5 Trụ cột của thành công

Chia sẻ: Nguyen Kha | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:21

Thêm vào BST

Báo xấu

83
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tốt không còn là đủ tốt nữa. Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày nay, bạn cần phải xuất sắc. Để xuất sắc, một công ty cần tập trung vào tất cả các bộ phận cấu thành của mình, tối ưu hóa việc sử dụng và tính hữu hiệu của tất cả các nguồn lực của mình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 5 Trụ cột của thành công

5 Trụ cột của thành công Tốt không còn là đủ tốt nữa. Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày nay, bạn cần phải xuất sắc. Để xuất sắc, một công ty cần tập trung vào tất cả các bộ phận cấu thành của mình, tối ưu hóa việc sử dụng và tính hữu hiệu của tất cả các nguồn lực của mình. Sau nhiều năm làm việc với nhiều loại công ty sử dụng các phương pháp khác nhau để cải tiến thành tích, chúng tôi đã nhận ra rằng chỉ có 5 thành phần cần để quản lý giúp một công ty tiến đến thành công. Chúng tôi gọi những thành phần chính này là 5 trụ cột của cty xuất sắc. Tất cả 5 thành phần phải được quản lý đồng thời. Công việc của lãnh đạo cao nhất là giữ cho tất cả chúng chuyển động về phía trước cùng lúc. Tập trung vào một hoặc hai trong số chúng và để những cột khác qua một bên là một công thức chắc chắn dẫn đến thất bại. Thành công của tổ chức được thiết kế cho sự thay đổi thường kỳ
bằng các tập trung vào quản lý 5 trụ cột, như hình trên. Bản thân mỗi trụ cột không mới. Điều chính yếu đối với thành công của công ty là tổ hợp và quản lý chúng cùng nhau. Năm trụ cột đó là: • Trụ cột 1: quản lý quy trình – process management • Trụ cột 2: quản lý dự án – project management • Trụ cột 3: quản lý sự thay đổi - change management • Trụ cột 4: quản lý tri thức - knowledge management • Trụ cột 5: quản lý nguồn lực – resource management Bằng cách quản lý một cách hiệu lực năm trụ cột này và thúc đẩy sự tương thuộc và tương tác của chúng, một cty có thể tạo ra một sự dịch chuyển kỳ diệu bên trong nó. Một tổ chức sẽ ra khỏi vỏ bọc của mình, vốn đã giới hạn tiềm năng của nó, và trở thành một con bướm bay trên ngọn gió của thành công.
Trụ cột 1: quản lý quy trình Khái niệm quản lý quá trình không mới đối với những nhà quản lý chuyên nghiệp; nó là cơ sở của hầu hết các phương pháp luận về cải tiến. Để quản lý một quá trình, những điều sau phải được xác định và đồng thuận: - Một bản công bố thoả thuận về yêu cầu đầu ra giữa người chủ quá trình và các khách hàng - Một bản công bố thoả thuận đầu vào vào giữa người chủ quá trình và các nhà cung cấp. - Một quá trình có khả năng biến đổi đầu vào của các nhà cung cấp thành đầu ra đáp ứng các yêu cầu chất lượng của khách hàng. - Các hệ thống đo lường phản hồi giữa quá trình và khách hàng,
và giữa quá trình và các nhà cung cấp. - Một hệ thống đo lường bên trong quá trình Những yếu tố chủ yếu này cần được chỉ ra khi thiết kế một quá trình. Tuy nhiên, vấn đề mà hầu hết các công ty đối mặt là nhiều quá trình hỗ trợ của họ chưa bao giờ được thiết kế ngay từ lúc đầu. Chúng được tạo ra để đáp lại một yêu cầu mà không có sự hiểu biết thực sự một quá trình là gì. Có hai cách tiếp cận cơ bản để quản lý các quá trình: - Tiếp cận ở mức độ vi mô (micro-level): Hướng vào việc quản lý các quá trình nội trong một nhóm làm việc thông thường hoặc một phòng ban độc lập - Tiếp cận ở mức độ vĩ mô (macro-level): Hướng vào việc quản lý các quá trình chảy ngang qua các phòng ban và/ hoặc các chức năng trong công ty.
Hầu hết công việc của các chuyên gia chất lượng liên quan đến việc cải tiến liên tục các quá trình công việc. Một số các công cụ mà chúng ta sử dụng bao gồm: thiết kế thực nghiệm DOE, nghiên cứu năng lực quá trình, phân tích nguyên nhân gốc, kiểm soát tài liệu, nhóm chất lượng, đề xuất, 6 sigma, chu trình Shewhart, ISO9000, JIT,… Việc quản lý trong một công ty xuất sắc đòi hỏi mỗi nhóm làm việc thống thường (hoặc phòng ban) cải tiến thường xuyên (làm tinh gọn) các quá trình mà nó sử dụng. Làm tinh gọn quá trình này là một hoạt động thường xuyên. Nếu quá trình làm tinh gọn hoạt động như yêu cầu, tổng hiệu quả và hiệu lực của quá trình cần được cải tiến ở tốc độ tới 15% mỗi năm. Trong hầu hết các trường hợp đội dự án tập trung vào những vấn đề rộng lớn trải ngang các phòng ban và thu hoạch trong 3-12 tháng. Vào thời điểm đó đội dự án có thể được giải tán và các hoạt động tinh gọn quá trình được chuyển giao cho các nhóm làm việc tham gia trong quá trình đó.
Trụ cột 2: quản lý dự án Hãy xem xét điều này: - Chỉ có 26% trong tất cả các dự án được coi là thành công. - 40% trong tất cả các dự án về CNTT thất bại hoặc bị huỷ bỏ Các quá trình xác định công ty hoạt động như thế nào, và các dự án là các phương tiện mà qua đó công ty cải tiến các quá trình này. Có vô số các ví dụ về việc quản lý dự án tồi. Hai ví dụ gần đây là: - Dự án trạm không gia Tự do của NASA lúc đầu dự kiến ngân sách là 8 tỷ USD; bây giờ đã lên 32 tỷ và đang còn leo lên nữa. - Olympic 2004 cũng vượt ngân sách dự kiến 300% trong một năm trước khi khai mạc. Các dự án trong hầu hết các cty là các hoạt động mang tính sứ mệnh quan trọng, và việc tạo ra kết quả chất lượng đúng hạn là
bắt buộc. Đối với các dự án IT, các cty đối sánh (benchmark) đang hoàn thành 90% dự án của họ nội trong 10% ngân sách và lịch trình. Các cty về hệ thống thông tin mà thiết lập các tiêu chuẩn cho việc quản lý dự án, bao gồm một phòng dự án, sẽ cắt giảm được việc vượt ngân sách, trễ hạn và huỷ bỏ tới 50%. Tái thiết kế và tái cấu trúc quá trình là hai trong số những dự án quan trọng nhất mà các tổ chức đã thực hiện. Những loại dự án này có tỷ lệ thất bại cao, ước tính tới 60%. Có hai nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ thất bại cao này là: yếu kém trong quản lý dự án và yếu kém trong quản lý sự thay đổi. IBM đã tung ra 11 dự án tái cấu trúc, bắt đầy từ cách mà nó quản lý các hệ thống thông tin nội bộ và tiếp tục bằng cách đó nó phát triển các sản phẩm và phục vụ khách hàng. Chúng ta hãy xem tại sao các dự án thất bại • Không gắn kết với lịch trình đã cam kết do:
- Các biến động - Các ngoại lệ - Hoạch định kém - Trì trệ - Thay đổi phạm vi • Sử dụng nguồn lực kém do: - Thiếu những kỹ năng thích hợp - Sử dụng thời gian kém - Giao nhiệm vụ không tương thích với kỹ năng cần có • Quản lý tồi do: - Lựa chọn dự án không đúng - Nhận dạng sai các dự án có nguy cơ cao - Kiểm soát sự tương thuộc giữa các dự án kém • Tổn thất năng lực tri thức và/hoặc năng lực trí tuệ: - Thiếu phương tiện chuyển giao kiến thức
- Nhân sự rời bỏ cty - Không chuẩn bị người sẽ sử dụng đầu ra từ dự án (quản lý sự thay đổi) Chúng ta hãy ví việc quản lý dự án với việc quản lý chất lượng; mọi người nghĩ rằng họ biết chất lượng là gì và vì thế bất kỳ ai cũng có thể quản lý chất lượng. Điều này tương tự như lối suy nghĩ áp dụng cho quản lý dự án, nhưng như một nhà quản lý chất lượng là một dạng chuyên gia đặc biệt với những kỹ năng và huấn luyện rất chuyên biệt, cũng như thế đối với một nhà quản lý dự án. Các nhà quản lý dự án đòi hỏi có kỹ năng, huấn luyện và sự lãnh đạo hữu hiệu liên quan đặc biệt đến lĩnh vực của họ. Theo Viện quản lý dự án Hoa Kỳ, một nhà quản lý dự án cần thành thạo 69 công cụ khác nhau. Hiếm có nhà quản lý dự án nào mà tôi gặp trong suốt 50 năm qua lại thành thạo tất cả các công cụ này. Trong bối cảnh thế giới phức tạp ngày nay, hầu hết các công ty có nhiều dự án được tiến hành một lúc. Nhiều trong
số những dự án này có liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau. Các yêu cầu và lịch trình của chúng đang thay đổi liên tục, gây ra một chuỗi phản ứng trong khắp công ty. Kết quả, công ty không đủ sức để quản lý mỗi dự án một cách riêng biệt. Nó phải quản lý danh mục đầu tư các dự án, tạo sự cân bằng thích hợp về nhân sự và các ưu tiên. Trụ cột 3: quản lý sự thay đổi Chúng ta tất cả đều nghĩ về bản thân như là những người thầy của sự thay đổi, nhưng sự thật, chúng ta là những người có niềm tin mù quáng về việc này. Mọi người trong nhóm quản lý hoàn toàn tin vào sự thay đổi. Họ muốn nhìn những người khác thay đổi, nhưng khi điều đó đến với những nhà quản lý – phải thay đổi bản thân, họ lại miễn cưỡng rời khỏi những thói quen cũ – điều đã được minh chứng là thành công. Nếu công ty muốn thay đổi, lãnh đạo cao nhất phải là người đầu tiên làm việc đó.
Thay đổi là điều không thể tránh khỏi, và chúng ta phải nắm lấy nó nếu chúng ta muốn thành công trong một thế giới đầy thử thách này. Hệ thống quản lý sự thay đổi được tạo thành từ 3 thành phần riêng biệt sau: • Xác định cái gì sẽ được thay đổi • Xác định cách thức để thay đổi • Thực hiện sự thay đổi Hầu hết các cuốn sách viết về quản lý sự thay đổi có triết lý bình thường. Chúng nói về các lỗ đen, phân tầng sự bảo trợ và đốt cháy những nền tảng, nhưng đó chỉ là giai đoạn cuối cùng của quá trình thay đổi. Hầu hết các công ty không hiểu hoặc tuân theo một hệ thống quản lý thay đổi dễ hiểu. Một hệ thống quản lý thay đổi hiệu lực đòi hỏi công ty phải bước lùi lại và xác định cái gì cần phải thay đổi. Chúng ta không nói về việc giảm mức cổ phiếu, tăng sự thoả mãn của khách hàng và huấn luyện nhân sự; chúng ta chỉ nói về các nguyên tắc nền tảng. Những động lực chính nào
cần thay đổi, và cần thay đổi chúng như thế nào? Điều này có nghĩa là bạn phải phát triển một phát biểu về tầm nhìn một cách rất sinh động – xác định cách thức những động lực kinh doanh chủ yếu sẽ được thay đổi theo thời gian. Điều này đòi hỏi công ty có một sự hiểu biết tuyệt vời về việc đâu là những động lực kinh doanh của mình và cách thức mà nó vận hành. Rồi công ty phải xác định chính xác mình muốn thay đỏi những động lực này như thế nào trong một khoảng thời gian nhất định. Một khi công ty đã xác định được cái mà nó muốn thay đổi, thì nó có thể xác định cách thức thay đổi. Trong suốt giai đoạn này công ty nhìn vào tất cả các công cụ cải tiến sẵn có, xác định cái nào sẽ dẫn đến những thay đổi như yêu cầu đối với các động lực kinh doanh chính, và lịch trình thực hiện những công cụ và phương pháp này. Lịch trình này tạo thành một phần chính trong kế hoạch kinh doanh chiến lược của công ty. Giai đoạn cuối trong quá trình quản lý sự thay đổi là làm cho sự
thay đổi xảy ra. Đây là khu vực mà các nhà khoa học hành vi đã phát triển một số các phương pháp xuất sắc để bẻ gãy sự kháng cự và tạo sự phục hồi trong toàn công ty. Nó là giai đoạn mà nhiều cuốn sách về quản lý thay đổi đã tập trung vào, nhưng nó là giai đoạn cuối cùng trong toàn bộ hệ thống quản lý sự thay đổi. Trụ cột 4: quản lý tri thức Ngày nay nhiều hơn bao giờ hết, tri thức là chìa khóa cho sự thành công của công ty. Để thỏa mãn yêu cầu này, Internet và những công nghệ thông tin khác đã cung cấp cho tất cả chúng ta nhiều thông tin hơn những gì mà chúng ta có thể tiêu hóa. Thay vì có một hoặc hai nguồn thông tin, Internet cung cấp cho chúng ta hàng trăm nếu không nói là hàng ngàn đầu vào, tất cả chúng cần được nghiên cứu để đảm bảo là bạn không bỏ sót một miếng vàng thông tin nào. Chúng ta ngập đầu với quá nhiều thông tin mà chúng ta không có đủ thời gian để hấp thụ tất cả được.
Hầu hết tri thức của các cty không được lưu lại dưới dạng tài liệu, khiến vấn đề trở nên tồi tệ hơn; nó dựa vào trí nhớ và kinh nghiệm của những người đang làm việc. Những tri thức này sẽ biến mất khỏi căn cứ tri thức của công ty bất cứ lúc nào một nhân sự rời khỏi công ty. Do đó cần phải thiết kế một hệ thống quản lý tri thức để lưu giữ được vô số những thông tin ùn tắc trong máy tính, bàn làm việc và tâm trí chúng ta. Có hai loại tri thức: cụ thể và ngầm hiểu. Kiến thức cụ thể được định nghĩa là những tri thức có thể lưu trữ dưới dạng nội dung bán cấu trúc như tài liệu, email, voicemail hoặc video. Tôi thích gọi cái này là kiến thức cứng hoặc hữu hình. Nó được chuyển từ một người này đến người khác theo một cách hệ thống. Kiến thức ngầm hiểu được định nghĩa là kiến thức được hình thành quanh các yếu tố vô hình ẩn trong kinh nghiệm của một cá nhân. Nó là kiến thức cá nhân, có nội dung cụ thể ở trong một cá
nhân. Đây là tri thức mà một cá nhân có được từ kinh nghiệm hoặc kỹ năng mà anh/chị ta đã phát triển. Nó dẫn hướng hành động cho cá nhân này. Tôi thích gọi đây là tri thức mềm. Nó nằm trong những ý tưởng, sự hiểu biết, những giá trị và phán xét của cá nhân. Nó chỉ có thể truy xuất được trực tiếp từ sự hợp tác và giao tiếp với cá nhân có tri thức này. Quản lý tri thức được xác định là một quá trình chủ động và có tính hệ thống mà qua đó giá trị được sinh ra từ những tài sản có nền tảng tri thức và trí hoặc trí tuệ và lan tỏa tới những cổ đông. Có 6 giai đoạn cần thiết để thực hiện một hệ thống quản lý tri thức hữu hiệu là: • Giai đoạn 1: xác định các yêu cầu • Giai đoạn 2: đánh giá cơ sở hạ tầng • Giai đoạn 3 – thiết kế và phát triển hệ thống quản lý tri thức • Giai đoạn 4 – thử nghiệm quy mô nhỏ • Giai đoạn 5 – khai triển
• Giai đoạn sáu – liên tục cải tiến Một trong những thách thức lớn nhất liên quan đến việc thực hiện hệ thống quản lý tri thức là việc chuyển kiến thức được giữ bởi các cá nhân, bao gồm các quá trình và kiến thức hành vi, vào một dạng nhất quán có thể chia sẻ dễ dàng trong công ty. Tiêu chuẩn thực sự về sự thành công của việc quản lý tri thức là số người truy xuất và thực hiện những ý tưởng từ mạng lưới tri thức. Những mạng lưới này đưa đến những ý tưởng tân thời và/ hoặc những phương pháp tốt nhất vào nơi làm việc Một thách thức lớn liên quan đến việc thực hiện hệ thống quản lý tri thức nằm trong việc chuyển dịch tri thức lưu giữ trong các cá nhân, bao gồm quá trình và kiến thức hành vi, thành một dạng kỹ thuật nhất quán có thể chia sẻ dễ dàng với các cổ đông. Nhưng thách thức lớn nhất là thay đổi văn hóa công ty từ sở hữu tri thức sang chia sẻ tri thức.
Trụ cột 5: quản lý nguồn lực Không có gì có thể hoàn thành mà không có nguồn lực. Các nguồn lực là tâm điểm của mọi thứ chúng ta làm. Quá ít thì chúng ta thất bại, quá nhiều thì gây lãng phí – làm cho công ty mất tính cạnh tranh. Quá nhiều công ty giới hạn sự suy nghĩ của họ về các nguồn lực vào con người và tiền bạc. Hai nguồn này là quan trọng, nhưng chúng chỉ là một phần nhỏ trong các nguồn lực mà công ty cần quản lý. Khi chúng ta nói về quản lý nguồn lực, là chúng ta đang nói về nó trong sự hiểu biết rộng nhất. Nó là tất cả các nguồn lực và tài sản sẵn có đối với công ty. Cái này bao gồm: các cổ đông, các nhà quản lý, nhân viên, tiền, nhà cung cấp, vật tư tồn kho, ban giám đốc, các thành phần liên doanh, bất động sản, tri thức, khách hàng, bằng sáng chế, các nhà sáng chế, thiện chí, và tài sản hữu hình. Dễ dàng nhìn thấy điều đó khi bạn xem xét tất cả các nguồn
lực hiện hữu đối với công ty, việc quản lý nguồn lực hữu hiệu là một trong những hoạt động phức tạp và quan trọng nhất của công ty. Để trở thành công ty xuất sắc, mỗi nguồn lực này cần được quản lý theo cách cụ thể của chính nó. Câu hỏi lớn là, “Làm thế nào để kéo tất cả những hoạt động và phương pháp cải tiến khác nhau này lại cùng nhau và dành ưu tiên cho chúng?” Để trả lời câu hỏi này, bạn phải có một phương pháp chu đáo, liên quan hoàn toàn tới việc hoạch định chiến lược - một việc lôi kéo mọi người, từ tổng giám đốc đến người bảo vệ, từ nhân viên bán hàng đến nhân viên văn phòng, từ việc phát triển công nghệ đến bảo trì. Đây là phương pháp liên đới toàn diện với việc hoạch định chiến lược, nó vừa từ trên xuống, vừa từ dưới lên. Một quá trình hoạch định chiến lược toàn diện (có nghĩa là kế hoạch kinh doanh) bao gồm các định hướng, mong đợi và các hành động. Quản lý nguồn lực không thể là cách giải quyết đến sau; tất cả
các quyết định thực thi phải dựa trên nó. Nó đòi hỏi nhiều việc như hoạch định, điều phối, báo vào và liên tục tinh chế để làm công việc quản lý nguồn lực một cách xuất sắc. Quá nhiều cty quản lý các hoạt động bằng cách quẳng thêm nhiều nguồn lực vào cái nồi đó. Họ có thể rất thành công với cách này chừng nào họ còn rất ít đối thủ cạnh tranh, nhưng ngay cả những cty khổng lồ cũng thất bại nếu họ không làm công việc quản lý nguồn lực một cách xuất sắc. Tóm tắt Khi chúng ta nhìn vào 5 trụ cột mà công ty phải quản lý để đạt đến thành công, chúng tôi thấy những sợi chỉ chạy xuyên qua chúng, đó là: • Sự giao tiếp - Communication • Làm việc tập thể - Teamwork • Trao quyền - Empowerment
• Kính trọng - Respect • Trung thực - Honesty • Sự lãnh đạo - Leadership • Chất lượng - Quality • Sự công bằng - Fairness • Công nghệ - Technology Tất cả những yếu tố chủ chốt này tạo nên hai từ “quản trị” Thuật ngữ này đại diện cho mọi thứ để chuyển một nhân viên thành một người làm chủ công việc, bằng cách ấy mang lại sự thoả mãn và chân giá trị cho người hoàn thành tốt công việc. Trong thị trường toàn cầu hiện nay, khách hàng không phải chọn cái tốt thứ hai. Chỉ cần qua một đêm, email đã mang cái tốt nhất đến trước cửa nhà họ. Nhờ Internet khách hàng của bạn có thể mua khắp thế giới vì thế họ dễ dàng có được món hàng chất lượng, độ tin cậy, giá tốt nhất, ai đưa đến cho họ không thành vấn đề. Khách hàng quan tâm về sản phẩm họ mua, nhưng họ