Các nội dung của bài giảng: làm thế nào để bạn đề ra các quyết
định, các loại quyết định và vấn đề, mô hình ra quyết định, các bước ra quyết định, các mô hình ra quyết định của cá nhân, tại sao các nhà quản trị lại ra những quyết định sai lầm, ra quyết định có tính sáng tạo.
Nội dung Text: Bài giảng Quản trị học - Chương 9: Ra quyết định (Trần Đăng Khoa)
Chương 9
Ra quyết
định
TS. Trần Đăng Khoa
Khoa Quản trị
Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
Nội dung
1. Làm thế nào để bạn đề ra các quyết
định?
2. Các loại quyết định và vấn đề
3. Mô hình ra quyết định
4. Các bước ra quyết định
5. Các mô hình ra quyết định của cá nhân
6. Tại sao các nhà quản trị lại ra những
quyết định sai lầm
7. Ra quyết định có tính sáng tạo
1. Làm thế nào để bạn đề ra các
quyết định?
Các phát biểu Hầu như đúng Hầu như sai
1. Tôi thích việc ra quyết định nhanh chóng để dành thời thời gian cho việc giải quyết các
vấn đề kế tiếp
2. Tôithích sử dụng quyền lực của mình để ra quyết định nếu tôi chắc chắn rằng tôi đúng.
3. Tôiđánh giá cao tính quyết đoán
4. Thường chỉ có một giải pháp đúng cho một vấn đề.
5. Tôi nhận dạng những con người có liên quan trong quá trình ra quyết định.
6.Tôi tìm kiếm các góc nhìn mâu thuẩn nhau
7. Tôithường sử dụng chiến lược thảo luận để đi đến một giải pháp
8. Tôi tìm kiếm các ý nghĩa khác nhau khi đối mặt với một lượng lớn dữ liệu.
9. Tôi sử dụng thời gian để tìm kiến sự hợp lý của mọi việc và sử dụng logic có hệ thống
2. Các loại quyết định và vấn đề
Quyết định được hiểu là cách thức tạo ra
một sự lựa chọn từ các phương án thay
thế lẫn nhau.
Ra quyết định là quy trình nhận dạng các
vấn đề, cơ hội và sau đó giải quyết chúng.
Ra quyết định bao hàm những nỗ lực
trước và sau khi lựa chọn.
Quyết định theo chương trình
Quyết định theo chương trình thường liên
quan đến những tình huống đã xảy ra có
tính lập đi lập lại đủ lớn để nhà quản trị có
thể khái quát hóa và phát triển những quy
luật ra quyết định và áp dụng chúng trong
tương lai.
Một khi các nhà quản trị thiết lập được
quy luật ra quyết định, nhân viên cấp dưới
và những người được ủy quyền có thể tự
mình ra được quyết định và các nhà quản
trị này sẽ có nhiều thời gian dùng cho thực
hiện nhiệm vụ khác.
Quyết định không theo chương trình
Quyết định không theo chương trình được
đưa ra nhằm đáp ứng cho những tình
huống có tính riêng biệt hay đặc thù, đây
là những tình huống khó xác định trọn
vẹn, phi cấu trúc, và có thể tạo ra một hệ
quả quan trọng cho tổ chức.
Sự chắc chắn và không chắc chắn
Khác biệt cơ bản giữa quyết định theo
chương trình và không theo chương trình
liên quan đến mức độ chắc chắn hay
không chắc chắn mà các nhà quản trị phải
đương đầu khi ra quyết định.
Mỗi một tình huống ra quyết định được
sắp xếp trên một thang đo theo hai phạm
vi: sự sẵn có của thông tin và xác suất
thất bại.
Sự chắc chắn và không chắc chắn
3. Các mô hình ra quyết định
Cách tiếp cận mà các nhà quản trị sử dụng
để ra quyết định thường thuộc một trong
ba nhóm mô hình sau đây: cổ điển, hành
chính, và chính trị.
Việc lựa chọn mô hình nào sẽ tùy thuộc
vào sự ưa thích của nhà quản trị, bất kể
quyết định theo chương trình hay không
theo chương trình, và mức độ không chắc
chắn đi liền với bối cảnh ra quyết định
Mô hình lý tưởng và hợp lý
Mô hình ra quyết định cổ điển được xây
dựng dựa trên giả định tính hợp lý về kinh
tế và niềm tin của nhà quản trị về những
gì được xem là việc ra quyết định có tính
lý tưởng.
Mô hình này nảy sinh ra từ những lý
thuyết về quản trị bởi vì các nhà quản trị
được kỳ vọng tiến hành ra các quyết định
có tính nhạy bén về kinh tế và đáp ứng
được các lợi ích kinh tế tốt nhất cho tổ
chức.
Bốn giả định:
1. Người ra quyết định phải tiến hành các
hoạt động để hoàn thành mục tiêu đã
được công bố và đồng thuận. Các vấn đề
được nhận dạng và xác định chính xác.
2. Người ra quyết định phải nỗ lực để có
được những điều kiện của sự chắc chắn,
thu thập đầy đủ các thông tin. Mọi
phương án thay thế và các kết quả tiềm
năng của từng phương án phải tính toán
cụ thể.
Bốn giả định:
3. Tiêu chuẩn để đánh giá các phương án
phải được nhận biết. Người ra quyết định
sẽ lựa chọn phương án nào có thể tối đa
hóa hệ số hoàn vốn kinh tế cho tổ chức.
4. Người ra quyết định phải có tư duy hợp lý
và sử dụng tư duy hợp lý này để xác định
các giá trị, các thứ tự ưu tiên, đánh giá
các phương án, và tiến hành ra các quyết
định theo hướng hoàn thành cao nhất các
mục tiêu.
Mô hình lý tưởng và hợp lý
Mô hình cổ điển khi ra quyết định còn
được gọi là mô hình chuẩn tắc, nó thể hiện
việc xác định cách thức mà người ra quyết
định nên tiến hành khi ra quyết định.
Thực tế khó có trường hợp lý tưởng.
Nhưng mô hình này giúp hướng dẫn hành
vi của người ra quyết định.
Mô hình cổ điển thường hữu dụng khi áp
dụng cho việc ra các quyết định theo
chương trình.
Kỹ thuật định lượng phát triển => hỗ trợ
tốt cho mô hình này
Mô hình hành chính
Mô hình này sẽ mô tả cách thức mà các
nhà quản trị tiến hành ra quyết định trong
những tình huống phức tạp thay vì hướng
dẫn cách thức họ nên làm dựa trên những
ý tưởng lý thuyết.
Mô hình hành chính thừa nhận những giới
hạn về nhân lực và môi trường gây ra
những tác động đến cách thức mà các nhà
quản trị tiến hành một quy trình ra quyết
định có tính hợp lý.
Mô hình hành chính
Trong những tình huống khó khăn, chẳng
hạn những tình huống được đặc trưng bởi
các quyết định không theo chương trình, sự
không chắc chắn, và sự mơ hồ, các nhà
quản trị thường không có khả năng ra các
quyết định có tính hợp lý về kinh tế mặc dù
họ rất muốn như vậy.
Sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn
Herbert A. Simon đề xuất hai khái niệm
được sử dụng để định dạng mô hình hành
chính: sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn.
Sự hợp lý có giới hạn cho rằng con người
có những giới hạn, hay ranh giới trong tư
duy hợp lý của họ.
Sự thỏa mãn đề cập đến việc những người
ra quyết định chọn những phương án giải
pháp đầu tiên thỏa mãn được những tiêu
chuẩn tối thiểu của quyết định.
Bốn giả định:
1. Các mục tiêu của quyết định thì mơ hồ,
mâu thuẫn, thiếu sự đồng thuận giữa các
nhà quản trị. Các nhà quản trị thường
không nhận thức được các vấn đề hay cơ
hội tồn tại trong tổ chức.
2. Các quy trình có tính hợp lý thường ít
được sử dụng, và khi sử dụng nó, các mô
hình này sẽ được hạn chế lại theo một
góc nhìn vấn đề đơn giản đến mức nó
không thể bao quát được sự phức tạp của
các sự kiện thực trong tổ chức.
Bốn giả định:
3. Việc tìm kiếm những phương án thay thế
bị giới hạn do những ràng buộc về nhân
lực, thông tin, và nguồn lực.
4. Phần lớn các nhà quản trị chỉ dừng lại ở
phương án thỏa mãn thay vì tìm các giải
pháp tối đa hóa lợi ích, phần nào do họ bị
hạn chế về thông tin, và cũng do họ chỉ
có những tiêu chuẩn khá mơ hồ về những
gì cấu thành nên một giải pháp tối đa
hóa.
Khả năng trực giác
Khả năng trực giác thể hiện một sự lĩnh
hội nhanh tình huống ra quyết định dựa
trên kinh nghiệm trong quá khứ mà không
có một tư duy nhận thức.
Ra quyết định theo trực giác thì không có
tính hợp lý bởi vì nó dựa trên những thực
tiễn trong nhiều năm và kinh nghiệm tại
nơi làm việc.
Khả năng trực giác
Ra quyết định dựa trên trực giác tốt được
tiến hành dựa trên khả năng nhận dạng
các mô hình với một tốc độ nhanh.
Khi con người có những trải nghiệm và
kiến thức sâu sắc trong một lĩnh vực cụ
thể, những quyết định đúng thường đến
rất nhanh chóng và không cần có những
nỗ lực lớn khi sự nhận dạng thông tin
phần lớn không xuất phát từ tư duy có ý
thức.
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
