xét tổng thể cả hai đều có chung những nguyên tắc c ơ b ản quan tr ọng là nh ằm tăng tr ưởng kinh tế,đem lại lợi ích cho người tiêu dùng,cho tổ chức,cho thành viên trong t ổ ch ức đó và cho toàn xã hội.Cả hai đều quan tâm tới cl nhưng k ph ải ch ỉ quan tâm t ới l ợi nhu ận mà nó đem l ại mà còn đề cập tới các vẫn đề xã hội :sức khoẻ,môi trường,an sinh... 2. Về bản chất ISO 9000 là phương pháp quản lý "từ trên xuống" tức là qu ản lý cl t ừ c ấp lãnh đạo cao nhất xuống tới công nhân.Còn TQM là phương pháp quản lý "từ dưới lên", ở đó cl đ ược thực hiện nhờ ý thức trách nhiệm,lòng tin cây của mọi thành viên của doanh nghiệp. 3. ISO 9000 dựa vào hệ thống văn bản trên cơ sở các hợp đồng và quy t ắc đề ra.Còn các nhà quản lý theo TQM thường coi hợp đồng chỉ là hình thức bên ngoài mà quan tâm nhi ều t ới y ếu t ố chủ quan.Tinh thần trách nhiệm và lòng tin cậy được đảo bảo bằng lời nói thể hiện ở cl mà k có bằng chứng.
4. ISO 9000 nhấn mạnh đảm bảo cl trên quan điểm người tiêu dùng còn TQM đ ảm b ảo cl trên quan điểm của người sản xuất. 5. ISO 9000 được coi như "giấy thông hành" để đi tới chứng nhận cl.Thi ếu s ực đánh giá và công nhận theo hệ thống thì doanh nghiệp sẽ khó tham gia vào gu ồng l ưu thông th ương m ại quốc tế.Tuy nhiên sự tham gia này k nhất thiết dẫn tới lợi nhuận,tr ừ tr ường h ợp trình đ ộ c ạnh tranh về cl và giá của doanh nghiệp cao hơn đối thủ.TQM giúp tăng c ường c ạnh tranh có lãi bằng mọi hoạt động trong toàn doanh nghiệp với sự giáo dục đào tạo thường xuyên. 6. ISO 9000 cố gắng thiết lập mức cl sau đó duy trì chúng.Còn TQM thì k ngừng c ố gắng c ải tiến cl sản phẩm. 7. ISO 9000 xác định rõ trách nhiệm về quản lý về đảm b ảo cl vi ệc th ực hi ện và đánh giá chúng.Còn TQM k xác định các thủ tục nhưng khuyến khích từng hãng t ự phát tri ển chúng đ ể thúc đẩy điều khiển cl tổng hợp Các chuyên gia kinh tế cho rằng việc nghiên cứu kỹ về ISO 9000 và TQM thì s ẽ th ấy có s ự khác biệt càng lớn.Tuy vậy,họ vẫn cho rằng cần hoà tr ộn và kết h ợp hai h ệ th ống đó,qu ản lý t ốt và áp dụng đúng hướng sẽ là tiền đề cho sự phát triển k ngừng của doanh nghiệp. B. Các giai đoạn phát triển của qtcl(các phương pháp qtcl) Mỗi 1 gđ phát triển có 1 cách thức qtcl riêng Gđ thứ nhất: “Kiểm tra chất lượng sản phẩm” được tiến hành vào năm 1900 Mục đích: Để loại các sp hư hỏng,khuyết tật ra khỏi lô hàng. Cách làm:Sử dụng bộ phận nhân lực gọi là KCS và OTK. Nhược điểm: +Kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghi ệp,trong m ột th ời gian dài,đánh giá chất lượng chủ yếu dự trên việc kiểm tra sản xuất.Để phát hiện ra khuyết tật,người ta kiểm tra sản phẩm cuối cùng,sau đó đưa ra các biện pháp khắc phục.Nhưng bi ện pháp này không gi ải quyết được tận gốc vấn đề,nghĩa là không tìm đúng nguyên nhân đích thực gây ra khuyết tật c ủa sản phẩm.(Khó tìm ra ngnhân hư hỏng khuyết tật vì sp cấu tạo b ởi nhi ều chi ti ết và do nhi ều qt tgia tạo thành). + Đồng thời việc kiểm tra như vậy cần chi phí lớn về thời gian,nhân lực và đ ộ tin c ậy không cao.Càng tăng cường ktra thì chi phí càng lớn và n ếu có ktra 100% sp làm ra cũng k th ể lo ại đc hết sp hư hỏng ra khỏi lô hàng vì kết quả ktra phụ thu ộc vào nhi ều y ếu t ố nh ư trình đ ộ c ủa người ktra.Độ cxác của máy móc thiết bị,mt ktra…. + Thông tin ngược từ bộ phận kiểm tra đến bphan có vđề là rất chậm.Và trong tgian đó sp h ư hỏng,khuyết tậ vẫn đc sx ra,điều này trái với mục đích của qtcl. Gđ thứ hai: “Kiểm soát chất lượng” được tiến hành vào năm 1930 Mục đích: ngăn ngừa các nguyên nhân hư hỏng khuyết tật. Nhưng ở gia đoạn này ngta chỉ tiến hành ktra các yếu tố trực tiếp tgia tạo nên cl sp trong qt sx. Nhược điểm: sp tới tay kh có thể k tman đc họ do: Định hướng thị trường tiêu thụ sp k đúng - Cl sp bị biến đổi trong qt vận chuyển bảo quản. - Việc kiểm soát cl phải đc mở rộng ra 2 đầu của qt SX. - Vào những năm 20,khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và qui mô thì vi ệc kiểm tra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đông,chi phí cho ch ất l ượng sẽ càng lớn.Từ đó người ta nghĩ tới biện pháp “ phòng ngừa” thay thế cho bi ện pháp “phát hi ện”.M ỗi doanh nghiệp muốn sản sản phẩm và dịch vụ của mình có chất l ượng c ần ki ểm soát 5 đi ều kiện cơ bản sau: Kiểm soát con người · Kiểm soát phương pháp và quá trình · Kiểm soát nhà cung ứng · Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra,thử nghiệm · Kiểm soát thông tin · Gđ thứ ba: “Đảm bảo chất lượng“ Mục đích: Tạo niềm tin cho kh về cl sp của tổ chức.
Cách làm: Logic vấn đề hãy cho kh biết việc ki ểm soát cl sp dvu.Vi ết t ất c ả vi ệc ki ểm soát cl ra VB theo 1 mẫu quy định đó chính là hệ thống quản trị cl theo ISO 9000. Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển lần đầu ở Mỹ từ những năm 50.Khi đ ề c ập đến chất lượng,hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thỏa mãn khách hàng.M ột trong nh ững y ếu tố thu hút được khách hàng là “niềm tin” của khách hàng đối với nhà sản xu ất.Khách hàng luôn mong muốn tìm hiểu xem nhà sản xuất có ổn định về m ặt kinh doanh,tài chính,uy tín xã h ội và có đủ độ tin cậy không.Các yếu tố chính là cơ sở để tạo ni ềm tin cho khách hàng.Khách hàng có thể đặt niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng họ sẽ “đảm bảo chất lượng”.Ni ềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức,con người,phương ti ện,cách qu ản lý c ủa nhà sản xuất.Mặt khác,nhà sản xuất phải có đủ bằng chứng khách quan để ch ứng t ỏ kh ả năng bảo đảm chất lượng của mình.Các bằng chứng đó dựa trên: Sổ tay chất lượng,qui trình,qui đ ịnh kỹ thuật,đánh giá của khách hàng về tổ chức kỹ thuật,phân công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng,kiểm nghiệm,báo cáo kiểm tra,kiểm thử,qui định trình đ ộ cán b ộ,h ồ s ơ s ản phẩm… Gđ thứ tư: “Quản lý chất lượng toàn diện” Mục đích: Giúp doanh nghiệp tồn tại phát triển lâu dài. Cách làm: Phải làm tốt 3 việc:+ chú trọng vào kh,+ tập trung c ải ti ến các qt sao cho sp làm ra thỏa man nhu cầu của kh;+ huy động tất cả mọi ng tgian vào việc cải tiến cl. Trong quá trình hoạt động của mình,các doanh nghiệp không ch ỉ quan tâm v ới vi ệc xây d ựng đảm bảo chất lượng mà còn phải tính toán đến hiệu quả kinh tế nhằm có đ ược giá thành r ẻ nhất.Khái niệm quản lý chất lượng ra đời liên quan đến vi ệc tối ưu hóa các chi phí ho ạt đ ộng nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.Mục tiêu của quản lý chất lượng là đ ề ra nh ững chính sách thích hợp để tiết kiệm đến mức tối đa mà vẫn đảm b ảo sản ph ẩm và d ịch v ụ s ản xu ất ra đ ạt tiêu chuẩn.Quản lý chặt chẽ sẽ giảm tối đa mức tối thiểu chi phí không cần thiết. Quản lý chất lượng toàn diện được hình thành tại Nhật B ản khi ti ến sĩ Deming truy ền bá ch ất lượng cho người Nhật vào những năm 50.Hiện nay,khái ni ệm quản lý ch ất l ượng toàn di ện đã được phát triển rộng rãi ở Nhật Bản và nhiều nước khác trên thế giới.Ngoài các bi ện pháp kiểm tra,kiểm soát,đảm bảo,quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp khác nhằm thỏa mãn những nhu cầu chất lượng trong thông tin,chất l ượng trong đào t ạo,ch ất l ượng trong hành vi,thái độ,cử chỉ,chất lượng trong đào tạo,chất lượng trong hành vi,thái đ ộ,c ử ch ỉ,cách c ư xử trong nội bộ doanh nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài. Sự khác biệt về mặt chiến lược giữa các giai đoạn khác nhau là: o Kiểm tra chất lượng: Phân loại sản phẩm tốt và xấu. o Kiểm soát chất lượng: tạo ra sản phẩm thỏa mãn khách hàng bằng các ki ểm soát các quá trình 4M và 1I. · 4M: Man ,Machine (máy móc),Material (nguyên vật liệu),Method 1I Information (thông tin) o Đảm bảo chất lượng: tiến từ sản phẩm thảo mãn khách hàng lên đến tạo ra ni ềm tin cho khách hàng. o Quản lý chất lượng toàn diện: Lấy con người là trung tâm để đạt được cl và h ợp lý hóa chi phí Các chức năng của qtcl Khái niệm: + ông Ishikawa: Qtcl là ng cứu,thiết kế,triển khai sx và bảo dưỡng 1 sp có cl,kinh t ế nhất,có ích nhất cho kh và luôn luôn thỏa mãn nhu cầu của kh. + ISO 8402:1994: qtcl là những hđ của chức năng quản lý chung.Nhằm xđ chính sách cl,m ục đích,trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như: ho ạch định cl,ksoat cl,đảm b ảo cl và cải tiến cl trong khuôn khổ hệ thống cl. + ISO 9000:2000: qtcl là những hđ có phối hợp và định hướng để kiểm soát 1 tổ chức về cl • Qtcl có 4 chức năng chính: - Plan(hoạch định chất lượng): là 1 phần của qtcl nhằm xác đ ịnh m ục tiêu cl các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan thực hiện mục tiêu cl.
+ xđ mục tiêu cần đạt đc,mt này cần phải rõ ràng cụ thể,thể hiện kết quả đạt đc trong 1 kho ảng tgian nhất định. VD1: cty A đặt ra mục tiêu quý 2 năm 2011 gi ảm tỉ lệ sp h ư h ỏng khuy ết t ật t ừ 2% xu ống còn 1,5%(rõ ràng) VD2: cty B đặt ra mục tiêu quý 1 năm 2011 doanh thu tăng thêm đc 20% so v ới cùng kì năm trước.(xđ mục tiêu chưa đúng: doanh thu -> lợi nhuận,20% quá cao) + Xđ cách thức để đạt mục tiêu: trong qtcl ngta áp dụng bi ện pháp phòng ng ừa (các nguyên nhân tiềm tàng,nảy sinh ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu đc đề ra),phòng ngừa b ằng cách tiêu chuẩn hóa chúng và thực hiện theo đúng tiêu chuẩn đề ra chẳng hạn: con ng có trình đ ộ ntn m ới đc tgia vào qt này? +Xđ các quá trình tác nghiệp cần thiết để đạt đc mục tiêu đề ra +Xđ các chỉ tiêu cl cần đạt đc ở đầu ra của mỗi quá trình +Xây dựng các bảng cv tiêu chuẩn để thực hiện các cv +Xđ các nguồn lực cần thiết,để thực hiện lục tiêu chất lượng. - Do (tổ chức thực hiện): Tổ chức những gì đã đc hoạch định.Khi th ực hi ện nh ững yêu c ầu t ất cả mọi ng trong các qtrinh phải tuân thủ bản cv tiêu chu ẩn đã đc xd ở b ước ho ạch đ ịnh.Tuy nhiên để sp làm ra thỏa mãn nhu cầu của kh thì việc chỉ tuân thủ đúng bản cv tiêu chuẩn chưa đủ mà điều quan trọng là khi phát hiện ra những điểm chưa hợp lí hoặc khó th ực hi ện thì phải liên tục sửa đổi lại bản tiêu chuẩn để tạo ra tiêu chuẩn “sống”. Chú ý: k đc tùy tiện sửa đổi lại bản cv tiêu chuẩn khi phát hi ện ra những đi ểm ch ưa h ợp lý,c ần phải báo cáo lên cấp trên nếu muốn sửa đổi bản cv tiêu chuẩn Ý nghĩa: .giúp cho sp đầu ra có cl đồng đều như nhau;.yêu c ầu khi th ực hi ện cv là ph ải nghiêm túc có trình độ kinh nghiệm và trách nhiệm;.đổi lại thái độ làm vi ệc như trên ph ải qu ản tr ị con người trên tinh thần nhân văn: đối xử với mọi ng như các tvien trong gđ,trên tinh th ần tôn tr ọng và giúp đỡ lẫn nhau,bố trí đúng ng đúng việc,trả công thỏa đáng - Kiểm tra,kiểm soát: Là qt điều khiển các hđ tác nghiệp thông qua nh ững kĩ thu ật,ph ương tiện,phwpwng pháp và hđ nhằm đảm bảo cl dvu theo đúng yêu cầu đề ra. + Có những nhiệm vụ chủ yếu sau: .Tổ chức các hđ nhằm tạo ra sp có cl như yêu c ầu..đánh giá việc th ực t ế v ới k ế ho ạch đ ể phát hiện sai lệch .Tiến hành các hđ cần thiết nhằm khác phục sai lệch đảm bảo đúng yêu cầu đề ra. +ktr xem các yếu tố nguyên nhân đã đc thực hiện theo đúng tiêu chuẩn đề ra chưa? + ktra xem bản cv tiêu chuẩn có đc thực hiện đúng k? + Ktra kq thực hiện cv - Điều chỉnh,cải tiến cl.Là toàn bộ những hđ nhằm m ục đích k nh ững duy trì mà còn nâng cao hơn nữa cl dịch vụ,xóa dần khoảng cách giữa trông đợi và cảm nhận c ủa kh nh ằm th ỏa mãn nhu cầu ngày càng cao hơn. Từ những chỗ phát hiện đc khi kiểm tra kiểm sotas làm k đúng những gì quy đ ịnh c ần ph ải đi ều chỉnh để nó đi đúng hướng và ngăn k cho nó lặp lại.Điều quan tr ọng ở đây là c ần ph ải tìm ra nguyên nhâ gộc rễ cảu vấn đề và ngăn k cho nó lặp lại. Đề 20:Cải tiến cl là j? Phân tích việc áp dụng PDCA vào cải tiến cl Cải tiến cl là:theo ISO 9000 cải tiến cl là những hoạt động đc ti ến hành trong toàn t ổ ch ức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để t ạo thêm l ợi ích cho c ả t ổ ch ức và khách hang của tổ chức đó.Theo Masaaki Imai:cải tiến cl có nghĩa là n ỗ l ực ko ng ừng nh ằm ko những duy trì mà nâng cao hơn nữa cl sản phẩm Phân tích:Trước hết,mọi việc bắt đầu bằng việc hoạch định,tức lập kế ho ạch (Plan) cho nh ững việc cần làm.Sau đó là đến khâu triển khai thực hiện (Do) những công vi ệc đó.Ti ếp theo là ki ểm tra (Check) lại những việc đã làm xem có đúng k,có phù h ợp k,có sai sót gì k.Cu ối cùng là hành động khắc phục,phòng ngừa những sai sót,yếu kém,những điểm k phù h ợp (Act) đ ể c ải tiến.PDCA giúp cho công việc được hoạch định và triển khai một cách bài bản,hạn chế đ ược những sai sót dẫn đến thiệt hại,mất mát.
Đặc biệt,trong lĩnh vực quản trị cl,PDCA được coi là một công c ụ ko thể thi ếu.Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chi ều kim đ ồng h ồ),chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải ti ến liên tục và k bao gi ờ ng ừng.C ải ti ến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng,k đơn thuần liên quan đến giải quyết vấn đề,bởi vì nhi ều khi gi ải quyết được vấn đề nhưng k giải quyết được toàn bộ quá trình,gi ải quyết vấn đ ề c ủa b ộ ph ận nầy đôi khi lại gây ra thiệt hại cho nơi khác. PDCA (Plan - Do - Check - Act),tạm dịch là Hoạch đ ịnh - Th ực hi ện - Ki ểm tra - Kh ắc phục,là một thuật ngữ rất thường được nhắc đến trong lĩnh vực qu ản tr ị ch ất l ượng (Quality Management). Đây là chu trình (cycle) chuẩn mực,được các nhà quản trị thường xuyên áp dụng,không ch ỉ trong hoạt động quản trị của mình,mà còn cả trong cách thức đánh giá các ho ạt đ ộng qu ản tr ị c ủa c ấp dưới cũng như các cấp khác. Đối với các tổ chức,doanh nghiệp đang xây dựng hoặc áp dụng h ệ th ống qu ản lý ch ất l ượng theo tiêu chuẩn ISO9001,thì chu trình PDCA gần như là bài h ọc v ỡ lòng không th ể thi ếu cho những người được đề cử trực tiếp tham gia trong nhóm dự án,cho các đánh giá viên n ội b ộ,cũng như cho các cấp quản lý có tham dự các buổi huấn luyện về ISO.Tuy nhiên,do m ức đ ộ đào t ạo khác nhau,cũng như do trình độ,nhận thức của các chuyên viên chịu trách nhiệm đào t ạo thu ộc các tổ chức tư vấn ISO khác nhau,dẫn đến mức độ hiểu biết và nhận thức c ủa nhi ều người v ề chu trình này cũng khác nhau. PDCA là gì? Đây là một chu trình hoạt động chuẩn,khái quát hóa các b ước đi thông th ường trong công tác quản trị. Trước hết,mọi việc bắt đầu bằng việc hoạch định,tức lập kế hoạch (Plan) cho những vi ệc cần làm.Sau đó là đến khâu triển khai thực hiện (Do) những công vi ệc đó.Ti ếp theo là ki ểm tra (Check) lại những việc đã làm xem có đúng không,có phù h ợp không,có sai sót gì không.Cu ối cùng là hành động khắc phục,phòng ngừa những sai sót,yếu kém,nh ững đi ểm không phù h ợp (Act) để cải tiến.PDCA giúp cho công việc được hoạch định và tri ển khai m ột cách bài bản,hạn chế được những sai sót dẫn đến thiệt hại,mất mát. Đặc biệt,trong lĩnh vực quản trị chất lượng,PDCA được coi là một công c ụ không thể thiếu – tương tự như người bác sĩ không thể thiếu tai nghe,người thợ may không thể thi ếu chiếc kéo cắt vải,anh thợ hồ không thể thiếu chiếc bay vậy. Nhận thức căn bản nhất về PDCA Thông thường,những người có sự hiểu biết căn bản nhất về PDCA hiểu rằng khâu ho ạch đ ịnh là dành cho người quản lý,khâu thực hiện là dành cho nhân viên,khâu ki ểm tra và đ ề ra nh ững yêu cầu khắc phục,phòng ngừa lại dành cho người quản lý; cu ối cùng khâu th ực hi ện nh ững hành động khắc phục,phòng ngừa lại là của nhân viên. Với nhận thức này,người nhân viên chỉ có vi ệc thực hi ện mà không c ần ph ải ho ạch đ ịnh hay kiểm tra gì cả.Sai sót hoặc những điểm không phù hợp ch ỉ có th ể đ ược phát hi ện khi có ng ười quản lý kiểm tra.Khi đó,chính người quản lý phải đưa ra gi ải pháp kh ắc ph ục và ngăn ng ừa s ự tái diễn.Ngược lại,người quản lý chỉ có hoạch định và kiểm tra mà không phải làm gì.Nhận thức này dẫn đến sự hoạt động kém hiệu quả của chu trình khi các nhân tố ho ạt đ ộng trong chu trình đều hoạt động tách biệt,thụ động và cứng nhắc. Nhận thức nâng cao về PDCA Mức nhận thức cao hơn về chu trình PDCA có th ể khái quát trong s ơ đ ồ d ưới đây.V ới nh ận thức này,chúng ta thấy rằng ngay cả nhân viên,trong khâu thực hiện (Do) cũng ph ải đi qua tu ần tự các bước lập kế hoạch (Plan),thực hiện (Do),rồi phải tự kiểm tra (Check) và tự kh ắc phục,phòng ngừa những điểm không phù hợp (Act).Đi ều này làm tăng tính ch ủ đ ộng h ơn cho nhân viên. Họ biết cách tự lập những kế hoạch nhỏ cho mình trước khi bắt tay vào làm,biết cách tự kiểm tra và tự khắc phục những lỗi nhỏ ngay tại ch ỗ thay vì c ứ hễ gặp sự cố là thụ động ngồi chờ cấp trên hoặc bộ phận khác đến khắc
phục.Nhận thức này thể hiện rất rõ trong các công ty sản xuất của người Nhật. Ở đó,ngay c ả công nhân đứng máy cũng biết lập kế hoạch cho mình tr ước khi làm,bi ết cách ki ểm tra sau khi làm và biết cách khắc phục các sự cố nhỏ mà không c ần sự tr ợ giúp c ủa b ộ phận k ỹ thu ật hay của người giám sát. Nhận thức đầy đủ về PDCA Sơ đồ thể hiện nhận thức đầy đủ nhất về chu trình PDCA.Từ sơ đồ này,chúng ta nh ận th ấy rằng tất cả các khâu trong chu trình chính đều phải thực hi ện theo m ột chu trình PDCA ph ụ.Có nghĩa là mọi hoạt động từ hoạch định,thực hiện,kiểm tra,đến khắc phục,phòng ngừa,tự thân nó cũng phải đi theo một chu trình con là Plan – Do – Check – Act. Điều này giúp cho chu trình chính trở nên mạnh hơn,ít sai sót và hi ệu qu ả h ơn.M ỗi ng ười,t ừ c ấp quản lý đến nhân viên,tùy theo mức độ đều phải biết và thực hiện m ột cách đầy đủ chu trình này ngay trong từng khâu của mình.Chẳng hạn,bản thân việc hoạch đ ịnh cũng ph ải đi qua b ốn bước PDCA thì mới có thể cho ra đời những bảng kế hoạch hoàn hảo,không có hoặc có r ất ít sai sót. Triết lý PDCA với nhận thức ở mức độ đầy đủ như sơ đồ này là hết sức cần thi ết và ph ải đ ược vận dụng xuyên suốt trong hoạt động của từng người,từng khâu trong h ệ th ống qu ản tr ị c ủa t ổ chức,doanh nghiệp.Triết lý ấy sẽ giúp cho các hoạt động cải tiến liên tục – vốn là đòi hỏi sống còn của tổ chức,doanh nghiệp – tự thân chúng đã được “lồng ghép” m ột cách hi ệu qu ả trong từng chu trình mà không cần phải có sự kêu gọi,áp đặt,kiểm soát một cách t ốn kém và có lúc gây áp lực một cách không cần thiết. Đặt chất lượng lên hàng đầu,lên trên hết Kniem cl: + theo Juran: cl là sự phù hợp nhua cầu của kh.Bao gồm cả bên trong và bên ngoài. + Ishikawa: sp có cl là sp thỏa mãn nhu cầu của kh,nhưng với chi phí xh là thấp nhất. Những lợi ích thu đc khi có cl:.+ sp làm ra thỏa mãn nhu c ầu c ủa kh nên bán đc nhi ều -> - lợi nhuận tăng.+ Khi cl tăng thì giá lại giảm và năng suất tăng. Chứng minh: +Khi tạo cl phải có chi phí(là chi phí đầu tư cho cl): C1 - .chi phí đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ; .chi phí đổi mới máy móc thi ết b ị; .chi phí nghiên c ứu nhu cầu của kh; .chi phí xd hệ thống qtcl. + Khi đầu tư đúng và đủ sẽ giảm đc các chi phí lãng phí dưới các dạng: .tỉ lệ sp hư hỏng khuyết tật giảm: C2; .Tỉ lệ phế phẩm giảm,gtri phần này gọi là C3; .Chi phí cho sửa chữa lại các sp hư hỏng khuyết tật giảm: C4; .Chi phí cho ktra,ksoat cũng gi ảm,gtri phần này gọi là C5 C2 + C3 + C4 + C5 > C1 Nghĩa là: chi phí lãng phí gi ảm đc l ớn h ơn chi phí đ ầu t ư => các  chuyên gia cho rằng “cl là thứ cho k” vì chi phí bỏ ra để làm cl đã đc bù đ ắp b ởi hi ệu qu ả kt mà nó mang lại. • Nếu k đầu tư cl ta sẽ gặp phải những bất lợi sau: Tìm m ọi cách đ ể gi ảm chi phí,k ể c ả những chi phí k cần thiết để tạo ra cl.Đề cập tới vđ này Deming nói:”N ếu 1 doanh gia trong qt hđ sx kd chỉ chú ý tới lợi nhuận thuần túy thì k khác nào 1 ng lái xe trong lúc đi đ ường ch ỉ nhìn vào gương chiếu hậu mà thôi” Chú trọng vào kh Bao gồm cả kh bên trong và bên ngoài.Trong đó nhu cầu của kh bên ngoài chi ph ối toàn b ộ các đ bên trong cuả tổ chức.Nhiệm vụ của tổ chcwcs là phải nghiên c ứu nhu c ầu + thu nhập c ủa kh.Để sx hoặc kinh doanh sp đáp ứng tốt nhất các nhu cầu này.Nhìn vào chu ỗi dây chuy ền cl ta thấy đầu ra của bp thứ I là đầu vào của bp thứ II. ----------------------II--------------------------III… Cứ như vậy nó hướng toàn bộ các hđ tổ chức đến việc thỏa mãn nhu cầu của kh.
Con người,yếu tố số 1 trong qtcl Trong các yếu tố trực tiếp tgia tạo nên cl sp thì con ng là y ếu t ố quan tr ọng nh ất.Vì n ếu k có con ng thì dù máy móc thiết bị,nguyên vật liệu có cl đến đâu thì cũng sẽ k đc tạo ra sp ch ứ ch ưa nói đến thỏa mãn đc nhu cầu của kh.Vì vậy các nhà lãnh đạo c ủa dịch vụ cần ph ải có chính sách thu hút,phát triển và duy trì nguồn nhân lực đáp ứng yêu c ầu sx,kd c ủa doanh nghi ệp.M ặt khác các nhà lãnh đạo của dn cần phải có nhận thức rõ cl do họ xác lập nhưng đòi hỏi phải có s ự tgia c ủa mọi người. Khi quản lý con ng cần phải làm tốt những việc sau: + giao vi ệc đ ến t ừng ng c ụ th ể; + Đào t ạo để họ làm tốt cv đc giao; + ktra kq thực hiện cv; + quản lí con ng trên tinh thần nhân văn; + ql t ất cả các quá trình và các giao diện(mối tiếp xúc giữa các quá trình) Qlcl các ngành kd dv khó hơn kd sx Về mặt nguyên lý qlcl trong ngành kd dv cũng gi ống như trong ngành sx hh nghĩa là ở gđ đ ầu cta đã phải đi xđ thị trường mục tiêu,kh mục tiêu,nhu c ầu của kh,thi ết k ế sp,tổ ch ức sx,ki ểm sotas cl,kiểm soát chi phí… giống như bên sx vậy.Song qtcl trong ngành kd dv khó khăn h ơn và ph ức tạp hơn so với các ngành sx hh. Kniem dvu: +theo Iso 8402:1994: “là kq tạo ra do hđ tiếp xúc giữa nhà cung ứng v ới kh bên ngoài và các hđ nội bộ của bên cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu của kh” + Ông Christopher: sp dv là sp tạo nên hàng lo ạt các lợi ích k tàng tr ữ đc.Vd: 1 chi ếc máy bay c ất cánh với những chiếc gê trống thì năng lực của chuyến bay đó mất đi vĩnh vi ễn và k baoh lấy lại đc. Các đặc điểm cơ bản của sp dv: + sp dv mang đặc tính k đồng nh ất,đó là k đ ồng nh ất - trong tiêu chuẩn của dv.Sự cung ứng dv phụ thuộc vào kthuat,kĩ năng của t ừng ng th ực hi ện dv.Vd: 1 nhân viên ks có thể phục vụ kh A tốt hơn kh B,hơn n ữa vi ệc tiêu dùng dv đ ến m ức đ ộ nào,cao hay thấp lại phụ thuộc vào từng kh và k ng nào gi ống ng nào.Ngc l ại v ới sp hh cta hoàn toàn có thể đặt ra đc tiêu chuẩn.+ sp dv mang đặc tính vô hình nó k t ồn t ại d ưới d ạng v ật thể.Người cung ứng và kh rất khó đgiá đc cl của nó trước khi mua hàng or trước khi tiêu dùng. + sp dv k thể tàng trữ đc (đã tạo ra là phải tiêu dùng ngay) +spdv mang đặc tính k tách rời.việc sd spdv thường đi cùng v ới vi ệc cung ứng dv và th ường x ảy ra tại cơ sở của ng cung ứng.Mỗi sp dv đều đc thông qua sự kết hợp khác nhau c ảu 4 đặc đi ểm nói trên,nó có thể thiên về đặc tính này hoặc đặc tính khác.VD: v ề dv ăn u ống (có tính h ữu hi ệu hơn) và việc thực hiện gần với kh hơn,nhưng với dv tài chính có tính hiện hữu thấp và việc thực hiện cùng với kh. Những khó khăn trong qtcl dv: + việc xđ đo lường hi ệu su ất trong các xí nghi ệp dv khó - khăn hơn so với các xí nghiệp sx hh.Vd: 1 nhà máy bút bi d ễ dàng xđ đc cl bút,sl bút xs ra m ỗi ngày.Trong khi đó dv tư vấn đc cung cấp bằng những l ời nói đó là sp hoàn toàn vô hình và r ất khó đo lường. + việc xd các tiêu chuẩn cl cho các sp dv cũng khó khăn hơn sp hh.Cta k th ể cân đong đo đ ếm 1 cách cxac đc.Vd: ct chỉ có thể đo đc năng lực của sp trước và sau khi sửa chữa ch ứ k th ể đ ặt ra những tiêu chuẩn sau sửa chữa + quá trình cung cấp dv thường là qt giao ti ếp gi ữa ng cung c ấp v ới kh bên ngoài.QT giao ti ếp này đóng vai trò vô cùng quan trọng đv cl dv vì kh có xu hướng đgiá cl dv 1 cách chủ quan theo sự cảm nhận cảu họ.Nhiều khi nó tế nhị như 1 nụ cười,1 ánh mắt chào mời thân thiện. + các doanh ng dv k thể tàng trữ sp của họ trong kho,do vậy khó khăn cho vi ệc h ạn đ ịnh ngu ồn lực để đáp ứng yêu cẩu của kh.trong khi đó các xí ng sx hh có th ể s ử d ụng kho bảo qu ản hh đ ể duy trì hđ sx của họ ở tốc độ kinh tế nhất.điều này làm giảm khó khăn cho veiejc ho ạch đ ịnh ng lực của tổ chức như điều hành,vốn đầu tư…Họ sd kho để bảo quản hh ở thời điểm cầu thấp và cung cấp nó ở thời điểm cầu cao.Điều này rất khó thực hiện ở các xí ng dv. Câu hỏi:các yếu tố ảnh hưởng tới cl sp: do cl sp đc hình thành suốt từ khâu ng c ứu thị tr ường cho đến td nên trong suốt qtrinh đó có rất nhiều ảnh hưởng đến nó.ngta chi ra làm 2 nhóm: 1.2.1.-Nhóm các yếu tố bên ngoài :
*Nhu cầu của nền kinh tế:Cl sản phẩm luôn bị chi ph ối,ràng bu ộc b ởi hoàn c ảnh,đi ều ki ện và nhu cầu nhất định của nền kinh tế .Tác độüng nầy thể hiện như sau a.- Đòi hỏi của thị trường :Thay đổi theo từng loại thị trường,các đối tượng sử dụng,sự bi ến đổi của thị trường.Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải nhạy cảm với thị trường đ ể tạo nguồn sinh lực cho quá trình hình thành và phát tri ển các lo ại sản phẩm.Đi ều c ần chú ý là phải theo dõi,nắm chắc,đánh giá đúng đòi hỏi của thị trường,nghiên c ứu,lượng hóa nhu c ầu c ủa thị trường để có các chiến lược và sách lược đúng đắn. b.- Trình độ kinh tế,trình độ sản Đó là khả năng kinh tế (tài nguyên,tích lũy,đầu tư..) và trình độ kỹ thuật (chủ yếu là trang thiết bị công nghệ và các kỹ năng c ần thi ết) có cho phép hình thành và phát triển một sản phẩm nào đó có mức cl tối ưu hay k.Việc nâng cao cl k th ể v ượt ra ngoài khả năng cho phép của nền kinh tế. c.- Chính sách kinh tế: Hướng đầu tư,hướng phát triển các lo ại sản phẩm và m ức th ỏa mãn các loại nhu cầu của chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đến cl sản phẩm. *Sự phát triển của khoa học-kỹ thuật:Trong thời đại ngày nay,khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp thì trình độ cl của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn li ền và b ị chi phối bởi sự phát triển của khoa học kỹ thuật,nhất là sự ứng dụng các thành tựu c ủa nó vào s ản xuất.Kết quả chính của việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất là tạo ra sự nh ảy v ọt v ề năng suất,cl và hiệu quả.Các hướng chủ yếu của việc áp dụng các ti ến bộ khoa h ọc k ỹ thu ật hiện nay là:-Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay th ế.-C ải ti ến hay đ ổi m ới công ngh ệ.-C ải tiến sp cũ và chế thử sp mới. *Hiệu lực của cơ chế quản lý kinh tế Cl sản phẩm chịu tác động,chi phối bởi các cơ chế quản lý kinh tế,kỹ thuật,xã hội như :- Kế hoạch hóa phát triển kinh tế- Giá cả- Chính sách đầu tư- Tổ chức quản lý về cl 1.2.2.-Nhóm yếu tố bên trong Trong nội bộ doanh nghiệp,các yếu t ố c ơ b ản ảnh h ưởng đ ến cl sản phẩm có thể được biểu thị bằng qui tắc 4M,đó là:- Men :con người,lực lượng lao động trong doanh nghiêp.- Methods:phương pháp quản trị,công nghệ,trình độ tổ chức quản lý và t ổ chức sản xuất của doanh nghiệp.-Machines:khả năng về công nghệ,máy móc thi ết b ị c ủa doanh nghiệp-Materials :vật tư,nguyên liệu,nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo v ật t ư,nguyên nhiên vật liệu của doanh nghiệp.Trong 4 yếu tố trên,con người đ ược xem là y ếu t ố quan tr ọng nhất.