5 rối loạn chức năng trong teamwork

Chia sẻ: Huynh Mai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

1.090
lượt xem 379
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hầu hết các khó khăn hay tiêu cực trong teamwork đều xuất phát từ 5 nguyên nhân này, nhưng nguyên nhân lớn hơn cả là do lỗi trong quá trình xây dựng đội. Đây là bản tóm tắt 5 rối loạn chức năng trong teamwork: The five Dysfunctions of a team. Mời các bạn cùng tìm hiểu.

Chủ đề:

Bình luận(1) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 5 rối loạn chức năng trong teamwork

5 rối loạn chức năng trong Teamwork Hầu hết các khó khăn hay tiêu cực trong teamwork đều xuất phát từ 5 nguyên nhân này, nhưng nguyên nhân lớn hơn cả là do lỗi trong quá trình xây dựng đội. Đây chỉ là bản tóm tắt 5 rối loạn chức năng trong teamwork ( The five Dysfunctions of a team ) 1. Thiếu tin cậy Tin cậy : Tin cậy là sự tin tưởng giữa các thành viên, không có sự đề phòng, luôn tin rằng ý định của đồng đội là tốt và có thể thoải mái chia sẻ điểm yếu và những vấn đề riêng tư. Biểu hiện Biểu hiện của sự thiếu tin cậy là: - Làm một mình, miễn cưỡng yêu cầu hỗ trợ, giúp đỡ
- Thiếu sự khai thác, học hỏi, chia sẻ - Sợ chê khi thất bại - Lãng phí thời gian để gây dựng ấn tượng cá nhân - Ngại những công việc và hoạt động tập thể - Thiếu xung đột, ngại tranh cãi, tâm lý đề phòng - Khi tranh luận không tập trung vào vấn đề chính - Giành nhiều thời gian giải quyết các mối quan hệ với các thành viên khác trong đội do luôn nghi ngờ và đề phòng Nguyên nhân - Từ phía cá nhân: + Mục đích cá nhân chưa gắn với mục đích tập thể + Sợ bộc lộ yếu điểm, sợ mất hình ảnh và các mối quan hệ - Môi trường Team: + Thiếu lắng nghe, chia sẻ + Biến cố trước đó: Thất bại hoặc scandal gây tâm lý hoang mang, lo lắng + Sự phá hoại: cố tình gây chia rẽ, nói xấu… Giải pháp - Chia sẻ thông tin - Hướng đến kết quả 2. Không quan tâm đến kết quả công việc Biểu hiện - Làm việc không có kết quả - Trì trệ, thường xuyên thất bại - Hướng đến mục tiêu cá nhân - Những người hướng đến mục đích chung lần lượt ra đi Nguyên nhân
+ Mục đích tầm nhìn không rõ ràng + Tính cá nhân quá cao + Các thành viên lNn tránh trách nhiệm Giải pháp - Chỉ rõ lợi ích cá nhân trong lợi ích tập thể - Phần thưởng xứng đáng - Đưa ra kết quả rộng rãi và cụ thể 3. Lẩn tránh trách nhiệm (Cố tình và vô tình) Biểu hiện - Tránh việc khó - Luôn cho rằng đó không phải là việc của mình - Không làm hết mình, tư tưởng làm lấy được, làm cho xong - Khuyến khích người khác làm những cái bình thường - Thói quen đổ lỗi - Bỏ lỡ những hạn chót: Không hoàn thành công việc đúng kỳ hạn đã đặt ra hoặc đã cam kết, thường xuyên gia hạn thời gian. - Dồn việc cho lãnh đạo Nguyên nhân - Sợ thất bại, sợ mất quan hệ, sợ mất hình ảnh bản thân. - Tiêu chuNn của đội xói mòn, các cá nhân rời rạc, nhiệt huyết giảm, tinh thần đi xuống - Sự mơ hồ trong vai trò, nhiệm vụ của thành viên trong đội - Thiếu tính cam kết - Thiếu sự tin tưởng, sợ sai - Trách nhiệm cá nhân chưa gắn liền với trách nhiêm tập thể - Quản lý chưa tốt, phân công công việc không rõ ràng
Giải pháp - Công khai mục tiêu, tiêu chuNn của đội và của từng công việc cụ thể - Lãnh đạo giao quyền, trao quyền cho các thành viên, làm rõ và công khai quyền hạn, nghĩa vụ và trách nhiệm của từng cá nhân trong công việc được giao (hoặc nhận), đồng thời rà soát, giám sát, thúc ép hoàn thành công việc đúng thời hạn. 4. Thiếu trách nhiệm Biểu hiện - Không nhận việc đồng thời phân tích lý do một cách thái quá - Trì hoãn kéo dài và không cần thiết - Đối với mỗi công việc, phải thảo luận và quyết định nhiều lần - Hay đàm tiếu - Đánh giá cao phân tích nghiên cứu hơn là thực hiện - Đưa ra khó khăn mà không có giải pháp - Hay bàn lùi - Thường không chú ý và làm người khác mất tập trung Nguyên nhân - Thiếu tự tin, sợ thất bại nên không dám làm, tìm cách trốn tránh ngay khi có thể. - Sợ ảnh hưởng đến quyền lợi cá nhân, không thấy quyền lợi cá nhân trong công việc tập thể - Thiếu tích cực trong phân tích thông tin - N ghi ngờ và thiếu tin tưởng vào tập thể - Mong muốn đồng thuận - ..... Giải pháp - Lắng nghe và xem xét các ý kiến từ mọi góc độ
- Lãnh đạo lên tiếng khi bế tắc - Truyền đạt cặn kẽ, chi tiết tất cả các vấn đề và ý kiến liên quan - Phân tích tình huống ngẫu nhiên, xấu nhất, bàn luận và đưa ra giải pháp - Liệu pháp đối diện nguy cơ thấp - Không có thời hạn chọn - Đưa ra các yếu tố tích cực 5. Sợ xung đột Biểu hiện - Thiếu tranh cãi - Xuất hiện thông tin ngoài luồng và công kích cá nhân - Bỏ qua những vấn đề cần được tranh luận - Mất thời gian cho sự giả tạo để tránh mâu thuẫn xung đột - Các cuộc họp nhàm chán, chủ yếu là ý kiến một chiều, tâm lý bầy đàn, hưởng ứng theo số đông, luôn ủng hộ ý kiến lãnh đạo. - Các thành viên ít đóng góp ý kiến Nguyên nhân - Thiếu tin tưởng lẫn nhau và tin tưởng vào đội - Không chia sẻ và đồng thời không hiểu nhau - Tâm lý cầu an, sợ công kích - Sợ mất quyền lợi, mất hình ảnh, sợ bị tNy chay Giải pháp - Chủ động sẻ chia và cởi mở với các thành viên trong đội. - Gây dựng niềm tin - Lãnh đạo không áp đặt - Tạo không khí cởi mở, thân thiện, an toàn. - Chủ động tạo xung đột, khích lệ xung đột và kiểm soát, giải quyết xung đột.
5 DẤU HIỆU CHỨNG TỎ ĐỘI NHÓM CỦA BẠN ĐANG CÓ VẤN ĐỀ Bạn đã bao giờ nhìn thấy một nhóm tan rã vì:  Cãi nhau,  Đấu đá nội bộ,  Hoặc một thất bại trong trách nhiệm? Sẽ không chỉ là bực bội, nó gây ra sự thất vọng tột cùng. Trong bài viết này, chúng ta sẽ khám phá  Năm “rối loạn chức năng” diễn ra trong làm việc nhóm  Bí kíp để dẹp loạn. 1 Năm dấu hiệu bất thường Patrick Lencioni, chủ tịch của công ty tư vấn quản lý, Table Group, đã viết về Năm dấu hiệu thường của trong cuốn sách năm 2002 của ông. Ông đã phát triển các nguyên tắc sau khi quan sát và huấn luyện hàng ngàn các CEO và đội ngũ quản lý Fortune 500. Năm “rối loạn chức năng” là: 1. Thiếu tin tưởng. 2. Sợ xung đột. 3. Thiếu sự cam kết. 4. Tránh trách nhiệm. 5. Không tập trung vào mục tiêu đội. Từ “The Five thường của một đội: Một lãnh đạo Fable” bởi Patrick M. Lencioni.© 2002.Tái bản với sự cho phép của John Wiley and Sons, Inc. 1.1. “Sự tin tưởng đi vắng” Lencioni nói rằng khi thiếu sự tin tưởng là dấu hiệu rối loạn nghiêm trọng nhất.  Không sự tin tưởng, yêu cầu làm việc hiệu quả và tăng trưởng gần như là không thể.  Khi đó thành viên trong nhóm dành nhiều thời gian và năng lượng tự bảo vệ mình hoặc phá hoại lẫn nhau, thay vì tập trung vào công việc và mục tiêu của đội.
Ngược lại, khi họ tin tưởng lẫn nhau,  Họ sẵn sàng cởi mở và thoải mái với trạng thái “dễ bị tổn thương” trong không gian của đội.  Họ tin tưởng rằng không ai tấn công, gần như vô hại, có nghĩa là họ có thể dành nhiều thời gian và năng lượng của mình vào công việc. Nhân viên tỏ ra thiếu tin tưởng khi họ:  Cảm thấy không thoải mái,  Không yêu cầu giúp đỡ, hoặc không cung cấp thông tin phản hồi.  Che giấu sai lầm hoặc những điểm yếu của họ.  Tìm cách để tránh phải tốn thời gian với nhau. 1.2. Sợ xung đột Xung đột xuất hiện khi hoàn toàn không có của sự tin tưởng của cả hai bên.  Tránh xung đột có lợi vi nó giúp tránh các cuộc tấn công cá nhân, chính trị, và chiến đấu “hủy diệt”.  Tuy nhiên, khi nhân viên lo sợ thời gian lãng phí và năng lượng bị tiêu tốn cho các xung đột, họ sẽ giữ lại những ý kiến thực sự của họ.Điều này có nghĩa rằng họ có thể không chia sẻ thông tin mâu thuẫn, và đội mất cơ hội để biết được sự thật khó xử. Dấu hiệu sợ xung đột bao gồm:  Mọi người đều đồng ý với mọi người khác, hoặc tránh các vấn đề thực tế trong các cuộc họp.  Thành viên trong đội nói về người khác sau lưng của họ. 1.3. Thiếu sự cam kết Đội thiếu sự cam kết sẽ trì hoãn các quyết định quan trọng và dễ dàng bỏ lỡ cơ hội.  Mọi người có thể muốn thu thập nhiều dữ liệu hơn để đưa ra quyết định,  Hoặc có thể thích chờ đợi để “hưởng ứng bên chiến thắng.” Thiếu sự cam kết cũng có thể liên quan trực tiếp đến nỗi sợ hãi xung đột:  Không có cuộc tranh luận trung thực về quá trình hành động,
 Mọi người có thể cảm thấy rằng họ đã không được lắng nghe.  Họ không hỗ trợ cho quá trình ra quyết định mà không liên quan đến họ, dù có khả thi hay không. Nhân viên của bạn sẽ thiếu cam kết nếu họ:  Không hỗ trợ các quyết định được thực hiện trong đội.  Bỏ lỡ các cơ hội, họ dành quá nhiều thời gian phân tích dữ liệu và các phương án tùy chọn.  Dự các cuộc thảo luận mà không hành động hay có ý kiến gì. 1.4. Tránh trách nhiệm Những người tránh trách nhiệm và không hướng về mục tiêu của đội:  Không thúc đẩy nhau trong hành động  Hoặc khuyến cáo nhau về những sai lầm mà có thể làm tổn thương toàn bộ nhóm.  Họ không gây áp lực cho các thành viên khác và yêu cầu cải thiện,  Họ không đặt vấn đề, không đề cao tiêu chuẩn. Dấu hiệu:  Bực bội với nhau khi có tiêu chuẩn khác nhau về hiệu suất.  Dựa vào các nhà lãnh đạo.  Tránh các cuộc hội thoại trực tiếp về hiệu năng và hiệu quả làm việc với các đồng nghiệp, thay vào đó chủ động làm nổi bật vấn đề với lãnh đạo đội.  Cho phép đội thất bại mà không nỗ lực quyết tâm để tránh điều này. 1.5. Không tập trung vào mục tiêu của đội Điều này xảy ra khi mọi người đang làm việc hướng tới mục tiêu mà không thực sự giúp đội đạt được mục tiêu tổng thể của nó. Ví dụ,  Một số thành viên trong đội có thể quan tâm thúc đẩy hơn nữa sự nghiệp của họ, thay vì giúp đỡ các nhóm thành công.  Hoặc, họ có thể tập trung vào những mục tiêu nâng cao hình ảnh của đội trong tổ chức, chứ không phải vào các mục tiêu thực sự
Biểu hiện:  Mọi người tập trung vào những mục tiêu của riêng mình  Mọi người không gắn kết để thành công.  Bạn thường xuyên bị thua thiệt đối thủ cạnh tranh.  Bạn mất nhân tài, mất nhân viên đặt công việc làm trọng tâm hoạt động. 2 Dẹp tan những bất thường 2.1. Thiếu niềm tin Xây dựng lòng tin:  Nhà lãnh đạo hãy giữ lời của bạn, trung thực, và là một hình mẫu tốt .  Nhà lãnh đạo chia sẻ câu chuyện về những thành tựu của mình, và quan trọng nhất, thừa nhận một số khuyết điểm.Nếu họ thấy rằng bạn cũng tốt và cũng có thể bị tổn thương, họ sẽ có khả cởi mở hơn.  Khó khăn để thuyết phục mọi người tin tưởng người khác. o Thể hiện rõ ràng rằng bạn mong đợi mọi người hành xử một cách đáng tin cậy. Không khuyến khích tin đồn và khen ngợi hành vi tốt o Người ngồi lại với nhau và, từng người một, đi xung quanh và trả lời một số câu hỏi cá nhân. o Nói về nơi họ lớn lên, o Những gì sở thích yêu thích của họ, o Hoặc những thách thức mà họ đã trải qua ở trường trung học hay trong công việc đầu tiên của họ. 2.2. Sợ xung đột – Xác định nguồn gốc các xung đột cá nhân đã từng xảy ra với nhân viên khiến họ sợ hãi những xung đột trong tưởng tượng của họ, tìm ra biện pháp theo hướng giải quyết nguyên nhân gốc rễ. – Đào tạo nhân viên các kỹ năng giải quyết xung đột – Hỏi các câu hỏi mở trong các cuộc họp.
– Khuyến khích nhân viên để tranh luận về những ý tưởng của người khác khi họ không đồng ý, và tham gia với tinh thần xây dựng 2.3. Thiếu sự cam kết Nếu nhóm của bạn sẽ thành công khi  Nhân viên tham gia hỗ trợ các quyết định  Và cam kết đạt được mục tiêu của mình. Để nhận được hỗ trợ cho các quyết định:  Hãy chắc chắn rằng tất cả nhân viên có cơ hội để nói lên ý kiến của mình, bao gồm cả các thành viên ý phát biểu.  Đảm bảo người chịu trách nhiệm có khả năng đảm nhiệm công việc.  Khi có quyết định dẫn đến sự thay đổi nào đó, yêu cầu nhân viên hỗ trợ một cách công khai  Đào tạo cho nhân viên về kỹ năng ra quyết định đúng thời điểm, ngay cả khi có những rủi ro tiềm tàng. Nhấn mạnh hậu quả của việc không đưa ra quyết định kịp thời, và khuyến khích nhân viên chủ động ứng phó với những thay đổi có thể xảy ra.  Đặt ra thời hạn rõ ràng cho nhân viên, do đó họ buộc phải cam kết trong hành động, nhưng tránh giám sát quá chặt chẽ, dẫn đến nhân viên dồn việc ra quyết định cho nhà lãnh đạo của họ, là bạn, hơn là muốn chủ động giải quyết các vấn đề của chính mình. 2.4. Tránh trách nhiệm Nhân viên của bạn cần có trách nhiệm với mình, và quan trọng hơn, là với các thành viên khác của đội nhóm  Hãy chắc chắn rằng tất cả nhân viên đang chịu trách nhiệm cho công việc và hành động của mình.  Sau đó sử dụng Điều lệ đội để làm rõ vai trò của nhân viên và trách nhiệm của họ trong nhóm, cũng như các mục tiêu nhóm. o Chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm cho những việc gì,
o Vì vậy mà mọi người ít có khả năng né tránh những gì họ đang đảm trách  Ngoài ra, khuyến khích nhân viên o Phản hồi lẫn nhau thường xuyên về công việc, hoạt động, và thành tích. o Điều này đặc biệt quan trọng khi mọi người đang thực hiện không hiệu quả, hoặc không chịu trách nhiệm về công việc của họ.  Cuối cùng, lập ra một hệ thống khen thưởng trong đội. o Chính sách này thúc đẩy trách nhiệm bởi vì mọi người dường như không muốn “bỏ rơi” các đồng nghiệp của họ với hiệu suất kém của chính họ. o Nó cũng khuyến khích các thành viên trong nhóm hỗ trợ và phản hồi nhiều hơn để giúp đỡ các đồng nghiệp kém hiệu quả, o Thúc đẩy nhân viên sử dụng sáng kiến của họ. 2.5. Không tập trung vào mục tiêu của đội Để khắc phục “rối loạn chức năng” này, hãy chắc chắn rằng  Nhân viên của bạn đang tập trung vào những mục tiêu thực sự của đội và tổ chức.  Điều lệ và Báo cáo công việc rất hữu ích o Chỉ ra mục tiêu của đội một cách rõ ràng và hiển nhiên. o Một khi mọi người đều biết những gì đội đang làm việc và hướng tới, nhân viên sẽ không hiểu sai hoặc bỏ qua những mục tiêu đó và không quan tâm.  Ngoài ra, sử dụng các công cụ quản lý bằng mục tiêu và kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu của đội và tổ chức.  Trở thành hình mẫu tốt: tập trung vào mục tiêu của đội và làm việc không mệt mỏi để thực hiện chúng.