Bài dịch: Sự thay đổi kỳ diệu

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

80
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài dịch: Sự thay đổi kỳ diệu nêu trước kia, những người lao động chủ yếu phản ứng với những quy luật và n hững quy định áp đặt cho họ. Ngày nay, họ được phép chia sẻ sự hiểu biết và hàng loạt những phương pháp hiện diện ở khắp nơi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài dịch: Sự thay đổi kỳ diệu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀ NH PHỐ HỒ C HÍ MIN H KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚ P MBA8 -----oO o----- BÀI TẬP NH Ó M 17: SỰ THAY ĐỔI KỲ DIỆU Giảng viên: TS.Nguyễn Hữu Lam ThS. Trần Hồng Hải Nhóm 17 : - C ao Văn Tuấn - Trần Thị Ánh Nguyệt - Tôn Thất Kỳ Nam - Phan Thị S ao Vi 0
Điều gì đã khiến cho những nhà kinh doanh lớn trở nên năng động? Cách đây không lâu, hầu hết mọ i ngư ời đều gọi đây là câu hỏi gây nhiều tranh cãi. Cách hiểu phổ biến là họ điên cuồng t ìm kiếm lợi nhuận. Họ phải bỏ đi sự ì ạch, sự k hông năng động, sự phản ứng lại vốn đã t ồn tại rất lâu. Chính nhữ ng điều đó đã làm cho họ m ất đi khả năng giải quyết vấn đề đối với môi trường xung quanh. N gày nay, khi trò chuyện với nhà lãnh đạo của những công ty lớn nhất thế giới, bạn sẽ được nghe nhiều cách giải thích khác nhau. Họ đòi hỏi ph ải có những khả năn g mới để nâng cấp tổ chứ c trên phạm v i toàn cầu và nhanh chóng nảy sinh ra nhiều sáng kiến có giá trị. Để tìm hiểu sự thật, tôi đã thành lập một đội nghiên cứu chuyên sâu ở 12 công ty lớn. Sau hai năm n ghiên cứ u hoạt động của họ, (một quá trình gồm hơn 350 lần phỏng vấn trên khắp năm châu lục), t ôi bị thuyết phục bởi sự chuyển biến mà những nhà lãnh đạo này mô tả là sự thật. Nhữ ng công ty lớn như IBM, Procter & G amb le, Omron, CEMEX, Cis co, và Banco Real vẫn đang chuyển biến nhanh chóng như nhữ ng công ty rất nhỏ. N gay khi bàn về những thách thứ c của xã hội và m ôi trư ờng, chỉ có những công ty lớn mới có thể vư ợt qua và kéo theo những công ty nhỏ trong suốt cuộc hành trình. Như vậy, cốt lõi của vấn đề này là những quyết định quan trọng xảy r a trong hệ thống lãnh đạo của những công ty toàn cầu. Trư ớc kia, những người lao động chủ y ếu phản ứng với những quy luật và n hững quy định áp đặt cho họ. Ngày nay, họ đư ợc phép chia s ẻ sự hiểu biết và hàn g loạt những phư ơng pháp hiện diện ở khắp nơi. Họ thường xuy ên suy nghĩ nhiều hơn về ý nghĩa của những điều họ làm trong một bối cảnh tổng quát hơn, với cả những đối tượng bên ngoài. Nhà lãnh đạo vẫn phối hợp thực hiện và h ành động, nhưng dự a v ào những nền tảng chung, những quy trình đư ợc tiêu chuẩn hóa. Và trên hết là sự chia sẻ nhữ ng giá trị và tiêu chuẩn, sự hợp tác ngày càng mang tính tự giác. Sự thay đổi này thường đư ợc dự báo trước. Phần lớn các công ty đã được dự báo trước một th ời gian dài. Như ng ngày nay nó đang xảy ra với một sự ảnh hư ởng rất lớn. Trong phần này, tôi sẽ đ ề r a những kiểu mẫu mới của một doanh nhân lớn, những điều mà Sam Palmisano, giám đốc điều hành của IBM , gọi là những “ xí nghiệp hợp nhất toàn cầu”. T ôi sẽ sơ lược những lợi ích mà những công ty này có đư ợc khi tuân theo nhữ ng nguyên tắc giúp cho công ty hòa hợp trong hoạt động. Tôi sẽ xác đ ịnh những cơ cấu khác nhau giúp cho những công ty lớn này duy trì những t iêu chuẩn toàn cầu cao và giúp cho những công ty khác cũng làm đ úng như vậy. Sự lặp lại những điều kiện đang nổi bật đang diễn ra trong những tập đoàn lớn quả là một điều không dễ dàng. Nhưng nếu những công ty khác tuân theo sự hư ớng dẫn này thì chẳng bao lâu nữ a, những mô hình mới này sẽ đư ợc xem như không chỉ là một đ iều cần thiết để cạnh tranh, mà còn là sự lợi ích cho xã hội. Khi có sự chuyển biến mạnh mẽ từ máy móc thay thế lao động của con ngư ời, nó sẽ làm thế giới thay đổi theo hư ớng tích cực. 1
Tôi nhận ra rằng điều này sẽ phù hợp trong những chu trình hợp tác khi nói về nhữ ng giá trị, và t hường có những ẩn ý từ sau những cuộc trò chuyện. Tuy nhiên, đối với nhữ ng công ty tiên phong mà chúng tôi đan g nghiên cứu, những giá trị đích thực là những điều cần phải xem xét kỹ. Nó sẽ giúp cho các công ty tìm ra những cơ hội kinh doanh và thúc đẩy hoạt động cho những nhân viên và cho cả những đối t ác. Ở công ty IBM , thậm chí trước khi đư a ra một sản phẩm m ới của mạng máy tính để bán rộng rãi cho khách hàng, công ty đã đưa công nghệ cho các nhà khoa học để nghiên cứu chữa trị các bệnh HIV, tim, ung t hư. M ạng máy tính có thể kết hợp những khả năng của các máy tính riêng lẻ thông qua mạng network. Nó cung cấp những t hông tin cần thiết của quá trình cho nh ữn g nghiên cứ u lớn và chuyên sâu. Ngay khi công ty IBM hoàn chỉnh công nghệ, nó tạo ra một quan hệ đối tác không lợi nhuận, m ột mạng liên kết thế giới (WCG). Qua đó, bất kỳ một tổ chứ c hoặc cá nhân nào cũng có thể dùng nhữ ng thời gian nhàn rỗi của h ọ để nghiên cứu nhữ ng dự án, đóng góp vào mạng liên kết này. Họ sẽ thấy được những lợi ích từ sự đóng góp thiết thự c của họ. Thông qua mạng liên kết thế giới, IBM đã đạt được nhữ ng hình ảnh rất ấn tượng cho những công nghệ m ới của họ. Mặt khác, nó cũng giúp cho nhữ ng đối tác kinh doanh kết nối với công ty một cách dễ dàng và giúp cho những cá nhân ở bất cứ nơi đâu trên thế giới cũng đều có cơ hội đóng góp công sức của mình vào đấy. Tại São Paulo, Brazil, tôi đã trò chuyện với một nhà quản lý của I BM ở Châu Mỹ Latin, ông ta tự hào vẽ lên nhữ ng hoạt động của ông trên bảng T hinkp ad phía sau bàn làm việc của mình, những công việc xử lý dữ liệu cho WCG về những dự án nghiên cứu căn bệnh ung thư. Chi a sẻ gi á trị, nguyên tắc và nền tảng Để cạnh tranh có hiệu quả, những công ty lớn phải đáp ứng nhanh chóng và sáng t ạo, tận dụng tối đa nhữ ng cơ hội xuất hiện bất cứ lúc nào, có những hoạt động phân tán ở khắp nơi với mục đích là hợp tác và hoàn thiện. Nhữ ng công ty vượt qua những thử thách này đều dựa vào nhữ ng kỷ luật và tiêu chuẩn rõ ràng, bao gồm những mứ c độ cơ bản nhất, những quy trình tiêu chuẩn nhất. Xem xét “Cemex Way”. Vào khoảng năm 2000, công ty xi măng toàn cầu Cemex với trụ s ở chính ở Mexico đã áp dụng một quy trình cho t oàn công ty, sử dụng để xác định và phổ biến những việc thự c h ành tốt nhất và những quy trình inh doanh được tiêu chuẩn hóa toàn cầu, dự a trên nền tảng của công nghệ thông tin. Điểm chủ y ếu là thúc đẩy sự giống nhau trong các vùng. Và sự giống nhau này s ẽ làm cho cuộc sống trở nên dễ dàng hơn. Chẳng hạn, ở mỗi nhà máy của công ty, ống dẫn khí tự nhiên được sơn cùng một màu, ống dẫn không khí được sơn màu khác. Điều này tạo nên sự đơn giản cho nhữ ng chuyển đổi lao động hoặc những người quản lý mới không phải mất thời gian để nắm bắt những m ô hình. Sự sắp xếp 2
giống nhau này được áp dụng cho những nhà máy khác về những hệ thống thu thập t ài chính, hệ thống yêu cầu, ... Sự tiêu chuẩn hóa không có nghĩa là không chấp nhận cải tiến. Các nhân viên ở Cemex được khuyến khích cải tiến. Nếu có một sự thay đổi đư ợc thử nghiệm trong một nhà máy mà đư ợc chứng minh là có hiệu quả, nó s ẽ được thực hiện ngay lập tức đối với các nhà máy khác tr ên toàn thế giới. Ngay cả khi sự thay đổi chưa đư ợc chấp thuận chính thứ c, sự cải tiến được phổ biến dự a vào việc chia s ẻ thông tin tr ên mạng. Một ví dụ minh họa v ề sự thay đổi thành công ở Mỹ về việc tìm nhiên liệu thay thế cho dầu hỏa đã nhanh chóng đư ợc bắt chước ở khắp m ọi nơi. Những kỹ thuật và công việc quản lý đã được tiêu chuẩn hóa trong công ty thì tương đương với các cơ s ở hạ tầng trong thành phố: Chúng khiến ngư ời dân không phí phạm năng lượng vào nhữ ng hoạt động cơ bản. Thay vào đó, nó tập trung vào những cơ cấu tổ chứ c cao hơn. Dựa v ào nền tảng cơ bản này, nhữ ng người sáng tạo có thể làm việc với m ột nử a thời gian. Các y êu cầu khác là tiếp cận những giá trị để hư ớng dẫn họ chọn lựa và hành động. Các giá trị này đư ợc chuyển thành nhữ ng thành phần chủ yếu trong sự thành công và biến đổi lớn của các công ty đa quốc gia n gày nay. Tôi không chỉ muốn đề cập đến giá trị của t ấm danh thiếp mà muốn đề cập đến nhữ ng giá trị cốt lõi trong tâm hồn, trong tim của con ngư ời trong tấm danh thiếp ấy. Khi người ta bằng lòng với những gì mà họ mong muốn và coi trọng, họ có thể thực h iện công việc một cách độc lập và không làm tổn hại đến mục đích chung. Khi họ cùng làm v iệc trong m ộ dự án, họ sẽ giao tiếp và hợp tác với nhau m ột cách có hiệu quả, mặc d ù có những sự khác biệt lớn về học vấn, văn hóa, vì họ có một ý thích mạnh mẽ trong công việc và hình ảnh của công ty. Ở công ty Procter & Gamble, những giá trị và tiêu chuẩn được đề cập trong các văn bản mục tiêu hoạt động của công ty. Các giá trị và tiêu chuẩn này giúp cho nhà lãnh đạo ở những cấp khác nhau có thể giải quyết nhanh chóng và hiệu quả nhữ ng cơ hội, thách thức trong kinh doanh. Mục tiêu hoạt động của công ty Procter & G amble là “nâng cao cuộc sống của ngư ời tiêu dùng trên thế giới” với những sản phẩm có chất lượng cao, thể hiện qua giá trị của sản phẩm. Các giá trị của công ty đề ra là sự quan trọng của quan hệ lãnh đạo, quan hệ sở hữu, sự thống nhất, ước muốn th ành công và sự tin cậy. Văn bả này mô tả 8 nguy ên t ắc mà công ty chọn trong chiến lược cạnh tranh. Khi trò chuyện với các nhà quản lý của công ty Procter & G amble trên t hế giới về công việc của họ, tôi đư ợc nghe họ sử dụng những văn bản này để dẫn chứ ng nhiều lần. Những nhà lãnh đạo ở các quốc gia phát triển nói rằng: “T ất cả chúng tôi đều muốn một điều giống nhau, đó là làm cho khách hàng thỏa mãn và nâng cao đời s ống của h ọ. Đ ể làm đư ợc đ iều đó, chúng tô i ph ải đối xử với nhân viên của chúng tôi như nhữ ng nguồn t ài sản có giá trị”. Tương tự như vậy, ở IBM cũng có 3 điều đơn giản về khách hàng, đó là sự cải tiến thế giới, sự t ôn trọng và t inh thần trách nhiệm. Những điều này được lặp lại ở mọi nơi khi chúng tôi đến thăm nhà m áy của họ và trong những buổi họp. Nhữ ng giá trị đó được thể hiện 3
trong những quy định rõ ràng trong nhữ ng chính sách nội bộ. T hế mạnh của chính sách này được tạo ra từ việc sử dụng 3 nguyên tắc trên. Bởi 3 ngày đối thoại trên m ạng vào năm 2003 được gọi là Values Jam mà trong đó tất cả những nhân viên có thể đóng góp những ý kiến của mình. Những giá trị cốt lõi khi đư ợc chia sẻ thì sẽ trở thành sức mạnh của các công ty. Những giá trị của công ty IBM trong những năm đầu của thế kỷ 20 là cải tiến những giá trị đã bị chôn vùi hàng trăm năm trước; Omron, một công ty điện tử toàn cầu có trụ sở tại Nhật Bản, đã xác định các nguy ên tắc cốt lõi của mình trong thập niên 1950. Nhưng trong thời đại toàn cầu hóa, các giá trị và nguy ên tắc lại mang tầm quan trọng cao hơn, và các công ty tiên phong, chúng tôi nghiên cứu gần đây đã tăng gấp đôi nỗ lực của họ để đư a r a các giá trị, nguyên tắc trước và trọng tâm. Ngay sau loạt các chuỗi cửa hàng CEMEX đầu t iên đạt đư ợc thành công bên ngoài quốc gia, trong giữ a thập niên 1990, các nhà lãnh đạo của công ty nêu rõ giá trị cốt lõi của sự hợp tác, toàn vẹn và lãnh đạo và thêm vào một bộ tiêu chuẩn về hành vi mà các nhân viên đòi hỏi phải có để có t hể làm v iệc t ại các dơn vị. Công ty sớm học đư ợc cách đánh giá cao thách thức trong việc phát huy những giá trị ở các bộ phận của thế giới với tiêu chuẩn và quy phạm đ ạo đức xã hội rất khác nhau. Năm 1999, ví dụ, CEMEX mua một doanh nghiệp nhà nước ở Ai Cập nhận thấy rằng, quá trình khai thác và phục hồi các mỏ đá, một điều cần thiết cho các công ty xi măng – theo đó truyền thống là t ặng quà cho những nhà chứ c trách. Đó cũng là vi phạm rõ ràng trong tiêu chuẩn CEMEX, và nhân viên địa phương ban đầu nghi ngờ rằng công ty sẽ t hành công mà không bị tác động từ các vi phạm. Thật vậy, phải m ất một năm rư ỡi thay vì một tháng như thông lệ, như ng cuối cùng CEMEX đạt được sự phê duyệt. N gày nay, câu chuy ện này thường đư ợc kể lại trong các t ình huống khi phát sinh xung đột giữa các tiêu chuẩn của công ty và m ục tiêu kinh doanh. Rút ng ắn k hoảng cách Kết quả nhận được cho các Công ty có hệ thống hư ớng dẫn cách thứ c đạt đến hệ giá trị và nguyên t ắc đặc trưng của Công ty bằng nhiều cách. Lợi ích đầu t iên là hội nhập, nó t ạo ra cơ hội hợp tác đa dạng giữa các thành phần dân cư khác nhau. Điều này đã rõ ràng xảy ra trong một loạt các dự án văn hoá dân tộc IBM đã đưa vào trong những năm gần đây, dự a vào các dự án để số hoá các kho dữ liệu của Bảo tàng di sản quốc gia ở Saint Petersburg, Nga. Công ty trực thuộc Trung tâm Phát triển Công nghệ Cairo tự hào có kỹ sư đẳng cấp thế giới (tất cả là ngư ời Ai Cập, trong đó có nhiều phụ nữ) . Công ty này cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh t oàn cầu và những chiến thắng Công ty đạt đư ợc như sau: một dự án gần đây cho Sony tại Hollywood, ví dụ, đã đư ợc điều khiển từ Cairo. Nhận thứ c của các đồng nghiệp của họ t ại Bảo tàng di sản, và biết rằng bảo quản di sản văn hóa của Ai Cập là m ột ưu tiên của chính phủ, lãnh đạo IBM tại Ai Cập đề xuất một dự án đư ợc gọi là sự vĩnh cữ u của 4
Ai Cập. Nó sẽ bao gồm các mối quan hệ hữu quan với các cơ quan chính phủ Ai Cập về tư liệu văn hóa, di sản thiên nhiên và Bộ Truy ền thông và Công nghệ thông t in để không chỉ số hóa các nội dung của b ảo t àn không chỉ nội dung của viện bảo tàng mà còn là các cấu trúc cổ như kim tự tháp, để họ có thể được xem cụ thể. Yêu cầu đổi mới công nghệ. Đặc biệt, nhữ ng yêu cầu của dự án là công nghệ quét có độ phân giải cao cho các đối tượng ba chiều, đây là sự trao đổi ý tưởng với kỹ sư IBM ở Hoa Kỳ. Đối với thiết kế tran g web, Đội ngũ Cairo đã nhận giúp đỡ từ một đội ngũ IBM tại Chicago và các chuyên gia nghiên cứu của các phòng nghiên cứu IBM ở Haifa, Israel (m ặc dù có sự khác biệt giữa các quốc gia về chính trị và tôn giáo). Vấn đề sự trư ờng tồn của Ai Cập đã được đư a ra để hoan nghênh rộng rãi, đặc biệt vì tầm quan trọng trong phát triển kinh tế du lịch các di sản Ai Cập. Nó cũng dẫn tới một hợp đồng thương mại để số hoá các nội dung của Thư viện Alexandria. Và gần đây nhất, nó đã trở thành một mô hình cho dự án IBM về Tử Cấm T hành Trung Quốc, mà s ẽ đi thành cổ Ai Cập tốt h ơn bằng cách t ham gia một tour du lịch ảo M ô hình trườn g tồn Ai Cập là m ột ví dụ quan trọng, bởi vì nó th ể hiện sự hội nhập toàn cầu thự c sự của một công ty. Đổi mới không chỉ đơn giản là xuất phát ra từ nước chủ nhà và tỏa ra nư ớc ngoài. Đỏi m ới còn xuất phát từ nhiều địa điểm. Bí quyết công nghệ đư ợc chuyển giao cho và từ các quốc gia mới nổi và phát triển thông qua một trang web kết nối toàn cầu. Đôi khi công ty đạt đư ợc sự hợp tác bằng cách đưa mọi người từ đa dạng nguồn gốc với nhau về thể chất. CEMEX đặc biệt lão luyện trong việc giúp ngư ời khác nhận ra đư ợc vấn đề và đạt được tốc đ ộ trong quá trình này - ví dụ, số lượng lớn thứ 2 những ngư ời có kinh nghiệm làm việc vừ a đư ợc mua lại để làm việc t ại các đội mới đư ợc sáp nhập trong thời gian một vài tháng đến một vài năm . Điều này khuyến khích các nhà quản lý nâng cao năng lực đào tạo để đáp ứng y êu câu t hay thế, ngay cả khi việc thay thế chỉ là t ạm thời. Nó đảm bảo năng lực ch uyên sâu, nh ư luôn luôn có nh ững người được đào t ạo trong CEMEX Way sẵn sàn g làm công tác cố vấn cho người khác. Trao quyền trong các lĩnh vực Các giá trị chung và tiêu chuẩn cũng cho phép những ngư ời chủ chốt ra các quy ết định phù hợp, ngay cả khi đang chiu áp lực và trong hầu hết cá loại hình văn hóa công ty và sự khác nhau về vị trí địa lý. Trong số các công ty hàng đầu cạnh chúng tôi xem xét, đ ây là sự giống nhau nổi bật nhất, và đôi khi là điều khó khăn nhất cho các nhà quan sát bên ngoài để hiểu được. Hệ t hống hư ớng dẫn cách thứ c tư duy đã ngăn chặn sự cần thiết phải kiểm soát căng thẳng thay vì thúc đẩy sự vâng lời và khuyến khích quyền tự chủ. 5
Thể h iện giá trị và tiêu chuẩn th uật ngữ phổ biến không có nghĩa là ức chế sự khác biệt. Trong thự c tế, nó giúp con ngư ời nhìn thấy làm thế nào để đáp ứng cụ thể nhu cầu của khách hàng và cộng đồng bằng cách kết nối nội địa hoá đến toàn cầu hóa. Tại Braz il P & G, các nhà lãnh đạo này gọi là "tropicalizing" Giám đốc điều hành tiếp thị nói với chúng tô i: "Các giá trị và nguyên tắc không thay đổi, nhưng chúng tôi tôn trọng thư ơng mại địa phương, ngư ời tiêu dùng địa phư ơng, tổ chức địa phương. " các giá trị chung và các tiêu chuẩn cho phép người ở vị trí chủ chốt ra các quyết định phù hợp, ng ay cả đang gánh chị u áp lực. Đó cũng là quan điểm đư ợc lặp lại bởi Tổng giám đốc chi nhánh cận phía Đông Công ty P & G, trong đó có trụ sở tại cả 2 thành phố Cairo và Beirut. "bất cứ khi nào ta gặp phải tình huống như vậy, ta sẽ bắt bằng xem xét những nguyên tắc hoạt động của công ty , ông nói, "Bởi vì bạn sẽ tìm t hấy chúng trong những câu trả lời cho vấn đề bạn đang gặp phải”. Anh chỉ phải đối mặt với một cơn khủng hoảng khi Lebanon đã bị ném bom vào năm 2006. Trong ngày đầu t iên của cuộc chiến tranh, giám đốc điều hành khu vực cận Đông đã hội ý "Đội tuyển của tôi cần thiết để đư a ra quyết định: chúng ta cần làm gì với ngư ời dân ở Beirut?" người quản lý nói với chúng tôi. Họ cùng nhau vẽ từ PVP đến đồng ý về m ột nguyên t ắc an toàn mọi người" đầu tiên, theo đuổi là sự nhanh nhẹn và quyết tâm thực hiện công việc kinh doanh. Nó có thể không gây tranh cãi khi nhìn lại từ xa, như ng khi xem xét kỹ về sự an toàn cho nhân viên và gia đình họ thì nó có ý nghĩa là tăng số lư ợng địa điểm văn phòng t ại Lebanon từ một đến ba (để giảm khoảng cách di chuyển khi đi làm và kèm theo đó là tiết kiệm xăng dầu, khan hiếm trong th ời gian cuộc khủng hoảng). Nó cũng có nghĩa là n gư ời dân di chuyển nhữ ng người sống ở các khu vực bị ảnh hư ởng nhất đến khách sạn. P & G cung cấp tất cả các nhân viên làm việc tại Lebanon (bao gồm cả người lao động của Lebanon) di tản sang Ai Cập và có nhà ở cho gia đình của họ và có t hể ở trên ba thành viên. Khoảng một nử a lực lượng lao động di chuyển. Những quyết định này đã đư ợc thực hiện và hành động đã được thực hiện trư ớc khi bất kỳ sự cho phép chính thức được yêu cầu từ trụ sở chính. K ết quả là, P & G sơ tán nhân viên các gia đình nhanh hơn m ột số nước di chuyển nhân viên ngoại giao. Mặc dù các chi phí sơ tán rất nhiều, các quyết định đã được hỗ trợ bởi khu vực ông chủ ở Thụy Sĩ và toàn cầu trụ s ở ở Cincinnat i. Đổi mới trong các thị trường 6
Procter & Gamble đã đáp ứng đa dạng nhu cầu của k hách hàng trên trên thế giới. Nhưng nếu nhiều đội ngũ quản lý hàng đầu sẽ phản đối loại hoạt động lừa đảo của P & G t ại chi nhánh Cận Đông, chỉ cần tưởng tượng làm thế nào họ sẽ phản ứng với những ý tưởng địa phương mà biểu thị cho những rủi ro của thư ơng hiệu. Đây là tình hình tại P & G vào đầu những năm thập niên 2000, khi nó đư ợc đấu tranh để phát triển doanh nghiệp của mình t ại Brazil. Giá trị lợi nhuận của Công ty Hãy tưởng tượng một đất nước phát triển, nơi người lao động thích loại bia của họ và thích nó rẻ - đến mứ c uống rượu đã trở thành vấn đề nghiêm trọng trong sứ c k hỏe cộng đồng. Bây giờ hãy tưởng tư ợng bạn là người quản lý cho một đất nư ớc có các Công ty đa quốc gia và thu lợi nhuận bằng cách bán đồ uống có cồn. M ục tiêu của bạn là đạt đư ợc thêm thị phần. Đây có phải là bất cứ nơi nào cho các giá trị để giữ đư ợc sự thống trị? Đây là cách câu chuy ện diễn ra ở Kenya. Anh đặt trụ sở chính Diageo, các sản xuất hàng đầu thế giới của đồ uống có cồn cao, đã vào thị trường bằng việc đều tư lớn các nhà máy bia ở Đông Phi như ng không thể đối chọi với mức giá thấp của các đối thủ cạnh tranh. Đó là bởi vì sự cạnh tranh là ở chất lư ợng bia h ợp với khẩu vị địa phương, điều này không có tiêu chuẩn hoặc kiểm tra và không được bán ở nhà để xe. Bia đã được bán bất hợp pháp rất nguy hiểm trong một đất nư ớc mà là nguồn cung cấp nước thường bị ô nhiễm - nó đã được biết là gây ra mù lòa cũng như tạo nên dư vị khó chịu lớn do sử dụng thức uống có cồn cao và liên quan đến một số bệnh làm giảm năng suất bình quân của ngư ời Lao động trong ngành công nghiệp. Nhưng nó đã được phổ biến bởi vì, với chính phủ không đánh thuế vào giá của nó, nó đã cung cấp những hư ơng vị nồng nàn. Diageo đã thu được lợi ích từ các tài năng tại địa phư ơng những người có thể nhận ra cơ hội trong tình hình và nắm bắt nó với tư duy toàn cầu. (Trong những năm qua, công ty khuyến khích các thành viên, những người Châu Phi được đào t ạo theo trình độ quốc t ế đang ở hải ngoại trở về Châu Phi với mức lư ơng cao) Sử dụng nguồn lực toàn cầu của Diageo, bao gồm một -Trang w eb dựa trên công cụ đổi mới, đội ngũ nhân viên tại địa phương xử lý các vấn đề. Điều quan trọng nó đặt trọng t âm vào kết quả tốt nhất cho xã hội và vì thế có thể m ở đường dây thông tin liên lạc với chính phủ quốc gia. Công ty đề xuất sản xuất bia chi p hí thấp và làm cho nó phổ biến rộng rãi, tạo cho ngư ời mua bia bất hợp pháp một sự thay thế họ sẽ xem xét hợp lý. Các sản phẩm an toàn hơn sẽ thành công, tuy nhiên, chỉ khi chính phủ đồng ý giảm p hụ thu về nó, vì vậy giá s ẽ được thực sự cạnh tranh. Chính phủ, tất nhiên, đã có không quan t âm đến t ổ chức từ thiện của công ty, nhưng nó trở nên rõ ràng rằng nếu càng có nhiều người mua pháp lý bia, các loại t huế sẽ đư ợc thu thập trên một tỷ lệ lớn hơn của 7
rượu đư ợc tiêu thụ. M ột cắt giảm thuế, do đó, đã có khả năng năng suất cao hơn thuế doanh thu tổng thể. Để làm ra một loại bia mới, nay được gọi là Thư ợng nghị sĩ, phổ biến rộng rãi, Diageo cần thiết để phát triển một kênh phân phối m ới: trách nhiệm quản lý các quán rượu được cấp phép. Các đội đã nói chuyện với lãnh đạo địa phư ơng trên toàn Kenya để xác định ảnh hưởng mang tính quyết định của công dân, chẳng hạn như chủ cử a hiệu, chủ sở hữ u câu lạc bộ th ể thao, những người có thể thiết lập các quán rư ợu lên. Diageo cung cấp thiết bị và huấn luyện họ trong hoạt động kinh doanh, cuối cùng đã thành lập 3.000 cửa hàng m ới. Khởi động của Thư ợng nghị sĩ bia đã thấy sự thành công trên nhiều m ặt. Vư ợt lên cả việc chiếm hữu thị phần trên thị trư ờng cao, ngay lập tức Diageo nhận đư ợc một giải thưởng có uy tín, góp phần giảm tỷ lệ mù lòa và tăng năng suất nơi làm việc. Trong khi đó, hàng ngàn doanh nghiệp nhỏ mới phát triển rực rỡ, và chính sách của chính phủ bắt đầu thay đổi. Công việc đã làm vừa lòng các nhà quản lý của Diageo cả trong nư ớc và quốc tế. Tại thời điểm hình thành của Diageo vào năm 1997 (bởi sự hợp nhất của Guinness và Grand M etropolitan), các nhà lãnh đạo của nó có kết nối các giá trị của công ty và nguyên tắc điều hành để nhấn mạnh cả hai tiêu chuẩn toàn cầu cao và trách nhiệm của các cộng đồng địa phương. Với loại hệ thống hướng dẫn t ại chỗ, quyết định của nhà sản xuất địa phư ơng - ngay cả trong m ột “ngành công nghiệp tội lỗi" - có thể có tác động xã hội tích cự c. Các công ty tiếp thị của Brazil hiểu rõ ngư ời tiêu dùng của mình, trong thực tế, nó đã đạt được một sự hiểu biết sâu sắc về phụ nữ địa phư ơng bằng cách sử dụng các loại công cụ và quy trình nghiên cứ u t hị trường P & G sử dụng trên toàn cầu. Tr ên cơ sở kiến thức đó, nó tuyên bố rằng sản phẩm vệ sinh phụ nữ Always của công ty không thể thành công ở mứ c giá hiện tại. Để có thể cung cấp tốt hơn, các nhà tiếp thị khẳng định, sẽ là một phiên bản thay đổi, vẫn sử dụng các thiết yếu công nghệ tạo ra các sản phẩm tốt, như ng mà không có m ột số tính năng có thêm chi phí vượt quá giá trị của sản phẩm để tạo ra sản phẩm có giá trị thấp hơn thu nhập của ngư ời tiêu dùng. Đương nhiên, những người hoài nghi tại trụ sở lo lắng rằng việc bán sản phẩm "Always Basicò" sẽ làm giảm giá trị thư ơng hiệu. Nhưng các thử nghiệm được phép đi tiếp. Ngư ời quản lý ngư ời đứng đầu dự án Brazil m ô t ả cho chúng ta sức m ạnh địa phương mà đã đi vào sản phẩm. Một nhóm nhỏ các nhân viên văn phòng, nhà quản lý dự án, chuyên gia R & D, và năng lự c các công ty quảng cáo bên ngoài phối hợp nhau để mang sản phẩm Always Basicò ra thị trường càng nhanh càng t ốt. Trong phạm vi chi phối của nhà máy, một đội ngũ sáng tạo tìm ra cách để điều chỉnh hệ thống hiện có và làm giảm chi phí sản xuất. Ngư ời quản lý nói với chúng tôi về ngày, một chỉ sáu tháng sau khi nhóm của bà đã bắt đầu công việc của mình, rằng tất cả mọi ngư ời đứng nắm tay và xem các sản phẩm đầu tiên trong dòng sản phẩm. 8
Always Basicò đã thành công vư ợt ra ngoài của nhóm nghiên cứu dự đoán, và nhữ ng lưu ý của trụ sở. Không lâu trước khi Pampers Basicò đã đư ợc đưa ra tại Brazil. Nói rộng ra, sáng kiến đã trở thành một mô hình cho các sản phẩm cho ngư ời tiêu dùng có thu nhập thấp trên t hế giới. Kiến thức về phát triển sản phẩm khác theo chiều ngang và thâm nhập thị trường khác theo chiều dọc. Như mỗi nỗ lực tương tự như những cải tiến trư ớc, Brazil đã tự hào tạo được sự thay đổi mới cho thế giới. Câu chuyện dạy hai bài học. Trước tiên, ngư ời thông thạo trong các t iêu chuẩn phổ biến t hư ờng tạo ra sự đổi m ới nhiều nhất khi họ áp dụng những tiêu chuẩn vào các tình huống địa phương. Và thứ hai, rất quan trọng rằng các tiêu chuẩn m ở đóng và khát vọng, không ràng buộc hay hạn chế. Chúng tôi thấy cùng một loại cân bằng được xây dựng bởi Công ty CEMEX, trong đó có quản lý để đổi mới liên tục mặc dù kinh doanh một sản phẩm hầu hết mọi ngư ời sẽ xem xét hình thức tinh khiết nhất của hàng hóa. Chúng tôi nghe một ý tưởng làm thế nào để thực hiện cụ thể hơn trong khả năng chịu nư ớc m ặn - m ột lợi ích đáng kể trong bến cảng và các ứ ng dụng hàng hải - có nguồn gốc từ Ai Cập và ứ ng dụng t ại Philippines. Các cải tiến khác gần đây bao gồm cụ thể kháng khuẩn cho các bệnh viện và các trang trại, và m ặt đường làm bằng lốp xe tái chế ở các nư ớc có tăng trư ởng nhanh chóng trong xây dự ng đư ờng bộ. M ọi ngư ời thậm chí có khuynh hư ớng thiên về tính sáng tạo trong khi giá trị của Công ty là nhấn m ạnh vào sự đổi mới, đây cũng là yếu tố góp phần tạo nên sự thay đổi trên thế giới. Banco Real, nhóm ngư ời Brazil tại một ngân hàng châu Âu, phát hiện ra điều này xảy ra khi nó đặt vai trò của xã hội và môi trường là có trách nhiệm tiềm kiếm sự khác biệt chủ yếu. Kết quả là m ột loạt các sản phẩm tài chính mới, bao gồm cả cho vay tiêu dùng cho các dự án xanh (như đổi xe ô tô hay nhà), tài chính vi mô cho các cộng đồng nghèo, và các giao dịch tín dụng bằng giấy than đầu tiên trong khu vự c. Banco Real cũng đã chọn các nhà cung cấp với tiêu chuẩn cao hơn về môi trường và xã hội và thậm chí giúp họ cải thiện thói quen của họ. Đến năm 2007, nó đã hưởng nhữ ng thành quả của các giá trị của nó, nó đã tăng hơn gấp đôi lợi nhuận của nó, phát triển quy mô để trở thành ngân hàng lớn thứ ba ở Brazil, và là một trong số đánh giá cao nhất hoặc t hứ hai trong nhiều cuộc điều tra khác nhau. Có cả hai cách thực hiện Khi nào bạn biết m ột mô hình đang dịch chuyển? Khi m âu thuẫn lâu dài bắt đầu đưa ra để giải quyết. T rong nghiên cứu khổng lồ đội của t ôi và tôi đã nghiên cứ u, tôi đã được gây ấn tượng bởi số lĩnh vực mà họ đạt được sự cân bằng giữa các m ục tiêu tưởng chừng như đối lập. - Cả hai toàn cầu hoá và địa phương hoá, bắt nguồn cho những lợi ích từ sự giao nhau. Cả hai yếu tố tiêu chuẩn hóa và đ ổi m ới, nỗ lự c đ ể ngăn chặn tính kiên định trong 9
kiềm chế sự phù hợp. Họ không nhữ ng khuyến khích một nền văn hóa t ổ chứ c thường mà còn tôn trọng sự khác biệt cá nhân, tìm kiếm nội dung và tính đa dạng. - Họ duy trì kiểm soát bằng cách chấp nhận sự ra đi của nó, tin tưởng vào nhữ ng ngư ời được đào t ạo theo quan điểm chia sẻ các thức để làm điều đúng. - Họ có một bản sắc m ạnh mẽ mà còn là một sự phụ thuộc mạnh mẽ vào các đối tác, người m à họ hợp tác với nhưng không kiểm soát. - Họ tạo ra giá trị kinh doanh cả giá trị xã hội. - Họ mang lại cho cả khu vực "m ềm" (ngư ời, văn hóa, và trách nhiệm cộng đồng) và khu vực "cứng" (công nghệ và đổi m ới sản phẩm). - Họ không từ bỏ các giá trị trong m ột cuộc khủng hoảng, trong thực tế, như các nhà lãnh đạo đư a họ kiểm tra, phục vụ các cuộc khủng hoảng phục vụ để tăng cư ờng sức mạnh trong các giá trị chuyển giao. Cơ s ở hợp tác bền vững Các công ty đã thiết lập hệ thống hướng dẫn mạnh để nhận biết hiệu quả h ơn trong việc lựa chọn và làm việc với các đối t ác bên ngoài - ngày càng cần thiết cho sự thành công cạnh tranh. Ra nư ớc ngoài nhiều hơn và hướng tới tư ơng lai định nghĩa về m ục đích khuyến khích thăm dò các cơ hội mở rộng quan hệ đối tác cũng vư ợt ra ngoài ranh giới chính thức của công ty. Nó khiến cho ngư ời trong công ty để suy nghĩ về kết thúc đ ể k ết thúc trách nhiệm cho các hệ sinh thái, từ các nhà cung cấp cung cấp cho các khách hàng và hơn thế nữa - cho xã hội riêng của mình. Và nó tạo ra sự gắn kết trên toàn bộ mạng. "Chúng tôi đã quan hệ với các đối tác trên khắp nơi," P & G giám đốc điều hành Lafley A G cho biết, đề cập đến quá trình rà soát từ khâu sản xuất đến hợp đồng quảng cáo và thiết kế. "Cái gì giữ chúng lại với nhau là một trong những mục đích, một bộ các giá trị, một t ập hợp các nguyên tắc." Nguy ên tắc của Omron, ví dụ, hình thành cơ sở cho việc lự a chọn đối tác và tạo đư ợc tin tưởng. Những kiến thức mà các đối tác sẽ chia sẻ các giá trị và tiêu chuẩn của O mron giúp các công ty Nhật Bản R & D chuyển đổi những gì một ngư ời quản lý gọi là "phương pháp tiếp cận nghiên cứu phát minh không dây, tháp ngà" vào chia sẻ thông tin hợp tác với các đối tác. Omron lãnh đạo xem xét các nguyên tắc của công ty, một lợi thế cạnh tranh trong việc đảm bảo khách hàng ưa thích, ngay cả khi giá của nó là cao hơn, và chiến t hắng mua lại ưa thích, ngay cả khi hồ sơ dự thầu của nó là thấp hơn. mua lại gần đây, bao gồm cả một số ở H oa Kỳ, nghỉ ngơi vào các cuộc t hảo luận t ầm quan trọng của Omron nơi trên người và xã hội. Quá trình hội nhập, các nhà lãnh đạo đã nói, là "giống như gia nhập của hai gia đình" Thật vậy., Các công ty mục tiêu chủ yếu thự c hiện việc tích hợp bản thân, đăng các nguyên tắc Omron và mặc đồng phục Omron tại các cuộc họp đăng nhập đầu t iên. T rong hầu 10
hết văn phòng (của) Omron, những cuộc gặp buổi sáng hằng ngày. bắt đầu với khẩu hiệu (của) công ty, "Công việc sẽ tạo nên một cuộc sống tốt hơn, một thế giới tốt đẹp hơn cho tất cả mọi ngư ời" kể lại bởi nhân viên, phát sóng bằng cách quản lý. Các gã khổng lồ chúng ta đã nghiên cứ u lợi ích trong sự đổi mới, ảnh hư ởng của các tiêu chuẩn, và cải thiện cuộc sống trong các quốc gia trong đó họ hoạt động thông qua các đối tác của h ọ cũng như các hoạt động trự c tiếp của họ. Họ không chỉ làm việc với các công ty đã thành lập mà còn phát triển mạng lưới riêng của họ. Hãy xem xét hai chuỗi giá trị khác nhau được xây dựng chặt chẽ bởi CEM EX. Đầu tiên là tổ chứ c Patrimonio Hoy, Công ty đã tạo ra ở Mexico vào năm 1998 để hỗ trợ cho người tiêu dùng có thu nhập thấp tiếp cận các tổ chức tự cung cấp tài chính và cung cấp cho họ chi phí vật liệu xây dựng, giám định kỹ thuật, và dịch vụ giá r ẻ. Trong thời hạn sáu năm, hàng trăm n gàn gia đình đã được phục vụ, và do đạt được giá trị lợi nhuận thông qua mô hình kinh doanh này nên nó đã nhân rộng tầm hoạt động tại Mexico, Colombia, Venezuela, Nicaragua, và Costa Rica. Thứ hai là Construram a, một chư ơng trình phân phối CEMEX bắt đầu vào năm 2001 để cung cấp các lớp huấn luyện cho các cửa hàng gia dụng nhỏ, hệ thống hỗ trợ, công nhận thư ơng hiệu, và dễ dàng truy cập đến các sản phẩm. CEMEX sở hữu thương hiệu Construrama và danh hiệu truyền thông nhưng không chịu trách nhiệm về hệ thống phân phối, hoạt động các cửa hàng, hoặc có thẩm quyền ra quyết định, mặc dù tiêu chuẩn dịch vụ phải đư ợc đáp ứ ng. Đến năm 2005, mạng lưới hoạt động ở Mexico và Venezuela đã tương đương với chuỗi bán lẻ lớn nhất ở M ỹ Latinh, và nó đã được mở rộng đến các nước đang phát triển khác. Construram a đã được tạo ra để cạnh tranh với các đối thủ từ The Hom e Depot và Lowe's, cả hai đều sau đó đư ợc nhập vào Mỹ Latin. CEMEX muốn sở hữu hệ t hống đại lý phân phối và nhận thấy nguy cơ như với các doanh nghiệp nhỏ và vừa là sự bị đe dọa bởi các dây chuy ền quốc t ế lớn. Xây dựng mạng lư ới, CEMEX với các giá trị và tiêu chuẩn này được nối kết với nhau, chú trọng sử dụng toàn bộ các đối tác là nhữ ng ngư ời đã được tin cậy trong cộng đồng của họ, và từ chối ứng cử viên có chiến thuật kinh doanh không đạt tiêu chuẩn đạo đức của C EMEX (ngay cả khi họ khoe khoan khả năng có th ể giúp tăng trưởng lợi nhuận cao hay cao). Đối tác đư ợc mong đợi ở việc chia sẻ các giá trị của công ty , bao gồm cả nỗ lực tham gia xây dựng cộng từ thiện - ví dụ, con người và nguyên vật liệu để mở rộng một trại trẻ m ồ côi hoặc cải thiện một trư ờng học. Theo các công ty, để n găn chặn một bộ phận của chư ơng trình nghị sự cộng đồng, từ mối quan hệ đối tác họ cố gắng vư ợt qua những cam k ết thương mại thế giới và các giá trị được chia sẻ và tiêu chuẩn trở nên quan trọng hơn. Một ví dụ tốt cho trư ờng hợp này là của IBM Tái tạo Giáo dục (RE) làm việc tại Hoa Kỳ. Trong các sáng kiến này, IBM hướng đến một số vấn đề là lớp k-12 tại trư ờng huyện nhận thấy vấn đề của họ là quan trọng nhất. Các nhà nghiên cứu từ phòng thí nghiệm của công ty Watson nổi tiếng đã tạo ra nguyên mẫu của các công cụ và thử nghiệm chúng nhanh chóng, và sau đó dựa vào quy ền lực của các đối tác thương m ại và phi thương mại để giúp cho vấn đề lan tỏa nhanh sử dụng các công cụ. M ột số 11
giải pháp của chư ơng trình T ái sáng tạo giáo dục (RE), giống như m áy trạm KidSmart cho trẻ em m ẫu giáo, cũng đư ợc lan rộng trên toàn thế giới thông qua quan hệ đối tác với các Bộ, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận. Công trình này trở nên phổ biến, khả năng thực hiện ngoại giao đang tr ở thành m ột yêu cầu công việc cho các chuyên gia xa xuống trong tổ chứ c. Chúng tôi đặc biệt xảy ra bởi điều này tại IBM Ấn Độ, nơi mọi người có thể tạo ra các ưu tiên của quan chức chính phủ và giải thích cách thứ c hoạt động của công ty được đồng bộ. Lorenzo Zambrano, Giám đốc điều hành của C EMEX, liên quan đến m ột bình luận được thự c h iện bởi một trong những nhà quản lý trong quốc gia củ a anh ta: "tôi đã đư ợc đào tạo như một kỹ sư, và bây giờ phải là một chính trị gia" phản ứ ng của Zambrano? "Vâng, vân g - chào mừng đã đến với công t ác quản lý hàng đầu!" Các hoạt động liên quan đến không chỉ đơn giản là một phiên bản xuống vận động hành lang. Các nhà quản lý đã m ang lại kiến thức cho các qu an chứ c chính phủ về cách thứ c quy t ắc như các công cụ kiẻm tra nghi thức ngoại giao để quan hệ với các nư ớc khác. (T ất nhiên, họ phải làm việc này nhẹ nhàng và với sự nhạy cảm của khách hàng trong một nước chủ nhà - ngay cả khi họ là công dân chứ không phải là ngư ời nước n goài) Họ cũng có thể áp dụng kỹ năng ngoại giao của họ tới nhữ ng vấn đề rộng hơn.. Chủ tịch IBM Greater T rung Quốc, một quốc gia Trung Quốc đã từng làm việc cả cuộc đời mình ở châu Á, viếng thăm Nhà Trắng để khuyến khích hợp tác M ỹ-Trung Quốc về môi trường. “Khi Banco Real đặt trách nhiệm đối với xã hội và môi trường là tập trung tìm sự phân biệt, kết quả là hình thành một loạt các sản phẩm t ài chính” Theo trường đào tạo quản l ý Kell ogg Vươn lên trong bất kỳ thử thách nào, chẳng hạn như làm việc đội nhóm theo m ột hướng m ới Với một phư ơng pháp thúc đẩy hợp tác và truyền cảm hứng cho bạn để đưa ý tưởng của bạn thành hành động, Trường Kellogg có thể giúp bạn thực hiện nguyện vọng của bạn. Để tìm hiểu về chư ơng trình giáo dục c specifi điều hành tr ong khu vực Chicago và M iami, hãy truy cập www .kellogg.northwestern.edu/execed or call 847-491-3100 Nhiệt huyết hành động Nếu giá trị và tiêu chuẩn không nhhằm phục vụ cho m ục đích khác của công ty, thì nó vẫn sẽ phục vụ như là công cụ thúc đẩy. Nó cung cấp cho ngư ời cơ sở cho sự ràng buột với công việc của mình, cảm giác như là thành viên của Công ty, và tâm lý bám chặt sự ổn định trong khi sự thay đổi diễn r a liên tục. Palmisano của IBM nói với tôi rằng văn hóa có lẽ là khu vực khó khăn nhất để gây ảnh hư ởng nhưng cơ bản để thành công lâu dài. "Quản lý là tạm thời; sự quay trở lại mang tính chu kỳ. Nhưng nếu chúng tôi sử dụng các giá trị này là 12
như là chuỗi liên kết, thì nó lại có tuổi thọ. Nếu mọi ngư ời có thể cảm nhận được tình cảm từ sự gắn kết với nhau và tự hào về sự tồn tại thành công, họ sẽ làm những gì là quan trọng đối với IBM . Ông Zambr ano của C ông ty CEMEX đã lặp lại ý kiến này :" Chúng tôi biết rằng các tiêu chuẩn cao phải được áp dụng ở k hắp mọ i nơi. Lúc đầu, chúng tôi nghĩ rằng quan niệm về danh t iếng của Công ty chúng tôi như m ột cái gì đó mà chúng tôi cần tiếp tục cải thiện. Bây giờ chúng t a biết nó ảnh hưởng đến khả năng t hu hút đúng người của chúng tôi. Sau cùng, các doanh nghiệp cần một m ạng lư ới hoạt động bao gồm những ngư ời làm việc nhằm hư ớng đến kết quả cuối cùng giống nhau. Và t ất cả mọi người đều cảm thấy tự hào với những gì họ đã làm ”. Các giá trị đã khơi dậy khát vọng m ạnh m ẽ trong việc tạo ra ảnh hưởng t ích cực của Công ty lên thế giới, và điều này có giá trị với nhiều n gười hơn là v iệc tăng tiềng thư ởng, một ngư ời quản lý ở Ấn Độ chỉ ra điều này cho tôi. Ông t a tin rằng, là lý do tại sao khi các đơn vị của ông phát triển nhanh chóng lại có thể thu hút nhân tài m à không cần trả mức lương cao nhất. Trọng tâm các giá trị cung cấp một lý do cho các khoản đầu tư dài hạn nơi các tình huống kinh doanh tức thì là hỗn hợp hoặc không rõ ràng, và nó cho phép hiểu rõ các quyết định mà những người trong công ty thực sự quan tâm, vì vậy nói về cách thức làm giảm bớt những lời chỉ trích tự nhiên mà các công ty lớn đã gởi lên. Hậu quả của vụ đánh bom ở Lebanon, một quản lý của P & G cho biết về t ác động của việc quyết định để giúp nhân viên sơ tán. "Đây là việc xác đ ịnh ngay tức thời cho mọ i người”, "ông nói," bởi vì họ thấy rằng m ột công ty luôn luôn nói mọi ngư ời là rất quan trọng, là t ài sản quan trọng nhất, đã được t hực sự t ác động lên nó. Đó là nơi bạn thực sự tin vào những nguyên t ắc và giá trị của công ty”. Làm thế nào vải được được dệt Các gã khổng lồ to àn cầu mà chúng tôi nghiên cứ u đang hoạt động theo một mô hình trong đó sự khác nhau bắt nguồn từ sự mong đợi của mọi người đôi với Công ty đa quốc gia Nó không độc đoán th eo hệ t hống cấp bậc hoặc vài cấu trúc kỹ thuật thông minh mà đó là tạo sự nối kết với các tập đoàn của họ; đó là ảnh hư ởng của các giá trị thường được tổ chức đưa vào hoạt động thông qua các tiêu chuẩn và quy trình rõ ràng - những giá trị và các tiêu chuẩn đư ợc chấp nhận bởi cá nhân bởi vì chúng cho phép quyền tự chủ, và tự thể hiện. Không chỉ thế, điều này còn giúp Công ty thống nhất về mặt địa lý và đa dạng văn hóa và giúp định hư ớng trong việc ra quyết định cho công việc hàng ngày. Nó cũng truyền mức độ cảm hứng sáng tạo cao hơn, dẫn đến bư ớc đột phá đổi mới nhiều hơn. Điều gì đã làm cho các công ty vẫn hoạt động theo mô hình cũ? Có thể tạo ra sự thay đổi cho các công ty này không? Cuộc quan sát của chúng tôi về các Công ty dẫn đầu đã đưa ra đư ợc một số thách thức có liên quan. Một số Công ty nhận thấy rằng ở đây có sự khó khăn 13
trong việc truyền đạt các giá trị và tiêu chuẩn đến thành phần lao động thiếu đào tạo hay thiếu kinh nghiệm quốc tế, chẳng hạn như công nhân không có kỹ năng ở các nư ớc đang phát triển. Đôi khi nguồn gốc sâu xa địa phư ơng dẫn đến những hạn chế sai lầm, chúng tôi nghe khiếu nại về lịch sử tham n hũng ở Nga, ví dụ, hầu hết nhữ ng ngư ời nghèo làm việc đạo đức tập trung ở Latvia. Các công ty cam kết sẽ duy trì các tiêu chuẩn toàn cầu trong khi nhu cầu của họ lại vượt quá tiêu chuẩn địa phương và có th ể quá t ầm khả n ăng của những nhà quản lý tại địa phương. Bất kỳ một trong nhữ ng vấn đề này có thể đư ơng đầu với hậu quả từ những cái thu được v à những ư ớc muốn kết nối giữ a tiêu chuẩn và giá trị không không đạt được trong một đêm. Chìa khóa thành công của mô hình mới có thể phản trực khi để các nhà lãnh đạo phải đối m ặt với những thách thứ c đó. Nhiều hơn bất cứ điều gì khác, chúng tôi nghe các cuộc phỏng vấn về việc nới lỏng của cơ cấu tổ chức tr ong ranh giới của lợi ích và triển khai tính cách linh hoạt của con người. Quản lý và các chuyên gia thường xuất hiện ít quan tâm đến những nơi họ làm việc và ai họ đã báo cáo hơn là nhữ ng dự án nào mà họ có thể tham gia và có thể bắt đầu triển khai. Thay vì tập trung vào chứ c năng hoặc tuân t hủ nhữ ng kỷ luật nền tảng trong tổ chức, họ tập trung vào vấn đề cần đư ợc giải quyết - và tìm ra cách để dùng chuyên môn có liên quan giải quyết vấn đề. Hãy suy nghĩ về làm thế nào để dự án di sản văn hóa của IBM, như Et ernal Ai Cập và Tử Cấm Thành, đã thu hút những đối tượng hoạt động trong lĩnh vực địa lý và vai trò - một số colocating, m ột số công việc, một số cách thức giao nhiệm vụ dài hạn, một số cách đáp ứng cho yêu cầu nguồn lực về chuyên gia trong ngắn hạn. Nhiều Công ty có truyền thống tạo ra sự thay đổi trong một bộ phận phát triển công việc, bảo đảm mứ c độ hòa nhập với thế giới tốt hơn việc đư a chuy ên gia từ nơi này sang nơi khác. Đây là m ột trong những cách mà Công ty P & G, ví dụ, truyền PVP của nó và các chỉ tiêu văn hóa. Tuy nhiên, việc sử dụng cơ cấu nghề n ghiệp để làm điều này là tư ơng đối chậm. Để gia tăng tốc độ thay đổi, t hay vào đó, thực tiễn của việc yêu cầu các nhà quản lý là để chấp nhận nhiều m ũ cho nhiều dự án – tiếp nhận nhiệm vụ địa phư ơng hoặc toàn cầu từ bất cứ nơi nào, trong khi không thay đổi địa chỉ nhà của họ. Các nhà quản lý tiếp thị sản phẩm Always Basicò tại chi nhánh P & G Brazil, đứng đầu một nhóm toàn cầu đã chú trọng vào ngư ời tiêu dùng có thu nhập thấp. Các nhà quản lý của công ty IBM tại châu M ỹ Latinh trước đây là những người đứng đầu chương trình “Tái sáng tạo giáo dục” cố gắng phát triển chương trình trên toàn thế giới ngoài các cơ s ở tại Rio de Janeiro, bằng việc xem xét cách thức đào tạo tại Ireland, sau đó tại Nam Phi và Việt Nam. Trong thực tế, tại IBM những ngày này, chuyên gia thứ 3 là không có văn phòng t hường xuyên đề làm b áo cáo, họ làm việc bất cứ từ máy trạm - ở các trang web khách hàng, nhà cửa, hay văn phòng IBM - hiện họ đang cố gắng được t ham gia vào. Làm việc với các mạng mở rộng của các đối tác qua các biên giới và liên công ty yêu cầu số lư ợng lớn người đáp ứ ng đư ợc sự kết nối giữa các hoạt động - không phải như vai trò của chủ doanh nghiệp nhưng các công ty hoạt động như vai trò của nhà môi giới, xây dự ng 14
mạng, và hỗ trợ viên. Ví dụ,ở mứ c độ giám đốc điều hành IBM làm việc t ại phòng thí nghiệm phát triển IBM của Trung Quốc tập trung chủ y ếu vào việc bảo đảm r ằng những ý tưởng hứa hẹn nhất thông qua từ một trong những giai đoạn phát triển kế tiếp, ông và n hóm của ông phục vụ chủ yếu nhu cầu về công nghệ giữa hai bư ớc trong quá trình xử lý bởi các đội khác. Các nhà lãnh đạo IBM đã hình dung và đấu tranh cho mạng lưới cộng đồng t hế giới đã dành rất nhiều thời gian lắng nghe các ưu tiên của giám đốc điều hành trong các đơn vị kinh doanh và trong liên lạc với các phòng thí nghiệm nghiên cứu để tìm hiểu. Nghiên cứu mới nhất của họ là đặc biệt lão luyện trong cách mà tìm kiếm nhu cầu và cơ h ội có thể đư ợc kết nối, từ bất kỳ một phần của chuỗi giá trị. Một yếu tố cuối cùng mà dường như trung tâm của sự thành công của gã khổng lồ toàn cầu, chúng t ôi nghiên cứu là họ có thêm một cách rõ ràng tôn trọng lẫn nhau và đưa vào giá trị mà họ sống. Đa dạng các chương trình không còn là việc phản ứng với các yêu cầu pháp lý, mà nó còn t ạo ra giá trị do việc giúp mọi ngư ời nhận thứ c được các m ối quan hệ nhanh hơn và vượt qua áp lự c nhóm. T ại Cisco, vấn đề đa dạng toàn cầu là trọng tâm phát triển chương trình của nhà quản lý John Chambers. Tôi bị thu hút bởi vấn đề mất bao lâu để tập đoàn tài chính Shinhan chấp nhận thái độ này trong việc mua lại của một đối thủ cạnh tranh lớn. Trước khi bất kỳ hội nhập chính thức được cho phép bởi các điều khoản của thỏa thuận này, công ty đã phát triển hơn thông qua các m ối quan hệ đặc biệt, đạt đư ợc "sự hòa hợp cảm xúc" thông qua các kế hoạch rút lui, và yêu cầu các nhóm làm việc chung để tạo ra thông lệ tự nguyện phổ biến. Tư ơng tự, các nhà lãnh đạo đã nêu giá trị của sự tôn trọng và hòa nhập được đưa vào phương thứ c hoạt động của Công ty P & G của PVP đã giúp làm cho Gillette hội nhập một cách thuận lợi. Một chương trình đa d ạng đư ợc thiết kế tốt cũng khuyến khích mọi người nhận ra điểm tương đồng của họ - rằng họ đư ợc hướng dẫn bởi các giá trị chung để cho phép giao tiếp và hợp t ác bất chấp sự khác biệt lớn về n ền tảng đạo đức hoặc nền văn hóa m ang tính địa phư ơng hoặc đơn . Thay đổi lớn Trong suốt sự nghiệp nghiên cứu các tổ chức của các tập đoàn lớn, tôi đã học đư ợc cách họ thư ờng trự c tiếp hoạt động tại và duy trì hoạt động kiểm soát của họ. Nhữ ng gì tôi đã thấy trong những năm gần đây là một mô hình khác n hau từ những gì đã thắng thế trong quá khứ. Ở trong các tập đoànbị ảnh hưởnh ngày hôm nay, một nền t ảng của các giá trị và tiêu chuẩn cung cấp một hệ thống được hiểu rõ, truyền đạt rộng rãi hư ớng dẫn đảm bảo hoạt động hiệu quả trong khi cho phép ngư ời dân để đưa ra quyết định thích hợp các tình huống địa phương. Điều này, hơn là bất kỳ hệ thống điều khiển truyền thống, là nhữ ng gì cho phép IBM hoặc CEMEX để hoạt động như một doanh nghiệp trong các dự án m à khỏang cách giữa nhiều quốc gia và chia s ẻ một nền văn hóa làm cho những người bên trong và các đối tác bên ngoài kết nối như là một gia đình mở rộng. 15
Tác dụng đầu tiên của mô hình là mô hình m ới giúp các công ty lớn tránh bẫy quan liêu mà trong quá khứ làm cho họ có vẻ như rất quyền lực. Sâu s ắc hơn, nó m ang lại cách thức kinh doanh chuyên biệt hơn và mang tính nhân văn. Khi nhóm người lớn chịu sự quản lý bằng các giá trị, nguyện vọng, và ranh giới mở thay vì quản lý của các điều khiển truyền thống, năng lư ợng và niềm đam mê của họ đang tham gia. Đóng góp xã hội không còn là một những điều cần quan tâm sau khi thực hiện công việc – chỉ có những ngư ời đạt đư ợc lợi nhuận m ới có sự thỏa mãn cao nhất - nhưng m ột điểm khởi đầu giúp công ty tăng trưởng. Sự tác động lẫn nhau của các tiêu chuẩn công ty và đ iều kiện địa phương giúp công ty có đư ợc vị trí ảnh hư ởng đến hệ sinh thái xung quanh họ (đặc biệt là tại các thị trường mới nổi) và để tạo ra sự đổi mới. Nếu những công ty tiên phong dẫn dắt những công ty khác thông qua cách họ làm việc, thì chúng t a sẽ thấy được sự đổi mới và tôi nghĩ điều đó tạo nhiều tr iển vọng cho loại hình chủ nghĩa tư bản. Nó không chỉ tốt cho kinh doanh, mà nó còn tốt cho thế giới./. 16