Bám thắt lưng địch mà đánh

Chia sẻ: Phung Tuyet | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

89
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thực đơn của Domino’s ban đầu rất hạn chế và hầu như họ luôn bám sát Pizza Hut mỗi khi đối thủ này tung ra những sản phẩm mới. Đơn cử như sau khi Pizza Hut tung ra loại bánh pizza dày deep-dish, món bánh này lập tức được đưa vào thực đơn của Domino’s. Ngoài ra, khách hàng của Domino’s cũng luôn được cập nhật những món ăn giống như Pizza Hut.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bám thắt lưng địch mà đánh

Bám thắt lưng địch mà đánh
Thực đơn của Domino’s ban đầu rất hạn chế và hầu như họ luôn bám sát Pizza Hut mỗi khi đối thủ này tung ra những sản phẩm mới. Đơn cử như sau khi Pizza Hut tung ra loại bánh pizza dày deep-dish, món bánh này lập tức được đưa vào thực đơn của Domino’s. Ngoài ra, khách hàng của Domino’s cũng luôn được cập nhật những món ăn giống như Pizza Hut. Nhưng Domino’s luôn tìm cách sáng tạo trên con đường bám đuổi đó. Nắm được tâm lý chung là khách thường hay mất kiên nhẫn khi đợi giao hàng, Domino’s đưa ra tuyên bố: “Khách hàng sẽ nhận được pizza nóng giao đến nhà chỉ trong 30 phút, nếu chậm hơn, chiếc bánh sẽ hoàn toàn miễn phí”. Để thực hiện cam kết này, họ đã nghiên cứu chế tạo loại lò nướng băng chuyền có thể sản xuất liên tục và cho ra lò nhiều bánh trong thời gian ngắn hơn. Đến năm 2008, Hãng đã thực hiện một cuộc cách mạng trải nghiệm cho khách hàng bằng cách tung ra Builder Pizza và Pizza Tracker. Pizza Builder cho phép khách hàng tạo ra chiếc bánh của riêng mình trên website Domino’s, còn Pizza Tracker hỗ trợ theo dõi tiến độ từ thời điểm đặt hàng cho đến khi bánh được giao. Hiện là chuỗi nhà hàng pizza lớn thứ hai ở Mỹ, đến nay Domino’s đã nhượng quyền cho 9.000 cửa hàng và có mặt tại hơn 60 nước trên thế giới. Tại Mỹ, chiến lược của Domino’s giúp họ khẳng định vị trí dẫn đầu ở phân khúc bánh pizza giao tận nhà và đạt doanh thu 1,7 tỉ USD trong năm 2011.
Pizza Tracker hỗ trợ theo dõi tiến độ từ thời điểm đặt hàng cho đến khi bánh được giao. Có thể thấy, một đặc điểm quan trọng mà các thương hiệu áp dụng chiến lược theo đuôi phải có là khả năng học hỏi và liên tục cải tiến. Ở Việt Nam, thương hiệu Bidrico của Công ty Tân Quang Minh cũng là một người đi sau có chiến lược cạnh tranh khá đặc biệt. Trong những năm 1990, Coca-Cola và Pepsi Cola chiếm lĩnh thị trường nước giải khát Việt Nam. Phần còn lại dành cho các đơn vị trong nước. Ra đời vào năm 1992, Bidrico nhận thức được rằng đối đầu trực tiếp với những người khổng lồ này là không khôn ngoan. Do vậy, định hướng kinh doanh từ ban đầu được họ xác định là tập trung về thị trường nông thôn, nơi Bidrico có thể cạnh tranh với nhiều lợi thế hơn. Tuy theo sau nhưng Bidrico không hớt váng thị trường. Chiến lược phát triển sản phẩm thay thế cùng với mô hình phân phối phù hợp với thị trường mới là bí quyết thành công của họ.
Hàng loạt các sản phẩm của Bidrico đều mang hình bóng của những thương hiệu khác. Để cạnh tranh với Pepsi Cola hay Coca-Cola, Bidrico đã có những dòng nước ngọt có gas của riêng mình. Bên cạnh đó, họ còn tung ra trà thảo dược Tam Thanh để cạnh tranh trực tiếp với trà Dr. Thanh của Tân Hiệp Phát, nước yến và trà bí đao Bidrico đối đầu với Wonderfarm, sữa chua Yobi so kè với Yomost. Nước ép trái cây Bidrico cũng bám đuổi các dòng sản phẩm của thương hiệu V-fresh, nước tinh khiết Bidrico tranh thị trường với Aquafina. Thậm chí, nước tăng lực Red Tiger có bao bì tương tự như sản phẩm Red Bull đến từ Thái Lan. Để thành công với những sản phẩm này, chiến lược giá và phân phối đã được Bidrico nghiên cứu khá kỹ. Chọn bước vào những điểm phân phối đã có sự hiện diện của đối thủ từ trước là cách giúp Bidrico cạnh tranh thị phần. Thêm vào đó, họ chọn phương thức cạnh tranh về giá để tạo lợi thế trước đối thủ ở thị trường nông thôn. Sản phẩm của Bidrico luôn có giá thấp hơn các thương hiệu khác từ 10-20%. Nhờ vậy, sản phẩm của Bidrico hiện nay chiếm lĩnh phần lớn thị trường này, đặc biệt là miền Tây Nam Bộ.
Để tăng khả năng cạnh tranh, Bidrico đầu tư khá nhiều vào khâu phân phối. Ngoài việc chủ động phát triển đại lý tại các địa phương, họ còn thực hiện nhiều biện pháp khác như đầu tư đội xe giao hàng đến các điểm phân phối và xây dựng lực lượng nghiên cứu phát triển thị trường nhằm hỗ trợ cho các đại lý. Nhờ chiến lược theo đuôi, từ chỗ là một doanh nghiệp đi sau, đến nay Bidrico đã khẳng định được vị trí dẫn đầu ở nông thôn với doanh thu 20 triệu USD ở phân khúc này, chiếm 2/3 tổng doanh thu năm 2010 toàn Công ty. Bidrico từng nhận được văn bản từ một công ty nước giải khát nước ngoài có nội dung rằng nhiều nhãn hàng của họ đã bị Bidrico xâm phạm. Nhưng ông Nguyễn Đặng Hiến, Tổng Giám đốc Bidrico, tin rằng doanh nghiệp mình đã đi đúng hướng. Theo ông, điều quan trọng là phải tìm cho ra phân khúc khách hàng để đưa ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng ở phân khúc đó và phải xác định rõ tính độc đáo ở sản phẩm của mình.