Bạn đã quan tâm đến chính sách sản phẩm chưa?

Chia sẻ: Barbie Barbie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

301
lượt xem 106
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tập đoàn điện tử hàng đầu của Nhật Bản, Matsushita, đã mua lại nhà máy sản xuất TV của Motorola của Mỹ ngay trên đất Mỹ, hay Ford, hãng xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, đã mua Jaguar của Anh. Tại sao những tập đoàn kinh doanh khổng lồ trên lại có những chiến lược táo bạo như vậy? Câu trả lời xuất phát từ chính sách sản phẩm của họ. .Chính sách sản phẩm (product policy) là những chiến lược, kế hoạch, định hướng về sản phẩm của công ty, về tất cả những gì công ty...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bạn đã quan tâm đến chính sách sản phẩm chưa?

Bạn đã quan tâm đến chính sách sản phẩm? Tập đoàn điện tử hàng đầu của Nhật Bản, Matsushita, đã mua lại nhà máy sản xuất TV của Motorola của Mỹ ngay trên đất Mỹ, hay Ford, hãng xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, đã mua Jaguar của Anh. Tại sao những tập đoàn kinh doanh khổng lồ trên lại có những chiến lược táo bạo như vậy? Câu trả lời xuất phát từ chính sách sản phẩm của họ.
Chính sách sản phẩm (product policy) là những chiến lược, kế hoạch, định hướng về sản phẩm của công ty, về tất cả những gì công ty có thể đưa ra thị trường để tạo ra sự chú ý của người tiêu dùng nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm, sử dụng hay mong muốn nào đó. Chính sách sản phẩm có vị trí đặc biệt quan trọng, là cơ sở giúp công ty xác định phương hướng đầu tư, thiết kế sản phẩm sao cho phù hợp với thị hiếu khách hàng, hạn chế rủi ro, cũng như chỉ đạo các chiến lược kinh doanh khác nhau liên quan đến sản phẩm. Trong trường hợp của tập đoàn Matshushita, chính sách sản phẩm là cho ra đời những loại sản phẩm chất lượng cao, có hàm lượng công nghệ lớn để đáp ứng yêu cầu khắt khe và khó tính của các khách hàng Mỹ. Vì thế, hãng đã tận dụng lợi thế công nghệ của Motorola khi mua lại những nhà máy sản xuất của tập đoàn này cùng với hệ thống dây chuyền sản xuất đồng bộ. Hay với Ford, tập đoàn này biết rằng người Anh rất yêu thích những tên tuổi lâu đời trong nước, họ không thích sử dụng những sản phẩm nhập khẩu, chính vì thế, Ford đã mua lại Jaguar trong chiến lược xâm nhập thị trường Anh quốc tiềm năng nhằm cung cấp cho khách hàng những chiếc xe nội địa, cho dù linh kiện và công nghệ là của người Mỹ. Trong kinh doanh, chính sách sản phẩm luôn được quan tâm ở mọi cấp quản lý. Mặc dù ban lãnh đạo của Sony hay của Ford phải đưa ra những quyết định về sản phẩm, nhưng trên thực tế họ luôn dựa vào bộ phận tiếp thị và thông tin để có được thông tin về mọi mặt như phân tích về nhu cầu của thị trường, thông tin về khách hàng…, để từ đó thiết kế sản phẩm cũng như đưa ra các quyết định có liên quan đến đặc tính của sản phẩm, chuỗi sản phẩm (product line), hệ sản phẩm (product mix), nhãn hiệu, bao bì…
Vấn đề chính sách sản phẩm càng trở nên quan trọng và phức tạp đối với những công ty đang tiến hành mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh hay thâm nhập thị trường mới. Khách hàng ở mỗi thị trường khác nhau sẽ có những đòi hỏi khác nhau, do đó việc thực hiện chính sách sản phẩm như thế nào cho phù hợp là công việc rất khó khăn, chẳng hạn những khách hàng tại Mỹ, Nhật Bản, Đức, Pháp, Trung Quốc sẽ có các yêu cầu khác nhau về mặt hàng máy giặt sử dụng trong gia đình: tự động hay bán tự động, chiều cao, chiều rộng ra sao, sử dụng nước nóng, nước lạnh hay nước bình thường ... Vì vậy, mỗi chính sách sản phẩm thường được áp dụng riêng cho từng loại sản phẩm, từng tuyến sản phẩm hoặc cho cả hệ sản phẩm. Hoạch định và phát triển (Planning and Development) Có được sản phẩm chiếm lĩnh thị trường luôn là mục đích của các công ty, thậm chí họ không quan tâm đến việc người tiêu dùng có xem chúng là mới hay không. Trên thực tế chỉ có khoảng 10% sản phẩm mới là “thực sự mới” hay là “có đổi mới” đối với khách hàng. Trong chính sách sản phẩm, có nhiều cách để tạo ra những sản phẩm mới nhằm phục vụ kế hoạch thâm nhập và mở rộng thị trường: Cách đơn giản nhất là mang những sản phẩm đang kinh doanh hiện tại ở thị trường hiện tại sang những thị trường khác. Chiến lược này rất dễ thực hiện, ít nhất là ở giai đoạn đầu bởi vì nó có thể giúp công ty giảm chi phí khi tiếp cận thị trường mới. Biện pháp này thường được Samsung hay Toyota áp dụng trong nhiều năm qua. Cách thứ hai cũng tương đối đơn giản, chỉ có điều không “tiết kiệm” cho lắm- đó là mua công ty hoặc mua một phần để nắm quyền điều hành công ty khi mà công ty này đang có sản phẩm tiêu thụ ở thị trường cần thâm nhập, hoặc sản phẩm công ty đó
có thể được chuyển sang kinh doanh tại một thị trường khác. Phương thức tạo ra sản phẩm mới bằng cách mua một công ty có sẵn ở thị trường mới thường là biện pháp của các công ty rất lớn hay các tập đoàn đa quốc gia. Ví dụ Sony và Ford là những tập đoàn tiên phong áp dụng cách thức này. Theo ban lãnh đạo của Ford thì việc mua một công ty hay nhà máy đang sản xuất ở một thị trường khác theo hình thức trên có thể sẽ tốn kém về tiền bạc, nhưng về lâu dài thì nó vẫn rẻ hơn so với việc phải xây dựng nhà máy mới với một nhãn hiệu mới. Bên cạnh đó, công ty cũng có thể kinh doanh một sản phẩm mới từ việc mô phỏng một sản phẩm đã có sẵn và đang được ưa chuộng trên thị trường để làm sản phẩm mới riêng của mình, từ đó thâm nhập các thị trường khác. Tất nhiên đây không phải là cách làm của các công ty đang dẫn dắt thị trường thế giới. Trên thực tế, các công ty thuộc các quốc gia mới công nghiệp hóa như Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore và Hồng Kông đã từng đi lên bằng hình thức này. Cách làm này hẳn nhiên là giảm được rất nhiều chi phí, giá thành sản phẩm có sức cạnh tranh cao, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm nhập thị trường thế giới. Những công ty loại này được gọi là những người đi theo thị trường, ngược lại với những người dẫn dắt thị trường là các công ty luôn tự mình tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới hoặc cải tiến trên cơ sở sản phẩm của mình hiện có. Điều đặc biệt là có những công ty với những sản phẩm chất lượng tốt và uy tín trên thị trường luôn sẵn sàng bán thương hiệu cho các công ty khác, hay đồng ý cho công ty khác sử dụng nhãn hiệu của họ. Tại một nhà máy sản xuất TV của tập đoàn Daewoo, người ta thấy rất nhiều thùng giấy mang nhãn hiệu của Ðức, EU và cả Mỹ, nhưng lại có rất ít nhãn hiệu của Daewoo; hay một số loại xe hơi đang được bán ở Mỹ
với hiệu Lemans do tập đoàn General Motors sản xuất thực chất phần lớn các bộ phận trong xe là do Daewoo cung cấp. Sau cùng, công ty có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách phát triển chính những sản phẩm đã có, như Toyota, Nissan đã thực hiện với các loại xe hơi Lexus, Infiniti, Respectively. Tiến hành phát triển sản phẩm từ chính sản phẩm có sẵn được xem là một quá trình tiến hoá từ ý tưởng chung đến việc phân tích kinh doanh, tìm ra hướng đi mới trên cơ sở sản phẩm sẵn có. Mặc dù hãng Migros đã có một tầng lớp đông đảo khách hàng cao cấp từ hàng chục năm nay, nhưng giám đốc điều hành Gottlieb Duttweiler vẫn mạnh dạn đưa vào phân phối thử nghiệm các sản phẩm tương tự sản phẩm đã có nhưng với thương hiệu hoàn toàn mới, từ thực phẩm, hàng hoá tiêu dùng đến đồ điện gia dụng. Gottlieb Duttweiler nhận định rằng từ trước đến nay, trên thị trường luôn tồn tại hai thái cực của sản phẩm, đó là sản phẩm sang trọng và sản phẩm giá rẻ. Những sản phẩm trung bình ít được các công ty hướng tới. Chính lỗ hổng giữa hai loại thương hiệu thật nổi tiếng và không tên tuổi trên đã đem lại cho Migros ý tưởng đưa vào thị trường một thương hiệu riêng của mình với giá cả hợp lý bên cạnh những thương hiệu nổi tiếng mà mình đang kinh doanh, phân phối. Các nhóm khách hàng có thu nhập trung bình lại quay trở về với Migros, trong khi Migros vẫn không bị mất tiếng của một hãng chuyên phân phối hàng hoá có cho những người sành điệu. Quy trình phát triển sản phẩm mới (New product development process) Quy trình chung tại nhiều công ty lớn như Sony, Panasonic là thu thập ý kiến của việc hình thành sản phẩm mới từ khách hàng, từ chính nội bộ công ty, từ đối thủ cạnh tranh, từ những nhà bán buôn, bán lẻ, trung gian, đại lý, cung cấp; từ các trung
tâm, viện nghiên cứu, các đơn vị thiết kế, các chuyên gia, chuyên viên… để từ đó đưa ra các chính sách sản phẩm hợp lý. Một chiến lược quan trọng khác là “Gạn lọc ý tưởng”. Theo cách này, các công ty sẽ thành lập hội đồng chuyên môn gồm các chuyên gia thiết kế, kinh doanh, kỹ thuật... am tường về sản phẩm và thị trường cùng nhau bàn bạc để đưa ra những chính sách sản phẩm phù hợp. Ở đây, các công ty cần lưu ý sao cho không bỏ sót các ý tưởng, sáng kiến có tiềm năng tốt, đồng thời không phát triển các ý tưởng có khuyết điểm. Tính hiệu quả và thực tế (The reality and efficiency) Quay trở lại với ví dụ của tập đoàn Migos, chúng ta thấy chính sách sản phẩm của hãng được phát triển một cách tự nhiên dựa trên những nhận định về thị trường. Các nhà hoạch định chính sách sản phẩm của Migos xuất phát từ thực tế “trên thị trường đang rất thiếu những sản phẩm bình dân” để đưa ra quyết sách. Bên cạnh chính sách của Migos còn có một loại chính sách sản phẩm được hình thành một cách có chủ ý rõ ràng, với chiến lược kinh doanh được xây dựng và phát triển tỉ mỉ, cẩn trọng qua nhiều năm. Tập đoàn bán lẻ Coop, Mỹ, là một ví dụ. Xuất phát điểm của Coop là quá trình cải tổ cơ cấu tổ chức kinh doanh đòi hỏi phải có một chiến lược sản phẩm mới, trong đó ý tưởng chủ đạo là đưa vào thị trường các sản phẩm mang thương hiệu của chính mình, một mặt góp phần tăng cường vị thế trên thị trường, tăng thị phần của sản phẩm, mặt khác đóng vai trò củng cố, nâng cao thương hiệu hàng hoá sẵn có.
Điều cần nhấn mạnh ở đây là chính sách sản phẩm của Coop không hề cạnh tranh hay đẩy lùi các thương hiệu sẵn có của mình. Ngược lại, trong khuôn khổ của việc tối ưu hoá các sản phẩm nói chung, từng sản phẩm riêng lẻ sẽ được đánh giá phân loại trên cơ sở các tiêu chí về chất lượng, sau đó quyết định trên cơ sở mức độ ưa chuộng của từng sản phẩm phù hợp với các nhóm khách hàng khác nhau. Khi đó, Coop sẽ không phải tính toán nhiều về việc sản phẩm mang thương hiệu của nhà sản xuất hay thương hiệu của chính mình, chỉ cần mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận được bảo đảm. Theo cách làm của Coop, một danh mục hàng hoá tối ưu sẽ bao gồm sản phẩm mang tất cả các thương hiệu khác nhau. Nếu quá chú trọng vào một vài thương hiệu riêng của mình mà gây tác động không tốt đến thương hiệu của nhà sản xuất, thì đó là một sai lầm nghiêm trọng. Hệ thống phân phối của Coop không phải là nơi chỉ toàn bán các sản phẩm rẻ tiền và chất lượng thấp, mà Coop muốn tạo ra nhiều cơ hội lựa chọn mới phong phú hơn, đa dạng hơn cho khách hàng. Triết lý kinh doanh trong chính sách sản phẩm của Coop là đưa ra những sản phẩm chất lượng cao nhưng giá cả cạnh tranh hơn, hợp lý hơn bằng khẩu hiệu: “Chất lượng tốt nhất với giá cả hợp lý nhất”. Một yếu tố khác là Coop không thể quảng cáo cho các thương hiệu riêng của mình với mức chi phí tốn kém như các nhà sản xuất vẫn làm đối với thương hiệu của họ, vì vậy Coop sử dụng các bao bì như một phương tiện quảng cáo quan trọng nhất cho các sản phẩm hàng hoá mà mình kinh doanh. Gần 7000 sản phẩm khác nhau được Coop thiết kế cho một thương hiệu Coop đặc trưng và rất ấn tượng. Tên thương hiệu được thể hiện trong một ô vuông nhỏ màu đen tại mỗi vỏ hộp hay bao bì hàng hóa,
nhờ đó luôn tạo ra ấn tượng nổi bật, làm khách hàng dễ chú ý. Chi tiết này đồng thời cũng đem lại cho người tiêu dùng cảm giác hàng hoá có giá trị cao. Mặt trước của bao bì là biểu tượng minh họa, trang trí của từng mặt hàng, mặt sau là phần mô tả sản phẩm, giới thiệu công thức, hướng dẫn sử dụng theo những quy định nghiêm ngặt của Coop. Có thể nói, chính sự hợp lý và chính xác trong chính sách sản phẩm của Sony, Migos, hay Coop đã làm cho những sản phẩm của họ không chỉ đứng vững trên thị trường mà ngày càng có sức hấp dẫn ở những thị trường khác. Trong kinh doanh ngày nay, chính sách sản phẩm đang ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn và nếu bạn muốn thành công khi thâm nhập các thị trường mới thì ngoài những yếu tố như vốn, thời cơ và năng lực, bạn cần có được một “chính sách lớn với những sản phẩm nhỏ”.