Unilever – kiệt quệ, hồi sinh và tăng trưởng ngoạn mục

Chia sẻ: Hồ Hiếu | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

276
lượt xem 135
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Với một loạt các sản phẩm từ trà cho đến kem, dầu gội đầu, kem đánh răng, Unilever có trong tay những nhãn hiệu nổi tiếng nhất thế giới: Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo, và đó cũng chỉ là một con số nhỏ trong tổng số các nhãn hiệu của Tập đoàn. Một sáng sớm mùa xuân năm 1995, 1400 nhân viên làm việc cho Unilever Vlees Groupe Nederland (UVGN) đã tập trung tại các phân xưởng và bước lên những chiếc xe buýt đợi sẵn bên ngoài để bắt đầu một chuyến dã ngoại. Điểm đến của...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Unilever – kiệt quệ, hồi sinh và tăng trưởng ngoạn mục

Unilever – kiệt quệ, hồi sinh và tăng trưởng ngoạn mục Với một loạt các sản phẩm từ trà cho đến kem, dầu gội đầu, kem đánh răng, Unilever có trong tay những nhãn hiệu nổi tiếng nhất thế giới: Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo, và đó cũng chỉ là một con số nhỏ trong tổng số các nhãn hiệu của Tập đoàn. Một sáng sớm mùa xuân năm 1995, 1400 nhân viên làm việc cho Unilever Vlees Groupe Nederland (UVGN) đã tập trung tại các phân xưởng và bước lên những chiếc xe buýt đợi sẵn bên ngoài để bắt đầu một chuyến dã ngoại. Điểm đến của họ là đâu? Không ai biết. Mục đích của chuyến dã ngoại là gì? Chẳng một ai hay. “Tôi cứ nghĩ rằng chúng tôi sẽ được đến công viên giải trí Efteling hoặc thậm chí là Dysneyland,” một công nhân sản xuất của UVGN nói. Vậy nhưng, những nhân viên này lại được đưa đến một kho hàng của công ty, nơi Hans Synhaeve, người vừa mới được bổ nhiệm vào vị trí giám đốc sản xuất và Tex Gunning, tân chủ tịch của UVGN, đang chờ đón họ. Bên trong kho hàng là 3700 tấm pa-lét chứa đầy hàng phế phẩm chất cao từ sàn lên đến mái nhà. Cả kho hàng nồng nặc mùi hôi thối của thức ăn ôi thiu. Tứ phía là hàng đống thực phẩm không đạt tiêu chuẩn để tung ra thị trường: xúc xích thối rữa đựng trong những chiếc hộp và bao bì bị hở, những hộp đựng nước sốt và súp bị rò rỉ, những gói súp khô, sốt trộn hở bao bì… Tổng giá trị của lô hàng phế phẩm này vào khoảng 9 triệu đồng gunđơn Hà Lan, tương đương với 4,3 triệu euro. Tất cả đang sẵn sàng để đưa đi tiêu hủy. Đợi không khí trong kho hàng và mùi hôi thối đã lắng xuống phần nào, Gunning bắt đầu cất tiếng. Một nhân viên trong dây chuyền sản xuất nhớ lại, “Ban đầu ông nói rất nhẹ nhàng, nhưng về sau thì lại lên giọng như quát tháo mọi người.” Sau đó, hai nhà lãnh đạo cùng các chuyên viên quản lý chất lượng sản phẩm, kế toán viên và các công nhân đi dọc theo hành lang để đếm những chiếc hộp và ước tính số tiền thua lỗ, sự lãng phí thời gian và công sức trong đống phế phẩm này. Cuối cùng, một đoàn xe trục chở tất cả những tấm pa-lét ra bên ngoài, tới những chiếc hố được đào thẳng hàng, để rồi người ta hất tung những thứ hàng hóa vô giá trị ấy xuống hố một cách không thương tiếc và lấp đất lại. Việc UVGN có quá nhiều vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm đã gây sửng sốt đối với phần lớn các nhân viên trong công ty. “Chúng tôi không hề có một ý nghĩ nào về những gì chúng tôi đã làm” - một công nhân nhà máy nói. “Chúng tôi cho rằng mọi thứ chúng tôi làm ra đều tốt rồi và không thể hình dung được rằng hàng phế phẩm nhiều đến thế. Chúng tôi đều không biết rằng chính mình đã tạo ra cái đống phế thải đó.”
Phần lớn những nhà quản lý của UVGN cũng chỉ chăm chăm nhìn vào sổ sách để xác định lợi nhuận từ năm này qua năm khác. Thế nhưng lợi nhuận chỉ là một phần của câu chuyện, và những gì diễn ra ngày hôm ấy tại kho hàng chất đầy rác thải của UVGN là khởi đầu cho cuộc hành trình đến sa mạc và quay trở về của họ. Con tàu đang dần chìm UVGN được thành lập năm 1970 trên cơ sở hợp nhất hai doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thực phẩm từng có bề dày lịch sử trên 150 tuổi. Đóng trụ sở tại Oss, miền nam Hà Lan, UVGN hoạt động trên cả hai lĩnh vực là sản xuất và kinh doanh từ năm 1995. Các đơn vị cung ứng sản xuất của UVGN gồm bốn nhà máy chế biến các sản phẩm thịt, súp, xúc xích và các loại thức ăn tổng hợp dưới dạng đồ khô. Đơn vị kinh doanh sản phẩm của UVGN thường thông qua các đại lý bán lẻ tại Hà Lan. Thương hiệu đầu tiên của công ty là Unox đồng thời cũng là thương hiệu thực phẩm lớn và lâu đời nhất tại Hà Lan và là biểu tượng cho những giá trị truyền thống của ngành công nghiệp thực phẩm của đất nước này. Vào mùa xuân năm 1995, khi Hans Synhaeve, một nhân vật kì cựu tại Unilever nhậm chức Giám đốc sản xuất và hai tháng sau, ông bắt đầu hợp tác với tân chủ tịch Tex Gunning. Họ phát hiện ra những vấn đề nghiêm trọng đang tồn tại trong công ty mình: doanh thu ngày càng tụt giảm kể từ năm 1991, thị phần không hề tăng lên, lợi nhuận sa sút nghiêm trọng và chi phí cũng cao dần theo từng năm. Bộ phận kế toán đã bưng bít những con số thực về tình hình tài chính của công ty. Danh mục các sản phẩm chỉ toàn nhận được đơn đặt hàng từ những thị trường kém phát triển và lợi nhuận thấp. Nhiều khoản đầu tư tốn kém trở nên vô giá trị. Song những vấn đề đó vẫn chưa phải là tất cả. Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh từ những công ty khác như CPC và Honig cũng như các nhãn hiệu tư nhân như Albert Heijn và quá trình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Khác với tình hình của UVGN, các đối thủ của UVGN như Campell và Heijn đều cung cấp cho cổ đông của họ những con số tăng trưởng gấp đôi. Hãy tự lo liệu công việc của anh! Mọi thứ càng trở nên tồi tệ hơn khi vào năm 1993, UVGN tuyên bố ngừng sản xuất bốn sản phẩm với lí do thiếu hụt nguồn nhiên liệu quan trọng, không có phương pháp bảo quản, việc đóng gói không đạt yêu cầu và không phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Sản phẩm thịt bò đóng hộp phải pha trộn thêm thịt lợn. Mặt hàng thịt tươi lại không có được những chất bảo quản quan trọng. Do sự cố rò rỉ ở những chiếc hộp đựng, sản phẩm súp đậu đóng hộp dành cho các gia đình - một sản phẩm đóng vai trò đầu tàu của Unox cũng bị ngưng sản xuất. Và quyết định này có ảnh hưởng rõ rệt đến hoạt động của công ty. Chính những quyết định ngừng sản xuất các sản phẩm trên đã góp phần nhanh chóng thúc đẩy quá trình đóng của các nhà máy tại Oss. Do tỉ lệ các sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng ngày càng tăng cao, một nhóm quản lý phân xưởng đã quyết định biến những sản phẩm này thành mặt hàng thứ phẩm. Họ cho một nhóm nhân viên lột bỏ nhãn mác khỏi vỏ hộp của những sản phẩm xúc xích và súp còn có thể sử dụng được, sau đó bán giảm giá tại các cửa hàng của công ty. Tuy nhiên, nhu cầu trên thị trường không cần đến những mặt hàng chất lượng kém như thế, do đó con số sản phẩm bị loại bỏ cứ tiếp tục tăng lên. Không một ai trong UVGN tính toán được những tổn thất của họ khi phải sản xuất và bán đi những mặt hàng thứ phẩm trái ngược hẳn với mục đích những sản phẩm chất lượng cao ban đầu. Và cũng không một ai yêu cầu số liệu cụ thể nào. Đối với các nhân viên trong nhà máy, nguyên tắc của họ là tự lo lắng lấy công việc của mình, trong khi đó, các chuyên gia quản lý lại luôn giữ thái độ cách biệt đối với cả cấp dưới và cấp trên của họ. Một năm nọ, khi một chuyên viên giám sát kế hoạch gặp và nói với sếp mình rằng ông không thể
nhận khoản tiền thưởng được bởi những tổn thất do những sự cố rò rỉ trong việc đóng gói sản phẩm xúc xích thịt lợn hun khói, cấp trên đã trả lời vị quản lý này rằng: “Nhiệm vụ của anh là tự lo lấy công việc của mình đi, còn chúng tôi sẽ là những người chịu trách nhiệm về chất lượng.” Nói cách khác, đừng quan tâm đến cả hệ thống làm gì, hãy lo lấy việc của mình! Bên bờ vực phá sản Công ty này cần có “những thay đổi triệt để”, Synhaeve phát biểu, “một công ty không còn có lấy chút phản ứng nào. Tôi đã nhìn thấy rất nhiều cá nhân tốt và làm việc hiệu quả trong công ty, nhưng cần phải đánh thức họ dậy. Vì ở một khía cạnh nào đó, họ đã chết rồi.” Khi mà các nhà quản lý chỉ chú ý đến lợi nhuận thì đương nhiên cả công ty sẽ không có được một tầm nhìn hướng về phía trước cũng như chiến lược, phương hướng hoạt động có hiệu quả lâu dài. Việc phát triển nguồn nhân lực gần như bị lãng quên. Công ty hầu như không có thêm được một sản phẩm mới nào. Kể từ những năm 1970 trở lại đây chỉ có thêm một lần cải tổ cơ cấu tổ chức và tinh giản nhân sự trong công ty, đó là việc xóa bỏ các lò mổ và đội ngũ lao động phổ thông, giảm tổng số nhân viên từ bảy ngàn người xuống còn xấp xỉ một ngàn bốn trăm người vào năm 1995. Nhiều nhân viên đã làm việc cho công ty gần như suốt cuộc đời của họ, không ít người đã làm việc cho UVGN từ năm mười bốn tuổi và dự kiến sẽ tiếp tục cho tận đến lúc về hưu. Việc phải đáp ứng một cách rập khuôn trước những biến đổi to lớn trong xu hướng của người tiêu dùng và sức ép phải duy trì lợi nhuận đã khiến cả công ty như kiệt sức. Một kế toán nói, “Gần như cả ban giám đốc đều tỏ ra nản chí. Họ không còn là một tập thể nữa. Một số người quá già nua, đã gần như ở phía dốc bên kia của chặng đường làm việc cho Unilever. Có một ông sếp rất biết cách thực hành, luôn miệng ăn xúc xích và đã chết do một cơn đau tim. Bây giờ thì một vị quản lý khác thuộc dạng con người mẫu mực của văn phòng đang thay thế vị sếp nọ, suốt ngày ông ta chỉ ngồi trong văn phòng mà thôi.” Trụ sở của Unilever trở thành tâm điểm của mọi chú ý. Mục tiêu đặt ra cho UVGN là hoặc phải thay đổi ngay lập tức, nếu không, công ty sẽ bị đem bán cho một đối tác nào đó. Như lời của một nhân vật trong cuộc, thách thức cấp bách của UVGN lúc này là phải “ngăn cho con tàu không bị đắm”. Và cũng cần phải có một tiếng chuông cảnh tỉnh đủ sức vang dội tới tất cả mọi người. Chỉ có những vị tân lãnh đạo mới biết cách thu hút sự quan tâm của những người ở đây. Vị chủ tịch mới vào cuộc Rõ ràng là ngay từ đầu, người ta có thể thấy vị chủ tịch mới của UVGN khác hẳn với những người tiền nhiệm của ông ta. Là một nhà kinh tế học đã qua đào tạo bài bản và đồng thời cũng là nhân vật kì cựu tại UVGN, Gunning không tỏ ra mình là một người đối lập quá khích hay một con người cổ điển trong Tập đoàn như người ta vẫn thấy. Một vị quản lý nhớ lại, “Khi tôi gặp vị tân chủ tịch lần đầu tiên, trong bài phát biểu chào từ biệt cựu chủ tịch, tôi đã nghĩ rằng, rồi đấy, mọi thứ sẽ thay đổi thôi! Nhất định sẽ vậy”. Louis Willem “Tex” Gunning sinh năm 1950 tại Hà Lan. Tuổi trẻ của Gunning hội tụ đầy đủ những gì mà các nhà sử học vẫn thường cho là đặc điểm của một nhà lãnh đạo trong tương lai: mất cha từ lúc còn nhỏ tuổi, yêu thích những người cống hiến cho công việc và ghét những người không thuộc típ đó, sớm tỏ ra bất chấp các nhà lãnh đạo và có những vụ chống đối.
Gunning bắt đầu sự nghiệp vào cuối những năm 1970 khi ông tham gia vào Peat, Marwick Auditing và sau đó chuyển qua bộ phận dịch vụ tư vấn chiến lược của họ. Năm 1983, Tex làm việc cho Unilever tại văn phòng quản lý và sau đó, năm 1984, ông chuyển qua làm việc cho văn phòng quản lý tại một công ty con khác ở Hà Lan là Van den Bergh/Jurgens. Khoảng thời gian từ năm 1987 đến năm 1989 đã mở ra những chân trời mới cho cuộc đời của Tex Gunning, khi ông làm việc trong văn phòng uỷ ban thư kí đặc biệt của ban giám đốc Unilever. Tex kể lại, “Được làm việc cho Florish Maljer, một vị chủ tịch người Hà Lan lúc bấy giờ là một việc đã làm thay đổi cuộc đời tôi. Tôi có cơ hội được tiếp xúc với những người thông minh, lanh lợi và từng trải hơn hẳn mình. Và tôi cũng nhận ra rằng mình cần phải làm việc chăm chỉ hơn nữa, phải đọc nhiều hơn kiến thức về triết học và lịch sử”. Khoảng thời gian làm việc trong uỷ ban thư kí đã giúp cho Tex nắm được toàn bộ những hoạt động của công ty và có cơ hội được tiếp xúc với các cán bộ chủ chốt tại đây. Gunning còn là một người ưa thích chạy marathon và rất đam mê những cuốn sách quản trị cũng như các tác phẩm cổ điển về triết học và tâm lí học. Một nhà quan sát miêu tả ngoại hình Tex “gầy gò, có vẻ trẻ con, nhưng nếu không có những điều đó thì ông sẽ trở nên ít thu hút người khác”. Đặc điểm nổi bật của ông là “luôn cố gắng học hỏi để giải quyết những vấn đề nhức nhối đang diễn ra”. Và quả thực, khi nhận nhiệm vụ tại UVGN, Tex phải đối diện với hàng loạt những vấn đề như thế. Chung tay Khi Unilever bắt đầu thực hiện chuyến đi đến sa mạc và quay về, Gunning trở về nước sau một một thời gian dài công tác tại nước ngoài. Ông từng đảm nhận chức vụ Giám đốc thương mại của Unilever Thái Lan và tiếp đó là chức Giám đốc điều hành các công ty thực phẩm của Tập đoàn tại Australia. Sáu năm làm việc tại nước ngoài đã mang lại cho Gunning biết bao ý tưởng và tham vọng không ngừng để biến chuyển mọi thứ. Suốt ngày ông có mặt tại các phân xưởng làm việc, mời các nhân viên đến dự những cuộc họp và sự kiện quan trọng của công ty. Gunning thường xuất hiện trong bộ jeans quen thuộc hơn là bộ vét công sở. Giữa những đòi hỏi khắt khe và thử thách về mặt kiến thức, Gunning sớm được đánh giá là một con người “vì mọi người”, khác hẳn với những vị quản lý khác tại Unilever. Một vị quản lý ở đây nhận xét: “Ông ta hiểu thấu đáo những vấn đề trong công ty và gắn kết chặt chẽ với hệ thống làm việc ở tất cả các cấp bậc. Tex biết hết tên của mọi người, bạn có thể trò chuyện với ông ta vì ông hiểu rõ những vấn đề bạn đang nói. Phần lớn những vị chủ tịch khác chỉ ngồi trong văn phòng của mình và bạn chỉ có cơ may gặp họ hai lần, đó là lúc họ bước vào công ty và lúc đi ra vẫy tay chào tạm biệt”. Tex thuận lợi hơn rất nhiều khi nhậm chức, bởi trước đó đã có Hans Synhaeve trong ban giám đốc. Lí do là nếu Tex muốn chèo chống con thuyền đang dần chìm xuống này, ông cần đến một người nhiều kinh nghiệm trong ban bệ của mình. Hans – một người hơi xế tuổi và được xem là “nhân vật của công ty”, quả là tấm bình phong vững chắc cho vị tân chủ tịch trẻ tuổi, vốn chưa nếm trải nhiều kinh nghiệm thực tế tại các nhà máy để vận dụng phù hợp vào các kế hoạch cải tổ của mình. Với sự hợp tác của Hans, sau khi đã xóa bỏ đi những khoảng cách ban đầu giữa hai người, Tex nhanh chóng tạo được uy tín với các nhà quản lý cũng như nhân viên của UVGN. Họ cảm nhận được những gì mà Tex nói và cả những ý đồ của vị tân chủ tịch đằng sau những việc làm của ông. Và họ cũng tin tưởng rằng Tex thực sự quan tâm đến công ty cũng như tâm trạng, thái độ của từng nhân viên vì sự phát triển chung, vì công việc của từng người. Hiệu quả trong những
việc làm của Tex rõ rệt đến mức bạn có thể chạm vào được. Tuy nhiên, vẫn còn đó những thái độ nghi ngờ và ái ngại về Tex, một chuyên viên quản lí phòng thí nghiệm bày tỏ: Tôi đã làm việc ở đây trong vòng hai mươi sáu năm và trải qua năm hay sáu nhiệm kỳ chủ tịch. Bởi vậy mà tôi cho rằng, có người đi thì ắt có kẻ đến. Trước Tex, đã có nhiều người như vậy… Tuy nhiên, Tex đã làm tôi phải chú ý đến ông ta nhiều. Ông ta có thể phát biểu liên tục trong vòng ba tiếng đồng hồ mà vẫn khiến chúng tôi nín thở lắng nghe và suy nghĩ về những gì Tex nói. Thế nhưng chúng tôi vẫn khó có thể tin tưởng vào con người này được: ông ấy nói tốt đấy, nhưng liệu có dám kiên quyết thực hiện lời nói của mình không? Tái thiết công ty Tháng Giêng năm 1996, cuộc họp của ban quản lý UVGN được diễn ra tại phòng hội thảo lớn ở trụ sở chính tại Oss. Trên bàn làm việc, trước mặt mỗi thành viên là thông báo của Văn phòng Tập đoàn Unilever về khả năng chuyển nhượng Công ty cho đối tác khác. Gunning nói với các nhà quản lý của công ty, “Unilever đã quyết định sẽ sa thải hết tất cả chúng ta, tuy nhiên các bạn sẽ được trao quyền ưu tiên để mua lại công ty, nếu các bạn cảm thấy tự tin.” Sau khoảng mười phút bàn tán với nhau, các nhà quản lý nhận ra rằng bản thông báo trên chỉ là giả mạo, cho dù việc sa thải là khả năng có thể xảy ra. Để tiếp tục khả năng cạnh tranh của mình, UVGN phải hành động nhiều hơn là việc chỉ đơn thuần cắt giảm chi phí hoạt động. Cần phải tái thiết lại công ty để phát triển hơn nữa. Tầm nhìn mới Năm 1996 qua đi, việc tái cơ cấu tổ chức UVGN đã tiến hành xong, ít nhất là về vấn đề nhân sự. “UVGN buộc phải thực hiện như vậy,” Hein Swinkels, một giám đốc vừa mới được bổ nhiệm nói, “Bây giờ chúng ta cần phải xây dựng lại UVGN. Làm thế nào để công ty phát triển hơn? Những sai lầm trong hoạt động của UVGN đã quá rõ ràng. Tuy nhiên, vấn đề làm thế nào để kết hợp giữa lĩnh vực marketing với hoạt động kinh doanh thì lại chưa có phương pháp rõ ràng. Bởi vậy, chúng ta cần có thêm những sáng kiến cho vấn đề này. Ngoại trừ một vài sáng kiến còn mơ hồ xung quanh các danh mục sản phẩm, lãnh đạo vẫn chưa có được một chiến lược chặt chẽ hay một tầm nhìn sâu rộng về những gì cần phải làm đối với Unox, các nhãn hiệu, dòng sản phẩm… Bởi vậy chúng ta cần phải bắt tay ngay vào công việc này.” Mỗi nhà quản lý tại UVGN cần phải cống hiến nhiều hơn nữa vì sự phát triển vượt bậc trong chiến lược chung của toàn công ty, bằng mỗi chương trình hành động cụ thể cho từng nhà máy. Việc đề ra chương trình chiến lược 2002 nhằm giúp cho các nhà quản lý có được những nhận thức mới về thời cơ của công ty, về đối tác, khách hàng và tổ chức. Đồng thời, chương trình này cũng mang lại cho các nhà quản lý nhiều cơ sở để phân tích tình hình cũng như hình thành nên một diễn đàn để mọi người cùng tranh luận và xác định những khó khăn trong quá trình đưa công ty tiến lên phía trước. Một đặc điểm nổi bật của chương trình chiến lược này là yêu cầu các thành viên tham gia nhóm hoạt động của chương trình phải biết đọc và nói tiếng Anh – một yêu cầu chưa từng có trước đây. Một nhà quản lý cho hay, “Đó quả là một điều khác biệt so với lúc trước. Tiếng Anh đã trở thành ngôn ngữ của công ty chúng tôi.” Từ lí luận lạc hậu đến tư duy mới Các đối thủ của UVGN đều luôn ở vị trí dẫn đầu trong phản ứng đối với tình hình thị trường tài chính. Trong báo cáo năm 1996, Campbell’s tuyên bố, “Cổ đông là người nắm vai trò chủ chốt
và quan trọng nhất trong số những người góp vốn.” Báo cáo của Heinz cho thấy họ “đang chạy đua để thực hiện mức tăng trưởng lợi nhuận gấp đôi trong năm 2000”. Và CPC International cũng cho hay rằng họ muốn “vượt mặt các đối thủ để làm món quà hàng năm cho các cổ đông.” Dự đoán mức lợi nhuận 5 năm đầu của UVGN vào khoảng 300 triệu gunđơn Hà Lan, không như mong đợi của các cổ đông. Nếu nhìn nhận một cách nghiêm túc về tình hình hiện tại của công ty thì UVGN đang đi sau các đối thủ của mình về kiểm soát chi phí sản xuất cũng như chất lượng thành phẩm. Điều tồi tệ nhất là gì? Nhãn hiệu đầu tàu của UVGN, Unox, cho dù vẫn đang chiếm giữ được thị phần của mình tại các thị trường có sẵn nhưng không tìm được vị trí của mình tại các phân khúc khách hàng mới. Nhiệm vụ đặt ra cho mọi người rất rõ ràng: Để xây dựng công ty, cần phải có cách suy nghĩ hoàn toàn mới so với trước đây. UVGN phải thay đổi cách nghĩ đã lỗi thời để có được tư duy mới mẻ hơn.Theo cách nghĩ trước đây, UVGN chỉ tập trung vào những thị trường họ đang có trên ba sản phẩm là súp, thịt và xúc xích. Tuy nhiên, một công ty đang tiến lên phía trước cần phải có được cái mà người ta thường gọi là một tầm nhìn sâu và rộng để nhận biết từng cơ hội và tầm vóc của nó. Phần lớn các sản phẩm chủ chốt của Unox đều nhắm vào nhóm người tiêu dùng truyền thống: các bà nội trợ mua đồ ăn ở cửa hàng và sau đó đem về nhà chế biến bữa ăn theo phong tục của người Hà Lan. Nhóm chiến lược đã xem xét sự thay đổi trong thói quen ăn uống như việc tăng mức tiêu thụ sản phẩm snack và thức ăn nhanh. Họ cũng nghiên cứu sở thích ăn uống của các nhóm khách hàng tăng trưởng như người độc thân, sinh viên và trẻ em. Chính những hoạt động này đã hé mở cho họ chân trời cơ hội của mình và tạo được những “khoảng cách cạnh tranh”, theo cách nói của các thành viên tham gia chương trình chiến lược. Sự lưu tâm của nhóm người tiêu dùng “có tâm trạng” cho thấy sở thích của các thượng đế đang tăng mạnh ở dòng thực phẩm an toàn, những món ăn khẩu vị lạ được du nhập từ nước ngoài và các món ăn “giải trí” khác. Tư duy mới có thể giúp cho các nhà lãnh đạo của UGVN nghĩ đến việc định hướng thị hiếu người tiêu dùng của mình, tạo ra những sáng kiến cách tân nhằm mở rộng thương hiệu và phát triển sản phẩm mới. Phong trào học tập nhanh và chất lượng hơn Do phấn khích với các ý tưởng mới này, các chuyên gia quản lý tại UVGN vẫn muốn bao quát chúng với sự hăng hái có phần cẩn trọng. Trước hết là vì việc duy trì chi phí sản xuất và chất lượng sản phẩm trong tầm kiểm soát vẫn là mối quan tâm lớn nhất. Bên cạnh đó, nếu không có được động cơ phát triển rõ ràng, công ty sẽ không thể tồn tại hoặc bị áp đảo hẳn trong quá trình cạnh tranh cũng như không tăng được mức lãi cổ tức. Rõ ràng là UVGN đang cần đến những con người có năng lực mới để triển khai những sáng kiến, chưa kể đến việc thực thi các chương trình trên toàn công ty. Tuy nhiên, nguồn nhân lực tại UVGN lại chưa phát triển được kĩ năng cũng như tâm lý tự tin cần thiết để biến tầm nhìn thành hiện thực. Và cuối cùng, sự thành công của chương trình phụ thuộc vào khả năng của UVGN trong việc phát triển con người. Một chuyên gia tại đây đã phát biểu rằng “Chúng ta phải cạnh tranh bằng cách học tập thật nhanh và hiệu quả hơn những đối thủ của mình.” Phát triển những cá nhân thành đạt Bước quan trọng đầu tiên trong quá trình phát triển nguồn nhân lực được diễn ra vào đầu tháng Hai năm 1996, khi hai mươi nhân viên tại Unox được tham gia vào “khóa đào tạo Covey”, một
chương trình đào tạo dựa trên nền tảng cuốn sách ăn khách của Stenphen Covey, “Bảy thói quen của những người thành đạt”, do chi nhánh của công ty tại Anh cung cấp. Hans Cornuit cùng với một số nhà quản lý khác đều đã được cấp chứng chỉ như những chuyên gia đào tạo chương trình Covey. Những khái niệm cơ bản xuất hiện trong khóa học có thể sẽ trở thành một phần lời ăn tiếng nói hàng ngày tại công ty. Bên cạnh việc giới thiệu khóa đào tạo Covey, cả Unilever và UVGN đều có những chương trình nhằm phát triển con người bao gồm quy trình đánh giá năng lực, quy trình đánh giá 360 độ cùng với việc đào tạo các kĩ năng. Tuy nhiên, những gì cần có để đưa đội ngũ lao động của công ty tiến về phía trước và chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai đòi hỏi phải quy mô hơn, hoàn thiện hơn và là những thứ mà họ chưa từng trải qua trước đây. Kéo toàn công ty nhập cuộc Trong lĩnh vực phát triển và thay đổi tổ chức, khái niệm “sự can thiệp trên toàn hệ thống” rất được quan tâm và nó lôi cuốn nhiều người cùng tham gia vào những cuộc đối thọai về tình hình kinh doanh và phát triển các quan điểm, kĩ năng mới mẻ hơn. Thêm vào đó, những quy tắc khác nhau trong việc rèn luyện kiến thức tổ chức được cải tiến và tranh thủ được sự ủng hộ của nhiều người. Dựa vào những phương pháp này, UVGN quyết định kéo toàn bộ công ty cùng tham gia vào Diễn đàn học tập. Người tổ chức và thiết kế diễn đàn này là Jeff Pitt, một chuyên gia của khóa đào tạo Covey. Khóa học này có lẽ giúp các chuyên gia quản lý và nhân viên trong công ty có thể thu thập được những kinh nghiệm mới một điều gì đó hơn thế chứ không hẳn chỉ là một buổi thuyết trình đơn thuần. Họ có thể trò chuyện, cùng nhau làm những công việc mà trước đây họ chưa từng thử, và đương nhiên, họ có cơ hội được trải nghiệm những cảm xúc khi cùng nhau học tập những điều mới lạ. Họ không chỉ được tiếp thu những kiến thức về tình hình kinh doanh hiện tại mà còn khám phá ra những ý nghĩa của các công việc họ phải bàn trong chương trình cũng như trách nhiệm của họ đối với các công việc đó. Họ còn có thể cùng tham gia một số hoạt động tập thể và luyện thử thách.