9 phong cách lãnh đạo - Phần 7: Gen di truyền của tổ chức

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

95
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Gary Neilson - người phát triển ý tưởng về "gen tổ chức", cho rằng: “mọi tổ chức đều có một phong cách chủ đạo nào đó, nhưng không hoàn toàn đi theo phong cách đó 100%. Có thể họ có một rổ các phong cách khác nhau". Trước khi nói Karen ngập ngừng. Lou nhận thấy Karen muốn nói điều gì đó và có thể cảm nhận điều cô ấy sắp nói ra.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 9 phong cách lãnh đạo - Phần 7: Gen di truyền của tổ chức

9 phong cách lãnh đạo - Phần 7: Gen di truyền của tổ chức Gary Neilson - người phát triển ý tưởng về "gen tổ chức", cho rằng: “mọi tổ chức đều có một phong cách chủ đạo nào đó, nhưng không hoàn toàn đi theo phong cách đó 100%. Có thể họ có một rổ các phong cách khác nhau". Trước khi nói Karen ngập ngừng. Lou nhận thấy Karen muốn nói điều gì đó và có thể cảm nhận điều cô ấy sắp nói ra. Cô ấy đang băn khoăn về một cơ hội làm việc cho một công ty khác. Tất cả những người tốt nhất đều rời công tymột lúc. Sẽ là mạo hiểm cho những ai muốn ở lại. Những người làm việc tốt nhất sợ rằng họ sẽ mất đi động lực và niềm đam mê.
Nếu nhìn từ bên ngoài, công ty có vẻ làm ăn rất tốt và phát đạt, nhưng bên trong tồn tại một thực tế khác. Tổ chức hoạt động kém hiệu quả và thiếu chuyên nghiệp, các cuộc tranh cãi hàng ngày khiến nhiều nhân viên tốt nhất bỏ đi. Trong năm vừa qua, bảy nhân viên chủ chốt bỏ công ty. Họ thích công việc và các đồng nghiệp nhưng họ cảm thấy tổ chức sẽ không bao giờ là nơi lý tưởng cho họ làm việc. Tôi nói chuyện với Gary Neilson - đồng tác giả cuốn sách “Kết quả: hãy giữ những cái tốt, sửa những cái sai, và mở chìa khoá cho thành công lớn". Cuốn sách “Kết quả” chỉ ra bảy loại tổ chức và làm cách nào để đạt đến mức hoạt động cao hơn. Ông có giải thích với tôi rằng phong cách chủ đạo bao trùm lên các đặc tính khác của tổ chức, nhưng điều này không có nghĩa là tổ chức bị giới hạn trong một phong cách duy nhất. Các giám đốc vĩ đại và có ảnh hưởng có thể tạo ra sự thay đổi và khiến phong cách mới này gắn liền với tổ chức. Và sẽ khó khăn hơn nếu chúng ta muốn chống lại một phong cách đã ăn sâu vào một tổ chức. Tuy nhiên, chúng ta vẫn hy vọng,
ngay cả khi những người còn lại trong tổ chức không theo sự thay đổi tích cực của bạn, tổ chức của bạn vẫn có lợi hơn trước đó. Gary nói rằng phong cách tổ chức của chúng ta ảnh hưởng đến phương pháp chúng ta hoàn thiện tổ chức. Chúng ta cần biết mình đang ở đâu trước khi quyết định cho các bước tiếp theo. Ông cũng nói rằng chúng ta thậm chí có thể vô tình làm mọi thứ tồi tệ hơn nếu chúng ta không biết điểm bắt đầu của mình. Tôi thắc mắc liệu phong cách tổ chức có phải là một phép tổng các phong cách của nhân viên trong tổ chức. Gary nói tính cách tổ chức không phải là phép cộng các nét tính cách của các cá nhân; mà đó là phép cộng của các hành động. Tôi nghĩ về tổ chức thụ động và thích gây hấn mà tôi từng làm trước đây, nhiều nhân viên không phải là những người thụ động và thích gây hấn. Tuy nhiên, hành động của họ có xu hướng đi theo phong cách đó cũng giống như việc tổ chức cố theo một cách hành động nhất định. Hầu hết mọi người đều biết rằng cách thức họ làm là sai lầm và phản tác
dụng, nhưng họ đều chấp nhận điều đó vì đó là cách ít phải chịu áp lực nhất. Tôi đưa ra một số phương thuốc cho tổ chức thụ động và thích gây hấn rút ra từ cuốn sách “Kết quả”: - Bạn phải thực hiện và sửa các quyền ra quyết định, các quá trình thông tin, các động lực, và cơ cấu công ty. Đừng bỏ sót bất cứ nhân tố nào. - Hãy mang lại làn gió mới cho công ty. Bạn cần phải tìm ai đó để đặt ra các câu hỏi đúng bản chất và sẵn sàng hành động để tìm ra câu trả lời. - Đặt ra các bước để đảm bảo các quyết định này hiệu quả. Hãy tìm các thông tin cập nhật và theo đúng các thoả thuận đã đặt ra. Hãy chứng minh cho mọi người thấy khi bạn đã ra quyết định, thì bạn cũng sẽ theo đến cùng quyết định đó. - Hãy trang bị cho những người ra quyết định sự tiếp cận những thông tin quan trọng cần thiết. - Hãy tìm cách cải thiện những người yếu kém và tìm biện pháp để khiến
những người tốt nhất tận tâm công hiến. Hãy cho mọi người biết hiện tại họ đang ở mức nào. Những người đang làm đúng công việc của họ là những người cần biết điều đó. Những người làm sai công việc của mình cũng cần biết điều đó. Hãy cho họ biết cái gì quan trọng. - Hãy bắt đầu ngày mới, bỏ những cái cũ kĩ và bắt tay vào những cái mới. Tạo ra những kết thúc, khởi đầu, sự kiện và lý do để thay đổi. Tôi thích câu nói này trong sách: “Tình trạng của tổ chức thụ động và thích gây hấn là một điều nằm trong bản chất. Bên ngoài, có vẻ mọi chuyện đều tốt đẹp, nhưng bên trong, tổ chức mục ruỗng với những hoạt động không đem lại kết quả". Mỗi ngày chúng ta có hàng tá sự lựa chọn giữa làm việc gì mà chúng ta cần chú ý và đặt ưu tiên hàng đầu. Có vô số việc tốt để làm, nhưng số lượng việc cần thiết làm ít hơn. Chúng ta làm việc quá nhiều để có thời gian tìm ra cách thực hành và kĩ thuật để tạo sự khác biệt! Sau đây là một khó khăn khác về gen của tổ chức. Trong tư cách một giám đốc, bạn muốn đảm bảo rằng tổ chức của mình phù hợp với phong
cách của mình. Một vài người có thể theo xu hướng biến tổ chức thành tổ chức thụ động và thích gây hấn. Một vài tổ chức sẽ tìm kiếm những người có phong cách nổi loạn, trong khi những tổ chức khác lại thu hút những người thích sự hoàn hảo. Điều này là điều bạn nên nghĩ đến đặc biệt nếu như bạn được coi là luồng gió mới cho tổ chức. Hãy đảm bảo bạn có đủ ý chí và sẵn sàng trong vai trò cá chép vượt vũ môn. Bạn có thể nhận được những lời bàn tán từ những kẻ thích tọc mạch nơi công sở, hoặc những lời bàn tán đó trở thành cuộc cãi cọ hàng ngày đối với bạn. Gary và hãng của mình đã làm việc với nhiều công ty sử dụng Gen Tổ chức trong 25 năm qua. Trong suốt thời gian đó, họ đã chúng kiến những kịch bản lặp đi lặp lại (Gary so sánh việc đó giống như xem đi xem lại một bộ phim). Các kịch bản này hình thành bốn khó khăn, đây là một trích đoạn nhanh trong cuốn sách của ông: Việc thực thi các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên của tổ chức có sự khác biệt từ công ty này đến công ty khác. Không có đơn thuốc chung cho tất
cả các trường hợp. Cái duy nhất quan trọng là bốn khó khăn thuộc về đặc tính Gen của tổ chức - quyền ra quyết định, thông tin, các động lực và cơ cấu - bốn đặc điểm này hoà quyện với nhau hơn là theo những thứ tự chiều ngang. Logic và cách tiếp cận trên đúng với sự phát triển của tổ chức của tôi. Cách giải quyết nhiều vấn đề và thử thách của tổ chức là tạo ra các giải pháp nhất quán và có thứ tự ưu tiên cho các khía cạnh khác nhau của hệ thống. Nghe có vẻ đơn giản, nhưng bạn và tôi đều biết rằng logic không phải lúc nào cũng chiếm thế thượng phong. Mọi người có thể biết đến nhà lãnh đạo là người ủng hộ các hy vọng và các tầm nhìn mới nhưng ông ta cũng đồng thời là người không quan tâm đến những sự thay đổi cơ cấu và văn hoá cần thiết trong việc hỗ trợ phương hướng mới. Nhìn vấn đề theo một hướng khác, đó chính là yếu tố làm cho công việc của chúng ta trong vai trò giám đốc và nhà lãnh đạo rất thú vị và nhiều thử thách! Chúng ta có cơ hội (và trách nhiệm) trong việc chú ý và sửa
chữa những thiếu nhất quán. Đó là cách duy nhất để tổ chức có thể thoát ra khỏi vũng lầy của những phong cách thiếu lành mạnh. Bạn sẽ luôn cảm thấy thú vị khi học hỏi về tổ chức và bản thân bạn. Bạn có thể nghĩ rằng sẽ tốt hơn nếu không biết, nhưng bạn cũng đã biết từ trước những điểm xấu và không hoàn hảo của tổ chức. Cuốn sách “kết quả” cho các giám đốc và nhà lãnh đạo thông tin họ cần để giúp tổ chức trở nên lành mạnh, vui vẻ và thông minh hơn. Lời khuyên từ Gary Neilson 1. Hãy giả sử rằng mọi người đến làm việc vì họ muốn làm một công việc tốt. 2. Hãy có cách tiếp cận “làm gương cho mọi người”. Trong bất kì tổ chức nào, bất kì người nào cũng có thể tạo nên sự khác biệt. Và sự khác biệt đó phải bắt nguồn từ nơi nào đó - tại sao không phải bắt nguồn từ bạn? 3. Chiến lược và tầm nhìn rất thú vị, nhưng kết quả cuối cùng mới nói
lên tất cả. Chỉ 5% trong công việc là dành cho tầm nhìn và chiến lược, nhưng 95% là bạn làm việc đó như thế nào. 4. Khiến các quyết định ăn sâu vào tổ chức. Hãy theo đúng và coi các quyết định là vàng (điều này không có nghĩa là bạn không thể thay đổi các quyết định). 5. Thấu hiểu các đặc tính của tổ chức trước khi bạn thay đổi điều gì. Bạn cần biết đâu là điểm khởi đầu. Hãy cẩn thận khi học tập theo những ví dụ thành công nhất từ các công ty đại gia. Có thể các phương pháp đó không áp dụng được với công ty của bạn. (còn nữa) Lisa Haneberg 9 lives of leadership Ngọc Trâm (dịch)