Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 2

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

523
lượt xem 255
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đánh giá quản trị nguồn nhân lực Bộ phận nguồn nhân lực từ lâu bị chỉ trích là không tạo ra kết quả cơ bản cho tổ chức, đến cuối thập niên 1990, cùng với sự gia tăng áp lực từ việc yêu cầu bộ phận nguồn nhân lực đánh giá về hiệu quả đầu tư. Như Tim Epps, phó chủ tịch phụ trách nguồn nhân lực của công ty Saturn, phát biểu: Nguồn nhân lực phải trở thành nền tảng giá trị.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 2

10 - Quản trị nguồn nhân lực lực truyền thống; (4) có mối quan hệ hỗ trợ và cộng tác với giới quản trị trong toàn tổ chức và (5) chỉ ra rằng nguồn nhân lực là yếu tố then chót trong thành công của tổ chức. 6. Đánh giá quản trị nguồn nhân lực Bộ phận nguồn nhân lực từ lâu bị chỉ trích là không tạo ra kết quả cơ bản cho tổ chức, đến cuối thập niên 1990, cùng với sự gia tăng áp lực từ việc yêu cầu bộ phận nguồn nhân lực đánh giá về hiệu quả đầu tư. Như Tim Epps, phó chủ tịch phụ trách nguồn nhân lực của công ty Saturn, phát biểu: Nguồn nhân lực phải trở thành nền tảng giá trị. Nó phải chứng thực được giá trị của nó đối với kinh doanh, khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh và khả năng phát biểu, truyền thông các thành tựu theo ngôn ngữ kinh doanh. Chức năng nguồn nhân lực phải thực hiện, tiến hành theo cách thức có thể đo lường và chịu trách nhiệm được cho việc đạt được mục tiêu kinh doanh. Để miêu tả làm thế nào mà nguồn nhân lực đóng góp vào thành công chung của tổ chức, yêu cầu đầu tiên là phải xác định phương tiện, cách thức để đánh giá thành tích của Nguồn nhân lực. Nhiều học giả đã đề nghị nhóm các loại hệ thống đánh giá nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hầu hết những loại hình này liên quan đến 4 câu hỏi chính về quản trị nguồn nhân lực. Trước tiên là “Khách hàng của hoạt động nguồn nhân lực là gì?” Câu hỏi hai là “ Các hoạt động nguồn nhân lực này có tác động giống như nó mong đợi hay không?” Câu hỏi ba là: “Các hoạt động nguồn nhân lực có lợi ích cho cơ sở hay không?” Câu hỏi cuối cùng là :” Làm thế nào so sánh các hoạt động nguồn nhân lực với các hoạt động của các đơn vị khác?”. Việc so sánh này điển hình là liên quan đến tiêu chuẩn nguồn nhân lực- có thể xuất phát từ các phản ứng của khách hàng, các ảnh hưởng kỳ vọng, hoặc các giá trị bằng tiền. Nhân tố nền tảng ở đây là so sánh một vài khía cạnh của thành tích nguồn nhân lực với một vài điều khác, thường là bên ngoài và tiêu chuẩn. Phản ứng của khách hàng Cách đề cập khách hàng/cổ đông để đánh giá hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc xác định những người mà đóng góp vào các hoạt động nguồn nhân lực hoặc những người sử dụng trực tiếp các sản phẩm Nguồn nhân lực chẳng hạn như nhà quản trị, các hiệp hội, khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và thậm chí ngay cả cổ đông của công ty. Các cá nhân này được khảo sát để đánh giá về sự nhận thức của họ về việc liệu rằng nguồn nhân lực đang cung cấp đúng loại sản phẩm, theo đúng cách thức và đúng thời điểm hay không. Theo Jac Fitz-enz, soạn giả của cuốn sách, Làm thế nào đánh giá quản trị nguồn nhân lực, gợi ý rằng điều thực sự quan trọng cho nguồn nhân lực là phải nghiên cứu thường xuyên khách hàng của nó để đánh giá mức độ thoả mãn với các chức năng khác nhau mà nguồn nhân lực thực hiện (ví dụ như lương, đào tạo..) cũng như tiến trình mà Nguồn nhân lực phân bổ các dịch vụ. Điều cũng quan trọng không kém cho nguồn nhân lực là phải hiểu được tầm quan trọng có liên quan đến các khía cạnh dịch vụ cống hiến cho mỗi khách hàng. Các đánh giá này dựa trên sáu tiêu chuẩn: Độ tin cậy, sự sẵn sàng (nhiệt tình), sự an toàn, sự thông cảm, sự tham gia, sự hữu hình. Các ảnh hưởng nguồn nhân lực mong đợi Để đánh giá một cách cụ thể ảnh hưởng của các chương trình nguồn nhân lực, phải xây dựng, phát triển khung chiến lược cho việc đánh giá tính hiệu quả của các dịch vụ mà bộ phận nguồn nhân lực cung cấp trong tổ chức. Mục tiêu chiến lược đặt ra cùng với các hoạt động nguồn nhân lực cần chú ý thực hiện khuynh hướng này. Lấy ví dụ bộ phận R&D của công ty dự kiến phát triển các sản phẩm cho việc mở rộng thị trường. Khi đó việc lựa chọn các chuyên gia có
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 11 năng lực nghiên cứu và phát triển để sáng tạo ra các sản phẩm đổi mới sẽ là hoạt nhiệm vụ chính của bộ phận nguồn nhân lực. Và kết quả là các nhân viên bộ phận nguồn nhân lực phải trợ giúp nhà quản trị bộ phận nghiên cứu và phát triển xây dựng chương trình lựa chọn “cải tiến” được mong đợi bằng cách gia tăng số lượng các nhà khoa học phụ trách nghiên cứu và phát triển được tuyển dụng cho công ty. Sau khi định nghĩa “nhà khoa học R&D cách tân” được xây dựng, số lượng nhà khoa học được tuyển dụng theo chương trình tuyển dụng mới sẽ được so sánh với kết quả tuyển dụng trước đây (khi sử dụng chương trình tuyển dụng cũ). Phạm vi, mức độ mà chương trình tuyển dụng mới này thực sự mang lại sự bảo đảm yêu cầu các nhà khoa học làm việc cho công ty sẽ được đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực. Giá trị bằng tiền của các chương trình nguồn nhân lực Cách thức thứ ba để đánh giá những nỗ lực hoạt động của nguồn nhân lực là đánh giá về chi phí và lợi ích của các hoạt động nguồn nhân lực. Wayne Cascio trong cuốn sách: “ Đánh giá nguồn nhân lực: tác động tài chính của hành vi trong tổ chức” đã mô tả cách thức trực tiếp để đánh giá hệ số chi phí-lợi ích. Định chuẩn các hoạt động nguồn nhân lực Khía cạnh thứ tư để đánh giá tính hiệu quả của các chương trình nguồn nhân lực đó là định chuẩn nguồn nhân lực - đã trở nên phổ biến và được chấp nhận. Một cuộc khảo sát vào năm 1994 bởi The Benchamarking Exchange (TBE) chỉ ra rằng nguồn nhân lực là hoạt động được chuẩn hóa thường xuyên nhất trong số 110 công ty mà TBE khảo sát. Chuẩn hóa (benchmarking) là thuật ngữ chung có thể được định nghĩa như “sự so sánh những tiêu chuẩn hiệu quả lựa chọn từ các tổ chức khác nhau, điển hình trong cùng ngành hoặc so sánh với những tổ chức tốt nhất”. Benchmarking được triển khai trên phạm vi rộng các hoạt động của tổ chức, thường liên quan đến các phương pháp sản xuất hoặc công nghệ. Tuy nhiên, quy trình cơ bản của định chuẩn là giống nhau cho dẫu bạn đang thực hiện định chuẩn cho công nghệ máy tính hay định chuẩn cho các hoạt động nguồn nhân lực. Từ đây về cuối, chúng tôi sử dụng thuật ngữ benchmarking để so sánh và đánh giá các hoạt động nguồn nhân lực. Có nhiều loại định chuẩn và một tổ chức có thể áp dụng. Định chuẩn nội bộ xảy ra khi công ty so sánh những hoạt động trong một đơn vị của tổ chức với các bộ phận khác. Ví dụ, những hoạt động về an toàn nơi làm việc trong bộ phận sản xuất ở khu vực miền Bắc nước Mỹ có thể được so sánh với cùng hoạt động ở nhà máy tại Anh. Định chuẩn cạnh tranh được thực hiện để so sánh với đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành. Công ty A có thể so sánh bản thân nó với 4 đối thủ cạnh tranh của nó theo tỷ lệ thay thế nhân viên, tỷ lệ nhân viên nguồn nhân lực so với công nhân sản xuất và tỷ lệ % ngân sách dành cho đào tạo nhân viên. Định chuẩn nguồn nhân lưc tổng quát liên quan đến việc so sánh các quy trình nguồn nhân lực ở các công ty khác nhau, có thể khác ngành. Chuỗi khách sạn Sheraton có thể so sánh các khía cạnh hoạt động nguồn nhân lực của mình với những hoạt động nguồn nhân lực tại công ty xe hơi Ford, IBM, Lucent Technology và trường đại học Bond.. CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 1. Tính yêu cầu khách quan của quản trị nguồn nhân lực chiến lược?
12 - Quản trị nguồn nhân lực 2. Bàn luận về các quan điểm lý thyuết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược? 3. Những yếu tố chính của quan điểm chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực? Theo quan điểm của anh chị, một vài yếu tố nào mang tính chủ đạo và hãy luận giải về quan điểm này? 4. Hãy tìm hiểu về tình huống của một công ty trong thực tế và đưa ra quan điểm của anh chị về cách thức thực hiện quản trị nguồn nhân lực chiến lược cho công ty này?
Hoạch định nguồn nhân lực - 1 CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC I. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ? Thật là viễn vông và phi kinh tế khi chúng ta xây một nhà máy mới, tiến hành nghi lễ cắt băng khánh thành rồi mới tính đến chuyện bố trí nhân sự cho nhà máy. Một công ty không thế thuê vài trăm kỹ sư và để họ ra đi chỉ trong một đêm và cũng không thể phát triển tài năng quản trị chỉ trong vòng vài tuần lễ. Điều hợp lý là cần dự tính trước về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho việc triển khai các hế hoạch sẽ được triển khai, nhất là sự cần thiết để đảm bảo rằng số lượng thích hợp nhân viên tài năng sẽ sẵn sàng cho các kế hoạch tương lai của tổ chức. Tương tự như thế, trong nền kinh tế suy thoái, hoạch định xa hơn về phía trước là yếu tố then chốt để ngăn chặn tình trạng dư thừa nhân viên. Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc. Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức. Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin. Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên trong tổ chức. Ta có thể xem mô hình hoạch định nguồn nhân lực ở hình sau (hình 3.1). Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh... Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn nhân lực. Nhà hoạch định nguồn nhân lực phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn như tỷ lệ thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, và giới tính của lực lượng lao động. Cuối cùng, nhà hoạch định cần nhận thức các quy định của chính phủ và của vùng sở tại. Các quy định này có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp đến các hoạt động nguồn nhân lực, chẳng hạn như các quy định về tuổi nghỉ hưu, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận. Ví dụ điển hình về ảnh hưởng gián tiếp là quy định về an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp mới sẽ làm gia tăng nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức để thực hiện việc tuân thủ các quy định này. Hơn nữa, xem xét một cách chủ động và thấu đáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này.
2 - Quản trị nguồn nhân lực THU THẬP THÔNG TIN A. Từ môi trường bên ngoài B. Từ bên trong tổ chức 1. Kinh tế- chung và ngành cụ thể 1. Chiến lược 2. Công nghệ 2. Các kế hoạch kinh doanh 3. Sự cạnh tranh 3. Nguồn nhân lực hiện tại 4. Các tiêu chuẩn và các thông tin thực tế tốt nhất 4. Tỷ lệ thay thế nhân viên 5. Thị trường lao động 6. Khuynh hướng xã hội và nhân khẩu học 7. Các quy định của chính phủ. DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC A. Ngắn hạn và dài hạn B. Vị trí tổng thể và cá nhân DỰ BÁO CUNG NGUỒN NHÂN LỰC A. Cung bên trong B. Cung bên ngoài HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH CẦN THIẾT A. Gia tăng hoặc giảm cỡ lực lượng lao động C. Phát triển chuỗi các chương trình quản trị B. Thay đổi các kỹ năng D. Phát triển các kế hoạch nghề nghiệp PHẢN HỒI VỀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH A. Dự báo có chính xác? B. Các c/trình có đáp ứng nhu cầu Hình 3.1 - Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Nguồn: Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt and James B. Shaw,“Human Resource Management” - 4th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p. 107 Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức. Các thông tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực. Như ở phần trên, các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hoặc tự động hoá quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ chức, bán hoặc mua các cơ sở kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiến
Hoạch định nguồn nhân lực - 3 trình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới... Cuối cùng, thông tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức trên phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng ở mỗi công việc và mỗi vị trí, mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là sẽ rời khỏi công ty hoặc sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo. Một khi nhà hoạch định có thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên trong, họ có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ơ mức tối thiểu, việc dự báo này bao gồm việc ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công việc trong năm đến. Dự báo nhu cầu dài hạn cũng có thể được tiến hành. Bước kế tiếp, nhà hoạch định dự báo về cung nguồn nhân lực: nguồn cung nội bộ nhân viên; các kỹ năng, kiến thức và khả năng cũng như sự thăng tiến của lực lượng nhân viên hiện tại ; và mức độ sẵn sàng về các loại nhân viên trong thị trường lao động bên ngoài. Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng các chương trình cụ thể đảm bảo rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai. Những chương trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các hoạt động đào tạo và phát triển, khuyến khích hoặc trì hoãn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường nghề nghiệp trong tổ chức, hoặc các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác. Lưu ý rằng dòng phản hồi ở hình trên cho phép việc học hỏi từ các kinh nghiệm hoạch định quá khứ. Nếu dự báo cung và cầu không đáp ứng một cách chính xác như mong đợi, tiến trình dự báo có thể được cải thiện trong năm đến. Tương tư, nếu chương trình không có khả năng thực hiện được hoặc không thích hợp, chúng có thể được điều chỉnh. II. DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC Các phương pháp dự báo nhu cầu có thể được phân chia thành hai loại: phán đoán và toán học. Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp cả hai phương pháp này. Lấy ví dụ, các chuyên gia có thể ước đoán giá trị của một vài biến số và sau đó sử dụng những giá trị này trong các phương trình dự đoán; hoặc các chuyên gia có thể kết hợp kết quả của các phương pháp toán học với một vài giả định vào dự báo khách quan cuối cùng. 1. Các phương pháp phán đoán Các phương pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo tương lai. Các phương pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lượng nhưng cho phép trực giác và ý kiến của những người chuyên môn tham gia. Những phương pháp này thường được các tổ chức nhỏ hoặc những người mới dự báo nguồn nhân lực, những tổ chức chưa có các dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về phương pháp toán học sử dụng đến. Các phương pháp phán đoán cũng có thể được ưu tiên khi một tổ chức hoặc môi trường đang ở trong thời kỳ quá độ hoặc lộn xộn; vào thời gian đó, xu hướng quá khứ và mối liên quan không thể được sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tương lai. a. Dự báo từ dưới lên Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên, hoặc đơn vị dự báo: Mỗi đơn vị, chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai cho bộ phận của mình. Cách tiếp cận hợp lý khi các nhà quản trị nhận được các chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ kết hợp những dự liệu này theo cách riêng để ước tính về nhu cầu nhân lực trong thời gian đến. Tổng nhu cầu các đơn vị ước tính là nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho cả tổ chức. Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo của từng đơn vị một cách kỹ càng trước khi tổng hợp
4 - Quản trị nguồn nhân lực nhằm kiểm soát khuynh hướng tự nhiên của nhà quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị họ. Trong thập niên 1980, công ty năng lượng và ánh sáng Houston (ở Mỹ) đã phát triển hệ thống hoạch định từ dưới lên dựa trên bảng tính Excel để cung cấp cho các nhà quản trị trực tuyến những thông tin về mức độ nhân sự hiện tại ở những công việc mà họ giám sát. Trên cơ sở thông tin sửa đổi về khối lượng công việc và năng suất, nhà quản trị trực tuyến được yêu cầu ước tính nhu cầu nguồn nhân lực cứ mỗi năm trong 5 năm đến. Số liệu ước tính được phê chuẩn ở cấp quản lý cao hơn, sau đó chuyển nó đến nhóm hoạch định nguồn nhân lực, và được kết hợp để dự báo nhu cầu nhân lực cho toàn công ty. b. Dự báo từ trên xuống Một kiểu phương pháp phán đoán là dự báo từ trên xuống được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm. Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tổ môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất. Ví dụ họ có thể dự báo nhu cầu lao động sẽ như thế nào nếu hầu như mọi việc có thể đi lệch hướng (ví dụ tình trạng suy thoái kinh tế, tổ chức mất đi trách nhiệm pháp lý thích hợp về sản phẩm, công ty không giành được hợp đồng với chính phủ...). Sau khi hoàn thành những bài tập như thế này, các chuyên gia có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thực sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường hợp dự báo tốt nhất và xấu nhất. c. Kỹ thuật Delphi Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắc lọc các ý kiến của các chuyên gia. Trong việc sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt đối mặt. Điều này rất kinh tế nếu các chuyên gia này ở các vị trí khác nhau; nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết định bằng cách tối thiểu hoá các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến trình ra quyết định. Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản câu hỏi, sau đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ chọn ý kiến đó. Kết quả của bản câu hỏi này được biên soạn và trả lại cho các chuyên gia, cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai. Theo cách này, các chuyên gia có thể học hỏi từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ hai. Tiến trình tiếp tục thông qua một vài vòng nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao của các chuyên gia trong các đánh giá. Trong một cuộc kiểm tra về kỹ thuật Delphi được xuất bản, các công ty dự đoán số lượng người mua cần nó trong một năm. Các chuyên gia bao gồm 7 nhà quản trị, những người chịu trách nhiệm cho 5 bản câu hỏi. Trong vòng đầu tiên, dự báo dãy người mua từ 32 đến 55, đến vòng thứ 5, việc dự báo giới hạn trong 34 đến 45 người mua, với số trung bình là 38. Dự báo Delphi không được thực hiện công khai và được sử dụng trong hoạch định chiêu mộ để công ty có thể đánh giá tính chính xác khi so sánh với mức nhân viên thực tế vào cuối năm. Vào cuối năm, số người mua thực sự là 37. Phương pháp Delphi chứng tỏ là chính xác hơn nhiều so với ba mô hình toán học đơn giản cũng được áp dụng cho cùng vấn đề về dự báo người mua. Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vài lần để hoàn tất nó, vì thế phương pháp này không thích hợp nếu kết quả cần đạt được nhanh chóng. Đối với bất kỳ phương pháp dự báo chuyên gia nào, người tham gia nên có kiến thức về lĩnh vực, chủ đề đang
Hoạch định nguồn nhân lực - 5 quan tâm. Kiến thức hiện tại của họ được bổ sung bằng cách cung cấp thông tin về nhân sự quá khứ và hiện tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh,... 2. Các phương pháp toán học a. Phương pháp toán học đơn giản Các phương pháp toán học đơn giản nhất về dự báo chỉ sử dụng một nhân tố để dự báo nhu cầu. Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch định có thể đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực (số lượng và chất lượng) trong khoảng thời gian một vài năm qua, dựa trên phân tích xu hướng, người thực hiện dự báo mở rộng cho năm tiếp theo. Trên cơ sở các thông tin về kế hoạch kinh doanh, cụ thể hơn là doanh thu dự báo, tình hình sản xuất..., nhà hoạch định kết hợp với các yếu tổ dự báo như tỷ lệ hiệu suất, tỷ lệ nhân viên để tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực trực tiếp cần. Năng suất Năng suất là số bình quân các đơn vị sản phẩm mà mỗi nhân viên sản xuất ra trong năm. Giả sử một công ty sản xuất ghế sofa và dữ liệu quá khứ cho biết rằng tỷ lệ hiệu suất vào khoảng 50 ghế sofa cho mỗi người lắp ráp mỗi năm. Nếu phòng marketing kỳ vọng bán được 10.000 ghế sofa trong năm đến, khi đó công ty cần 10.000/50= 200 công nhân lắp ráp. Tỷ lệ nhân viên Tỷ lệ nhân viên trực tiếp trên lao động gián tiếp được sử dụng để tính toán số lượng nhân viên cần thiết ở các công việc khác nhau. Lấy ví dụ, nếu công ty sản xuất sofa thường có một nhà giám sát cho 25 nhân viên lắp ráp, khi đó 8 giám sát viên sẽ cần cho 200 công nhân lắp ráp. Kinh nghiệm quá khứ cũng chỉ ra rằng trung bình cứ 50 công nhân lắp ráp, cần có 3 nhân viên làm công tác giao nhận. Điều này có nghĩa là công ty cần tổng số 12 nhân viên giao nhận. Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số lượng nhân viên cần thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lượng công việc phải hoàn thành. Giả định này không luôn đúng. Ví dụ thử hình dung một công ty đối phó với việc tăng cầu về sản phẩm của công ty bằng cách cho nhân viên làm thêm giờ. Theo một vài khía cạnh, công ty sẽ không thể đối phó với việc gia tăng sản lượng theo cách này mà có thể quyết định tạo thêm ca làm việc thứ hai hoặc mở ra một nhà máy mới. Vào lúc này, sự nhảy vọt về nhân viên sẽ xảy ra, kết quả là tạo ra quan hệ gián đoạn giữa đầu ra và nhu cầu lao động. Đường cong kinh nghiệm Dự báo dựa trên tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh nghiệm. Giả định cơ bản của đường cong kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy. Đó là số sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu. Việc gia tăng này xảy ra vì công nhân học được cách lặp đi lặp lại hoạt động một cách hữu hiệu hơn, tổ chức lập kế hoạch tiến độ chi tiết và hiệu quả hơn cũng như những tiến triển trong việc giải quyết vấn đề về sản phẩm mới.
6 - Quản trị nguồn nhân lực 1000 1000 Giờ lao động mối sản phẩm 900 900 ● 810 (hoặc lô) ● 800 729 ● 700 656 600 0 12 4 8 16 Số lượng sản phẩm (hoặc lô sản phẩm) Hình 3.2 - Đường cong kinh nghiệm với chỉ số kinh nghiệm 0.9 Nguồn: Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt and James B. Shaw,“Human Resource Management” -4th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p. 113 Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính toán chỉ số kinh nghiệm (PI: Process Index) của thời điểm phân tích so với thời điểm ban đầu. PI chính là tỷ lệ phần trăm của mức độ hao phí thời gian sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ khi sản lượng tích lũy gấp đôi. Chỉ số PI thường rơi vào khoảng giữa 80 và 90%; các chỉ số PI như thế chỉ ra rằng mỗi thời gian mà số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất tăng gấp đôi, số lượng giờ lao động cho ca hai của thời gian sản xuất giảm xuống 80 đến 90% tổng thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ở ca nhất. Dự báo theo xác suất Phương pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho các công ty có số lượng lớn các hợp đồng hoặc công việc dự án. Đối với những công ty này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc một cách trực tiếp vào số lượng hợp đồng dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực hiện. Nếu các hãng có thể tính toán số lượng nhân viên hoặc giờ lao động cần thiết cho mỗi hợp đồng, các số liệu này có thể được nhân với xác suất dự đoán của việc nhận được hợp đồng và sau đó tổng hợp lại con số dự báo nhu cầu lao động tổng hợp. Số lượng, loại kỹ sư và nhà khoa học cần thiết cho mỗi giai đoạn của dự án được ước tính, cùng với thời gian cho mỗi giai đoạn và xác suất mà dự án sẽ tiến triển cho mỗi giai đoạn. Tổng hợp tất cả các dự án cung cấp ước tính nhu cầu về các loại nhân viên nghiên cứu và phát triển khác nhau cho mỗi giai đoạn tương lai. b. Các phương pháp toán học phức tạp Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổng hợp của các hàm dự báo đơn biến. Tuy nhiên trên thực tế, nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số: tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài. Các tổ chức lớn có bề dày lịch sử về công tác
Hoạch định nguồn nhân lực - 7 hoạch định nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp trong dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Phương pháp này được gọi là hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân tố tương quan với cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động trong tương lai. Trên cơ sở tổng hợp các nhân tố tác động vào phương trình dự báo, nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động. Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứ cho phép đạt được phương trình hồi quy ổn định, khi có mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân tố và cầu lao động, và khi không có sự thay đổi lớn về năng suất hoặc sản phẩm. Phương pháp khác có thể áp dụng để dự báo là quy hoạch tuyến tính và quy hoạch đa mục tiêu để xác định số lượng nhân viên tối ưu trên cơ sở các ràng buộc. Các ràng buộc có thể bao gồm ngân sách về lương, tỷ lệ tối đa hoặc tối thiểu giữa các công việc khác nhau...Số lượng nhân viên kỳ vọng (tối thiểu hoặc tối đa) có được khi giải hàm mục tiêu với điều kiện thỏa mãn các ràng buộc. III. CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC Một khi cầu lao động đã được dự báo, điều cần thiết là phải dự báo cung lao động mà tổ chức sẽ có để đáp ứng yêu cầu. Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả các cá nhân hiện tại làm việc cho tổ chức. Những nhân viên này có thể được sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng cách duy trì nhân viên ở vị trí hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí khác trong tổ chức. Cung nội bộ lao động thay đổi liên tục vì tổ chức có thể nhận nhân viên mới, nhân viên cũ có thể rời bỏ tổ chức (chuyển sang công ty khác), từ chức, về hưu, chết hoặc bị sa thải. Chất lượng nguồn lao động nội bộ thể hiện ở kỹ năng, khả năng của nhân viên cũng thay đổi khi nhân viên vào và ra khỏi công ty; và khi nhân viên phát triển các kỹ năng mới thông qua đào tạo hoặc qua kinh nghiệm nơi làm việc. Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nguồn nhân lực cho tổ chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thông tin. Ơ mức tối thiểu, hệ thống này có thể bao gồm các bảng biểu nhân sự đơn giản mô tả số lượng nhân viên ở mỗi công việc trong tổ chức. Tuy nhiên ở các công ty lớn, hệ thống thông tin nguồn nhân lực với sự trợ giúp của máy điện toán thường được sử dụng. Dữ liệu về nhân viên được vi tính hóa và cập nhật hàng tháng, thậm chí hàng ngày. Phần tiếp theo mô tả hai hệ thống như thế: bản tóm tắt kỹ năng và hệ thống thông tin nguồn nhân lực. 1. Bản tóm tắt kỹ năng Bản tóm tắt kỹ năng được thiết kế để theo dõi kinh nghiệm, giáo dục và các khả năng đặc biệt của nhân viên. Bản tóm tắt có thể được sử dụng để đánh giá cung nội bộ nhân viên theo các kỹ năng khác nhau. Lấy ví dụ, người sử dụng lao động có thể muốn biết có bao nhiêu nhân viên hiện tại đang làm công việc bán hàng, bao nhiêu nhân viên hiện tại hoặc có kinh nghiệm về chữa cháy và có bao nhiêu kỹ sư chuyên nghiệp. Bản tóm tắt cũng có thể được sử dụng để xác định ứng viên cho mục đích thăng tiến hoặc thuyên chuyển. Rõ ràng bản tóm tắt kỹ năng là công cụ rất hữu ích cho việc đánh giá cung nội bộ lao động. Tuy nhiên điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này là yêu cầu về độ chính xác của thông tin. Thu thập và cập nhật thông tin là công việc cần nhiều thời gian và là yếu tố then chốt khi xây dựng hệ thống. Những thông tin cơ bản thường được thu thập bằng phương pháp bản câu hỏi. Vào cuối mỗi năm, nhân viên nhận được mẫu này và yêu cầu nhân viên điền thông tin vào. Sau đó thông tin này được chuyển đến cho bộ phận nguồn nhân lực xử lý và cập nhật vào hệ thống.
8 - Quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, hệ thống lưu trữ như trên bị giới hạn về số lượng các thông tin cần thiết mà tổ chức cần có về nhân viên. 2. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS: Human resource information systems) kết hợp tất cả các thông tin mà tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí. Thông thường, một HRIS được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn thông tin riêng biệt có trước và từ một vài hệ thống khác. Ví dụ một tổ chức có thể có bản tóm tắt kỹ năng được vi tính hoá, hệ thống lương và phúc lợi được vi tính hoá, cơ sở dữ liệu về công việc/vị trí được vi tính hoá sử dụng cho chiêu mộ và các hồ sơ hàng năm về đánh giá thành tích nhân viên. Những hệ thống độc lập này sử dụng máy tính như là một công cụ xử lý nhanh và chỉ có thế. Một HRIS có thể được hình thành bằng cách kết hợp tất cả những loại thông tin này thành một cơ sở dữ liệu riêng. Phần mềm sử dụng có thể tạo ra các bản báo cáo định kỳ về những chỉ tiêu liên quan như cơ hội làm việc công bằng, mức độ nhân viên và thống kê về tốc độ thay thế nhân viên, dự báo chi phí lương hàng năm,...Nhân viên phụ trách nguồn nhân lực có thể ra các hướng dẫn cụ thể- ví dụ bao nhiêu nhân viên sẽ chuẩn bị về hưu? 3. Dự báo cung nội bộ lao động Với những dữ liệu cần thiết về các bản biểu nhân sự, hoặc một hệ thống HRIS phức tạp, các chuyên gia nguồn nhân lực có thể dự báo cung nội bộ và phân phối lao động trong tương lai. Phân tích Markov là phương pháp đơn giản để dự báo cung lao động nội bộ ở một vài thời điểm tương lai. Phương pháp này do nhà toán học người Nga Andrei A Markov nghiên cứu, ứng dụng ban đầu của phân tích Markov là cho xác xuất và thống kê. Tâm điểm của phân tích Markov là ma trận chuyển đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho giai đoạn dự báo (thường là một năm), xác suất di chuyển sang công việc khác trong công ty hoặc rời khỏi tổ chức. Khi ma trận này được nhân với số nhân viên ở thời điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc, kết quả sẽ mô tả bao nhiêu nhân viên kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm. Để xây dựng được ma trận chuyển đổi xác suất, nhà hoạch định cần thực hiện các bước sau đây: 1. Xác định đồng thời những khả năng có thể xảy ra cho tất cả công việc mà tại đó nhân viên có thể dịch chuyển, ở lại hoặc từ bỏ, chết, về hưu và bị sa thải. 2. Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạng thái trong khoảng thời gian quá khứ (tối thiểu là 5 năm gần đây nhất). Dữ liệu như thế có thể chỉ ra, lấy ví dụ là trong năm qua 15% nhân viên bắt đầu vào đầu năm ở công việc A rời khỏi tổ chức, 10% bị thuyên chuyển sang công việc B, và 5% được thăng tiến đến công việc C. 3. Cố gắng xây dựng các ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ lệ chuyển đổi tương lai kỳ vọng. Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi của năm trước. Tuy nhiên nếu năm trước là không điển hình, không đúng (với tỷ lệ dịch chuyển quá thấp hoặc quá cao), nhà hoạch định có thể nhận thấy tốt hơn là lấy số trung bình về tỷ lệ của một vài năm qua. Bước thứ ba rất là quan trọng bởi vì độ chính xác của dự báo tuỳ thuộc vào việc sử dụng tỷ lệ chuyển đổi chính xác. Nếu tỷ lệ dịch chuyển là rất khác biệt qua các năm, nhà hoạch định không thể sử dụng phân tích Markov để dự báo cung nội bộ.
Hoạch định nguồn nhân lực - 9 Một khi ma trận chuyển đổi xác suất được xây dựng, việc áp dụng nó là đơn giản. Ta có thể hình dung qua biểu sau Phân tích Markov Ma trận chuyển đổi xác suất (Giai đoạn 2) (Giai đoạn 1) Công việc A Công việc B Công việc C Công việc D Rời khỏi Công việc A 0.75 0.05 0.05 0 0.15 Công việc B 0.15 0.70 0 0.05 0.10 Công việc C 0 0 0.80 0.05 0.15 Công việc D 0 0 0.05 0.85 0.10 Áp dụng ma trận cho nhân viên Số nhân Công Công Công Công Rời viên ban việc A việc B việc C việc D khỏi đầu Công việc A 78 58 4 4 0 12 Công việc B 80 12 56 0 4 8 Công việc C 65 0 0 52 3 10 Công việc D 50 0 0 3 42 5 Dự báo mức nhân viên 70 60 59 49 35 cuối năm Để tiến hành dự báo, các hệ số của ma trận được nhân với vector về số lượng nhân viên ở mỗi trạng thái. Ví dụ như công việc A bắt đầu với 78 nhân viên và 15% của số này (0.15×78=12) rời khỏi tổ chức, 5% (0.05×78=4) dịch chuyển sang công việc B, và 5% (0.05×78=4) dịch chuyển sang công việc C. Và còn lại 58 nhân viên cho công việc A. Tuy nhiên, 15% của 80 nhân viên (0.15×80=12) ở công việc B dịch chuyển sang công việc A, vì vậy tổng số nhân viên ở công việc A vào cuối năm là 70. Phân tích Markov mô tả những điều kỳ vọng xảy ra nếu tỷ lệ chuyển đổi hiện tại vẫn không thay đổi. Loại phân tích này có thể được sử dụng để đánh giá tác động của việc hiệu chỉnh các tỷ lệ chuyển đổi. Giả sử rằng công việc D đang thiếu nhân viên bởi vì một số lượng lớn về hưu không thường xuyên. Trước đây, công việc này có nhiều người do việc đề bạt từ công việc B. Nhà hoach định có thể sử dụng mô hình Markov để xác định những điều sẽ xảy ra nếu tỷ lệ thuyên chuyển từ công việc C sang công việc D là gia tăng hoặc tỷ lệ đề bạt từ công việc B gia tăng. Nhà hoạch định có thể thử nghiệm với nhiều xác suất khác nhau cho đến khi họ tìm thấy giải pháp khả thi. Một vài cơ quan, tổ chức đang xây dựng quy trình hoạch định lực lượng lao động sử dụng mô hình Markov để dự báo dòng nhân viên giữa các công việc và các cơ quan. Mô hình là hữu dụng trong việc dự báo các thay đổi nhân sự do việc về hưu và tốc độ thay thế nhân viên. Bằng
10 - Quản trị nguồn nhân lực cách kết nối xu hướng nghề nghiệp và khả năng sẵn sàng của nhân viên, phân tích markov cho phép nhà hoạch định xác định các công việc phát sinh vấn đề nhân sự và kiểm nghiệm các giải pháp để điền khuyết nhu cầu này. Phân tích Markov được sử dụng rộng rãi và dễ áp dụng. Tuy nhiên, việc sử dụng nó phải xem xét kỹ do những hạn chế. Xác suất chuyển dịch phải ổn định hoặc giá trị để phân tích Markov chính xác. Cũng như thế, xác suất sẽ không đáng tin cậy nếu chỉ có một vài nhân viên cho mỗi công việc. Thông thường, phân tích Markov sẽ hoạt động tốt nhất nếu có ít nhất 50 người trong mỗi công việc hoặc mỗi trạng thái. Hạn chế thứ hai là phân tích Markov dựa trên khái niệm hơn là thống kê. Phân tích Markov giả định xác suất dịch chuyển được xác định duy nhất dựa vào trạng thái công việc ban đầu của nhân viên. Xác suất dịch chuyển sang công việc B lệ thuộc hoàn toàn vào nơi mà nhân viên bắt đầu ở đầu năm, trong công việc A, C hoặc D. Tuy nhiên, trong thực tế nhân viên dịch chuyển trong tổ chức do sức hút từ các vị trí trống hơn là lực đẩy từ nhiệm vụ hiện tại. Vì vậy, xác suất thực của việc dịch chuyển đến công việc B cũng lệ thuộc vào số vị trí trống tại công việc B. 4. Lực chọn phương pháp dự báo Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và cung nội bộ được trình bày đều có ưu và nhược điểm riêng. Không phải tất cả chúng thích hợp cho mọi tổ chức và cho các trường hợp, vì thế nhà hoạch định nguồn nhân lực phải lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho tổ chức. Các nhân tố sau cần được xem xét khi tiến hành lựa chọn kỹ thuật để dự báo nguồn nhân lực: • Tính ổn định và chắc chắn: Sẽ không thích hợp khi sử dụng những phương pháp dự báo lệ thuộc quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ nếu tổ chức và môi trường thay đổi nhanh chóng và rất khó dự báo. Phán đoán nguồn nhân lực có thể thích hợp cho trường hợp này. • Độ sẵn sàng của dữ liệu: Dữ liệu quá khứ về số lượng nhân viên có đủ để tiến hành dự báo hay không? Dữ liệu đó có phản ánh được tính xu hướng hay không? Dữ liệu về kỹ năng, kiến thức... của nhân viên chính xác ở mức độ nào? Nếu các dữ liệu này không có, một vài cách thức thống kê không thể sử dụng được. • Số lượng nhân viên. Một vài kỹ thuật thống kê, chẳng hạn như phân tích Markov được sử dụng và đáng tin cậy với một số lượng lớn nhân viên. Số lượng nhỏ nhân viên có thể cần phương pháp phán đoán. • Sự sẵn sàng nguồn lực. Thời gian, máy tính, các chuyên gia thống kê có sẵn sàng để thực hiện dự báo? • Phạm vi thời gian. Các phương pháp phán đoán có thể là thích hợp khi dự báo về dài hạn, trong khi các phương pháp thống kê có thể là chính xác cho ngắn hạn. • Sự tín nhiệm đối với quản trị. Các nhà quản trị then chốt có chấp nhận tiến trình hoạch định nguồn nhân lực và tin tưởng vào kết quả dự báo hay không? Đôi khi các phương pháp đơn giản đòi hỏi sự tham gia của cấp quản trị tác nghiệp sẽ đạt được sự tín nhiệm cao hơn, mặc dầu đối với các công ty công nghệ cao thì các mô hình phức tạp là dễ được chấp nhận. Ví dụ công ty năng lượng Duke (Mỹ) đang phải đương đầu với thách thức trong việc phát triển hệ thống hoạch định nguồn nhân lực nhằm thoả mãn
Hoạch định nguồn nhân lực - 11 cả hai giới hữu quan cơ bản. Các nhà quản trị ở các bộ phận thường sử dụng các mô hình hoạch định phức tạp trong khi những nhà đầu tư của Duke, các ngành tư vấn, bất động sản muốn điều gì đó đơn giản. 5. Ý nghĩa và lợi ích của cung và phân phối nội bộ Cho dẫu phương pháp nào được chọn lựa để dự báo nguồn nhân lực, lợi ích thực sự xuất phát từ cách thức dự báo được sử dụng. Nghiên cứu kỹ lưỡng các báo cáo cung nội bộ và phân phối cho phép nhà hoạch định nguồn nhân lực tiên liệu trước và đối phó với các vấn đề khó khăn nảy sinh. Lấy ví dụ nhà hoạch định thông báo cho toàn công ty rằng một đơn vị hoặc công việc cụ thể nào đó có một tỷ lệ cao số nhân viên sắp đến tuổi về hưu. Điều này có thể làm phát sinh và nêu bật nhu cầu thiết lập một chương trình đào tạo chuyên sâu đề chuẩn bị thay thế nhân sự cho những vị trí này. Chuyên gia hoạch định nguồn nhân lực của Anh, Gordon McBeath, chỉ ra rằng xu hướng chiêu mộ hiện nay có thể tạo ra khó khăn cho dòng nhân sự trong tương lai nếu tổ chức thất bại trong việc dự báo tác động của công việc này đối với tổ chức. Các hãng có lịch sử tuyển dụng những nhân viên mới từ các trường đại học có thể chuyển nguồn chiêu mộ sang số lượng đang gia tăng những người nội trợ hoặc những sinh viên đã ra trường như là nguồn cung cho việc giảm sút các tân sinh viên. Nếu hầu hết các nhà quản trị tương lai xuất phát từ số lượng nhỏ các sinh viên mới tốt nghiệp, thì sẽ có tỷ lệ cao hơn cho những sinh viên mới tốt nghiệp thăng tiến vào cấp quản trị. Trong trạng thái đề phòng, một tổ chức nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng đối với sinh viên mới tốt nghiệp để đảm bảo rằng họ sẽ có tiềm năng được đề bạt, cho dẫu sẽ có sự thiếu hụt nhân viên so với trường hợp tiêu chuẩn tuyển dụng thấp hơn. 6. Chuẩn hoá cung nội bộ Nhiều nhà hoạch định cố gắng tìm cách định chuẩn cung nội bộ cho tổ chức mình, qua đó cung nội bộ và phân phối nhân viên có thể được so sánh với những gi mà các đối thủ cạnh tranh đã thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả. Cách đo lường đơn giản là doanh thu trên mỗi nhân viên hoặc lợi nhuận trên mỗi nhân viên. Những con số này khác nhau giữa các ngành, vì vậy so sánh trong cùng ngành là thích hợp nhất. IV. CUNG BÊN NGOÀI VỀ NGUỒN NHÂN LỰC Khi tổ chức tuyển dụng nhân viên mới, sa thải hoặc ngừng sản xuất, và nhân viên rời sang làm việc cho các công ty khác, tổ chức vẫn tiếp tục tương tác với thị trường lao động bên ngoài. Vì vậy, để hoạch định một cách hiệu quả, người lập kế hoạch nguồn nhân lực phải biết cách đánh giá và hiệu chỉnh cung lao động bên ngoài. 1. Những khái niệm cơ bản Trước khi bàn về cung lao động bên ngoài, các tổ chức phải nắm được một số khái niệm và định nghĩa cơ bản. Trong phạm vi tổ chức, thuật ngữ để chỉ nguồn lực con người là nguồn nhân lực với cách nhận thức về khái niệm này như đã trình bày ở chương “Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực”. Trong một số trường hợp, khi chỉ quan tâm đến chỉ tiêu quy mô, người ta có thể sử dụng thuật ngữ lực lượng lao động. Trong phạm vi vĩ mô (khu vực và cả nền kinh tế), người ta sử dụng cả hai thuật ngữ là nguồn nhân lực và lực lượng lao động. Dưới đây chúng ta sẽ đề đến các khái niệm ở phạm vi vĩ mô.
12 - Quản trị nguồn nhân lực Lực lượng lao động bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động trong các lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân. Khái niệm lực lượng là tương đối bởi độ tuổi lao động được quy định bởi pháp luật, chẳng hạn như ở Nga là từ 16 đến hết 59 đối với nam giới và từ 16 đến 54 đối với nữ giới; ở Việt Nam là từ 15 đến 60 đối với nam giới và từ 15 đến 55 đối với nữ giới. Lực lượng lao động của nước ta hiện nay gần 40 triệu người. Mỗi năm có khoảng một triệu lao động trẻ gia nhập vào lực lượng này. Dân số hoạt động kinh tế là những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, bao gồm những người đang tham gia vào các hoạt động kinh tế và những người thất nghiệp, trong đó những người thất nghiệp được xác định là những người hiện đang không có việc làm nhưng bản thân họ có nhu cầu có việc làm. Thực tế có những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, hiện đang không có việc làm và bản thân họ không mong muốn có việc làm vì nhiều lý do khác nhau. Khi đó họ là một bộ phận của dân số không hoạt động kinh tế. Dân số không hoạt động kinh tế là lực lượng lao động gồm những hiện không tham gia các hoạt động kinh tế vì nhiều lý do khác nhau như đang đi học, làm nội trợ, nghỉ hưu sớm và cả những người đang không có việc làm nhưng không có mong muốn có việc làm. Những người này được coi là dự trữ theo hướng họ có thể trở thành nhân viên trong trường hợp cần thiết hoặc khi được khuyến khích hợp lý. Tỷ lệ người có việc làm là tỷ lệ % số người hiện đang tham gia vào các hoạt động kinh tế so với tổng dân số hoạt động kinh tế. Tỷ lệ thất nghiệp là tỷ lệ % số người đang thất nghiệp so với tổng dân số hoạt động kinh tế. Khi tỷ lệ thất nghiệp cao và nhiều người không có việc làm, thị trường lao động được mô tả như là “lỏng” nghĩa là người sử dụng lao động có thể dễ dàng tìm nhân viên. Ngược lại thị trường lao động “kín” xảy ra khi thất nghiệp là rất thấp và người sử dụng lao động rất khó khăn khi tìm nhân viên mới. 2. Thị trường lao động Trong cuốn sách này, chúng tôi sử dụng định nghĩa của nhà khoa học kinh tế Nga Kostin Leonit Alecxeevich về thị trường lao động làm định nghĩa chung: “Thị trường lao động - đó là một cơ chế hoạt động tương hỗ giữa người sử dụng lao động và người lao động trong một không gian kinh tế xác định, thể hiện những quan hệ kinh tê' và pháp lý giữa họ với nhau”. Cụ thể hơn, thị trường lao động là tập hợp những quan hệ kinh tế, pháp lý, xuất hiện giữa người lao động và người sử dụng lao động về vấn đề chỗ làm việc, nơi và hàng hóa và dịch vụ sẽ được làm ra. Quá trình sử dụng sức lao động, lao động sẽ được hình thành trong sản xuất chứ không phải trên thị trường. Đối với người nắm giữ sức lao động sẽ được tạo ra cơ hội để nhận chỗ làm việc, nơi mà anh ta có thể làm việc, thể hiện khả năng, và nhận thụ nhập để tái sản xuất sức lao động của mình. Đối với người thuê lao động sẽ có cơ hội tăng lợi nhuận kinh tế. Trên thị trường sẽ hình thành những quan hệ việc làm. Vì vậy, nó xác định nội dung đích thực của thị trường lao động như thị trường việc làm. Trước khi ra quyết định, người sử dụng lao động phải đảm bảo rằng thông tin được thu thập từ đúng thị trường lao động. Biết rằng tỷ lệ thất nghiệp là rất cao cho một nước không đảm bảo rằng một hãng sẽ có thể tìm thấy các nhân viên mới hữu hiệu ở bất kỳ vị trí cụ thể nào. Thị trường lao động dựa trên các kỹ năng cũng như địa lý. Ví dụ thị trường lao động quốc gia cho các kỹ sư điện bật 1 (mới vào) có thể là ít chặt hoặc lỏng hơn so với thị trường lao động địa phương cho thư ký hoặc cơ điện lạnh. Thông tin về điều kiện thị trường lao động địa phương và vùng là có tại các bộ phận của chính phủ ở từng tiểu bang.
Hoạch định nguồn nhân lực - 13 Tóm lại, có rất nhiều thông tin hiện hữu về thị trường lao động hiện tại. Những thông tin này là hoàn toàn hữu ích cho người chiêu mộ, những người cố gắng điền khuyết các vị trí trống ngay bây giờ, nhưng đối với hầu hết các mục đích hoạch định nguồn nhân lực, thông tin từ các trạng thái tương lai của các thị trường lao động khác nhau là rất có giá trị. a. Dân số và việc làm Dân số Việt nam hiện nay vào khoảng hơn 80 triệu dân. Tốc độ gia tăng dân số mặc dầu đã giảm trong thời gian qua nhưng vẫn ở mức cao. Theo số liệu của tổng cục thống kế đến năm 2003, trong khoảng thời gian từ 1990 đến 2003, tỷ lệ tăng dân số hàng năm luôn trên 1,3%. Xét về giới tính, cơ cấu dân số hiện nay thì tỷ lệ nữ giới vẫn chiếm ưu thế hơn nam giới và dân số chủ yếu tập trung ở thành thị. Chúng ta có thể xem xét tình hình này qua biểu sau (biểu 3-3). Biểu 3-3: Dân số trung bình phân theo giới tính, theo thành thị và nông thôn Năm Tổng số (1000 Tỷ lệ tăng Phân theo giới tính Phân theo thành thị, người) (%) nông thôn Nam Nữ Thành thị Nông thôn 1990 66016.7 1.92 48.78 51.22 19.51 80.49 1991 67242.4 1.86 48.80 51.20 19.67 80.33 1992 68450.1 1.80 48.83 51.17 19.85 80.15 1993 69644.5 1.74 48.86 51.14 20.05 79.95 1994 70824.5 1.69 48.90 51.10 20.37 79.63 1995 71995.5 1.65 48.94 51.06 20.75 79.25 1996 73156.7 1.61 49.01 50.99 21.08 78.92 1997 74306.9 1.57 49.08 50.92 22.66 77.34 1998 75456.3 1.55 49.15 50.85 23.15 76.85 1999 76596.7 1.51 49.17 50.83 23.61 76.39 2000 77635.4 1.36 49.16 50.84 24.18 75.82 2001 78685.8 1.35 49.16 50.84 24.74 75.26 2002 79727.4 1.32 49.16 50.84 25.11 74.89 2003 80902.4 1.47 49.14 50.86 25.80 74.20 Nguồn: Niên giám thống kê năm 2003 Số liệu trên cho các nhà hoạch định nguồn nhân lực ý tưởng ban đầu về số liệu dân số và lao động, từ đó có thể định hướng tìm nguồn cho chiêu mộ bên ngoài. Tùy vào khu vực thị trường mà tổ chức hoạt động, nhà hoạch định có thể tìm nguồn thích hợp. Hiện nay, thị trường lao động nước ta có các đặc thù: tỷ lệ lao động tự làm cao, khu vực phi chính thức (informal sector) lớn, việc làm nông nghiệp chiếm đa số, thị trường lao động bị chia cắt (do sự thiếu hụt thông tin thị trường lao động, thiếu các chính sách về thị trường lao động, chính sách về hành chính...), bất cân đối lớn cung - cầu lao động (đặc biệt là cung lao động
14 - Quản trị nguồn nhân lực phổ thông), giá cả sức lao động rẻ và hạn chế liên kết với thị trường lao động khu vực và thế giới... đã cản trở đến sự hoạt động mạnh mẽ của thị trường lao động. Do đó, tình trạng thất nghiệp của lao động thành thị còn cao (năm 2002 là 6,01%), tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác đầy đủ ảnh hưởng đến khả năng kết hợp các nguồn nhân lực tự nhiên với các nguồn lực vốn, công nghệ, tri thức, thông tin để tăng sản phẩm, thu nhập và nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động và dân cư. b. Sự đa dạng lực lượng lao động Bên cạnh sự thay đổi về số lượng và giá trị công việc của nhân viên hiện tại, sự thay đổi chuyển sang về giới tính và cấu thành của lực lượng lao động. Trong bối cảnh hiện nay và đặc biệt tác động của xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới, sự hiện diện của nhiều lao động khác biệt từ giới tính, ngôn ngữ, văn hóa...là hiển nhiên trong các tổ chức. Sự đa dạng trở thành thuật ngữ thịnh hành liên quan đến tất cả các cách thức mà một cá nhân khác so với các cá nhân khác. Những tổ chức được khuyến khích sử dụng sự đa dạng này như là lợi thế, sử dụng các quan điểm và kỹ năng khác nhau cùng với sự đa dạng về lực lượng lao động để phục vụ tốt hơn khách hàng. c. Lực lượng lao động tạm thời Trong một vài năm qua đã có nhiều bài báo viết về việc gia tăng số lượng công nhân “tạm thời”. Thuật ngữ này liên quan đến những nhân viên không có công việc thường xuyên lâu dài nhưng được công ty gọi làm khi cần thiết. Trong khi định nghĩa về công nhân tạm thời là rất khác nhau. Nhân viên tạm thời thường bao gồm những nhân viên làm việc ngắn hạn hoặc các hợp đồng dự án, những người làm việc theo yêu cầu chẳng hạn như giáo viên dạy thế, những người làm việc như là những nhà thầu độc lập, hoặc những người giúp đỡ tạm thời... Một vài định nghĩa cũng bao gồm tất cả các nhân viên bán thời gian, mặc dầu một vài nhân viên bán thời gian có một công việc thường xuyên. Tuy nhiên các nghiên cứu gợi ý rằng hầu hết các nhân viên tạm thời và bán thời gian được lựa chọn loại công việc này bởi vì tính linh hoạt của đề nghị và nó thoả mãn được nhu cầu, phù hợp với hoàn cảnh hiện tại của họ. Đối với nhiều tổ chức, công nhân tạm thời là phương án được lựa chọn khi muốn quản lý khối lượng công việc trong trường hợp biến động và khi không muốn cho nhân viên thường xuyên nghỉ việc tạm thời. d. Ngành và xu hướng nghề nghiệp Cục thống kê lao động dự báo việc làm và ngành sẽ gia tăng hoặc sụt giảm trong vài năm đến. Hầu như tất cả các công việc phát triển từ bây giờ đến năm 2010 kỳ vọng là thời kỳ thịnh vượng của ngành dịch vụ bao gồm những lĩnh vực chẳng hạn như chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ kinh doanh, bán lẻ, chính phủ và dịch vụ tài chính. Việc phát triển nhất về số lượng tuyệt đối các công việc mới được dự báo là cho nhân viên thu ngân, người trông nom nhà cửa (khi chủ vằng mặt), các nhân viên bán hàng, các bồi bàn, y tá, nhà quản trị và điều hành, phân tích hệ thống, bảo vệ, giáo viên, giám sát bán hàng...Nhiều công việc này yêu cầu việc thành thạo các kỹ năng mới, độ nhanh nhạy hơn. V. LẬP KẾ HOẠCH CÁC CHƯƠNG TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới. Ví dụ, theo dự báo, doanh nghiệp sẽ có nhu cầu rất cao về thiết kế, tạo mẫu trong ngành thời trang, đồng thời trên thị trường số lượng các nhà thiết kế, tạo mẫu chuyên nghiệp, tay nghề cao cũng thiếu. Khi đó, doanh