"Dịch vụ khách hàng là phép thuật"

Chia sẻ: Nguyen Linh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

300
lượt xem 113
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bà Janelle Barlow, tác giả cuốn sách thuộc loại bán chạy nhất có tên “Dịch vụ hướng đến thương hiệu” cho rằng, nhân tố khiến khách hàng trở nên trung thành với sản phẩm/dịch vụ của công ty không phải là quảng cáo mà là nhân viên trực tiếp phục vụ họ. Chính anh ta mới có khả năng thực hiện những lời hứa của thương hiệu, hoặc ngược lại, sẽ chôn vùi hình ảnh của công ty mãi mãi. Sau đây, mời bạn theo dõi trích đoạn buổi phỏng vấn của Tạp chí Secret firmy với bà Janelle Barlow xung...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: "Dịch vụ khách hàng là phép thuật"

"Dịch vụ khách hàng là phép thuật" Bà Janelle Barlow, tác giả cuốn sách thuộc loại bán chạy nhất có tên “Dịch vụ hướng đến thương hiệu” cho rằng, nhân tố khiến khách hàng trở nên trung thành với sản phẩm/dịch vụ của công ty không phải là quảng cáo mà là nhân viên trực tiếp phục vụ họ. Chính anh ta mới có khả năng thực hiện những lời hứa của thương hiệu, hoặc ngược lại, sẽ chôn vùi hình ảnh của công ty mãi mãi. Sau đây, mời bạn theo dõi trích đoạn buổi phỏng vấn của Tạp chí Secret firmy với bà Janelle Barlow xung quanh vấn đề này. SF: Bà thực sự tin rằng quá trình xây dựng thương hiệu có mối liên quan mật thiết với bộ phận nhân sự chứ không phải các chuyên gia tiếp thị? JB: Tôi nghĩ cả hai bộ phận đó đều có đóng góp nh ư nhau. Phòng tiếp thị không bao giờ hướng con người đến sự thay đổi. Đây là một sai lầm lớn, bởi vì thương hiệu luôn luôn hứa hẹn một điều gì đó, còn thực hiện chúng lại là những con người cụ thể. Hơn nữa, trong nhiều lĩnh vực, yếu tố ảnh hưởng đến việc xác lập mức độ trung thành của khách hàng đối với thương hiệu chính là dịch vụ chứ không phải
quảng cáo. Ví dụ, tôi sẽ không bao giờ chọn một h ãng hàng không chỉ qua các tờ rơi quảng cáo, cho dù trông chúng có bắt mắt đến mấy chăng nữa. Tương tự cũng có thể nói về các ngành viễn thông, chăm sóc sức khỏe, kinh doanh khách sạn… Những nhân viên cấp dưới, những người trực tiếp làm việc với khách hàng mới là người chịu trách nhiệm thực hiện lời hứa của thương hiệu. SF: Vậy làm cách nào để lôi kéo bộ phận nhân sự vào chương trình phát triển thương hiệu? JB: Mọi người đều phải suy nghĩ về một thực tế đang tồn tại bấy lâu nay. Các chuyên gia tiếp thị thường không đánh giá hết khả năng của bộ phận nhân sự, kéo theo việc bộ phận nhân sự chỉ quen tự coi mình những nhân viên hành chính đơn thuần. Quan điểm đó hoàn toàn không phù hợp với chức năng hoạt động thực sự của bộ phận này, và đây lại là một sai lầm. Biện pháp tốt nhất để họ thay đổi cách nhìn là chỉ ra vai trò của họ trong việc xây dựng thương hiệu. SF: Lý thuyết này do chính bà đề xuất? JB: Khái niệm dịch vụ hướng đến thương hiệu có mối quan hệ mật thiết với các ý tưởng liên quan đến kinh nghiệm của khách hàng và việc xây dựng thương hiệu bên trong và bên ngoài khuôn khổ công ty. Vì thế có thể nói tôi rất tâm đắc với khái niệm này và cố gắng phát triển nó trong vòng vài năm trở lại đây. Hôm nay vẫn còn hơi sớm để nói về kết quả vì mọi thứ mới chỉ bắt đầu. Nhưng có nhiều người tiếp nhận ý tưởng này và họ đã nhận thấy sự thay đổi. Bill Gates là một ví
dụ: ông ta dành cho dịch vụ khách hàng một sự quan tâm đáng kể. Điều quan trọng hơn là phần lớn các công ty lại không chia sẻ quan điểm này. Họ không tôn trọng khách hàng và khách hàng cũng “đáp lễ” tương tự. Cách đây không lâu tôi đã phải đối mặt với những hành vi quá đáng của công ty năng lượng Nevada Power. SF: Họ đã xử sự không đúng sao? JB: Vợ chồng tôi mua nhà ở Las Vegas nhưng trong vòng 8 tháng chúng tôi không sống trong đó. Thế mà chúng tôi lại nhận được một hoá đơn tiền điện khổng lồ, có lẽ do nhân viên của công ty đã nhầm các chỉ số đồng hồ điện. Anh này đã thôi việc, công ty không thể tìm được anh ta, nhưng vẫn yêu cầu chúng tôi thanh toán. Không thể tin nổi! Thật bất công! Không thể yêu cầu chúng tôi trả tiền cho những gì chúng tôi không sử dụng. Tuy nhiên, tôi hiểu rằng những điều tương tự đang xảy ra ở khắp nơi. Và đây rõ ràng không phải là dịch vụ hướng đến thương hiệu. SF: Xin bà cho biết sự khác nhau giữa dịch vụ tốt đơn thuần và dịch vụ hướng đến thương hiệu? JB: Một số nhà lãnh đạo đã quen với việc chỉ đơn giản ra lệnh cho nhân viên của mình rằng: cứ đi đi và hãy cung cấp dịch vụ thật tốt, nhưng vậy thì lời hứa quan trọng nhất của thương hiệu sẽ không đến được với khách hàng. Ví dụ như trường hợp của anh bạn tôi khi đi mua máy nghe nhạc dùng cho đĩa CD cỡ nhỏ. Quảng
cáo của công ty khẳng định là “Nhân viên của chúng tôi có kiến thức sâu rộng và có thể trả lời bất cứ câu hỏi nào của quý khách”, nhưng khi anh bạn tôi nhờ nhân viên tư vấn hướng dẫn cách sử dụng máy thì chỉ nhận được câu trả lời: “Tôi không biết”. Nếu dịch vụ của công ty này thực sự hướng đến thương hiệu, thì lãnh đạo công ty đã nghiêm cấm nhân viên của mình nói ra những lời như thế. SF: Nhiều công ty đã bỏ ra không ít thời gian để thiết lập các tiêu chuẩn phục vụ và cố “gồng mình” theo những tiêu chuẩn này. JB: Đó là điều không nên làm, bởi lẽ không có và không thể có một tiêu chuẩn chung nhất cho việc cung cấp dịch vụ. Bản chất của dịch vụ là tính cá nhân. Bạn không cần đòi hỏi nhân viên của mình tập trung vào các quy tắc hướng dẫn, mà hãy bảo họ chú ý vào những tác động mà công ty muốn tạo ra cho khách hàng. Muốn vậy, công ty cần có những nhân viên biết tạo ra mối quan hệ nhân ái và tôn trọng đối với khách hàng. Khi tính nhân văn không tồn tại thì dịch vụ cũng sẽ không còn. SF: Nếu thế thì bà có thể nói gì về công ty McDonald’s với những tiêu chuẩn khắt khe? JB: McDonald’s là một trường hợp khá hay. Tôi cho rằng công ty này là một ví dụ điển hình của khái niệm dịch vụ h ướng đến thương hiệu. Tiêu chuẩn của công ty cũng chính là thương hiệu. Công ty không bị những tiêu chuẩn này “bó buộc”
trong việc làm ra những chiếc bánh mỳ kẹp rồi bán cho khách hàng, mà mục tiêu của McDonald’s là dịch vụ thân thiện làm cho ai nấy đều phải mỉm cười. SF: Đa số nhân viên e ngại sự phá cách trong việc cung cấp dịch vụ, vậy làm thế nào để họ thể hiện được sáng kiến của mình? JB: Nhiều khi lãnh đạo công ty chỉ nói: “Tốt, anh được toàn quyền quyết định”, nhưng như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần phải ủng hộ nhân viên, che chở khi họ đưa ra quyết định, cho dù đó là những quyết định chưa hợp lý. Chỉ lúc đó, nhân viên mới hiểu được rằng khách hàng quan trọng hơn những quy tắc và tiêu chuẩn công ty đề ra. Mỗi người khách khi bước vào cửa hàng thường hay tự hỏi: “Những người bán hàng có mặt ở đây là để giúp đỡ mình hay để bảo vệ quyền lợi công ty họ?”. Cá nhân tôi, với tư cách một khách hàng, luôn mong muốn là họ sẽ giúp đỡ tôi. SF: Dường như tôi chưa từng gặp công ty nào lại có những nhân viên sẵn sàng vi phạm các quy tắc để bảo vệ lợi ích của khách hàng. JB: Còn tôi thì thường xuyên gặp và tôi rất trung thành với các công ty này. Chẳng hạn như có một hãng hàng không tuần trước đã cung cấp cho tôi dịch vụ cá nhân khi tôi thực sự cần đến nó. Tôi gọi điện đến phòng vé vào đúng ngày bay và yêu cầu được đổi vé. Theo quy định của hãng thì điều này là không thể được. Tôi đã giải thích lý do và trình bày hoàn cảnh cho họ nghe. Người phụ nữ ở đầu dây bên kia đã thực sự nghe thấy lời tôi. Chị nói chuyện với người quản lý và họ đã vi phạm quy định của hãng vì tôi. Họ hoàn toàn có quyền không làm như thế và giữ
2500 USD lại cho công ty. Nhưng đối với họ, khách hàng đáng giá hơn số tiền đó rất nhiều. Vì vậy nên tôi sẽ không bao giờ chuyển sang các hãng hàng không khác. SF: Phần lớn các công ty không tiếc tiền bạc đầu tư cho việc đào tạo nhân viên về dịch vụ khách hàng, thế nhưng nhân viên của họ vẫn làm cho khách hàng bực mình. Theo bà thì các công ty phải làm gì để khắc phục điều này? JB: Nhân viên đã qua huấn luyện không có nghĩa anh ta là người được đào tạo tốt. Tôi không phải là người hâm mộ những khoá huấn luyện hành vi cung cấp dịch vụ, nhưng luôn đánh giá cao các chương trình đào tạo hành vi cung cấp dịch vụ SF: Theo bà, hai danh từ này khác nhau ở điểm nào? JB: Các khoá huấn luyện thường được xây dựng dựa trên những tình huốn điển hình, tức là chỉ vẽ người ta cách thức hành động khi có sự việc gì đó xảy. Tôi thử so sánh các khoá huấn luyện này với việc đào tạo y tế cơ sở: y tá biết rất rõ phải làm gì với người bị đứt tay, nhưng họ không thể thực hiện một ca mổ xẻ, bởi vì họ không có đủ kiến thức về bộ môn giải phẫu. Dịch vụ không phải là khoa học, mà là phép thuật. Một dịch vụ hoàn hảo không thể huấn luyện theo kiểu nh ư trên, bởi vì thực tế luôn đem đến những tình huống bất ngờ. Tôi cho rằng việc đào tạo một cách căn bản sẽ gây những tác động đa chiều đến nhân viên và bản thân tôi rất thích khái niệm “trại hè của các thương hiệu”. Đây là tập hợp các ấn tượng mang tính động viên, thông tin và đào tạo mà tổ chức khơi gợi trong con người mỗi nhân
viên, từ đó cuốn hút họ vào không gian của thương hiệu và hướng dẫn họ cách đưa thương hiệu đến với khách hàng. SF: Vẫn biết nhân viên kém cỏi sẽ cản trở một dịch vụ khách hàng chất lượng, tuy nhiên, nhiều công ty không thể tuyển dụng đ ược nhân viên dịch vụ tốt nhất, mà chỉ có thể chấp nhận những người thị trường đang có. Liệu có thể đào tạo những nhân viên “thường thường” này vào dịch vụ hướng đến thương hiệu không? JB: Tôi nghĩ rằng đây là việc không đơn giản. Những nhân viên dạng này không cảm thấy hứng thú với công việc họ làm. Họ là những đại diện tồi cho thương hiệu và tôi không hiểu tại sao các công ty lại quan tâm đến họ, khi họ có thể sẽ mang đến thiệt hại nhiều hơn lợi ích. Cần phải tìm kiếm những người có chất lượng hơn, đồng thời cố gắng giữ chân các nhân viên giỏi nghề.