Ứng dụng mô hình HRBP trong quản lý ngành nhà hàng - khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp du lịch tại Bình Thuận

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

9
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết "Ứng dụng mô hình HRBP trong quản lý ngành nhà hàng - khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp du lịch tại Bình Thuận" đi sâu phân tích gợi ý việc chuyển đổi từ mô hình quản trị nhân sự truyền thống sang HRBP trong lĩnh vực nhà hàng - khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp dịch vụ du lịch tại Bình Thuận, qua đó gợi ý một số giải pháp thực hiện.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Ứng dụng mô hình HRBP trong quản lý ngành nhà hàng - khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp du lịch tại Bình Thuận

KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HRBQ TRONG QUẢN LÝ NGÀNH NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN NHẰM ĐÁP ỨNG YÊU CẦU PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH TẠI BÌNH THUẬN TS. Đinh Kiệm Nguyên Trưởng khoa Quản trị nguồn nhân lực Trường Đại học Lao động - Xã hội (CSII) TP. Hồ Chí Minh / Email: dinh.kiem@gmail.com Đoàn Xuân Hải Chủ tịch Công ty Công ty Tập đoàn Bất động sản Đồng Phú Nguyễn Thị Thanh Huyền CEO Công ty Tập đoàn Bất động sản Đồng Phú Tóm tắt: Ngày nay, trong xu thế áp dụng các phương thức quản trị tiên tiến hiện đại, mô hình quản trị nhân sự truyền thống trong chừng mực nào đó không thể đáp ứng về đầy đủ nhu cầu quản lý trên góc độ thực hiện các mục tiêu chung gắn với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhu cầu này đòi hỏi phải cải tiến công tác quản lý, ứng dụng mô hình quản trị mới thích hợp hơn. Mô hình “Nhân sự - đối tác kinh doanh” (Human Resource Business Partner - HRBP) ra đời, đã đáp ứng khá tốt yêu cầu chuyển đổi phương thức quản trị nhân sự của nhiều doanh nghiệp du lịch lớn, với kết quả rất khả quan. Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đi sâu phân tích gợi ý việc chuyển đổi từ mô hình quản trị nhân sự (HR) truyền thống sang HRBP trong lĩnh vực nhà hàng - khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp dịch vụ du lịch tại Bình Thuận, qua đó gợi ý một số giải pháp thực hiện. Từ khóa: mô hình quản trị truyến thống, mô hình HRBP, khách sạn - nhà hàng, tỉnh Bình Thuận 1. Giới thiệu Quản trị nguồn nhân lực tốt, hiệu quả là một trong những yếu tố quan trọng nhất đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp, giúp mang lại khả năng cạnh tranh và tối đa hóa lợi ích của đơn vị, từ đó đóng góp vào sự phát triển chung của toàn thị trường, của cộng đồng và xã hội. Giai đoạn phục hồi hoạt động du lịch sau đại dịch Covid-19 hiện nay đang cho thấy, mô hình quản trị nhân sự cũ (HR) đã bộc lộ nhiều hạn chế, ảnh hưởng tới sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp ngành nhà hàng - khách sạn nói chung, của tỉnh Bình Thuận nói riêng. Đặc biệt, tình trạng nguồn nhân lực nhà hàng - khách sạn tại Bình Thuận đang thiếu hụt lớn về số lượng cũng là cơ hội để soát xét hiệu quả của công tác quản trị nhân lực thời gian qua, xem xét các yêu cầu và nhiệm vụ của doanh nghiệp 386 Kinh tế và Dự báo
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP trước yêu cầu chuyển đổi từ mô hình quản trị nhân lực truyền thống HRM sang mô hình HRBPM. Qua đó, giúp doanh nghiệp ngành nhà hàng - khách sạn có thể thích ứng trong tình hình mới hiện nay, để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững. 2. HRBP và sự thúc đẩy phát triển bền vững đối với doanh nghiệp 2.1. Khái niệm HRBP là viết tắt của cụm từ Human Resource Business Partner, tạm dịch ra tiếng Việt là “Nhân sự - đối tác kinh doanh” hay có người gọi tắt là “Đối tác nhân sự”. Từ này xuất phát từ cụm từ “Quản lý nguồn nhân lực chiến lược” từ những năm 1990. Tuy nhiên, đến năm 1996, thuật ngữ này đã được Dave Ulrich cụ thể hóa hơn trong cuốn sách “Human Resource Champions”. Tại đây, ông đã đề cập đến khái niệm “HRBP - Human Resource Business Partner”. Hiểu theo từ cấu tạo “HR + Business Partner”: là sự điều phối của bộ phận nhân sự gắn vai trò là đối tác với các phòng, ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp (Hình 1). Hình 1: Sơ đồ trình bày liên kết mô hình HRBP Nguồn: myHRfuture HRBP nhìn dưới góc độ một tổ chức chuyên môn là một bộ phận bao gồm những người am hiểu về lĩnh vực nhân sự, cũng như phải nắm bắt được chiến lược kinh doanh phát triển của doanh nghiệp, để xây dựng được một phương hướng phát triển nguồn nhân lực trong tổng thể phát triển sản xuất, kinh doanh; từ đó, giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra theo hạn kỳ về khoảng thời gian nhất định. Ngày nay, HRBP có thể được coi là “bộ phận tham mưu cốt lõi” trong hầu hết các doanh nghiệp lớn. Bộ phận này đã ngày càng khẳng định được tầm quan trọng của mình. 2.2. Sự khác nhau giữa HR và HRBP HR truyền thống hiện nay là quá trình thực hiện nhiệm vụ quản lý hành chính chủ yếu trong việc tuyển dụng, lựa chọn, giới thiệu nhân viên, đưa ra định hướng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, quyết định lương thưởng và cung cấp quyền lợi, tạo động lực cho nhân viên, duy trì quan hệ đúng đắn với nhân viên và công đoàn của họ, đảm bảo an toàn cho nhân viên, các biện pháp phúc lợi và lành mạnh tuân theo luật lao động của đất nước. Khác với mô hình HR, ứng dụng mô hình HRBP hiện là xu thế mới nổi và ngày càng được các doanh nghiệp lớn tin tưởng xử dụng vì tính linh hoạt và hiệu quả trong quản lý hiện đại của nó [2]. Mô hình HRBP được đánh giá là bàn đạp để hội nhập môi trường toàn cầu hóa với sự quyết định sinh tồn và phát triển bền vững của doanh nghiệp thời đại ngày nay. Economy and Forecast Review 387
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP Để phân biệt được sự khác nhau giữa HRBP và HR truyền thống, chúng ta hãy tham khảo 3 cấp độ ảnh hưởng của bộ phận HR trong bộ phận kinh doanh công ty: Cấp 1: Tổ chức quản lý nhân sự (tuyển dụng); Cấp 2: Triển khai nhiệm vụ phát triển nhân sự (L&D); Cấp 3: Lập kế hoạch định hướng - xây dựng - đào tạo - phát triển tổ chức nhân sự trên nền tảng phối hợp nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược kinh doanh cụ thể của công ty [3]. Như vậy, phân cấp phân công nhiệm vụ cụ thể: Cấp 1 và 2 là do HR truyền thống quản lý, cấp 3 là do HRBP quản lý. Vì mục đích của việc xây dựng và áp dụng thành công của mô hình HRBP là tạo ra giá trị cho nhân viên và cho tổ chức. Điều quan trọng ở đây là giá trị đó được tạo ra không phải do những gì những người trong bộ phận nhân sự biết và làm, mà là do giá trị được tạo ra cho những người khác trong tổ chức. 2.3. HRBP và xu hướng chuyển đổi chức năng quản trị nhân sự trong tương lai Với việc vận hành theo mô hình tiên tiến HRBP, sẽ giúp các HR trước đây trở thành một đối tác kinh doanh linh hoạt, bộ phận nhân sự không còn là quản lý sự vụ hành chính cứng nhắc và tạo ra chi phí nữa, mà ngược lại, nó chủ động tham gia vào các công đoạn chiến lược kinh doanh liên quan, góp phần thực hiện thành công chiến lược kinh doanh chung, giúp tăng lợi nhuận bển vững cho công ty. Trong tương lai, vai trò của HRBP ngày càng thể hiện sự cần thiết và quan trọng đối với doanh nghiệp, như một cầu nối giữa ban điều hành, bộ phận nhân sự, quản lý cấp cao và nhân viên sẽ được tăng cường. Đồng thời, với sự phát triển của công nghệ số ngày nay đã tạo ra những giải pháp hữu hiệu giúp các chuyên gia nhân sự làm việc hiệu quả và tối ưu hơn. Nhờ đó, các chuyên viên HR sẽ được giảm nhẹ các tác vụ hành chính như trước đây và đảm nhiệm thêm các vai trò chiến lược đầy đủ của một HRBP. Họ có thể thực hiện điều này bằng cách “outsource” các công việc vận hành cho các trợ lý kỹ thuật số, tức là các phần mềm nhân sự thông minh [2, 3]. 2.4. HRBP và sự thúc đẩy phát triển bền vững đối với doanh nghiệp HRBP thực chất là hoạt động đóng vai trò nhân sự đối tác kinh doanh. Để tham gia điều hành hoạt động này, HRBP tham gia trực tiếp vào từng bộ phận, từng dự án để đảm bảo 4 vai trò chính yếu nhằm hướng đến đạt mục tiêu bền vững về kinh tế và nguồn nhân lực của doanh nghiệp, gồm: vai trò Đối tác chiến lược (Strategic Partner); vai trò là Quản lý hoạt động (Operations Manager); vai trò Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder) và vai trò Người hòa giải (Employee Mediator). Trong suốt quá trình hoạt động dưới sự điều phối chung của chiến lược kinh doanh toàn công ty, HRBP trong khuôn khổ đó đáp ứng năng lực nội tại tạo môi trường tích hợp tương tác các nguồn lực khác sẽ thực hiện các nhiệm vụ chính: Thứ nhất, HRBP hoàn thiện năng lực và biết vận dụng kinh nghiệm trong quản trị nhân sự. Tuy nhiên, HRBP cần và đủ kinh nghiệm với nhiều mảng chức năng khác nhau để có khả năng phối hợp trong guồng máy vận hành chung đạt mục tiêu hiệu quả và bền vững trong các khâu: quản trị, vận hành và tư vấn. Thứ hai, HRBP tư cách là một đối tác kinh doanh. Bộ phận nhân lực đảm 388 Kinh tế và Dự báo
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP trách trong HRBP cần hiểu biết về những kiến thức cơ bản trong kinh doanh, đồng thời có khả năng tư vấn dưới góc nhìn phối hợp “đối tác kinh doanh” mà lĩnh vực quản nhân sự cần tương tác cho mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này quyết định việc tư vấn với vị trí đối tác kinh doanh sẽ thiết thực, hiệu quả, hợp lý và hữu ích. Thứ ba, bộ phận HRBP cần am hiểu về tổ chức của mình, nắm bắt tốt công việc trong hoạt động kinh doanh để có góc nhìn khách quan, sâu sắc, thực tế trong tác nghiệp. Quá trình này giúp HRBP nắm rõ về các thuận lợi, khó khăn của từng công việc cũng như nhân sự trong hệ thống doanh nghiệp. Từ đó, HRBP sẽ đưa ra được những chiến lược, kế hoạch hay ngân sách bố trí nhân sự giúp đồng hành hiệu quả cùng chiến lược kinh doanh. HRBP cần phải hiểu rõ về doanh nghiệp và bộ phận đối tác mình phụ trách, về những mục tiêu kế hoạch phát triển kinh doanh nói chung cũng như nội bộ bộ phận HR của mình. Sự am hiểu này hướng tới sự kết hợp hài hòa hiệu quả giữa hai bộ phận, từ đó giúp doanh nghiệp hay bộ phận mình phụ trách xây dựng và phối hợp thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp cho mục tiêu hiệu quả và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Thứ tư, HRBP cần có kỹ năng quan sát và lắng nghe, thể hiện giao tiếp tốt. Đây là sự khẳng định việc HRBP - đại diện truyền đạt thông tin từ người sử dụng lao động tới nhân viên và ghi nhận những đề xuất phản hồi từ nhân viên đến quản lý, người sử dụng lao động để những đề xuất này được thay đổi nếu cần thiết. Điều này giúp ích cho việc tạo mối quan hệ cảm thông, dễ dàng chia sẻ tri thức, tạo động lực làm việc, thúc đẩy mối gắn kết giữa nhân việc và tổ chức, tạo tiền đề xây dựng một tổ chức đoàn kết gắn bó, có văn hóa tổ chức hướng đến tạo ra các giá trị tinh thần bền vững, giúp thúc đẩy phát triển bền vững nguồn nhân lực và đảm bảo hoàn thành các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của doanh nghiệp. 3. Công tác quản trị nhân sự nhà hàng - khách sạn và phương thức chuyển đổi từ HR sang HRBP 3.1. Công tác quản trị nhân sự nhà hàng - khách sạn Cũng giống như công tác quản trị nhân sự truyền thống (HRM), quản lý nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp nhà hàng - khách sạn là công tác quản lý các lực lượng lao động của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực. Thực hiện trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việc làm. Trong ngành nhà hàng - khách sạn, chất lượng dịch vụ khách hàng và khả năng đáp ứng của nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến hình ảnh và uy tín của nhà hàng - khách sạn. Hiệu suất của quản lý bố trí nhân viên là điều quan trọng nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh nâng cao hiệu quả thực sự của các chuỗi nhà hàng - khách sạn. Để làm được điều này đòi hỏi công tác quản trị nhân lực phải đề ra nhiều giải pháp hữu hiệu nhằm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển cũng như duy trì các nhân viên thực sự yêu nghề, có năng lực, có trách nhiệm và tìm cách để giữ chân họ trong tổ chức. Economy and Forecast Review 389
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP Chức năng của quản lý nhân sự trong các nhà hàng - khách sạn chính là đưa ra một chiến lược đúng đắn nhằm quản lý tài năng mạnh mẽ và tạo ra văn hóa doanh nghiệp phát triển liên tục, hiệu suất cao và cam kết trên toàn tổ chức để cung cấp dịch vụ xuất sắc cho khách hàng một cách thiết thực. Như vậy, quản trị nhân sự nhà hàng - khách sạn là một chuỗi các hoạt động từ xây dựng mô tả công việc, thu hút tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá, tổ chức lao động và quản trị tiền lương trong một thực thể kinh doanh dịch vụ là nhà hàng - khách sạn. Công tác quản trị nhân sự tốt giúp nhà hàng - khách sạn hoạt động ổn định, hiệu quả, đảm bảo doanh thu và lợi nhuận. Để thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, thì điều quan trọng nhất mà các nhà hàng - khách sạn cần làm, đó chính là cải thiện chất lượng phục vụ, nói chính xác hơn là quản lý đào tạo một đội ngũ nhân viên nhà hàng - khách sạn thật tốt. Để đào tạo được một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, nhiệt huyết hết mình vì công việc mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh tổng thể, đòi hỏi công việc quản trị nguồn nhân lực thật đồng bộ và hiệu quả. Với khối lượng công việc ngày càng đa dạng, tính chất phức tạp càng cao, thì mô hình HR truyền thống đang cho thấy sự “quá tải” và giảm “hiệu suất quản lý”. Thực tế tại nhiều nước trong khu vực, như: Thái Lan, Indonesia và Malaysia, cho thấy, các doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực du lịch (du lịch lữ hành, khách sạn - nhà hàng, các khu resort và khu vui chơi phức hợp) thường chú trọng đầu tư vào HRBP như “phương tiện cốt lõi”, bởi những hiệu quả mà bộ phận này mang lại. Tuy nhiên, điểm đáng lưu ý là doanh nghiệp quy mô nhỏ thường khó tiếp cận mô hình HRBP, vì muốn hình thành HRBP, đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nguồn nhân lực chuyên môn cao. 3.2. Phương thức chuyển đổi từ HR sang HRBP đối với một doanh nghiệp nhà hàng - khách sạn Sự chuyển đổi giữa mô hình nhân sự HR truyền thống sang mô hình HRBP nhân sự đối tác chiến lược kinh doanh thực sự là một thách thức và là bước ngoặc lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực nhà hàng - khách sạn hiện nay. Để chuyển đổi thành công từ mô hình HR truyền thống sang mô hình HRBP, kinh nghiệm từ các công ty lớn, các tập đoàn đa quốc gia chỉ ra cần phải tiến hành qua 4 mục tiêu thay đổi và 4 giai đoạn vận hành chủ yếu như sau: Bốn mục tiêu thay đổi [2, 4]: (i) Thay đổi chính sách và cách thức cung ứng dịch vụ nhân sự. Một nhân sự HRBP hoạt động giống như một tư vấn viên để cung cấp các giải pháp phù hợp nhất về con người. HRBP có nhiệm vụ tư vấn song hành cùng việc quản trị, tư vấn cách bố trí nhân sự thích hợp và tham gia các chiến lược kinh doanh. (ii) Bài học thực tiễn thành công qua đại dịch Covid-19 vừa qua cho thấy, doanh nghiệp cần luôn chú trọng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Thay đổi quan niệm cũ là lãnh đạo quá chú trọng đến vấn đề lợi nhuận doanh nghiệp dẫn đến các mối quan hệ gắn bó của người lao động không bền chặt. Khi có những cú sốc xảy đến, như đại dịch Covid-19, thì mối quan hệ này dễ tan rã, doanh nghiệp khó giữ chân được những nhân sự tốt. 390 Kinh tế và Dự báo
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP (iii) Xây dựng năng lực của đội ngũ nhân sự tích cực trong việc ứng phó với những thay đổi, bao gồm: khách hàng mới, thị trường mới, khu vực mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới và các thách thức phát triển nguồn lực để đáp ứng các thay đổi nói trên. (iv) Phát triển năng lực của đội ngũ HRBP. Vì còn rất mới, đội ngũ HRBP cần phải nắm được vai trò và trách nhiệm của mình. Họ không còn làm việc đơn thuần ở những công việc hành chính cơ bản, mà chi phối trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận. Bốn quy trình vận hành [2, 4]: - Chuyển đổi mô hình nhân sự phải đi vào thực chất. Sai lầm phổ biến nhất mà các tổ chức nhân sự mắc phải khi chuyển đổi qua mô hình nhân sự mới HRBP là thiếu thực chất, mang tính hình thức. Đội ngũ HRBP tham gia được phân công nhiệm vụ theo chức danh về mặt hình thức mà không được giao quyền và trách nhiệm cho họ, hoặc sự phân công không rõ ràng còn chống chéo nhau. Đội ngũ này phải được giao quyền hạn nhất định và hoạt động thực chất, họ thực sự phải tham gia tư vấn cho dự án kinh doanh qua góc nhìn của nhân sự. Giản lược vai trò cũ, tập trung xây dựng vai trò mới gắn với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Xác định đúng mục tiêu và tham gia vào kinh doanh. Cần xác định ba đến năm năng lực HRBP cốt lõi sẽ để thúc đẩy và vận hành theo những mục tiêu và đề án kinh doanh của doanh nghiệp. Cuối cùng là thúc đẩy quá trình chuyển đổi mô hình nhân sự trên quy mô toàn thể mang tính rộng rãi hơn. - Thiết kế chương trình nội dung đào tạo giảng dạy, chuyển giao tri thức về mô hình mới cho HRBP và nhân viên liên quan. Vì sự chuyển đổi không diễn ra trong một sớm một chiều, nên các HRBP trong tương lai cần có cơ hội học hỏi và thực hành các kỹ năng, trong khi việc đào tạo cần được duy trì theo thời gian và nội dung nên hiệu chỉnh cho phù hợp. - Phác thảo trách nhiệm cụ thể của người làm hoặc bộ phận đảm trách HRBP. Phác thảo những gì HRBP sẽ phải chịu trách nhiệm trong thời gian đầu khoảng từ 6 đến 12 tháng đầu tiên. 4. Thực trạng hoạt động nhà hàng - khách sạn tỉnh Bình Thuận và gợi ý một số giải pháp chuyển đổi sang HRBP 4.1. Thực trạng lĩnh vực nhà hàng - khách sạn tỉnh Bình Thuận Đến năm 2020, theo thống kê, Bình Thuận có tổng số 264 khách sạn, trong đó 78 khách sạn được xếp hạng và 186 khách sạn chưa xếp hạng. Với quy mô cơ sở lưu trú du lịch hiện có, trong giai đoạn 2015-2020 tốc độ phát triển hàng năm bình quân đạt 14,75%/năm. Trong 264 khách sạn, resort, có 3 cơ sở 5 sao, 28 cơ sở 4 sao, 16 cơ sở 3sao và 31 cơ sở 1 và 2 sao. Bên cạnh đó, còn có 214 nhà nghỉ du lịch, và 315 biệt thự hoặc căn hộ dạng homestay đang hoạt động. Thị trường cung ứng dịch vụ lưu trú tại địa phương nói chung đang thiếu không những về số lượng, mà còn yếu về chất lượng khi hoạt động du lịch đón khách ngày càng mở rộng, làm hạn chế trong việc chào đón dòng khách cao cấp từ trong và ngoài nước [6]. Economy and Forecast Review 391
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP Về lực lượng lao động, toàn Tỉnh hiện có khoảng 25.000 lao động ngành du lịch, trong đó, khoảng 70% lao động đã đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ về du lịch. Tính riêng cho lao động trực tiếp đang hoạt động trong lĩnh vực nhà hàng - khách sạn (không tính khu vực cơ sở nhỏ lẻ ở các huyện) hiện có 4.733 người. Tốc độ gia tăng nguồn nhân lực trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn khá cao, bình quân chung là 7,96%/năm trong thời kỳ 2015-2020. Bảng: Quy mô lực lượng lao động trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng -khách sạn thời kỳ 2015-2020 tỉnh Bình Thuận Đơn vị: Người Lao động lĩnh vực Tốc độ tăng bình quân Năm 2015 Năm 2020 nhà hàng - khách sạn (2015-2020) (%) 1 Lễ tân 489 1.064 16,82 2 Phục vụ buồng 942 1.869 14,69 3 Phục vụ bàn, bar 1.010 870 -2,94 4 Bếp 786 930 3,42 Tổng số 3.227 4.733 7,96 Nguồn: Đề án Đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực du lịch tỉnh Bình Thuận giai đoạn 2022- 2025, định hướng đến 2030 4.2. Gợi ý một số giải pháp giúp các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng - khách sạn tỉnh Bình Thuận chuyển đổi sang HRBP Sau thời gian tạm nghỉ việc do nhà hàng - khách sạn bị đóng cửa bởi đại dịch Covid-19, hầu hết nhân sự các doanh nghiệp này đã nghỉ việc và tìm kiếm công việc khác để mưu sinh. Khi ngành du lịch phục hồi, tình trạng thiếu nhân sự là phổ biến trong ngành du lịch. Việc không thể trong thời gian ngắn có nguồn nhân lực bù đắp lực lượng lao động để tham gia sản xuất, kinh doanh đã tạo nên áp lực nặng nề cho bộ phận quản trị nhân lực. Có thể nói, bối cảnh mới đầy khó khăn lại chính là thời điểm thách thức bộ phận nhân sự phát huy vai trò của mình trọng việc xây dựng chiến lược quản trị nhân sự mới phù hợp và hiệu quả nhất, thay thế cho mô hình quản trị nhân sự cũ (HR) đã bộc lộ nhiều hạn chế. Trong bối cảnh đó, nhóm tác giả gợi ý các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và nhà hàng - khách sạn tại tỉnh Bình Thuận nói riêng cần tiến hành các giải pháp chuyển đổi từ mô hình quản trị nhân lực truyến thống HRM sang môi hình HRBPM, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp, như sau: Thứ nhất, phân tích đánh giá thực trạng về nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhà hàng khách - sạn hiện đang hoạt động trên địa bàn: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, định hướng mục tiêu phát triển kinh doanh, xét tính khả thi của việc chuyển đổi mang lại kết quả, từ đó lên kế hoạch tổng thể để triển khai ứng dụng mô hình HRBP. Thứ hai, xem xét điều kiện các nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất: tài chính, công nghệ, thiết bị, cơ sở hạ tầng. Kết nối chuyển đổi số với quá trình chuyển đổi quan điểm, nội dung quản lý, mô hình, nguyên tắc, quy trình, cách thức mới 392 Kinh tế và Dự báo
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP thông qua sử dụng công nghệ, công cụ, hạ tầng, nền tảng số trong doanh nghiệp nhằm kiến tạo những lợi thế cạnh tranh vượt trội cho tổ chức. Thứ ba, mạng lưới về nguồn nhân lực trong hoạt động khách sạn - nhà hàng mang tính đặc thù cao về tính chuyên nghiệp, nhất là ở các chuỗi nhà hàng, khách sạn, resort thuộc các toàn lớn đang hoạt động tại Mũi Né. Ở đây, công tác quản lý kinh doanh bền vững luôn yêu cầu đổi mới nâng cao hiệu suất của quản lý bố trí nhân viên là điều quan trọng, nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh thực sự của các chuỗi nhà hàng - khách sạn. Do đó, cần lên kế hoạch nắm rõ về số lượng, chất lượng nguồn nhân lực tại các phòng bộ phận, đơn vị, đặc biệt là phòng nhân sự và phòng kinh doanh. Sau khi nắm rõ hiện trạng về nguồn nhân lực hiện có, lập kế hoạch về định hướng đào tạo nội bộ hoặc từ bên ngoài hoặc tiến hành tuyển dụng mới để đáp ứng các tiêu chuẩn của vị trí trong mô hình thuộc hệ thống bản đồ nhân lực, từ đó lập kế hoạch ứng dụng chuyển đổi mô hình HRBP đã lựa chọn. Thứ tư, xây dựng quy chế, quy trình, chính sách, sự phân quyền ủy quyền, thực sự trao trách nhiệm và quyền lợi cho vị trí HRBP đúng nghĩa là cầu nối giữa nhân viên, bộ phận kinh doanh với các nhóm chức năng của HR (tuyển dụng, đào tạo, C&B…). Thứ năm, tái cơ cấu tổ chức phòng nhân sự với năng lực đủ mạnh đển đảm nhận nhiệm vụ mới, quá trình tác nghiệp cần có kết hoạch điều phối và gắn kết với phòng kinh doanh để tạo sự đồng bộ liên hoàn trong thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh chung của doanh nghiệp. Phát huy tối đa thế mạnh, ưu điểm của các thành viên trong quá trình tác nghiệp. Hoàn thiện mô tả công việc vị trí HRBP thể hiện rõ tính chất công việc tham gia trực tiếp vào các hoạt động của bộ phận kinh doanh, đưa ra các giải pháp phát triển tổ chức, nhằm nhất quán giữa chiến lược nhân sự và mục tiêu kinh doanh của công ty, lập và quản lý ngân sách về lương bổng, phúc lợi của phòng. Thứ sáu, sau khi đại dịch Covid-19 được kiểm soát, hệ thống bộ máy nguồn nhân lực các cơ sở kinh doanh nhà hàng- khách sạn lớn trên địa bàn Bình Thuận đang đứng trước yêu cầu sắp xếp bố trí lại trong điều kiện đang mất cân đối lực lượng lao động. Do đó, đây là cơ hội để doanh nghiệp mạnh dạn xây dựng lộ trình cho việc thực hiện ứng dụng mô hình HRBP, duy trì và kiểm soát, đánh giá hiệu lực và hiệu quả của việc ứng dụng mô hình HRBP trong doanh nghiệp. Kinh nghiệm từ các công ty lớn, tập đoàn đa quốc gia là áp dụng ngay từ các tiểu dự án, phòng ban đơn vị, sau đó triển khai toàn bộ công ty, tập đoàn, điều chuyển, bổ nhiệm song hành cùng việc đào tạo nội bộ từ các HRBP được đào tạo chuyên nghiệp từ các trường, các trung tâm. 5. Kết luận Việc phục hồi lực lượng lao động trong thời kỳ “bình thường mới” là nhiệm vụ hết sức quan trọng, được đặt lên hàng đầu đối với doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh khách sạn - nhà hàng tại tỉnh Bình Thuận. Trong bối cảnh các phương pháp quản trị kinh doanh hiện đại gắn với công nghệ số đang lan tỏa sâu rộng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đứng trước trào Economy and Forecast Review 393
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG XANH HƯỚNG TỚI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG: KẾT NỐI TẦM NHÌN QUỐC GIA VỚI HÀNH ĐỘNG CỦA ĐỊA PHƯƠNG VÀ DOANH NGHIỆP lưu và sự tất yếu phải đổi mới để thích nghi trong hoạt động quản lý, công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ngày nay không chỉ thực hiện đơn thuần các công việc truyền thống, như: tuyển dụng, đào tạo, lương bổng - phúc lợi, định mức, quan hệ lao động, an toàn lao động…, mà phải tiến hơn một bước. Việc ra đời mô hình HRBP thật sự là bước đột phá trong phương thức quản trị nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu đổi mới công tác nhân sự của doanh nghiệp, mà ở đó các mục tiêu kinh doanh luôn đỏi hỏi sự bố trí đồng bộ và linh hoạt để cùng hệ thống thực hiện và thúc đẩy kinh doanh hiệu quả. Mặc dù các tập đoàn du lịch quản lý hệ thống khách sạn nhà hàng cao cấp trên thế giới, như: Accord, Aman, Four Seasons… [6], đã nghiên cứu, vận dụng mô hình HRBP từ lâu và cho thấy hiệu quả trong phát triển bền vững của doanh nghiệp du lịch, nhưng đối với thị trường Việt Nam, mô hình này còn rất mới. Các doanh nghiệp du lịch nói chung và ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn nói riêng đang cân nhắc việc tiếp cận chuyển đổi cách thức. Tuy nhiên, trước áp lực đòi hỏi về sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, sớm muộn buộc các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn - nhà hàng Việt Nam nói chung, tại tỉnh Bình Thuận nói riêng phải lựa chọn mô hình này để phát triển bền vững và chuyên nghiệp trong môi trường toàn cầu hóa hiện nay. Tương lai hứa hẹn mang đến những thành công mong đợi cho doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp cho HR truyền thống vươn tới tầm hơn với HRBP khi cơ hội trao đến. Trên cơ sở những nội dung quản lý cơ bản của mô hình và cách thức chuyển đổi từ mô hình HR truyền thống sang HRBP, nhóm tác giả đã đề xuất một số giải pháp thực hiện chuyển đổi phù hợp để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nhà hàng - khách sạn nói chung, tại tỉnh Bình Thuận nói riêng.■ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Dave Ulrich (1996). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Harvard Business Press 2. Kissimmee (2019). Manager, HR Business Partner 3. Học viện Link Power (2019). HRBP toàn tập 4. MyHRFuture (2020). What does it mean to be a HR Business Partner today?, retrieved from https://www.myhrfuture.com/blog/2019/10/14/what- does-it-mean-to-be-a-hr-business-partner-today 6. UBND Bình Thuận (2021). Đề án Đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực du lịch tỉnh Bình Thuận giai đoạn 2022-2025, định hướng đến 2030 7. Nguồn website: https://jobsgo.vn/blog/hrbp-la-gi-cong-viec-thuong-ngay-cua-hrbp/ https://eodvietnam.com.vn/2021/08/03/hrbp-lo-trinh-phat-trien-ban- thankhi-hr-khong-chi-la-hanh-chinh-nhan-su/ https://amis.misa.vn/11663/hrbp/ 394 Kinh tế và Dự báo