"Bắt" khách hàng từ tay đối thủ

Chia sẻ: Kha Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

222
lượt xem 117
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

“Bắt” khách hàng của đối thủ để cạnh tranh lại chính họ? Đương nhiên rồi, có vấn đề gì đâu, nhiều doanh nghiệp vẫn mơ ước như vậy đấy thôi. Guy Kawasaki, tác giả cuốn sách “Làm thế nào để đối thủ của bạn điên đầu?” đã đưa ra một ví dụ về động thái "ảo" của một công ty kinh doanh bánh pizza tại bang Colorado (Mỹ).

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: "Bắt" khách hàng từ tay đối thủ

Tuyệt chiêu "bắt" khách hàng từ tay đối thủ “Bắt” khách hàng của đối thủ để cạnh tranh lại chính họ? Đương nhiên rồi, có vấn đề gì đâu, nhiều doanh nghiệp vẫn mơ ước như vậy đấy thôi. Guy Kawasaki, tác giả cuốn sách “Làm thế nào để đối thủ của bạn điên đầu?” đã đưa ra một ví dụ về động thái "ảo" của một công ty kinh doanh bánh pizza tại bang Colorado (Mỹ). Khi quyết định chiếm lĩnh thị trường mới tại các bang khác, công ty này đã thông báo rằng những khách hàng nào cắt hai mẩu quảng cáo của các công ty kinh doanh pizza khác từ cuốn niên giám điện thoại, sẽ được tặng một suất pizza miễn phí. Chỉ trong vòng mấy ngày, phần lớn các cuốn niên giám điện thoại đã mất đi vô số
trang quảng cáo. Còn những người hâm mộ món pizza miễn phí thì có dịp làm quen với “kẻ lạ mặt” đến từ Colorado. Như vậy, một mũi tên mà trúng hai đích, công ty này không chỉ “triệt tiêu” được quảng cáo của đối thủ mà còn tìm được lượng khách hàng tiềm năng. Còn có một chiêu “nẫng” khách hàng mà nhiều doanh nghiệp vẫn thường áp dụng: chuyển đến văn phòng cũ của đối thủ. Một phòng khám răng nọ đã quyết định thuê lại văn phòng cũ của đối thủ mạnh hơn vừa chuyển đi nơi khác. Đương nhiên là số điện thoại cũ của công ty đối thủ này vẫn còn lưu giữ trên các trang vàng hoặc trung tâm dịch vụ tra cứu điện thoại. “Lính mới” chẳng cần thiết phải thay đổi biển quảng cáo dịch vụ trước tòa nhà. Và thế là, nhiều khách hàng của “chủ cũ” khi đến chữa răng vẫn không để ý thấy sự khác biệt giữa chủ cũ và chủ mới. “Không có khách hàng trung thành tuyệt đối, cũng như chẳng có động cơ nào vĩnh cửu, chẳng có tình yêu nào là mãi mãi – một chuyên gia tư vấn đã nói như thế - Và bởi vậy, bất cứ khách hàng nào của đối thủ cũng có thể trở thành khách hàng tiềm năng của tôi” Có ba cách “bắt” khách hàng của đối thủ. Cách thứ nhất - cách xấc xược nhất: thu lượm chiến lợi phẩm ngay trên trận địa đối thủ. Cách thứ hai – tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và ve vãn, kéo họ vào cuộc “ngoại tình”. Phương pháp cuối cùng – thô thiển nhất: “bắt” nhân viên của đối thủ để từ đó “câu” luôn khách hàng mà người nhân viên này kéo về. “Bắt" khách hàng của đối thủ ngay tại trận Nói chung ai cũng biết rằng khách hàng là tài sản quý giá của bất cứ công ty nào mà không phụ thuộc vào việc công ty sẽ bán cho anh ta máy bay hay thức ăn cho chó. Nhưng không phải lúc nào nguồn khách hàng này cũng dồi dào. Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải luôn tìm cách chinh phục khách hàng mới, đặc biệt là nguồn khách hàng từ tay đối thủ. Họ tung ra những chiêu hấp dẫn nhất: giá rẻ, dịch vụ tốt, địa điểm thuận tiện, quà tặng,… Điều này được nhiều doanh nghiệp áp dụng để thu hút khách hàng mới, tuy nhiên, nó cũng có thể gây ảnh hưởng không tốt đến thanh danh và uy tín của công ty.
Ví dụ, một ngày đẹp trời, tại các chi nhánh của ngân hàng nọ bỗng xuất hiện nhiều “kẻ lạ mặt” tay cầm tờ rơi, miệng tươi cười chào hỏi khách hàng. Té ra đây là nhhững “chiến binh” của ngân hàng khác đang muốn “bắt tù binh” ngay trên trận địa của “quân thù”. Các chuyên gia cho rằng, trò này tương đối phổ biến và thường được các nhà kinh doanh bán lẻ áp dụng. Ví dụ, cạnh khu siêu thị nọ, khách hàng có thể nhìn thấy cả một bảng quảng cáo to đùng của đối thủ siêu thị này. Chủ nhân của bảng quảng cáo đang muốn “đánh” vào tiềm thức của khách hàng đối thủ bằng những hình ảnh ấn tượng với mục tiêu làm sao để lôi kéo khách hàng đến với siêu thị của mình, càng nhiều càng tốt. Ở Mỹ. Xung quanh các casino luôn đầy rẫy các bảng quảng cáo nhấp nháy nhiều màu sắc của các casino khác. Đơn giản là bởi khi thua cuộc và thất thểu bước ra khỏi của sòng bạc “đen đủi” này, các con bạc có thể nhìn thấy tên tuổi của sòng bạc khác ngay trước mắt. “Thử chơi bên kia xem, biết đâu vận mình ở đó lại đỏ cũng nên”. Vậy là mục tiêu đã hoàn thành, mong muốn của kẻ đi “chinh phục” đã trở thành hiện thực. Ve vãn và rủ rê khách hàng vào cuộc “ngoại tình” Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đối thủ là một chiêu khá phổ biến: qua điện thoại, qua bưu điện hoặc qua buổi gặp gỡ nào đó. Một công ty bảo hiểm nọ đã mất khách hàng khi đối thủ của họ ra chiêu tấn công. Đó là khi đối thủ này biết được thời hạn hiệu lực của hợp đồng bảo hiểm hiện hành giữa khách hàng với công ty bảo hiểm nọ sắp hết hạn, và thế là một chiến dịch “tấn công” được chuẩn bị lỹ lưỡng. Những món quà nho nhỏ nhân ngày lễ, những bữa ăn trưa có chủ ý theo kiểu “mưa dầm thấm đá” đã có tác dụng. Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, các doanh nghiệp cũng bày lắm mưu nhiều kế. Viettel với chiến dịch khuyến mãi rầm rộ đã kiếm được vô số khách hàng vốn có ý định “chung thân” với Vinaphone hay Mobiphone. Đã có thời, Viettel xuất hiện liên tục trên mặt báo với số lượng khách hàng tăng đến chóng mặt. Tuy
nhiên, song song với nguồn tăng trưởng doanh thu và khách hàng là những lời than vãn của thượng đế: sóng yếu, dịch vụ chưa tương xứng… Cạnh tranh bằng sự thân thiết với khách hàng Ngày nay, khi các hình thức cạnh tranh về giá cả, chất lượng đã trở nên một điều hiển nhiên thì các công ty đã hướng tới một hình thức cạnh tranh khác không kém phần khốc liệt và hiệu quả: Cạnh tranh bằng cách tạo sự thân thiết với khách hàng. Hãy đến với ví dụ của Bill Taylor về vấn đề này.
Cuối cùng, chúng tôi đã ở chặng cuối của một mùa du lịch kéo dài và đầy rẫy những sự kiện nóng bỏng trong ngành hàng không, với những báo cáo về các chuyến bay trì hoãn, sự khó chịu của khách hàng, nỗi sợ hãi và cả những phiền phức ở sân bay. Hầu hết những vấn đề này đều liên quan đến các nhiệm vụ điều hành khó khăn như: Giảm công suất để tìm kiếm lợi nhuận lớn hơn, những hạn chế của hệ thống tạm dừng ở các trung tâm sân bay, sự gia tăng của máy bay tư nhân (điều làm cản trở những chuyến bay thương mại). Nhưng sự phẫn nộ mạnh mẽ của công chúng đối với ngành du lịch hàng không đã cho chúng tôi thấy vấn đề không đơn thuần thuộc về sự vận hành. Cũng như rất nhiều các lĩnh vực kinh doanh khác, ngành kinh doanh hàng không đã làm mất chữ tín với khách hàng. Hiển nhiên là các công ty khắp mọi nơi cần phải duy trì sản phẩm và dịch vụ hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn, có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nhưng đòn bẩy thực sự là ở chỗ công ty phải tạo cho mình nhiều ấn tượng tốt. Ấn tượng là điều được tạo bởi cách thức kinh doanh đúng đắn. Nếu chỉ kinh doanh theo hướng thực dụng thì đến một lúc nào đó sẽ không còn phù hợp nữa. Mỗi uỷ viên ban quản trị và nhà doanh nghiệp phải chú trọng nhiều hơn khía cạnh tinh thần của công việc kinh doanh. Các nhà nghiên cứu ở Viện nghiên cứu thị trường Gallup chuẩn bị phát hành một cuốn sách có tên là Human sigma (TD: Sigma của con người). Cuốn sách cung cấp cho ta những phân tích khoa học về sức mạnh của tinh thần trong kinh doanh (phiên bản tác phẩm của họ gần đây xuất hiện trên tạp chí kinh doanh Harvard). Thông điệp chính của cuốn sách là: Có sự khác biệt lớn trong hành vi cư xử giữa một bên là các khách hàng thoả mãn theo kiểu lý tính và một bên là những khách hàng thoả mãn về phương diện cảm xúc, và sự khác biệt về hành vi chuyển hóa thành sự khác biệt lớn ở lòng trung thành và lợi nhuận.
Quả thực, đối với các uỷ viên ban chấp hành, việc cắt giảm các khoản chi phí và hạ thấp chất lượng dễ hơn nhiều so với việc nghĩ ra phương pháp mới phù hợp với tâm lý khách hàng. Nhưng các nhà lãnh đạo đang nhận ra một số dấu hiệu cho thấy khách hàng không chỉ muốn một thoả thuận tốt trong kinh doanh. Những gì mà khách hàng mong muốn còn là cảm giác thực sự về mối liên hệ với các công ty. Có thể minh chứng bằng một trường hợp thực tế như sau: Gần đây, hãng Netflix, một hãng tiên phong trong ngành điện ảnh trực tuyến, đã quyết định loại bỏ dịch vụ khách hàng bằng thư điện tử và ủng hộ dịch vụ điện thoại do con người thực hiện. Nhân lực chủ yếu dựa vào Cảng Portland, thành phố Oregon hơn là trung tâm cung ứng thuê ngoài. Điều này rõ ràng đắt đỏ hơn nhưng lại mang nhiều giá trị nhân văn. Một ví dụ khác được xem xét là một hãng hàng không Mỹ (một hãng vận chuyển hàng hoá bằng đường hàng không trong cả điều kiện thời tiết không thuận lợi) gần đây đã quyết định bổ nhiệm nhân viên khách hàng cao cấp đầu tiên và tuyển người này từ Disney. Hãng hàng không Mỹ đã chọn San Francisco như là điểm thử nghiệm, và trình diễn cả những chi tiết nhỏ nhất (kể cả thảm đỏ và dây nhung) để làm làm ngạc nhiên và thích thú các khách hàng cao cấp - những người chiếm gần 10% số lượng hành khách nhưng đem lại 40% tổng lợi nhuận. Họ không thể kiểm soát được thời tiết, nhưng có thể kiểm soát được cách phục vụ phù hợp với những khách hàng quan trọng nhất.