Tom Peters “Chúng ta cần những con người sáng tạo”

Chia sẻ: | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

232
lượt xem 53
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tròn 40 tuổi, Tom Peters – một giám đốc không mấy ai biết đến của hãng tư vấn McKinsey – đã cùng đồng nghiệp của mình viết nên một cuốn sách gây sốt cho nhiều nhà quản trị tại Mỹ cũng như nhiều quốc gia trên thế giới. Cuốn “Đi tìm sự hoàn hảo” (In Search of Excellence) đã thu hút sự chú ý của hàng triệu nhà quản trị trên toàn thế giới. Dưới đây là nội dung cuộc phỏng vấn của Tạp chí Secret Firmu với cây đại thụ về quản trị kinh doanh này. Secret Firmu (SF):...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tom Peters “Chúng ta cần những con người sáng tạo”

Tom Peters “Chúng ta cần những con người sáng tạo” Tròn 40 tuổi, Tom Peters – một giám đốc không mấy ai biết đến của hãng tư vấn McKinsey – đã cùng đồng nghiệp của mình viết nên một cuốn sách gây sốt cho nhiều nhà quản trị tại Mỹ cũng như nhiều quốc gia trên thế giới. Cuốn “Đi tìm sự hoàn hảo” (In Search of Excellence) đã thu hút sự chú ý của hàng triệu nhà quản trị trên toàn thế giới. Dưới đây là nội dung cuộc phỏng vấn của Tạp chí Secret Firmu với cây đại thụ về quản trị kinh doanh này.
Secret Firmu (SF): Tạp chí Business Week đã gọi ông là “người bạn tốt nhất và là nỗi ám ảnh đáng sợ nhất của ngành quản trị kinh doanh”, còn Fortune thì gọi ông là cây đại thụ của ngành quản trị. Ông nghĩ sao về điều này? Tom Peters (TP): Tôi không nghĩ điều đó quan trọng tới mức phải để tâm đến. Như bạn biết đấy, nền kinh doanh của thế giới đã thay đổi đáng kể trong vòng mươi, mười lăm trở lại đây, nền kinh tế mang tính toàn cầu hơn, các công nghệ cũng thay đổi. Vì thế, giờ đây, người ta quan tâm nhiều đến sách vở viết về đề tài kinh doanh hoặc đưa ra các ý tưởng kinh doanh. Vì thế, tôi cho rằng, mình không quan tâm đặc biệt lắm đến hiện tượng “đại thụ” mà các tờ tạp chí nổi tiếng đã nêu. Theo tôi, đó là kết quả của sự quan tâm đến quản trị kinh doanh không chỉ của riêng tôi mà còn của nhiều người khác. Và sự quan tâm đó đang càng ngày càng thể hiện rõ nét và mạnh mẽ hơn vài chục năm trước đây. SF: Vậy điều gì đã thay đổi trong tư duy của các nhà quản trị? TP: Ồ, thay đổi nhiều chứ! Cách đây không lâu, tôi để ý thấy rằng, 10-20 năm gần đây, thị phần của các công ty nằm trong danh sách top 500 do tạp chí Fortune bình chọn, đã tăng lên 300%. Điều này không chỉ diễn ra ở Mỹ mà còn ở nhiều quốc gia khác. SF: Đã hơn 20 năm kể từ ngày cuốn sách “Đi tìm sự hoàn hảo” của ông được xuất bản. Ông có nghĩ rằng lợi ích của những cuốn sách bán chạy còn ở mức khiêm tốn? Liệu chúng có mất đi tính thời sự trước khi được phát hành? TP: Sách kinh doanh có lợi và cần thiết như bao cuốn sách khác. Lấy ví dụ, sách dạy nấu ăm hay tiểu thuyết cũng quan trọng và cần thiết. Nhưng cũng cần lưu ý,
có những cuốn sách hay và cũng có nhữngc uốn sách dở. Đương nhiên, ngày nay, vòng đời của ý tưởng thường ngắn hơn so với 20-30 năm trước. Mặt khác, giờ đây các tác giả viết sách thường đưa vào tác phẩm của mình ácc ví dụ thực tế từ hoạt động kinh doanh của nhiều công ty như Wal-Mart, Dell Computer, P&G… Tôi cho rằng, từ các tình huống này, chúng ta có thể tìm thấy nhiều điều bổ ích cho công việc kinh doanh của mình, thậm chí nếu như các giải pháp kinh doanh này không tồn tại trong vòng 50 năm. SF: Sau ông, vẫn có nhiều người “đi tìm sự hoàn hảo”. Ông đánh giá như thế nào về cuốn “Buil to Last” (Xây dựng để trường tồn) của James Collins? TP: Tôi cho rằng, nhà quản lý không cần phải phụ thuộc vào một cuốn sách nào, kể cả cuốn sách của tôi và cũng đừng coi nó như một cứu cánh cho doanh nghiệp của mình. Đừng hy vọng rằng, một cuốns ách bán chạy sẽ là liều thuốc vạn năng cho mọi cơn bệnh. Bạn đọc một cuốn sách và tìm ra trong đó những ý tưởng thú vị có thể giúp bạn trở nên sáng tạo hơn, giúp công ty của bạn có thêm khách hàng mới hay tổ chức được đội ngũ nhân sự tốt. Tôi tin rằng, các doanh nhân là những người thực tế và đối với họ, việc tìm kiếm ý tưởng kinh doanh ở đâu, trong cuốn sách của tôi hay sách của James Collins, sẽ không còn là vấn đề quan trọng. SF: Theo quan điểm của ông, một tổ chức lý tưởng không được quan liêu, nhưng nếu như các nhân viên của chúng tôi phải làm việc với những người coi việc xây dựng một cơ cấu tổ chức không phân cấp và cơ cấu theo kiểu quan liêu cũng là những hình thức của quản lý thì sao?
Tôi cho rằng, giờ đây, cơ cấu tổ chức truyền thống đang chịu một áp lực rất lớn từ tốc độ phát triển mạnh mẽ của ngành kinh doanh. Cấu trúc theo cấp bậc sẽ trở nên hiệu quả khi trong tổ chức đó có thời gian. Giờ đây, chúng ta không có thời gian để làm việc hết với tất cả các cấp bậc trong tổ chức của mình. Kiểu tổ chức một sếp một nhân viên giờ đây bị coi là không hiệu quả. Mọi người cần phải tỏ ra sáng tạo và đa năng hơn trong côngv iệc của mình. SF: Thế có nghĩa là các nhân viên cấp thấp phải trở thành các nhà quản lý? TP: Đúng thế! Giờ đây, mọi người chịu trách nhiệm về công việc của mình tại nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức và phải nỗ lực để gánh vác những trọng trách khác. Điều này đang được thể hiện rõ nét hơn so với trước đây. Và người lãnh đạo phải tạo cơ hội cho các nhânv iên của mìinh thực hiện điều này. SF: Một trong những cách nói đầy ấn tượng của ông là “công ty được đặt dưới thương hiệu”. Tuy nhiên, việc xây dựng và quản lý thương hiệu lại đồng nghĩa với tốn kém về chi phí… TP: Thương hiệu là thuật ngữ tổng hợp, và tầm quan trọng của thương hiệu cũng mang tính tổng quan. Khi nói đến thương hiệu, nhiều người hìnhd ung ra một công ty khổng lồ kiểu Wal-Mart hay Coca-Cola. Trên thực tế, thương hiệu có nghĩa là uy tín, thanh danh mà công ty có được từ sự hoàn hảo. Trung thực mà nói, việc xây dựng thương hiệu ở khía cạnh này có thể được áp dụng đối với một nhà hàng nhỏ, một công ty với dăm bảy nhân viên. Ý tôi là, thương hiệu là những gì ngắn gọn được thể hiện theo kiểu “Vì sao tôi lại cần dùng bữa trong nhà hàng này chứ không phải ở những nhà hàng khác?” Đây là tổng hợp các yếu tố đặc thù của công ty – những yếu tố
khẳng định sự hoàn hảo về sản phẩm/dịch vụ của công ty đó chứ không phải là một núi tiền mà công ty chi ra. Ví dụ như các công ty thuốc lá, các nhà sản xuất đồ uống hay IBM… SF: Ông từng có ý định đặt tên cho cuốn sách mớic ủa mình là “Đi tìm điều bí ẩn”. Các công ty nào sẽ hiện diện trong cuốn sách mới của ông? Các công ty hiện diện trong cuốn sách trước đây của ông cũng sẽ góp mặt trong cuốn sách mới này chứ? TP: Chúng tôi dự định đưa vào cuốn sách này thông tin của 200-350 công ty như Nike, Nokia, BP, Wal-Mart… Cũng có những công ty từng hiện diện trong cuốn sách trước sẽ tiếp tục xuất hiện trong cuốn sách mới, nhưng không nhiều. SF: Trong một bài báo của mình, ông có nhắc đến 50 quy tắc lãnh đạo. Ông có thể tóm lược các phẩm chất và năng lực cần thiết đối với một nhà lãnh đạo trong kỷ nguyên mới ngày nay? TP: Cần phải cân nhắc khi trả lời câu hỏi này vì bạn phải tính đến yếu tố văn hóa khi bàn về vấn đề đó. Tôi từng có mặt tại Trung Quốc ngay sau khi Đặng Tiểu Bình áp dụng chính sách mở cửa nền kinh tế nước này vào năm 1987. Ở đó, tôi nói về thuật lãnh đạo, tuy nhiên, bằng một cách thể hiện khác chứ không giống với những gì tôi nói cho các nhà quản lý tại Hoa Kỳ. Nếu như ở Hoa Kỳ, tôi nói rằng, người lãnh đạo phải biết đưa ra các quyết định mạo hiểm thì ở một số quốc gia khác, bạn không thể nói như vậy được. Những nhà lãnh đạo tài ba là những người có bản lĩnh để đối mặt với rủi ro nhưng cũng đồng thời biết tạo ra cơ sở hạ tầng cho sự nhiệp kinh doanh của mình. Đó là Bill Gates của Microsof, là Richard Brandson của Virgin, là Jorma
Ollila của Nokia…Họ không chỉ có khả năng mạo hiểm mà còn biết thay đổi cơ cấu của ngành công nghiệp – nơi họ làm việc.