Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 5

CHƢƠNG 5

PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC

1.2.3. Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát

Đặt ra mục tiêu thường

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức

Nêu ra nhiệm vụ hiện tại, mục tiêu và chiến lược

Đo lường và đánh giá mức độ hiện thực

Phân bổ nguồn lực

Xem xét lại nhiệm vụ của công ty

Chính sách

bộ phận

Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu

Lựa chọn chiến lược để theo đuổi

THỰC THI

HOẠCH ĐỊNH

ĐÁNH GIÁ

CHIẾN LƯỢC

Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc

3.1.4. Ma trận yếu tố bên ngoài External Factors Evalution - EFE  Bƣớc 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội &

đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN.

 Bƣớc 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1 (xếp loại độ quan trọng dựa theo ngành.)

 Bƣớc 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên TB, 2 là TB và 1 là kém, căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.

 Bƣớc 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để

xác định số điểm quan trọng của từng nhân tố.

 Bƣớc 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.

3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ Internal Factors Evalution - IFE

Bƣớc 1. Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN Bƣớc 2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.

Bƣớc 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

Bƣớc 4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Bƣớc 5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của đơn vị.

-Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho

đến cao nhất là 4,0, số điểm trung bình là 2,5

<2,5: DN yếu về nội bộ; >2,5: DN mạnh về nội bộ.

-Một ma trận nội bộ nên có tối thiểu 5 yếu tố chủ yếu.

Ví dụ: Moulinex

Ma trận bên trong - bên ngoài (IE)

Tổng hợp ma trận EFE và IFE ta hình thành ma

trận IE

IFE - Yếu tố môi trƣờng bên trong

Trung bình 3,67

Thấp 1,33

5,00 Cao

Cao 5,00 Đầu tƣ để tăng trƣởng

3,67 Trung bình

Đầu tƣ chọn lọc để tăng trƣởng Tăng trƣởng hoặc rút lui

Thu hoạch

EFE Yếu tố bên ngoài

Đầu tƣ chọn lọc để tăng trƣởng

1,33 Thấp

Tăng trƣởng hoặc rút lui

Tăng trƣởng hoặc rút lui Thu hoạch Loại bỏ

Ma trận các yếu tố cạnh tranh - CFE (Competitive Factors Evalution)

DN

ĐTCT 1

ĐTCT 2

ĐTCT 3

Các yếu tố thành công

Phân loại

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Tổng số điểm

thấp nhất là 1,0 cao nhất là 4,0, số điểm trung bình là 2,5

4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém

Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc

MA TRẬN SWOT

SWOT là tập hợp:

Strengths (Điểm mạnh)  Weaknesses (Điểm yếu) PHÂN TÍCH NỘI BỘ

 Opportunities (Cơ hội)  Threats (Nguy cơ)

PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG

MA TRẬN SWOT

Các bước phân tích SWOT

B.3 Tổng hợp kết quả và lập ma trận SWOT

B.2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trƣờng nội bộ – thế mạnh và điểm yếu (EFE)

B.1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trƣờng - cơ hội và nguy cơ (EFE)

MA TRẬN SWOT

O

S SO Phát huy Điểm mạnh để tận dụng Cơ hội bên ngoài

W WO -Khắc phục Điểm yếu để nắm bắt các Cơ hội từ bên ngoài. -Khai thác Cơ hội nào để lấp dần các Điểm yếu

T

ST Phát huy Điểm mạnh để né tránh hay vƣợt qua Thách Thức

WT Khắc phục Điểm yếu để làm giảm Thách Thức từ bên ngoài

S -S1: Tài chính mạnh -S2: Hệ thống phân phối rộng khắp

W -W1: Công suất không đủ -W2: Chất lượng sản phẩm kém

SO Phát triển thị trƣờng Phát triển SP

O -O1: TT nước ngoài chưa bão hòa -O2: Nhu cầu về dịch vụ máy vi tính gia tăng

WO Đa dạng hóa Kết hợp về phía sau Mua lại cty kỹ thuật cao WT Kết hợp về phía trƣớc

ST Đa dạng hóa Kết hợp về phía trƣớc

T -T1: Các ưu đãi của chính phủ giảm -T2: Nhà phân phối không đáng tin cậy

5.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

5.2.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lƣợc •Sức mạnh của ngành và của DN •Mục tiêu chiến lược của DN •Thái độ của tổng giam đốc điều hành •Nguồn tài chính •Khả năng và trình độ của các nhà quản trị •Sự phản ánh của các đối tượng hữu quan & vấn đề thời hạn •Yếu tố thời điểm •Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của DN 5.2.2. Phƣơng pháp đánh giá các phƣơng án chiến lƣợc 5.2.3. Yêu cầu khi lựa chọn chiến lƣợc

5.3.1. Mô hình ma trận của Mc. Kinsey – GE (Ma trận chính sách định hƣớng)

Chia doanh nghiệp thành các SBU

 Định vị các ngành kinh doanh theo:

 chiều dọc: mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh (được xác định bằng phân tích PESTEL)  chiều ngang: vị thế cạnh tranh của SBU (xác định bằng phân tích đối thủ cạnh tranh)

Xây dựng ma trận Mc Kinsey

Bƣớc 1: Xác định mức hấp dẫn của ngành

1 (Không hấp dẫn)

5 ( Rất hấp dẫn)

0 (Không quan trọng)

1 ( Rất quan trọng)

Xây dựng ma trận Mc Kinsey

 Bƣớc 2: Xác định vị thế cạnh tranh SBU:

Xây dựng ma trận Mc Kinsey

Bƣớc 3: Định vị trí SBU trên ma trận

Vị thế cạnh tranh của SBU

Sức hấp dẫn của ngành

Xây dựng ma trận Mc Kinsey

Bƣớc 3: Định vị trí SBU trên ma trận

Vị thế cạnh tranh của SBU

Trung bình 3,67

Thấp 1,33

5,00 Cao

Cao 5,00 Đầu tƣ để tăng trƣởng

Đầu tƣ chọn lọc để tăng trƣởng Tăng trƣởng hoặc rút lui

Sức hấp dẫn của ngành

3,67 Trung bình

1,33 Thấp

Đầu tƣ chọn lọc để tăng trƣởng Thu hoạch Tăng trƣởng hoặc rút lui

Tăng trƣởng hoặc rút lui Thu hoạch Loại bỏ

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Xác định những yêu cầu về vốn đầu tƣ (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn vốn đầu tƣ ở các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) khác nhau để quyết định chiến lƣợc thích hợp Chỉ ra cách sử dụng nguồn vốn đầu tƣ Xác định tiếp nhận hoặc từ bỏ SBU

Xem xét hai yếu tố: • sự tăng trưởng của thị trường • thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng.

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Bƣớc 1: Phân đoạn chiến lƣợc doanh nghiệp

thành các SBU

Bƣớc 2: Đánh giá triển vọng của các SBU trên ma trận BCG dựa trên việc xác định thị phần tƣơng đối của SBU và tốc độ tăng trƣởng của SBU trong một ngành xác định. Mỗi SBU đƣợc biểu diễn bằng 1 vòng tròn, độ lớn của mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ doanh thu sinh ra

Bƣớc 3: Phát triển các mục tiêu chiến lƣợc cho mỗi SBU và cho tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp.

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận BCG gồm 4 ô với 4 chiến lƣợc:  Xây dựng (Build):Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp

tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark) và Ngôi sao (Star)  Giữ (Hold):Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa

(Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền

 Thu hoạch (Harvest):Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi

nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó

 Từ bỏ (Divest):Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào

không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó.

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (Quantitative Strategic Planning Matri – QSPM)

Bƣớc 1: Liệt kê cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm

yếu (lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE)

B 2: Phân loại các yếu tố bên trong và bên ngoài B 3: Xác định các chiến lƣợc thay thế B 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lƣợc ứng với các yếu tố. Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 B 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với từng yếu tố thành công (TAS) B 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lƣợc

Ma trận QSPM

Tiến hành so sánh và lựa chọn

Về nguyên tắc chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là chiến lƣợc có tổng số điểm cao nhất. Nhƣng có khi cao nhất vẫn không đƣợc lựa chọn vì chỉ đạt ở mức dƣới trung bình. Có các trƣờng hợp sau + Không có chiến lược nào đạt điểm trung bình: Điều đó chứng tất cả các chiến lƣợc dự kiến không có chiến lƣợc nào đạt đƣợc mục tiêu. Trong trƣờng hợp này doanh nghiệp phải bắt đầu từ đầu quy trình để xây dựng lại chiến lƣợc kinh doanh bằng việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh khác, hoặc xem xét giảm mục tiêu đề ra. Khi các chiến lƣợc mới xây dựng nếu vẫn có điểm dƣới trung bình thì doanh nghiệp không đƣợc liều lĩnh bƣớc vào kinh doanh mà cần tìm cơ hội khác.

+ Trong số các chiến lược so sánh, có một chiến lược đạt điểm cao nhất, nhưng cũng chỉ ở mức trung bình: Điều này chứng tỏ chiến lƣợc kinh doanh tỏ ra không chắc chắn. Doanh nghiệp cũng có thể làm lại quy trình xây dựng chiến lƣợc một số lần nhƣ trƣờng hợp 1. Nếu kết quả không khá hơn thì phải tiếp tục nghiên cứu thị trƣờng

+ Trong số các chiến lược so sánh kể trên có một chiến lược đạt điểm cao nhất và trên trung bình, trong trƣờng hợp này việc lựa chọn quá dễ dàng.

+ Trong số các chiến lược so sánh kể trên, có hai hay nhiều phương án chiến lược đạt điểm trung bình trở lên nhưng mức điểm bằng nhau. Điều đó có nghĩa là các phƣơng án chiến lƣợc là tƣơng đƣơng nhau và có thể chọn một trong số đó. Nếu điểm của phƣơng án chiến lƣợc nào có điểm của tiêu chuẩn quan trọng cao nhất thì chiến lƣợc đó đƣợc chọn

Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)

Là ma trận xác định vị trí chiến lƣợc và đánh

giá hoạt động của doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lƣợc tấn công, thận trọng/bảo thủ, phòng thủ hay cạnh tranh

Ma trận SPACE

Bƣớc 1. Chọn một nhóm các biến số:

 Cột ngang (X):

 Lợi thế cạnh tranh (CA-Competitive Advantage)  Sức mạnh của ngành (IS-Industrial Strength)

 Cột dọc (Y):

 Sức mạnh tài chính (FS-Financial Strength)  Sự ổn định của môi trƣờng (ES-Environmental

Stability)

Ma trận SPACE

CA IS

ES

Ma trận SPACE

Bước 2. Ấn định giá trị bằng số từ:

 FS-IS

+1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất)

 CA-ES

-1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất)

Ma trận SPACE

+6 +5 +4 +3 +2 +1

CA IS

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 -3 -4 -5 -6

Ma trận SPACE

 Bƣớc 3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi nhóm yếu tố rồi chia cho số biến số thuộc nhóm yếu tố tương ứng.

trục thích hợp của ma trận SPACE.

 Bƣớc 4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên

 Bƣớc 5. Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X. Cộng 2 số điểm của trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục X, Y này.

 Bƣớc 6. Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véc tơ này biều thị loại chiến lược mà tổ chức nên chọn lựa: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng.