từ tốt đến vĩ đại: phần 2

CHƯƠNG NĂM: KHÁI NIỆM CON<br /> NHÍM (SỰ ĐƠN GIẢN TRONG BA<br /> VÒNG TRÒN)<br /> Hãy tự biết mình.<br /> - SCRIBES OF DELPHI, Plato<br /> Bạn là con nhím hay con cáo?<br /> Trong bài viết nổi tiếng Con nhím và con cáo, Isaiah Berlin chia<br /> thế giới thành hai loài nhím và cáo, dựa theo một truyển cổ Hy Lạp:<br /> “Loài cáo biết nhiều thứ, nhưng loài nhím chỉ biết một thứ lớn. Cáo là<br /> một loài khôn ngoan có thể nghĩ ra rất nhiều chiến lược phức tạp để<br /> lén tấn công nhím. Ngày qua ngày,<br /> cáo lẩn quẩn quanh hang nhím, chờ đợi thời cơ thích hợp để tấn<br /> công. Nhanh nhẹn, đẹp đẽ, khéo léo, có vẻ như chắc chắn sẽ thắng.<br /> Nhím, ngược lại, là một loài thấp kém. Nó lạch bạch đi lại tìm kiếm<br /> thức ăn và chăm sóc ngôi nhà của mình mỗi ngày.<br /> Cáo lặng lẽ chờ đợi tại một ngã ba đường. Nhím đang chăm chú<br /> lo việc của mình, đi ngay vào con đường cáo đang chờ. Cáo nghĩ: “Ta<br /> sẽ bắt được mày”. Nó nhảy phóc ra, nhanh như chop. Chú nhím bé<br /> nhỏ, cảm thấy nguy hiểm, nhìn lên và tự nghĩ: “Lại nữa rồi. Chẳng lẽ<br /> hắn không học được bài học gì sao?” Nhím cuộn tròn mình lại, trông<br /> như một quả banh gai, các gai nhọn đâm ra tứ phía. Cáo đang nhảy<br /> tới, gặp sự tự vệ của nhím, phải ngừng ngay lại. Rút lui về chỗ cũ<br /> trong khu rừng, cáo lại nghĩ cách tấn công khác. Mỗi ngày, cáo và<br /> nhím lại chiến đấu với nhau vài lần, nhưng mặc dù cáo rất khôn<br /> ngoan, nhím luôn là người thắng cuộc.<br /> Berlin dựa trên câu chuyện cổ này để chia loài người thành hai<br /> nhóm căn bản: cáo và nhím. Cáo cố gắng theo đuổi nhiều thứ cùng lúc<br /> và nhìn thế giới một cách phức tạp . Berlin viết: “Suy nghĩ của họ tản<br /> mạn, trên nhiều cấp độ”, và không bao giờ gắn kết suy nghĩ vào một<br /> khái niệm chung hay một tầm nhìn thống nhất. Nhím, ngược lại, đơn<br /> <br /> giản hóa thế giới phức tạp thành một ý tưởng tổ chức duy nhất, một<br /> nguyên lý c8an bản hay một khái niệm có thể thống nhất và dẫn dắt<br /> mọi việc. cho dù thế giới có phức tạp đến thế nào, nhím đều đưa tất cả<br /> những thử thách và tình huống khó xử thành những ý tưởng nhím<br /> đơn giản, có thể đến mức giản dị thái quá. Đối với nhím, bất cứ việc<br /> gì không liên quan đến ý tưởng nhím đều vô nghĩa.<br /> Giáo sư Marvin Bressler thuộc đại học Princeton đã chỉ ra sức<br /> mạnh của nhím trong một cuộc nói chuyện với chúng tôi: “Anh muốn<br /> biết điều gì tao nên sự khác biệt giữa những người có ảnh hưởng lớn<br /> và những người chỉ là lanh lợi mà thôi? Họ là những ocn nhím.”<br /> Freud và thế giới tiềm thức, Darwin và sự chọn lọc tự nhiên, Marx và<br /> sự đấu tranh giai cấp, Einstein và thuyết tương đối, Adam Smith và<br /> sự phân chia lao động – họ đều là những con nhím. Họ nhìn thế giới<br /> phức tạp và đơn giản hóa nó. Eressler nói tiếp: “Những người để lại<br /> dấu ấn to lớn nhất là những người được hàng ngàn ủng hộ phía sau<br /> lưng luôn nhắc nhở: “Ý tưởng hay đấy, nhưng anh đi quá xa rồi.”<br /> Để cho rõ, phải nói thẳng là nhím không ngu ngốc. Ngược lại nữa<br /> là đằng khác. Họ hiểu rõ rằng cốt lõi của việc thấu hiểu là sự đơn<br /> giản. Còn gì đơn giản hơn công thức e=mc2? Còn gì đơn giản hơn ý<br /> tưởng tiềm thức được phân định thành nó, tôi, và siêu ngã? Còn gì<br /> tao nhã hơn nhà máy pin của Adam Smith và bàn tay vô hình? Không,<br /> nhím không hề ngu ngốc, họ đạt được hiểu biết thấu đáo, cho phép họ<br /> nhìn xuyên qua sự phức tạp và thấy rõ những mô hình căn bản. Nhím<br /> chỉ thấy những gì cần thiết, và bỏ qua những thứ khác không liên<br /> quan.<br /> Tất cả những bàn luận về nhím và cáo này có liên quan gì đến quá<br /> trình từ tốt đến vĩ đại? Rất liên quan đấy.<br /> Những người đã xây dựng nên các công ty nhảy vọt đều là nhím,<br /> ở một mức độ nào đó. Họ dùng bản chất nhím của mình để tiến đến<br /> một điều chúng tôi đặt tên là “Khái niệm con nhím” (Hedgehog<br /> Concept) cho công ty của mình. Những người lãnh đạo công ty đối<br /> trọng thường là cáo, không nắm được lợi thế rõ ràng của Khái niệm<br /> con nhím, mà lại tản mạn, không nhất quán.<br /> Hãy xem xét trường hợp Walgreens và Eckerd. Hãy nhớ lại là<br /> Walgreens có lợi nhuận cổ phiếu tích lũy từ cuối 1975 đến 2000 cao<br /> gấp 15 thị trường chung, vượt qua dễ dàng các công ty vĩ đại như GE,<br /> <br /> Merck, Coca-cola, Intel. Đó là một kết quả tuyệt vời đối với một công<br /> ty vô danh, nhiều người con cho đây là công ty rất chán. Khi phỏng<br /> vấn Cork Walgreen, tôi cứ liên tục yêu cầu ông hãy nói sâu hơn, hãy<br /> giúp chúng tôi hiểu được các kết quả phi thường này. Cuối cùng, rất<br /> bực mình, ông nói: “Nghe này, mọi chuyện chẳng có gì phức tạp cả!<br /> Một khi chúng tôi hiểu được khái niệm, chúng tôi cứ thế mà làm<br /> thôi.”<br /> Vậy khái niệm đó là gì? Đơn giản thế này: những tiềm thuốc tây<br /> tốt nhất, tiện lợi nhất, thu lại lợi nhuận cao nhất trên mỗi lần khách<br /> hàng ghé qua. Thế thôi. Đó là chiến lược độc đáo mà Walgreens dùng<br /> để đánh bại GE, Coca-cola, và Merck. Với một phong cách con nhím<br /> cổ điển, Walgreens đã theo đuổi khái niệm này và áp dụng nó một<br /> cách nhất quán. Họ bắt đầu một chiến dịch thay thế tất cả những địa<br /> điểm không thuận tiện bằng những nơi thích hợp hơn, ưu tiên cho<br /> các góc đường mà khách hàng, có thể ra vào từ nhiều hướng. Nếu có<br /> một địa điểm tuyệt vời ngay góc đường chỉ cách nơi một tiệm khác<br /> của Walgreens cũng có vị trí tốt và đang kinh doanh có lãi vài trăm<br /> mét, công ty sẽ đóng cửa tiệm này (cho dù có phải đền bù 1 triệu đôla<br /> vì chấm dứt hợp đồng thuê địa điểm trước thời hạn) để mở tiệm mới<br /> nơi vị trí tuyệt vời. Walgreens là người đầu tiên mở ra các tiệm thuốc<br /> tây cho phép người lái xe ngồi trên xe để mua thuốc, họ nhận thấy<br /> khách hàng thích ý tưởng này, và đã nhân rộng ra hàng trăm điểm<br /> như thế. Trong những khu vực nội thành, công ty sắp xếp các cửa<br /> tiệm rất gần nhau, dựa trên ý tưởng là không ai phải đ bộ qua nhiều<br /> con đường để đến được với Walgreens. Ở trung tâm thành phố San<br /> Francisco chẳng hạn, Walgreens có 9 tiệm trong vòng bán kinh 2km.<br /> 9 tiệm!. Nếu để ý, bạn sẽ thấy các tiệm thuốc tây Walgreens dày đặc ở<br /> một số thành phố tương tự như các tiệm cà phê. Starbucks tại quê<br /> nhà Seattle.<br /> Walgreens sau đó gắn liền khái niệm tiện lợi và một ý tưởng kinh<br /> tế đơn: lợi nhuận trên mỗi lần khách hàng ghé qua. Việc tập trung<br /> nhiều cửa tiệm (9 tiệm trong vòng bán kính 2km) đem lại lợi thế kinh<br /> tế về quy mô, nhờ vậy có thêm tiền để đầu tư vào càng nhiều tiệm, và<br /> lại thu hút thêm nhiều khách hàng. Bằng cách kinh doanh thêm các<br /> dịch vụ lợi nhuận cao như dịch vụ rửa hình trong vòng một giờ,<br /> Walgreens có thể tăng lợi nhuận trên mỗi lần khách hàng ghé qua.<br /> Càng thuận tiện khách hàng vào càng đông, nhân với số lợi nhuận<br /> mỗi lần khách hàng ghét qua càng tăng, đem lại tiền mặt cho hệ thống<br /> để xây dựng thêm càng nhiều tiệm tiện lợi. Từng cửa tiệm, từng khu<br /> <br /> phố, từng thành phố, từng khu vực, cứ thế Walgreens càng ngày càng<br /> như một con nhím với một ý tưởng cực kỳ đơn giản.<br /> Trong một thế giới đầy rẫy những nhà lãnh đạo dở hơi, những ý<br /> tưởng hão huyền, những nhà vị lai huyên hoang, những kẻ gây hoang<br /> mang, những<br /> chuyên viên tinh thần và những người đại loại như vậy, thật là dễ<br /> chịu khi thấy một công ty thành công rực rỡ chỉ bằng một khái niệm<br /> đơn giản và thực thi nó một cách xuất sắc và đầy sáng tạo. Trở thành<br /> tiệm thuốc tây tiện lợi tốt nhất trên thế giới và liên tục tăng lợi nhuận<br /> trên mỗi lần khách hàng ghé qua – còn gì rõ ràng và đơn giản hơn?<br /> Vâng, nếu như nó rõ ràng và đơn giản, tại sao Eckerd không nhìn<br /> ra? Trong khi Walgreens chỉ chăm chú vào những thành phố nào mà<br /> họ có thể áp dụng được khái niệm tiện lợi và tập trung này, chúng tôi<br /> không tìm thấy bất cứ chứng cứ nào cho thấy Eckerd cũng có một<br /> khái niệm xuyên suốt tương tự như vậy. Là những người hám lợi, các<br /> nhà điều hành của Eckerd bắt buộc phải nắm lấy những cơ hội mua<br /> lại các chuỗi cửa hàng, 42 cửa hàng nơi này, 36 cửa hàng nơi kia, một<br /> cách hỗn tạp, không theo một chủ đề nhất quán rõ ràng nào cả.<br /> Trong khi các nhà điều hành Walgreens hiểu rằng việc gia tăng lợi<br /> nhuận đồng nghĩa với việc cắt bỏ những gì không thích hợp với Khái<br /> niệm con nhím, thì các nhà điều hành Eckerd theo đuổi tăng trưởng<br /> chỉ vì phải tăng trưởng mà thôi. Trong những năm đầu thập niên 198,<br /> khi Walgreens đang quyết tâm theo đuổi khái niệm tiệm thuốc tây<br /> tiện lợi, Eckerd lại nhảy vào kinh doanh dịch vụ cho thuê băng đĩa với<br /> việc mua lại American Home Video Corporation. Tổng giám đốc<br /> Eckerd đã trả lời trên tạp chí Forbes năm 1981 như sau: “Một số<br /> người cho rằng chúng ta càng chuyên sâu càng tốt. Nhưng tôi muốn<br /> tăng trưởng, và dịch vụ cho thuê băng đĩa là một ngành mới, không<br /> như các chuỗi cửa tiệm thuốc tây”. Việc rẽ sang kinh doanh dịch vụ<br /> cho thuê băng đĩa đã làm cho Eckerd lỗ 31 triệu đôla trước khi Eckerd<br /> phải bán lại cho Tandy, công ty này đã dùng áp lực để đạt một thỏa<br /> thuận thấp hơn giá trị sổ sách 72 triệu đôla.<br /> <br /> Cũng đúng trong năm mà Eckerd mua lại American Home Video<br /> Corporation, Walgreens và Eckerd gần như có cùng doanh thu<br /> (khoảng 1.7 tỉ đôla). Mười năm sau, doanh thu của Walgreens đã gần<br /> gấp đôi của Eckerd, lãi ròng tích lũy trong 10 năm này cao hơn của<br /> Erkerd 1 tỉ đôla. Hai mươi năm sau, Walgreens vẫn tiếp tục phát triển<br /> mạnh mẽ, và là một trong những cuộc xoay chuyển bền vững nhất<br /> trong toàn bộ cuộc nghiên cứu của chúng tôi. Trong khi đó, Eckerd đã<br /> không còn là một công ty hoạt động độc lập nữa.<br /> <br /> Khái niệm con nhím xuất phát từ những cuộc họp nhóm nghiên<br /> cứu khi chúng tôi cố gắng lý giải lợi nhuận tuyệt vời của Walgreens.<br /> Tôi hỏi: “Chẳng phải chúng ta đang nói đến chiến lược sao? Tiệm<br /> thuốc tây tiện lợi, lợi nhuận trên mỗi lần khách hàng ghé qua – chẳng<br /> phải đây là những điều cơ bản thuộc về chiến lược sao? Vậy có gì lạ<br /> đâu?”<br /> <br />