Vận dụng mô hình kinh doanh Osterwalder tại doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

42
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài nghiên cứu này trình bày về mô hình kinh doanh do Osterwalder (2004) đưa ra dựa trên sự tổng hợp những định hình khác biệt vào một mô hình tham khảo. Sự định hình đó của tác giả miêu tả một mô hình kinh doanh rằng nó bao gồm chín viên gạch quan hệ nhau cho việc xây dựng mô hình kinh doanh. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Vận dụng mô hình kinh doanh Osterwalder tại doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam

VẬN DỤNG MÔ HÌNH KINH DOANH OSTERWALDER TẠI DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM ThS. Phạm Thị Ngọc Mai Thị trường bán lẻ Việt Nam đang bước vào giai đoạn cạnh tranh gay gắt và khốc liệt. Đặc biệt, trong những năm gần đây, thị trường chứng kiến cuộc xâm lấn ồ ạt của các hệ thống siêu thị ngoại 100% vốn đầu tư nước ngoài. Theo số liệu thống kê, kể từ năm 2012, doanh nghiệp bán lẻ ngoại đã chiếm tới 40% thị phần (so với 25% của các doanh nghiệp trong nước), và con số này vẫn không ngừng tăng lên theo thời gian. Thực tế đó đã đặt các doanh nghiệp bán lẻ Việt trước nhiều thách thức. Làm gì để đứng vững và vươn lên trong cạnh tranh? Câu trả lời chỉ có thể là xác định lại hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp, giúp doanh nghiệp thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh. 1. Mô hình kinh doanh Osterwalder Mô hình kinh doanh mô tả cấu trúc doanh nghiệp tạo ra, phân phối và nắm giữ giá trị. Nói một cách cụ thể hơn, mô hình kinh doanh miêu tả giá trị khả năng chào hàng của một doanh nghiệp cho một hoặc nhiều loại khách hàng; miêu tả thuật kiến trúc của doanh nghiệp và mạng lưới đối tác nó dùng để tạo lập, tiếp thị, và giao hàng giá trị nói trên, nhằm phát sinh các dòng doanh thu, tạo ra lợi nhuận. Mô hình kinh doanh phản ánh phần nào giả định của doanh nghiệp về cái mà khách hàng cần, cách thức họ cần và cách thức doanh nghiệp có thể tổ chức kinh doanh để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, được khách hàng chi trả và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Mô hình kinh doanh do Osterwalder (2004) đưa ra dựa trên sự tổng hợp những định hình khác biệt vào một mô hình tham khảo. Sự định hình đó của tác giả miêu tả một mô hình kinh doanh rằng nó bao gồm chín viên gạch quan hệ nhau cho việc xây dựng mô hình kinh doanh. 70
Bảng 1. Mô hình kinh doanh Osterwalder Key Key Value Customer Custome Partnerships Activities Propositions Relationships r Segment (KP) - bản đồ (KA) –Hoạt (VP) - các giá (CR) - quan (CS)- nhóm về các nhà động quan trị được tạo hệ thiết lập khách hàng cung cấp trọng: sản ra cho khách với khách hướng tới: nguồn lực và xuất, giải hàng: Sản hàng: tư vấn thị trường đại các đối tác: quyết các vấn phẩm mới, trực tiếp, tư chúng, thị đối tác chiến đề (của độc đáo, chất vấn gián tiếp, trường lược giữa các khách hàng) lượng vượt duy trì và lắng ngách, thị công ty không và xây dựng trội, đáp ứng nghe cộng trường hỗn phải là đối thủ mạng nhu cầu khách đồng khách hợp. của nhau, đối lưới/nền tảng hàng, giá cả hàng, hợp tác tác giữa các công nghệ để tối ưu, ít rủi ro với khách hàng công ty là đối phục vụ nhất … để tạo ra sản thủ của nhau khách hàng. phẩm mà họ để cùng nâng muốn. thị trường lên, cùng đầu tư để Key Channels tạo ra công Resources (CH) - các việc kinh (KR) - các kênh phân doanh mới, nguồn lực phối: các kênh quan hệ mua quan trọng phân phối trực bán để đảm nhất của tiếp và kênh bảo đầu vào doanh phân phối gián cho công ty. nghiệp: các tiếp nguồn lực vật lý, nguồn lực tri thức, nhân lực và tài chính. 71
Cost Structure (C$) - chi phí cần thiết để Revenue Streams (R$) - duy trì và điều hành một công việc kinh doanh. luồng lợi nhuận (Nguồn: facts.baomoi.com và tổng hợp của tác giả) Phân tích mô hình kinh doanh kinh doanh Osterwalder cho thấy việc doanh nghiệp áp dụng cấu trúc này cần dựa trên quá trình phân tích 9 thành phần của mô hình kết hợp đối chiếu với điểm mạnh, điểm yếu của mình. Điều này cho phép các doanh nghiệp xác định được một mô hình kinh doanh phù hợp và hiệu quả. 2. Áp dụng mô hình Osterwalder tại các doanh nghiệp bán lẻ VN 2.1. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các doanh nghiệp bán lẻ VN * Thế mạnh chủ yếu: - Các doanh nghiệp bán lẻ Việt có khả năng am hiểu sâu thị trường nội địa, nắm bắt kịp thời những nhu cầu địa phương, thói quen chi tiêu của khách hàng… - Doanh nghiệp Việt luôn có lợi thế trong việc sở hữu nhiều điểm bán thuận lợi, làm bệ phóng vững chãi cho quá trình phát triển kinh doanh bán lẻ. - Các doanh nghiệp Việt luôn nhận được sự ủng hộ, tin yêu của người tiêu dùng trong nước, bởi tinh thần yêu chuộng hàng Việt Nam chất lượng cao của người Việt. * Điểm yếu mấu chốt: -Vấn đề tài chính: hầu hết các nhà kinh doanh bán lẻ trong nước đều rơi vào tình trạng thiếu hụt nguồn vốn với doanh số bán lẻ hàng hóa dịch vụ trung bình khoảng 20 tỉ USD/năm - một con số còn rất khiêm tốn; trong khi những tập đoàn bán lẻ nước ngoài như Metro và Bourbon đều có mức vốn là 120 triệu USD. - Về hậu cần: Hệ thống phân phối hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Trong khi đó, ở các siêu thị của Việt Nam, vẫn diễn ra tình trạng trung tâm phân phối hoặc nhà cung cấp không giao đủ hàng bán trong các dịp lễ tết; việc phân phối hàng hóa còn mang tính thụ động, không đảm bảo kịp lúc, đúng nhu cầu. -Tính chuyên nghiệp: Phần lớn các doanh nghiệp bán lẻ trong nước vẫn đang loay hoay bế tắc trong kinh doanh, chưa xây dựng được thương hiệu, chưa chú trọng đến quy mô, cảnh quan môi trường, đồng thời cũng không mấy quan tâm đến thương hiệu và sản phẩm của mình. - Vấn đề con người: Đội ngũ nhân viên còn thiếu kinh nghiệm, thiếu tính chuyên nghiệp trong quá trình làm việc 72
2.2. Áp dụng mô hình Osterwalder Việc áp dụng mô hình Osterwalder phải dựa trên việc khai thác các thế mạnh, đồng thời khắc phục những vấn đề còn tồn tại, theo đó, mô hình Osterwalder có thể được vận dụng vào các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam theo hướng sau: - Với thế mạnh “sân nhà”, doanh nghiệp Việt luôn có lợi thế trong việc sở hữu nhiều điểm bán thuận lợi, điều này cho phép các doanh nghiệp bán lẻ nội cạnh tranh dựa trên giải pháp giá trị gia tăng bằng sự tiện ích cho khách hàng. - Giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày dựa trên việc tạo dựng mối quan hệ chặt chẽ với những nhà cung cấp tốt. - Giải pháp tiện nghi và tiện ích cho khách hàng với những khu bán hàng hiện đại, để khách hàng có thể chọn là nơi dừng chân mua sắm một lần với những chủng loại hàng hóa đa dạng và chất lượng. - Với nguồn nhân lực dồi dào, các doanh nghiệp nội có thể phát triển hệ thống bán hàng trực tiếp; thường xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt là mạng internet. -Tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí. - Phát triển các nguồn lực chính yếu bao gồm kho bãi và hậu cần, con người. - Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp. - Dòng doanh thu chủ yếu được tạo ra từ bán lẻ. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng có thể theo đuổi chiến lược phát triển nhãn hàng riêng của doanh nghiệp mình. - Cấu trúc chi phí nên tập trung vào việc giảm thiểu chi phí và tiết kiệm dựa trên quy mô lớn; áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý. Áp dụng mô hình Osterwalder trong kinh doanh bán lẻ tại các doanh nghiệp Việt Nam được xem như một quá trình chuyển đổi, giúp doanh nghiệp thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh. Hiệu quả của sự đổi mới này phụ thuộc chủ yếu vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, đặc biệt là theo xu hướng chuyển từ một tổ chức hướng nội sang hướng ngoại, lấy khách hàng làm đối tượng trọng tâm, hoạch định một chiến lược kinh doanh rõ ràng với mục tiêu phục vụ khách hàng là chính yếu. Trong tiến trình thay đổi đó, vai trò của con người nói chung và các nhà quản trị nói riêng trở nên hết sức quan trọng. Họ phải là những nhà lãnh đạo xuất sắc, có thể cảm nhận, dự báo và đánh giá khá chuẩn xác về biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và mầm mống vấn đề bên trong tổ chức để chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp và trực tiếp dẫn dắt doanh nghiệp trong suốt quá trình thay đổi này. 73
Cạnh tranh trên thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng gay gắt, đặc biệt là trước sự “đổ bộ” hàng loạt của các doanh nghiệp bán lẻ ngoại đã kéo theo nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt phải gồng mình đối phó. Đồng thời đây cũng được coi là cơ hội để tự đánh giá và làm mới chính mình thông qua quá trình đổi mới mô hình kinh doanh, tái cấu trúc doanh nghiệp, đem lại một “diện mạo” mới đầy sức sống cho doanh nghiệp nội. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. http://facts.baomoi.com 2. http://Marketing24h.com 3. http://vietnamnet.vn 4. http://www.bvsc.com.vn 5. http://www.cbrevietnam.com 6. http://www.tapchitaichinh.vn 7. Sam Walton, Vua Bán Lẻ - Chiến Lược Thống Lĩnh Thị Trường Bán Lẻ, NXB Lao động Xã hội, 2013 8. Willard N.Ander&Neil Z.Stern, Nghệ thuật bán lẻ, NXB Tổng hợp Tp HCM, 2012 74