Tổ chức R&D như thế nào khi doanh nghiệp chuyển đổi sang mô hình hoạt động theo chiều ngang?

Chia sẻ: Hatmit Xinhtuoi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

364
lượt xem 53
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thế giới doanh nghiệp hôm nay đang chứng kiến xu hướng chuyển đổi từ mô hình hoạt động sản xuất được phân bổ theo chiều dọc sang mô hình chiều ngang. Nếu như trước đây, các nhà sản xuất ô-tô, máy tính v.v... thường đảm đương toàn bộ các khâu từ A đến Z, từ nguyên vật liệu đến thành phẩm, thì nay, họ đang có xu hướng đi chuyên về một khâu trong chuỗi các hoạt động như chuyên cung cấp nguyên vật liệu, chuyên sản xuất các linh kiện/chi tiết/phụ tùng v.v... ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tổ chức R&D như thế nào khi doanh nghiệp chuyển đổi sang mô hình hoạt động theo chiều ngang?

Tổ chức R&D như thế nào khi doanh nghiệp chuyển đổi sang mô hình hoạt động theo chiều ngang? Thế giới doanh nghiệp hôm nay đang chứng kiến xu hướng chuyển đổi từ mô hình hoạt động sản xuất được phân bổ theo chiều dọc sang mô hình chiều ngang. Nếu như trước đây, các nhà sản xuất ô-tô, máy tính v.v... thường đảm đương toàn bộ các khâu từ A đến Z, từ nguyên vật liệu đến thành phẩm, thì nay, họ đang có xu hướng đi chuyên về một khâu trong chuỗi các hoạt động như chuyên cung cấp nguyên vật liệu, chuyên sản xuất các linh kiện/chi tiết/phụ tùng v.v... Và với tình hình hoạt động theo chiều ngang đang nhanh chóng trở thành một tiêu chuẩn thì những tổ chức nào chậm trễ sẽ rất có thể phải đương đầu với những thách thức và ít giành được cơ hội từ việc liên kết lại theo chiều ngang của ngành công nghiệp. Đương nhiên, để thành công được trong môi trường kinh doanh theo chiều ngang như vậy, các bộ phận R&D cũng sẽ phải thay đổi phương thức hoạt động. Bởi vậy, điều quan trọng là phải bắt đầu ngay từ bây giờ, theo những hướng như sau:
a) Chỉ thực hiện những đổi mới phục vụ cho mục đích kinh doanh của công ty Để đem lại giá trị nhiều nhất cho công ty, bộ phận R&D cần có các quyết định đầu tư nguồn lực phục vụ đắc lực cho mục đích của công ty hoặc của đơn vị kinh doanh. Ví dụ, với mục đích là làm cho việc sản xuất và cung cấp các máy tính trở nên hiệu quả hơn, Dell chi phí chủ yếu cho các hoạt động R&D các quy trình sản xuất. Để nhắc nhở mọi người về những hướng ưu tiên này, trên tường, hãng đã treo những tấm bằng sáng chế được lồng trong khung kính, hầu hết là về các quy trình sản xuất. Còn bộ phận R&D của Nokia thì cam kết sẽ liên tục đưa ra những đổi mới mang tính cách mạng đối với điện thoại di động, mà đó là lý do chính xác để Nokia tăng đầu tư cho R&D lên tới 16% vào năm kinh tế suy sút 2002, trong khi các hãng khác đều cắt giảm chi phí R&D. Một ví dụ khác, IBM Engineering and Technology Services đã giúp Medtronic, một công ty hàng đầu về thiết bị y tế, thiết kế một chương trình CareLink, một công cụ giúp các bác sĩ xem xét dữ liệu về các thiết bị cấy ghép tim ở thời gian thực. Việc kết hợp các công nghệ tiên tiến này tạo khả năng cho việc chăm sóc sức khoẻ có chất lượng hơn và rẻ hơn, một mục đích hàng đầu của Medtronic. Việc lựa chọn trọng tâm kinh doanh ảnh hưởng tới tất cả các bộ phận của quá trình đổi mới: nơi bắt nguồn của cảm hứng sáng tạo, loại hình đối tác hợp tác cần thiết, tiêu chuẩn trao đổi thiết kế, thậm chí cả cách bố trí của Nhóm phát triển. Vì mô hình kinh doanh của công ty trở nên có tiêu điểm hơn nên các bộ phận R&D phải đánh giá lại các quy trình hiện tại và áp dụng các bước cần thiết để tái liên kết với đường hướng của công ty. b) Tạo lập các mạng lưới hợp tác mạnh, có tinh thần trách nhiệm Hoạt động ở trong một mạng lưới hợp tác theo chiều ngang không đơn giản như việc lựa chọn những đối tác thích hợp. Việc để mạng lưới vận hành chức năng một cách thống nhất nhìn chung rất phức tạp. Các chiến lược hợp tác R&D theo chiều ngang cần phải nhằm vào một số các thách thức, cả bên trong lẫn bên ngoài. Hãy lấy hãng Boeing làm ví dụ. Chế tạo máy bay 777 là một dự án hợp tác quy mô lớn. Cùng với 238 nhóm chức năng đan xen, chịu trách nhiệm đối với những phần việc thiết kế khác nhau, Boeing còn thu hút các khách hàng, các nhân viên vận hành, thậm chí cả
các kỹ sư đường băng tham gia vào mạng lưới hợp tác thiết kế. Nhờ các công cụ hợp tác thông qua các phương tiện điện tử, chẳng hạn như hệ thống thiết kế số hoá (Digital Design System), Nhóm dự án đã giảm được 50% sai sót và giảm 50% khối lượng công việc phải làm lại. Việc thiết kế được số hoá toàn bộ đã cho phép Boeing kết nối được các chi tiết và hệ thống đạt tới mức gần như hoàn hảo, chỉ sai lệch 0,023 inch so với sai lệch thông thường là 0,5 inch. c) Tạo khả năng thiết kế cả ở quy mô toàn cầu lẫn đa quốc gia Khi hiếm có cơ hội tiến hành một dự án nghiên cứu hoặc thiết kế ở quy mô toàn cầu, thì các công cụ hợp tác điện tử (Electronic Collaboration Tools) tinh xảo sẽ cho phép đem chia sẻ công việc được hoàn thành ở một nơi với các nhóm ở những nơi khác, nhờ vậy có thể nắm bắt và kết hợp được các yêu cầu ở khắp toàn cầu xuyên suốt trong ngày. Sự “toàn cầu hoá” ban đầu này trong chu trình nghiên cứu và thiết kế giúp giảm được tổng thời gian (và phí tổn) cho sáng kiến R&D. Tuy nhiên, thông thường một sản phẩm đưa ra cho toàn cầu không thể phù hợp với thị trường ở khắp nơi. Cách tiếp cận truyền thống trong việc khắc phục những sự khác biệt ở từng nơi riêng rẽ là cứ hoàn tất bản thiết kế cho một thị trường, rồi sau đó mới tiến hành “nội địa hoá” nó cho từng nơi cụ thể. Tiếc rằng, cách tiếp cận này thường là không thành công hoặc rất tốn kém. Để phục vụ cho các thị trường đa dạng ở các nơi, vấn đề “nội địa hoá” không thể để sau mới tính đến được. Các sản phẩm cần phải được thiết kế để làm thích ứng, với các cấu trúc kiểu mô-đun để thực hiện việc “định hướng vào người tiêu dùng” (Customization) cho từng nơi trong quá trình lắp ráp, thậm chí là sau đó. Các trung tâm R&D phân tán về mặt địa lý có thể xem xét các bản thiết kế cốt lõi trên cơ sở 24/24 giờ để giúp đảm bảo rằng thiết kế đó có thể dễ dàng cải biến theo yêu cầu của từng nơi. Bằng cách lập ra một cơ sở chung phù hợp với việc định hướng vào người tiêu dùng của nhiều quốc gia, việc thiết kế cho nhiều thị trường đạt hiệu quả về mặt phí tổn và giúp đưa nhanh sản phẩm ra thị trường. Việc hợp tác R&D toàn thế giới cũng giúp việc tạo nguồn đạt hiệu quả hơn về chi phí. Vì các tổ chức hợp tác trên toàn cầu có thể đóng góp các đề xuất về việc sử dụng những cấu phần trên cơ sở 24/24 giờ, nên các kỹ sư có thể “may đo” các mẫu thiết kế để lợi dụng ưu thế của các phương án tạo nguồn ở từng địa phương.
Việc thiết kế ở quy mô toàn cầu có tầm quan trọng đối với các công ty đa quốc gia như Sony. Sony đã thiết lập ở tầm chiến lược các trung tâm thiết kế tại Tokyo; Singapo, Park Ridge, New Jersey; San Francisco; và London. Sự phân bố này không trùng nhau: những người tiêu dùng ở châu á, châu Mỹ và châu Âu đòi hỏi những ưu tiên thiết kế rất khác nhau. Với 160 nhà thiết kế làm việc tại các trung tâm phân bố khắp 3 châu lục khác nhau, Sony có khả năng hơn trong việc cung cấp cho thị trường đó những điều họ mong muốn. Bằng chứng cho thấy chiến lược của Sony có phát huy tác dụng là: 7 sản phẩm của Sony đã dành được giải thưởng trong cuộc thi quốc tế 2002 “If Design Award”. d. Thiết lập hệ thống quản lý đổi mới toàn diện Mặc dù việc quản lý sản xuất đã trở thành một khoa học đã xác lập rõ ràng, nhưng việc quản lý công việc đổi mới còn lâu mới đạt mức trưởng thành. Vì vậy, không có gì đáng ngạc nhiên rằng ngành công nghiệp vài thập kỷ qua đã phải dồn sức vào việc hoàn thiện các quy trình sản xuất và sáng chế ra các kỹ thuật quản lý mới để tối ưu hoá việc hoàn vốn đầu tư sản xuất. Trái lại, việc quản lý đổi mới vẫn còn mang tính nghệ thuật hơn là khoa học. Nhưng trong tương lai, khi mà mọi khoản đầu tư cho R&D đều phải cân nhắc kỹ lưỡng hơn thì điều này ngày càng trở nên quan trọng hơn đối với các tổ chức là phải: - Đảm bảo cho việc đổi mới đồng bộ với yêu cầu Các tổ chức cần phải đặt ra câu hỏi, liệu mình có tạo ra các giá trị được thị trường thừa nhận không, chứ không đơn thuần cứ sản xuất ra các sản phẩm mới. Liệu mình có tạo ra đủ số lượng đổi mới không? Có đúng thời điểm không? - Đo năng suất đổi mới Liệu mình có thực hiện được nhiều hơn với cùng một khối lượng đầu tư như vậy, thậm chí có thể ít hơn? Có bao nhiêu tài sản đổi mới, cả hữu hình và vô hình, đóng góp vào việc nâng cao năng suất? Loại tài sản nào ta cần phải đầu tư nhiều hơn? - Quản lý năng lực đổi mới Làm thế nào để biết được ta có đủ năng lực hay không, nghĩa là không thừa, cũng không thiếu? Ta có chiến lược gì để quản lý được sự biến động không thể tránh
được của cầu? Ví dụ, để tránh tình trạng dư thừa năng lực, các công ty dược phẩm dựa vào các tổ chức nghiên cứu theo hợp đồng để quản lý các thử nghiệm lâm sàng cho một phần được lựa chọn của danh mục các thuốc mới. Những câu hỏi trên có thể đều phức tạp, nhưng các công cụ và kỹ thuật có thể giúp doanh nghiệp quản lý được quá trình đổi mới đang tiến triển nhanh chóng. Những chiến lược quản lý sản phẩm kết hợp đang giúp các công ty giải quyết các vấn đề R&D nảy sinh trong thực tiễn như không kịp tiến độ, không đủ năng suất, lãng phí và sự chuyển biến nhanh chóng của các thị trường. Tiềm năng ở đây là rất to lớn: + Nhiều ý tưởng hơn và có giá trị hơn được tạo ra bởi sự hoàn thiện công tác lập kế hoạch thị trường; + Các quyết định đầu tư tốt hơn nhờ việc quản lý danh mục được phân loại theo ngành; + Có sự linh hoạt hơn nhờ quản lý yếu tố cơ bản. Việc thiết lập sự kiểm soát ở cấp trên cùng thông qua hệ thống quản lý đổi mới sản phẩm kết hợp là một điều quan trọng, nhưng các công ty đi đầu cũng đang xem xét khả năng đi từ dưới lên bằng cách chú trọng vào các vấn đề vận hành xét trên quan điểm của người kỹ sư. Công tác quản lý đổi mới hiệu quả đem lại lợi ích trực tiếp cho tình hình thu nhập của công ty. Có một số vấn đề cần cân nhắc khi một tổ chức có ý định tiến hành điều chỉnh chiến lược R&D của mình, như : - Hiểu được bối cảnh kinh doanh Cần hiểu được tầng ngang nào công ty có ý định chú trọng vào. Quyết định xem loại hình thiết kế kinh doanh nào công ty định theo đuổi: lấy tâm điểm là sản xuất, hay giá trị của khách hàng, hay đổi mới. Sau đó tiến hành huy động các nguồn lực R&D cho nó. Hãy lấy ngành sản xuất chip bán dẫn làm ví dụ. Các nhà sản xuất kiểu truyền thống đều thực hiện các khâu từ thiết kế chip, tới thiết kế quy trình chế tạo chúng; sắp tới, ít có công ty nào có khả năng đảm nhiệm tất cả các khâu như vậy. Các nhà thiết kế chip sẽ sử dụng các nguồn lực R&D của mình hầu như chỉ cho việc thiết kế chip, còn
các đối tác sản xuất chúng thì triển khai các nguồn lực R&D cho việc hoàn thiện các quy trình sản xuất. Và tóm lại, không phải tất cả các bộ phận nằm trong tổ chức R&D đều phải hoạt động theo chiều ngang. Có thể có đủ lý do để giữ lại những phần thiết kế và quy trình đặc thù cho riêng mình, nếu như chúng đưa lại ưu thế cạnh tranh rõ ràng. Để hoạt động R&D thực sự có hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải đánh giá chính xác, trên cơ sở từng trường hợp một, triển vọng giá trị của sự khác biệt do mình sở hữu với những lợi ích của việc để cho hoạt động R&D thực hiện theo chiều ngang nhiều hơn.