10 nguyên tắc lãnh đạo của Nemoto

Chia sẻ: Hoang Thin | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:2

Thêm vào BST

Báo xấu

167
lượt xem 31
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Dưới đây là mười nguyên tắc quản trị do Masao Nemoto. Giám đốc điều hành hãng Toyota, soạn thảo nhằm h¬ớng dẫn thực hiện ch¬ơng trình chất l¬ợng toàn diện và sản xuất "vừa kịp lúc" (JIT).

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 10 nguyên tắc lãnh đạo của Nemoto

10 nguyên tắc lãnh đạo của Nemoto Dới đây là mời nguyên tắc quản trị do Masao Nemoto. Giám đốc điều hành hãng Toyota, soạn thảo nhằm hớng dẫn thực hiện chơng trình chất lợng toàn diện và sản xuất "vừa kịp lúc" (JIT). 1. Liên tục cải tiến Các nhà quản lý cần phải liên tục tìm cách cải thi ện lề lối làm vi ệc c ủa nh ững nhân viên của mình. Tiến bộ là một quá trình tăng tiến dần dần từ thấp lên cao. C ần tạo một bầu không khí thuận lợi cho các nhân viên của mình thực hiện những cải tiến. 2. Phối hợp giữa các bộ phận Những ngời phụ trách các phòng ban, phân xởng hay chi nhánh phải san sẻ trách nhiệm. Nemoto khuyến cáo các cán bộ quản lý: "Một trong những chức năng quan trọng của ngời phụ trách là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác". Một hệ luận rút ra là giới lãnh đạo cấp cao không nên giao phó những công vi ệc quan trọng chỉ cho một phòng ban mà thôi. 1. 1. Mọi ngời đều phát biểu Nguyên tắc này hớng dẫn những ngời giám sát các nhóm chất l ợng tại Toyota, đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia và cùng học h ỏi. Nó cũng đ ợc áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Bi ết nghe quan điểm của mọi ngời, những ngời lãnh đạo cấp cao có thể tạo những kế hoạch đ ợc sự ủng hộ của những ngời thực thi, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các ch ơng trình cải tiến chất lợng. 2. 2. Đừng la mắng Toyota áp dụng chính sách cấp trên tránh phê phán và đe d ọa tr ừng ph ạt khi có l ầm l ỗi xảy ra. Có nh vậy mới bảo đám các lỗi lầm sẽ đ ợc báo cáo ngay tức thì và đầy đủ để từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm (trong các chính sách và các quy trình) để rồi sửa đổi. Trách mắng ngời báo cáo hẳn nhiên không khích lệ ngời ta báo cáo những lỗi lầm và nh vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. 5. Làm cho ngời khác hiểu: công việc mình làm Để làm vậy, cần chú ý đến các kỹ năng giảng dạy và thuyết trình . Các nhà quản lý tại Toyota đều phát triển các kỹ năng thuyết trình và giảng giải về công việc của mình để có những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
ó. Luân chuyển những nhân viên giỏi nhất Toyota có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Những nhà quản lý đều có xu h - ớng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất c ủa mình không cho luân chuy ển sang b ộ phận khác. Nhng về lâu về dài với chính sách luân chuyển công ty sẽ đợc lợi nhất. 3. 3. Một mệnh lệnh không có thời hạn không phái là mệnh lệnh Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản lý luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch th ực hi ện công việc. Không định ra hạn chót phải làm xong, các công việc sẽ ít đợc hoàn tất hơn. 4. 4. Diễn tập là một dịp lý tởng để huấn luyện Những nhà quản lý và các ngời trởng nhóm có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo. Trong chơng trình kiểm tra chất l ợng phải có báo cáo thờng xuyên về tiến độ thực hiện. Masao Nemoto khuyến khích những nhà quản lý chú tâm đến vi ệc diễn t ập những báo cáo và những cuộc thuyết trình. Đây là d ịp rèn luyện các k ỹ năng nói và khám phá những vấn đề hoặc những thiếu sót của đề tài. Vì đây không ph ải là lúc "đăng đàn thuyết giáo", thời gian để diễn tập rất thuận ti ện cho vi ệc đào luyện các k ỹ năng nói trên. 9. Kiểm tra sẽ thất bại: trừ khi lãnh đạo cấp cao có hành động Với nguyên tắc này, cấp lãnh đạo phải đề ra các biện pháp giải quyết thật c ụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi ho ặc đ ợc báo cáo. Một khi đã xác định đợc vấn đề mà không có hành động gì thì cũng chỉ vô ích. 10. Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm đợc gì cho anh ?" Ơ' Toyota, điều nảy đợc gọi là "tạo cơ hội để đợc nghe ở cấp cao nhất". Nếu những ngời thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, hãy thực hiện theo yêu c ầu ấy. Có thể tổng quát hóa triết lý này nh sau : nếu các nhân viên cảm nhận rằng lãnh đạo cấp cao sẵn sàng quan tâm giải quyết vấn đề, họ sẽ tích cực, lạc quan h ơn trong vi ệc giải quyết các vấn đề và sẽ có thái độ nghiêm tức hơn đối v ới nh ững m ục tiêu mà lãnh đạo đề ra.