Bài giảng quản trị nguồn nhân lực_c6

Chia sẻ: Tailieu Upload | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

313
lượt xem 120
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

ÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Định nghĩa Đánh giá thành tích là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quả đánh giá.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng quản trị nguồn nhân lực_c6

CHƯƠNG 6 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
I. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Định nghĩa Đánh giá thành tích là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quả đánh giá.
2. Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích • Sự nhất quán giữa chiến lược tổ chức với hành vi công việc -Đảm bảo hành vi cá nhân nhất quán với chiến lược của tổ chức -Cung cấp thông tin phản hồi phản ánh sự nhất quán giữa chiến lược tổ chức và hành vi công việc • Sự nhất quán giữa giá trị tổ chức và hành vi công việc -Cách thức củng cố giá trị và văn hoá tổ chức
3. Chức năng của đánh giá thành tích Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân Mục đích Xác định nhu cầu luân chuyển công việc phát triển Xác định mặt mạnh của cá nhân và nhu cầu phát triển Mục đích Lương, thưởng hành chính Đề bạt, giáng chức Duy trì, sa thải Hoạch định nguồn nhân lực Đáp ứng Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức mục tiêu tc Đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức Tài liệu cho các quyết định nguồn nhân lực Tài liệu Giúp đỡ trong việc đáp ứng các yêu cầu luật pháp
4. Lựa chọn người đánh giá
5. Các sai lầm cần tránh  Tiêu chuẩn không rõ ràng Lỗi thiên kiến: lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên Xu hướng thái quá: xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp, tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều tốt. Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá tất cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, m ọi ng ười đ ều như nhau. Lỗi định kiến: lỗi này xẩy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính…
II. PHÁT TRIỂN CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ Thiết lập Thu thập thông tin Thiết kế hệ thống tiêu chuẩn về tình hình đánh giá thành tích thực hiện công việc đánh giá Tiến hành đánh giá thành tích Ra quyết định và Thảo luận việc lưu trữ thông đánh giá với nhân viên tin đánh giá
1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích Cơ sở: các tiêu chuẩn được xác định Cơ sở: các tiêu chuẩn được xác định ttừ thông tin phân tíích công việc ừ thông tin phân t ch công việc Yêu cầu: Thời gian: Thách thức cụ thể Dễ hiểu nhưng Mục tiêu: thực tế đo lường được
2. Thiết lập hệ thống đánh giá thành tích Tiêu chí 2.1.Thời gian: 2.2.Nội dung: • Đánh giá dựa • Đánh giá liên tục theo quá trên đặc điểm trình • Đánh giá dựa • Đánh giá theo trên hành vi lịch hàng năm • Đánh giá dựa trên kết quả
2.2.1. Đánh giá dựa trên đặc điểm • Đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như thâm niên nghề nghiệp, trình độ học vấn, khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp hoặc cấp độ của sự sáng
2.2.2. Đánh giá dựa trên hành vi • Xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. • Nhân viên được đánh giá dựa trên những điều họ thực hiện tại công việc.
2.2.3. Đánh giá dựa trên kết quả • Đo lường kết quả hành vi công việc. • Ví dụ: từ dữ liệu về sản xuất và nhân viên, vui lòng cung cấp các thông tin sau cho mỗi nhân viên: 1.Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng: --- 2.Số các sản phẩm bị loại do kiểm soát chất lượng: --- 3.Số ngày vắng mặt trong tháng mà không có chứng nhận y tế: ----
3. Phương pháp đánh giá Đánh giá Đánh giá khách chủ quan quan
3.1. Đánh giá khách quan Việc đánh giá dựa trên những con số cụ thể Đánh giá số Doanh số bán: Dữ liệu cá Đánh giá đơn lượng sản xuất: -Thành tích về vị kinh doanh: nhân: -Việc sản xuất sản lượng bán -Thông tin từ hồ -Tiêu chuẩn: giá phải dựa trên cơ -Doanh số bán sơ nhân viên cổ phiếu, sinh sở lặp lại có thể bị nhiễu -Được sử dụng lời trên tài sản, -Số sản phẩm sản lợi nhuận hoặc bởi các yếu tố khi có sự liên xuất nên được thị phần hệ mật thiết bên ngoài -Sử dụng cho giữa tiêu chuẩn tính toán và hiệu quả việc đánh giá -Nhân viên nên chịu trách nhiệm công việc thực thành tích của cho sản phẩm làm tế nhà quản trị ra
3.2. Đánh giá chủ quan  Trường hợp sử dụng: sử dụng khi nhân viên không tạo ra sản phẩm vật chất  Nội dung đánh giá: đánh giá hành vi liên quan đến việc thực hiện công việc hoặc điểm cá nhân của người lao động.  Phương pháp đánh giá 3.2.1. Các thủ tục so sánh 3.2.2. Các tiêu chuẩn tuyệt đối 3.2.3. Quản trị bằng mục tiêu
3.2.1. Các thủ tục so sánh  Nguyên tắc: So sánh chủ quan thành tích của các cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất.  Phương pháp: a. Xếp hạng b. So sánh cặp c. Phân phối trọng số
a. Phương pháp xếp hạng  Nguyên tắc: so sánh các cá nhân trực tiếp với nhau  Phân loại:  Xếp hạng thẳng  Xếp hạng luân phiên  Ưu điểm và nhược điểm  Ưu điểm: dễ giải thích, dễ hiểu, dễ sử dụng, tốn ít thời gian và chi phí  Nhược điểm: số lượng đánh giá ít, không giúp ích cho việc phát triển nhân viên
b. Phương pháp so sánh cặp  Nguyên tắc:  Hình thành nên các cặp nhân viên  Đánh giá nhân viên dựa trên số lần người đó được đánh giá cao hơn trong các cặp.  Số cặp: n(n-1)/2, trong đó: n là số nhân viên.  Phương pháp: so sánh chủ quan thành tích của các cá nhân riêng l ẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất.  Ưu điểm và nhược điểm  Ưu điểm: kết quả nhất quán và tin cậy hơn phương pháp xếp hạng  Nhược điểm: phức tạp hơn phương pháp xếp hạng
c. Phương pháp phân phối trọng số  Nguyên tắc: thành tích của nhân viên được đánh giá theo m ột quy luật phân phối được xác định trước.  Ưu điểm và nhược điểm:  Ưu điểm: có thể được tích hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào  Nhược điểm:  Giả sử rằng quy luật phân phối thành tích là quy luật phân phối chuẩn  Khó khăn cho nhà quản trị trong việc giải thích lý do thành tích của nhân viên trong nhóm cao nhất hoặc thấp nhất.  Không thích hợp khi số lượng nhân viên đánh giá nhỏ  Ví dụ:
Ví dụ: pp phân phối trọng số