Từ thái độ đến tư duy chiến lược

Chia sẻ: Bibo Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

142
lượt xem 33
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Với thái độ loại một, nhìn tương lai giống với quá khứ, bạn sẽ tư duy chiến lược bằng cách sao chép hoặc tiếp tục sử dụng lại những chiến lược đã từng thành công có thể là của bạn hoặc của người khác. Nhưng cho dù nó là của ai đi chăng nữa, nó cũng thuộc về quá khứ của một doanh nghiệp cụ thể với một nguồn lực cụ thế vào thời điểm xác định, trong khi đó, bối cảnh tương lai không thể lặp lại một “bài kiểm tra” cũ như vậy. Chính thế, việc sử dụng...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Từ thái độ đến tư duy chiến lược

Từ thái độ đến tư duy chiến lược Với thái độ loại một, nhìn tương lai giống với quá khứ, bạn sẽ tư duy chiến lược bằng cách sao chép hoặc tiếp tục sử dụng lại những chiến lược đã từng thành công có thể là của bạn hoặc của người khác. Nhưng cho dù nó là của ai đi chăng nữa, nó cũng thuộc về quá khứ của một doanh nghiệp cụ thể với một nguồn lực cụ thế vào thời điểm xác định, trong khi đó, bối cảnh tương lai không thể lặp lại một “bài kiểm tra” cũ như vậy. Chính thế, việc sử dụng chiến lược thành công cũ một cách thiếu suy nghĩ, thiếu tinh thần phê phán đều là nguy hiểm. Thái độ loại hai, tương lai sẽ thay đổi đôi chút, sẽ thúc đẩy bạn tinh thần học hỏi, thu thập thông tin, quan sát thị trường một cách cẩn trọng hơn và cố gắng chọn cho mình một chiến lược tối ưu. Tuy nhiên với thái độ loại này, bạn thường có thiên hướng cực đoan. Một là dựa hoàn toàn vào cảm giác để lựa chọn chiến lược. Hai là cố gắng thu thập đầy đủ và phân tích thông tin kỹ lưỡng. Cả hai cách thức tư duy này đều hạn chế, với cách một thì sẽ là hiểm hoạ nếu thị trường không diễn biến như bạn muốn, thêm vào đó, bạn khó có thể thuyết phục những người cùng thực hiện nếu bạn chỉ lý giải theo cách “tôi được báo mộng như thế”. Với cách tư duy thứ hai, bạn cố gắng chờ đợi và thu thập thông tin để làm giảm sự bất định thì khả năng lớn là bạn sẽ là người trả tiền mua báo để có thông tin ca ngợi về sự thành công của đối thủ hoặc một “diễn viên” mới. Ở Việt Nam, một số tập đoàn như Bảo Việt, Vinashin, Petrolimex, FPT đều đi theo chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh ở các mức độ và cách thức khác nhau tuỳ thuộc vào khả năng hiện có của họ. Thời gian chưa đủ để chúng ta khẳng định rằng điều đó đúng hay sai, nhưng về mặt tư duy chiến lược, cách tiếp cận họ đều giống nhau. Họ đều cố gắng tối ưu hoá những gì đã xây dựng được, vốn liếng, thương hiệu, cơ hội từ thị trường chứng khoán để ra quyết định chiến lược. Một số tập đoàn khác hoặc là chưa kịp đa dạnh hoá nghành kinh doanh hoặc là còn đang chờ đợi xem kết cục
của đa dạnh hoá ra sao hoặc là vẫn đang tiếp tục thu thập thông tin để ra quyết định chậm mà chắc. Thái độ loại ba, tương lai sẽ khác một phần của quá khứ, sẽ là tiền đề cho bạn bắt mạch những điểm chuyển (turning point) hay vùng xung đột (conflict zone) mà chiến lược kinh doanh cần phải giải quyết. Dựa trên thái độ này, tư duy chiến lược cần giải quyết mâu thuẫn vừa phải phù hợp với quá khứ, những gì đã tạo ra, đã làm được và vừa phải thích hợp với tương lai, những gì mới xuất hiện, sẽ cần làm. Tư duy chiến lược sẽ cần tìm lời giải cho chiến lược kinh doanh vừa phải đa dạng vừa phải tập trung, vừa phải toàn cầu vừa phải địa phương, vừa chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao. Linux là phần mềm vừa mở vừa đóng,a khi phải ra quyết định về chiến lược phát triển của hệ điều hành này, ban lãnh đạo công ty đã nghĩ rằng nếu đi theo chiến lược phần mềm bản quyền như của Microsoft thì sẽ không cạnh tranh được, nhưng nếu đi theo chiến lược mã nguồn mở, tức là cho không phần mềm thì sẽ không thu đựơc tiền hoặc là rất ít. Họ đã quyết định phần mềm của họ là vừa rẻ như phần mềm cho không, nhưng bảo vệ mã nguồn như phần mềm bản quyền. Khách hàng có thể sử dụng phần mềm hệ điều hành Linux với giá chỉ bằng 1/5 so với hệ điều hành Windows, nhưng ưu việt hơn là nhờ khả năng tự phát triển, vá lỗi của cả cộng đồng mã nguồn mở. Thái độ loại bốn, tương lai sẽ khác hoàn toàn với quá khứ, là nền tảng cho nhận thức cần đón nhận sự đa dạng, tư tưởng khác biệt và đột phá. Tư duy chiến lược dựa trên nhận thức này sẽ được hình thành không phải từ ban lãnh đạo doanh nghiệp, tầng lớp chóp bu trên sơ đồ tổ chức. Chiến lược kinh doanh phải được tưởng tượng, hình thành đóng góp và sáng lập bởi tất cả thành viên của tổ chức, hay theo cách nói hiện đại là dân chủ hoá quá trình tư duy chiến lược. Đó có thể là những nhân viên trẻ, những nhà quản lý chưa có kinh nghiệm nhưng khả năng tưởng tượng và hoài bão thì không thể đo lường. Ví dụ, Chiến lược sáng tạo mở của P&G là tận dụng chất xám của mạng lưới các chuyên gia, nhà cung cấp, khách
hàng. Các ý tưởng, sản phẩm được ra đời, phát triển, thương mại hoá từ sự chia sẻ của mạng lưới kết nối và phát triển này. Công ty mẹ giống như người làm vườn, có công việc chính là làm cho mảnh đất tươi tốt, gieo các hạt giống, tưới nước, bón phân và để các hạt mầm tự nở hoa, ra quả theo khả năng của chính nó. Không có sự can thiệp, ra lệnh, hay định đoạt về thời điểm cho kết quả, thời gian thu hồi vốn, mà các sản phẩm, dịch vụ và nhóm dự án sẽ cần tự sáng tạo, trưởng thành và vươn lên. Vì tương lai là không chắc chắn, bất định, nên mọi mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định từ đỉnh tháp quyền lực sẽ huỷ hại khả năng phát triển của ý tưởng mới. Ngoài ra, tư duy chiến lược dựa trên nhận thức này, vẫn cần giải quyết các mâu thuẫn về quyền lợi của các bên tham gia. Mô hình tồn tại vững bền theo thời gian trong mọi biến động của thị trường sẽ luôn đem lại lợi ích cho tất cả các đối tượng tham gia. Ví dụ chiến lược sản xuất xe của các công ty Trung Quốc hay Tata Nano của Ấn Độ, các công ty đem lại lợi ích cho không chỉ khách h àng bằng sản phẩm tốt, giá cả phải chăng. Nhà cung cấp được chủ động và ổn định sản xuất, thiết kế theo mô dun và tài liệu chia sẻ trước. Nhà nước được lợi từ xuất khẩu và thuế. Người lao động có việc làm. Nhà phân phối có thể gia tăng các giá trị bằng cách bổ sung thêm các phần mà họ cho rằng cần thiết cho khách hàng. Khi sự biến động của thị trường lớn, đối thủ cạnh tranh có những thay đổi mạnh, thì cả một hệ thống công sinh chia sẽ quyền lợi sẽ cùng phản ứng và đáp trả, điều đó góp phần làm hoá giải sự bất định, biến động của môi trường kinh doanh. Còn nhiều ví dụ khác chứng minh cho ý tưởng này như mô hình bán quảng cáo của Google, phát triển sản phẩm cộng sinh của Apple. Thái độ năm, tương lai với các nguyên lý vận hành mới, bạn sẽ cần nhận thức một cách hoàn toàn khác, bạn sẽ phải từ bỏ mọi mẫu hình thành công cũ để có thể trực
nhận những tư tưởng mới. Thực sự khó có thể khuyên nên làm gì khi mà những điều sẽ diễn ra khác hoàn toàn với những điều chúng ta đã trải qua. Những kinh nghiệm cũ, mô hình cũ, bài học cũ sẽ trở thành thuốc độc cho tư duy. Vậy để tư duy chiến lược dựa trên nhận thức về sự thay đổi các nền tảng, bạn không phải học thêm các kiến thức mới, tư duy lại tương lai là không đủ, bạn cần phải học cách lãng quên. Vì vấn đề nằm ở mô hình tư duy của bạn, nó không còn thích hợp. Hệ điều hành cũ sẽ xử lý thông tin theo cách cũ. Để học được cách lãng quên, một số gợi ý sau sẽ có ích. Các cuộc học chiến lược kinh doanh sẽ không cần báo cáo tài chính, thống kê kinh doanh, nhóm chiến lược sẽ ngồi im lặng, không suy nghĩ và chờ đợi những ý tưởng mới được khải lộ. Có vẻ ý tưởng này dường như ngu ngốc và lãng phí thời gian, nhưng nếu bạn thực hành bạn sẽ thấy mình như được tái tạo lại, những định kiến được loại bỏ, con đường truyền thống bế tắc sẽ được lãng quên. Có nhiều phát minh khoa học như bảng nguyên tố tuần hoàn, tìm ra chất phóng xạ, xuất hiện khi các nhà khoa học cảm thấy bất lực và trong giấc ngủ lời giải được hiện ra, họ không lý giải được tại sao lại có được giải pháp đó, mọi thứ như tự tìm đến chứ không phải do nỗ lực của họ. Một ý tưởng khác để bạn học cách lãng quên là làm một công việc hoàn toàn mới và sau một thời gian quay trở lại với lĩnh vực bạn đã muốn phát triển. Câu chuyện của Steve Jobs, giám đốc điều hành của Apple, có thể làm dẫn chứng cho ý tưởng này. Khi Steve Jobs dưới sức ép của hội đồng quản trị buộc phải ra đi, từ bỏ t ình yêu đầu của mình là công ty máy tính Apple do ông và một người bạn sáng lập. Steve Jobs ra đi với tâm trạng uất hận và ông muốn báo thù, vì vậy, trước hết, ông đã mở công ty Piaxar chuyên về làm phim hoạt hình giải trí, công ty này đã được tạo ra được nhiều bộ phim hoạt hình nổi tiếng, trong đó có “truy tìm Nemo” được giải thưởng điện ảnh Oscar cho phim hoạt hình hay nhất. Sau những thành công của Pixar, Steve Jobs mở thêm công ty NeXT sao chép lại nguyên mẫu mà ông đã
tạo ra tại Apple, tuy nhiên công ty này không thành công lắm. Câu chuyện cuộc đời ông đã chuyển sang trang khác, khi Apple mời ông quay trở lại điều hành công ty, từ đóApple đã đi từ vị trí gần như phá sản đến thành một công ty thành công vang dội ngày nay với dải sản phẩm từ máy tính, thiết bị nghe nhạc, điện thoại di động. Trong những sản phẩm và chiến lược của công ty đều nổi lên tư tưởng tích hợp đa nghành. Sản phẩm không chỉ có công nghệ của nghành sản xuất máy tính truyền thống của Apple, tính nghệ thuật - thẩm mỹ của làm nghành phim hoạt hình, nét thiết kế táo bạo và tinh xảo của con người đã trải nghiệm thất bại và muốn phục hưng ngôi vị. Apple có lẽ đã không còn tồn tại nếu Steve Jobs không bị buộc thôi việc, sự ra đi để trở lại đã mang về cho Apple một Steve Jobs hoàn toàn mới về cả tri thức, kinh nghiệm, thái độ và tầm nhìn, Apple không còn thuộc vào nghành sản xuất máy tính, hay điện thoại di động, hay ngh ành giải trí mà ở vùng giao của cả ba nghành này.