13 lỗi thường gặp trong cách quản lý thay đổi

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

100
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thời kỳ khủng hoảng đã đẩy các nhà lãnh đạo vào một cuộc thử nghiệm. Làm cách nào chúng ta đối phó được với mọi bất ngờ không mong đợi và những rủi ro không ngờ đối với những kế hoạch đã được sắp đặt....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 13 lỗi thường gặp trong cách quản lý thay đổi

13 lỗi thường gặp trong quản lý thay đổi Thời kỳ khủng hoảng đã đẩy các nhà lãnh đạo vào một cuộc thử nghiệm. Làm cách nào chúng ta đối phó được với mọi bất ngờ không mong đợi và những rủi ro không ngờ đối với những kế hoạch đã được sắp đặt.... Sự thay đổi lớn thường đã đủ khắc nghiệt không cần phải làm cho mọi quan hệ trở nên xấu hơn đi. Khi các cuộc khủng hoảng xảy ra, các nhà lãnh đạo cần phải biết cách để tránh các bẫy có thể làm cho khó có thể hồi phục lại. Sau đây là 13 lỗi thông thường gặp phải và một số hướng dẫn để tránh những lỗi này.
1. Áp lực phải có những quyết định nhanh chóng đã ảnh hưởng đến các giá trị và văn hoá công ty. Các nhà lãnh đạo cần thực hiện các bước quyết liệt nhanh chóng mà không có thời gian để xem xét các khả năng thay thế khác. Các giá trị về mức độ tham gia, tính bao hàm hoặc tính liên quan đến con người bắt đầu biến mất. Sự hoài nghi bắt đầu nảy sinh. Giải pháp: Tránh bị cám dỗ để đưa ra các quyết định tức thì. Tìm ra vấn đề có thể có lợi từ sự cống hiến của các nhân viên và giao cho các nhóm nhân viên giải quyết chúng. 2. Sự quản lý đòi hỏi quá nhiều kiểm soát. Trong các cuộc khủng hoảng, các quyết định thường được đẩy lên hàng đầu. Bởi vì các nhà lãnh đạo cao cấp đang suy tính lại mọi thứ, mọi người ở cấp dưới trở nên bị động và đợi được ra lệnh những gì cần làm. Sáng kiến giảm xuống; sự đổi mới bị tạm ngưng lại. Giải pháp: Thiết lập các nhiệm vụ ngắn hạn mà uỷ quyền cho các nhân viên để nhằm cố gắng đạt được những chiến thắng nhanh nhất, tạo cho họ cảm giác kiểm soát được kết quả. 3. Các nhiệm vụ khẩn cấp làm lệch sự chú ý của cấp lãnh đạo đối
với tình trạng chung của công ty. Các nhà lãnh đạo luôn bị ngập trong các cuộc hội họp và quyết định. Không ai chịu trách nhiệm về việc đánh giá tác động đối với động cơ thúc đẩy và hiệu quả làm việc của các nhân viên. Giải pháp: Chỉ định một nhóm các nhà lãnh đạo bẩm sinh để kiểm soát văn hoá công ty, bắt được mạch của các nhân viên và huấn luyện các nhà quản lý theo một quy trình hiệu quả. 4. Việc giao tiếp quá thất thường và không ổn định. Mọi thứ thay đổi nhanh chóng, các nhà lãnh đạo bị phân tán, và không rõ là ai có thông tin chính xác. Các tin đồn phá hoại tiềm tàng có vai trò của riêng chúng. Thời gian bị lãng phí. Giải pháp: Phát triển một không gian giao tiếp tương tác để tiếp cận với mọi người mọi thông tin giống nhau và đúng lúc. Và luôn duy trì như vậy sau khi giai đoạn tồi tệ của cuộc khủng hoảng qua đi. 5. Sự không chắc chắn luôn tạo ra sự lo lắng. Các giám đốc điều hành không thích nói câu "Tôi không biết" vì vậy họ đợi đến khi họ có câu trả lời dứt khoát trước khi họ nói với nhân viên của mình. Nhưng các nhân viên không có những hành động tích cực khi bị đẩy vào nỗi lo sợ.
Giải pháp: Tạo lập sự chắc chắn của quy trình khi không thể có sự chắc chắn do các quyết định. Tạo ra một lịch trình chỉ dẫn tường tận do đó mọi người biết được khi nào họ sẽ phải biết. Nếu vẫn chưa có câu trả lời, hãy nói như vậy. 6. Người làm công thường nghe mọi điều từ các phương tiện thông tin trước tiên. Các nhà báo năng nổ tìm kiếm thông tin, và các tin tức có thể đưa lên các phương tiện thông tin trước khi người làm công nghe về thông tin đó - ví dụ., các công nhân nghe rằng nhà máy của họ đang chuẩn bị đóng cửa trên đài phát thanh trong khi đang lái xe đi làm. Các nhà quản lý cấp trung trong như câm lặng và không hề được thông báo gì. Những người làm công cảm thấy bị xúc phạm và bỏ rơi. Giải pháp: Tách báo chí ra. Phát triển các mạng giữa người làm công - nhà lãnh đạo để kết nối thành một chuỗi thông tin. 7. Không có lối thoát cho cảm xúc. Sự giận dữ và đau khổ lên cao mà không có cách nào để thể hiện hoặc đối diện với những cảm xúc đó. Mọi người có thể bắt đầu hành động theo nhiều cách lạ lùng, gây ảnh hưởng đến nhóm làm việc. Giải pháp: Tạo ra những buổi làm việc thoải mái dễ chịu để giải toả. Hãy dạy các nhà quản lý cách đương đầu với các biến đổi lớn và đảm
bảo rằng họ biết được sự đau khổ và nỗi lo âu. 8. Các cổ đông chính bị bỏ mặc. Bản thân luôn bận rộn, các nhà lãnh đạo không thể liên kết các đối tác lớn khác. Các khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, nhân viên chính phủ chỉ nghe ngóng từ những lời phê phán từ các phương tiện thông tin đại chúng và từ các đối thủ cạnh tranh. Họ trở nên lo lắng và từ chối mọi sự giúp đỡ. Giải pháp: Hãy quản lý các mối quan hệ. Hãy xác định tất cả các nhóm cần được giao tiếp thường xuyên và đặt ra kế hoạch để tiếp cận họ. 9. Dường như dễ dàng cắt bỏ hơn là triển khai lại. Giảm bớt ngân sách hoặc nhân viên theo tỉ lệ tương ứng ở mọi nơi dường như dễ dàng hơn là mất thời gian để phân công lại nhân viên hoặc bố trí lại nguồn lực. Dường như không thể tránh được, những nhân viên giỏi bị bỏ phí trong khi họ đã có thể cống hiến sức mình ở đâu đó - bao gồm cả vị trí bán hàng. Giải pháp: Tạo lập một nhóm các nhân viên ưu tú từ các lĩnh vực bị cắt giảm biên chế. Họ có thể hỗ trợ công việc kinh doanh theo một cách khác - hoặc có thể được gọi trở lại làm việc cho những nhiệm vụ đặc biệt như là hỗ trợ quá trình chuyển tiếp.
10. Sự mất mát lấn át sự chú ý. Đôi khi các nhà lãnh đạo mong muốn làm những việc nhân đạo bằng cách giúp đỡ nhân viên bị cắt giảm, trong khi lại bỏ mặc những nhân viên được giữ lại mà chính họ là người tạo dựng tương lai công ty. Một vài nhân viên được giữ lại không biết rằng họ được coi trọng mà lại quyết định ra đi. Giải pháp: Gặp gỡ từng cá nhân được coi là các nhà lãnh đạo của tương lại và cho thấy sự đánh cao đối với họ. Công nhận những cố gắng vượt trội của họ để giải quyết các vấn đề trong thời kỳ khủng hoảng. 11. Mọi thay đổi là thiết thực, không phải là chiến lược. Các nhà lãnh đạo thường tái cấu trúc công ty bằng cách loại bỏ các nhân viên yếu kém nhất hoặc mới nhất, mà không tính đến các nhu cầu công việc. Kết quả công ty vẫn làm những gì mà họ vẫn thường làm nhưng với ít người hơn. Cơ hội cho sự thay đổi bị bỏ qua. Giải pháp: Xác định một nhóm và quy trình để kiểm tra lại nhiệm vụ và các ưu tiên, và định hướng lại các hoạt động để nhằm sử dụng có hiệu quả hơn trong tương lai. 12. Các nhà lãnh đạo mất đi uy tín. Cú sốc khủng hoảng, sự lảo đảo trong chiến lược kinh doanh và suy giảm hiệu quả công việc làm cho lời nói của các nhà lãnh đạo cao cấp mất dần uy tín. Tại sao phải tin vào bất
kỳ chiến lược nào? Động cơ làm việc đã bị suy giảm. Giải pháp: Hãy giữ lời hứa, chỉ những lời hứa trong ngắn hạn, xác thực, có thể làm được. 13. Bầu không khí ảm đạm tràn ngập không gian. Mọi người cảm thấy lo lắng về tình trạng xấu đi hiện nay. Họ cảm thấy có tội với những người bị buộc sa thải. Tinh thần suy sụp, và khó có thể tìm thấy năng lượng để làm việc một cách sáng tạo và hiệu quả. Giải pháp: Cho thấy có một bầu trời tươi sáng sau cuộc khủng hoảng. Lặp lại một viễn cảnh tươi sáng có thể xảy ra. Hãy nhấn mạnh vào những bước cần thực hiện để tránh lặp lại cuộc khủng hoảng hiện tại - chúng ta đang thay đổi như thế nào để cuộc khủng hoảng sẽ không xảy ra nữa. Các nhà lãnh đạo phải tự đem đến vận may cho mình. Khi đối mặt với những thay đổi lớn lao, quan trọng là phải có thời gian để lường trước và tránh được 13 lỗi không may đó. Học hỏi những cách thức lãnh đạo tốt hơn khi thay đổi trở nên gay go khăn sẽ giúp mọi người vượt qua được cơn khủng hoảng để tìm kiếm những vận may tốt hơn ở phía trước. - Bài viết của Rosabeth Moss Kanter trên Harvard Business Publishing - Theo Tuần Việt Nam