BÁO CÁO QUẢN TRỊ HỌC

Chia sẻ: Nguyễn Văn Thao | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:38

Thêm vào BST

Báo xấu

171
lượt xem 20
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hàng ngày, trong cuộc sống hay trong kinh doanh thì chúng ta thường phải đối mặt với rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Trong mỗi vấn đề, chúng ta cần xác định nội dung, mục tiêu cần đạt đến và thu thập thông tin, nhận diện và đánh giá những khả năng có thể xảy ra để đưa ra các quyết định hợp lý nhất.Như vậy có thể nói việc ra quyết định là một công việc rất quan trọng và nó cũng là một chức năng chính yếu của các nhà quản trị. Thông qua các quyết định, nhà quản trị thể hiện...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: BÁO CÁO QUẢN TRỊ HỌC

PHẦN I: MỞ ĐẦU Hàng ngày, trong cuộc sống hay trong kinh doanh thì chúng ta thường phải đối mặt với rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Trong mỗi vấn đề, chúng ta cần xác định nội dung, mục tiêu cần đạt đến và thu th ập thông tin, nh ận di ện và đánh giá những khả năng có thể xảy ra để đưa ra các quyết định hợp lý nhất. Như vậy có thể nói việc ra quyết định là một công việc rất quan trọng và nó cũng là một chức năng chính yếu của các nhà quản trị. Thông qua các quy ết định, nhà quản trị thể hiện vai trò của mình và thúc đấy tổ chức đạt đến mục tiêu đã chọn. Việc ra quyết định thành công trong một tổ chức phụ thuộc vào việc bổ nhiệm công việc và phân công nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng. Việc này nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng nhiều công ty phải khó khăn lắm để đưa ra được các quyết định bởi vì có quá nhiều các thành viên trong tổ chức đều cảm thấy rằng mình phải có trách nhiệm - hoặc chẳng ai nghĩ là mình có tí trách nhiệm nào cả. Để làm được điều trên, bạn có thể bắt đầu bằng việc tìm hiểu cách ra quyết định của cá nhân mình. Hãy tự hỏi rằng khi phải ra một quy ết định, bạn sẽ có xu hướng dựa vào bản thân là chính hay đi tìm tiếng nói chung của m ọi người? Bạn có chọn một giải pháp trung hòa là tham khảo ý kiến của nh ững người khác, nhưng sẽ tự mình ra quyết định cuối cùng không? 1
PHẦN II: NỘI DUNG 1. KHÁI NIỆM. Quyết định là việc công bố hay công nhận một vấn đề đối với tổ chức hay cá nhân nào đó có tính thực thi bắt buộc. Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Quyết định quản trị có thể có ảnh hưởng đến vấn đề rất quan trọng của tổ chức như sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó, hoặc có thể ảnh hưởng đến vấn đề thứ yếu hơn. Tuy nhiên, tất cả các quyết định đều có ảnh hưởng, dù lớn hay nhỏ, đến kết quả hoạt động của của tổ chức. Vì sự sống còn của các tổ chức, những nhà quản trị cần phải phát triển được những kỹ năng ra quyết định. Kỹ năng ra quyết định là một loạt các kết luận và hoạt động của bản thân để đưa ra một quyết định đảm bảo đạt được một kết quả nào đó theo mong muốn của bản thân. 2. BẢN CHẤT, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUYẾT ĐỊNH. Trong mọi tổ chức luôn luôn tồn tại nhu cầu giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị. Để giải quyết các vấn đề này người ta thường phải xây dựng và lựa chọn các phương án tối ưu, đòi hỏi các nhà quản trị phải cân nhắc, lựa chọn và đi đến quyết định. Bản chất. a. Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã 2
chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin của hệ thống đó. b. Vai trò. Các quyết định quản trị có vai trò rất quan trọng vì: Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm c ủa - mọi hoạt động về quản trị. Sự thành công hay thất bại của cá nhân, tổ chức phụ thuộc rất - nhiều vào các quyết định của nhà quản trị. Không thể thay thế các quyết định quản trị bằng tiền bạc, vốn - liếng, sự tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự động hóa bằng máy móc tinh xảo nào. Mỗi quyết định quản trị là một khâu trong toàn bộ h ệ th ống các - quyết định của một tổ chức có sự tương tác lẫn nhau rất phức tạp. Không thận trọng trong việc ra các quyết định, thường có th ể d ẫn t ới những hậu quả khôn lường. c. Chức năng của các quyết định. Quyết định là trái tim của mọi hoạt động quản trị nó cần phải th ực hiện được những chức năng chủ yếu sau: - Lựa chọn phương án tối ưu. - Định hướng. - Bảo đảm các yếu tố thực hiện. - Phối hợp hành động. - Chức năng động viên, cưỡng bức. - Bảo đảm tính thống nhất trong thực hiện. - Bảo đảm tính hiệu quả trong kinh doanh. - Bảo đảm tính hiệu lực. - Bảo mật. 3. MỤC TIÊU CỦA CÁC QUYẾT ĐỊNH. 3
Thông thường mục tiêu được hiểu là cái đích để nhắm vào hay cần đạt tới để hoàn thành nhiệm vụ. Như vậy mục tiêu của các quy ết định là nh ững đích cần đạt được trong các quyết định về quản trị. Trong thực tế chúng ta cũng thường gặp thuật ngữ mục đích của các quyết định? V ậy mục đích là gì? Quan hệ nó với mục tiêu ra sao. Người ta thường cho rằng mục đích là cái đích cuối cùng cần phải đạt được trong các quyết định quản trị và mục tiêu là nh ững cái đích cụ thể cần đạt để đạt được mục đích cuối cùng. Sự cần thiết khách quan của mục tiêu là ở chỗ không thể ra quy ết định quản trị mà không có mục tiêu, vì mục tiêu là một lĩnh vực hoạt động tất y ếu, là cơ sở, là điểm xuất phát của mọi hoạt động quản trị khác. Mục tiêu có vai trò quan trọng trong việc ra quy ết định qu ản trị ở ch ỗ nó có tính định hướng cho các hoạt động, là cơ sở để đánh giá các ph ương án, các quyết định, và là căn cứ để đề ra các quyết định quản trị. Xác định đúng đắn mục tiêu trong việc ra quyết định quản trị là một yêu cầu hết sức quan trọng, cần phải giải quyết vấn đề xác đ ịnh m ục tiêu nh ư th ế nào cho khoa học nhất. Dưới đây là những cơ sở khoa học chủ yếu: - Những vấn đề cốt lõi cần giải quyết khi phải ra quyết định là gì? - Hoàn cảnh cụ thể ở bên trong và bên ngoài của mỗi đơn v ị trong khi gi ải quyết các tình huống phải ra quyết định; - Tình thế trước mắt cũng như lâu dài đối với mỗi tổ chức khi thực hiện các quyết định đã được lựa chọn; - Đòi hỏi của việc sử dụng các qui luật khách quan trong lĩnh v ực ra quy ết định và thực hiện các quyết định quản trị. - Khả năng tổ chức thực hiện các quyết định của những người thừa hành. Sự tồn tại của các cơ sở khoa học là khách quan, tuy nhiên vi ệc nh ận thức chúng cho đúng không phải là chuyện dễ dàng. Do đó nâng cao trình đ ộ và cung cấp điều kiện cùng những phương tiện hiện đại cho nh ững người tham gia lựa chọn và quyết định mục tiêu trong việc ra quyết định là điều hết sức cần thiết. 4. NỘI DUNG VÀ HÌNH THỨC CỦA CÁC QUYẾT ĐỊNH. a. Nội dung của các quyết định 4
Các quyết định rất khác nhau về những nội dung cụ th ể cần giải quy ết. Xét về bản chất, nội dung là nơi thể hiện tập trung cốt lõi các quy ết đ ịnh v ề quản trị. Như vậy bản chất của nội dung các quyết định về cơ bản cũng chính là bản chất của các quyết định, nó thể hiện ý chí, giải pháp, công c ụ và mục tiêu cần đạt được của những người ra quyết định. Nội dung của các quyết định có thể được phân loại theo chức năng (kế hoạch, lãnh đạo, tổ chức,...); theo lĩnh vực (sản xuất, kinh doanh, th ị tr ường,...); theo cấp độ (chiến lược, tác nghiệp,...); theo kiểu ra quyết định (cá nhân, hay tập thể,...) Nội dung của các quyết định phải thể hiện được những việc cần làm, ai làm, làm như thế nào, làm trong bao lâu, kết quả gì cần đạt được,... Hơn th ế nữa, nội dung các quyết định không được chồng chéo, bất nhất, ph ải rõ ràng, khả thi, thực tế và hợp lý. Nội dung của các quyết định chịu ảnh hưởng của các nhóm yếu tố chính sau: Trình độ của người ra quyết định, môi trường ra quyết định, hoàn cảnh và điều kiện ra quyết định,... Thông thường, mỗi quyết định có một nội dung cụ thể, song phải gồm những yếu tố cơ bản sau: - Căn cứ ra quyết định. - Quyết định về vấn đề gì, về ai hay về việc gì. - Hiệu lực của quyết định đối với ai, đối với cái gì, ở đâu và trong khoảng thời gian nào. - Trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, khen th ưởng, xử ph ạt (n ếu th ấy cần thiết phải quy định rõ). b. Hình thức của các quyết định Cùng một nội dung, nhưng việc ra các quyết định có th ể dưới nhi ều hình thức khác nhau: bằng miệng, bằng văn bản, bằng thông báo nội bộ, bằng các quyết định chính thức,... Hình thức là công cụ để chuyển tải nội dung, vì th ế hình th ức c ủa các quyết định có vai trò rất quan trọng trong việc truyền đạt nội dung ý tứ, tinh thần của mỗi quyết định. Hình thức ra quy ết định b ằng văn b ản s ẽ là c ần thi ết 5
khi nội dung của các quyết định là quan trọng. Hơn thế nữa cũng là bằng văn bản, nhưng quyết định nào được ra ở cấp lãnh đạo càng cao, thì hiệu lực của quyết định càng mạnh,... * Những hình thức ra quyết định chủ yếu: bằng miệng, bằng văn b ản, thông báo, nghị quyết, quyết định chính thức,... * Yêu cầu: Hình thức của các quyết định phải đơn giản dễ hiểu, gây ấn tượng, phù hợp với nội dung, phù hợp với đối tượng thực hiện quyết định. * Lựa chọn hình thức thích hợp: cùng một nội dung người ta có th ể ra quyết định bằng nhiều hình thức khác nhau, do đó cần lựa chọn hình thức phù hợp và có hiệu quả nhất. 5. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH a. Nguyên tắc của việc ra các quyết định Những nguyên tắc chung về quản trị cũng là những nguyên tắc v ề vi ệc ra quyết định, tuy nhiên trong việc ra quy ết định người ta th ường đ ặc bi ệt chú trọng thực hiện các nguyên tắc sau: - Quyết đoán; - Khoa học; - Khách quan; - Thống nhất; - Gắn chặt quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm; - Tạo ra sự năng động sáng tạo trong tổ chức; - Không chồng chéo; - Kịp thời; - Hiệu quả; 6
Áp dụng các nguyên tắc vào từng trường hợp ra quyết định cụ thể đòi hỏi các nhà quản trị phải vận dụng, phải sáng tạo, không được cứng nhắc, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tế ở mỗi đơn vị. b. Môi trường ra quyết định Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quy ết định khi bi ết mọi thông tin và có đủ nguồn lực cần thiết để giải quy ết v ấn đ ề. Tuy nhiên trong thực tế họ luôn phải đối phó với những rủi ro, bất trắc từ môi trường. Môi trường ra quyết định là những lực lượng và yếu tố bên ngoài hệ thống ra quyết định nhưng lại có ảnh hưởng sâu sắc tới vi ệc ra quy ết đ ịnh. Nhận thức đúng đắn ảnh hưởng của môi trường để cải tạo, thích nghi và để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc đưa ra được nh ững quy ết định đúng đắn và khoa học là một việc cần quan tâm. Các yếu tố cấu thành môi trường ra quyết định: - Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: xã hội, kinh tế, pháp lu ật, tự nhiên, gia đình,... - Môi trường bên trong doanh nghiệp: văn hóa công ty, cơ cấu t ổ ch ức, c ơ sở vật chất, quan hệ,... Để tạo ra bầu không khí ra quyết định được thuận lợi và thoải mái, người ta phải biết cách phân tích ảnh hưởng của môi trường tới quá trình ra quy ết định. Nội dung của những cuộc phân tích này là nhằm vào vi ệc phân tích c ơ chế, qui luật ảnh hưởng của từng yếu tố môi trường đến các mặt c ủa ho ạt động ra quyết định. Trên cơ sở những phân tích môi trường ra quy ết định ng ười ta sẽ tìm ra các giải pháp thích hợp để cải tạo, biến đổi, thích nghi và t ồn t ại chung với chúng một cách có lợi nhất. Tiến trình ra quyết định c. 7
Stephen P. Robbins và Mary Coulter đề xuất tiến trình ra quy ết định bao gồm 8 bước. Tiến trình này bắt đầu bằng việc xác định vấn đề, đưa ra các tiêu chuẩn của quyết định, lượng hóa các tiêu chuẩn, xây dựng các ph ương án, đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu, tổ chức th ực hiện ph ương án đã l ựa ch ọn và cuối cùng là đánh giá tính hiệu quả của quyết định. Bước 1: Xác định vấn đề Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay không hay có nghĩa là có một vấn đề thực sự không. Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết định, vì không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô tả cái sai chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: “Xác định đúng vấn đề là thành công được một nửa công việc”. Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn của quyết định Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải quyết nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm. Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định. Ví dụ như việc mua máy tính, những tiêu chuẩn này bao gồm giá cả, dịch vụ, thời gian bảo hành, độ tin cậy, mẫu mã. Trong bước này, việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn (đặc biệt những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) sẽ có thể dẫn đến tính kém hiệu quả của quyết định. Bước 3: Lượng hóa các tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khác nhau đối với quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Lượng hóa các tiêu chuẩn như thế nào? Một cách đơn giản là chúng ta sẽ sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn có ảnh hưởng quan trọng nhất đến quyết định và sử dụng hệ số thấp hơn cho những tiêu chuẩn kém quan trọng. Bước 4: Xây dựng các phương án 8
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương án này có thể giải quyết được vấn đề. Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau. Ví dụ về vấn đề mua máy tính, các phương án được đề xuất, đơn giản đó là những máy tính khác nhau như Acer TravelMate 290, IBM ValuePoint P/60D, ... Bước 5: Đánh giá các phương án Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng. Những điểm mạnh và những hạn chế/điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt đó là quyết định phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp đã được phân tính, đánh giá. Tuy nhiên, trong thực tiễn quản trị, việc chọn lựa giải pháp tối ưu là khá khó khăn vì không phải mọi phương án đều có thể định lượng được. Bước 7: Tổ chức thực hiện quyết định Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết quả tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém. Để thực hiện quyết định đúng cần phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ: - Ai thực hiện? - Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào? - Thực hiện bằng phương tiện nào? Bước 8: Đánh giá tính hiệu quả của quyết định Khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cẩn thận về các mặt như: - Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định. - Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch. - Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định. 9
- Các kinh nghiệm và bài học thu được. Tiến trình ra quyết định còn được đề xuất là một qui trình gồm 6 bước. Các bước này với 6 chữ đầu mỗi bước ghép thành từ tiếng Anh là DECIDE, nghĩa là Quyết Định. (1) Define the Problem (xác định vấn đề); (2) Enumerate the decision factors (Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định); (3) Collect relevant information (Thu thập thông tin có liên quan); (4) Identify the Solution (Quyết định giải pháp: gồm 3 bước nhỏ là đưa ra nhiều phương án khác nhau để lựa chọn, so sánh/đánh giá các phương án và lựa chọn phương án tốt nhất); (5) Develop and Implement the solution (Tổ chức thực hiện quyết định); và (6) Evaluate the results (Đánh giá kết quả thực hiện quyết định). 6. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH. a. Các thế lực trong tổ chức Trong một tổ chức, sự liên kết không chính thức của một nhóm nhằm vào các lợi ích riêng biệt nào đó có thể là cản trở lớn tới quá trình ra quyết định. Nhà quản trị phải nhìn thấy những cản trở này để có những biện pháp hợp lý. b. Các định kiến Là những niềm tin không được phân tích một cách có ý thức, các nhà quản trị thường bị các linh cảm hay trực giác đánh l ừa. Trực giác và kinh nghiệm rất cần thiết cho quản trị nhưng cần phải tỉnh táo và th ận tr ọng khi s ử dụng chúng. c. Tính bảo thủ Đây là một vấn đề tế nhị, các nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết định của mình mà không dũng cảm nhân ra những sai lầm, khăng khăng tiếp tục thực hiện mặc dù nhiều khi có những bằng chứng hiển nhiên về những sai lầm mắc phải. Để tránh mắc phải tính bảo thủ, nhà quản trị cần phải: - Xem xét thông tin bất lợi một cách nghiêm túc thay vì lờ đi hay phản bác chúng. 10
- Sẳn sàng dẹp bỏ các tự ái cá nhân để làm lại các quyết định nếu th ấy sai lầm. 7. VÍ DỤ MINH HỌA CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH. a. Các thế lực trong tổ chức b. Các định kiến c. Tính bảo thủ PHẦN III: KẾT LUẬN >> Khóa học Ngắn Hạn Bồi Dưỡng Kỹ Năng Bản Thân (Hieuhoc.com) Tính bảo thủ và không linh hoạt có mối liên h ệ mật thi ết v ới nhau. Một người không linh hoạt không chỉ do dự khi cần chấp nhận rủi ro từ việc thay đổi hoặc cải tiến điều gì đó. Họ còn quá bảo th ủ, c ứng nh ắc theo cách làm của họ, quá chắc chắn rằng họ đã có công th ức đ ể đi đ ến thành công, đến mức họ không tìm ra một cách nào khác để hành động. Điều đó đã từng xảy ra ở công ty Coca-Cola. Khi Robert Woodruff thực hiện kế hoạch đầy tham vọng của mình là m ở rộng công ty Coca-Cola ra toàn cầu, những cái chai màu xanh 6,5 ounce đã trở thành một thứ “thâm căn cố đế” đến mức ông và rất nhiều người khác hầu như không tìm ra một loại chai nào khác hợp lý hơn. Trong quan điểm của họ, cái chai đó và Coca-Cola giống như một quả trứng. Vỏ trứng và phần trứng ở trong là một, không thể tách rời, một thứ duy nhất mang một thương hiệu duy nhất, Coca- Cola. 11
Trong khi đó, năm 1939, ở Pepsi-Cola, chuyên gia marketing thiên tài Walter Mack đưa ra một khẩu hiệu nổi bật: “Một chai với lượng nước ngọt nhi ều g ấp đôi”. Họ bắt đầu bán Pepsi-Cola trong những cái chai lớn 12 ounce. Khẩu hiệu được thông báo ở khắp nơi: “Pepsi Cola thỏa mãn nhu cầu của các bạn. Một chai 12 ounce, quả thật là rất nhiều. Một chai với lượng nước ngọt nhiều gấp đôi. Pepsi Cola là nước ngọt dành cho bạn”. Doanh số bán hàng của Pepsi bắt đầu tăng lên. Nhưng Coca-Cola không hề có động thái gì. Trên th ực tế, trong giao ti ếp n ội b ộ Coca-Cola, Pepsi còn không được nhắc đến bằng cái tên của nó. Nó được g ọi là “kẻ bắt chước”. Chiến dịch “Một chai với lượng nước ngọt nhiều gấp đôi” của “k ẻ b ắt ch ước” ngày càng trở nên phổ biến trong người tiêu dùng Mỹ, những người có khả năng mua tủ lạnh sau chiến tranh và có khả năng sử dụng nước ngọt ở nhà ngày càng nhiều. Doanh số bán hàng của Pepsi tăng lên gấp đôi từ năm 1947 đến năm 1957 trong khi đó doanh số của Coca-Cola không đổi. Chắc chắn rằng Coca-Cola vẫn còn bán được nhiều hơn đối thủ cạnh tranh nhờ có một mức l ợi nhu ận biên khá lớn, tuy nhiên khoảng cách đó đang hẹp dần lại và đối th ủ cạnh tranh chính c ủa Coca-Cola đã lớn mạnh lên. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo ở Coca-Cola vẫn rất cứng rắn. Họ không h ề tìm kiếm một loại bao bì mới cho sản phẩm của mình. Bên c ạnh đó, h ọ còn lý lu ận rằng với một lượng sản phẩm nhiều gấp đôi trong một chai, đồng thời chi phí mua đường cũng sẽ tăng gấp đôi sẽ làm Pepsi nhanh chóng bị phá sản. Nhưng điều đó không xảy ra. Cuối cùng, năm 1955, khi phải đối mặt với việc doanh s ố bán hàng t ại các siêu thị giảm cực kỳ mạnh, sự không linh hoạt của Coca-Cola mới biến mất. Công ty đưa ra ba loại chai mới: Chai cỡ lớn (king-sized) 10 ounce, chai 12 ounce và chai 26 ounce cho gia đình (family-size). Coca-Cola, sản phẩm nổi tiếng nhất thế giới, đang gặp nguy hiểm và chúng tôi 12
phải cùng nhau ra tay cứu nó. Và chúng tôi đã làm điều đó. “Đó là một thảm kịch đối với một người - tình huống thay đ ổi, nh ưng anh ta thì không”. (Machiavelli) Khi những điều kiện xung quanh đã thay đổi, bạn vẫn cứ gi ữ nguyên đ ừng thay đổi. Cứ giữ nguyên như vậy. Hãy đứng vững không nhúc nhích. Và bạn s ẽ th ất bại. 554170 Không thể kể hết được những ví dụ về sự cứng đầu cứng cổ ở các doanh nghiệp, đại diện tiêu biểu cho những rào cản tiến bộ. Tất cả chúng ta đều thấy những người ở vị trí cao trong các công ty công nghệ cao (high-tech) ngồi ngả lưng vào ghế một cách tự mãn, cắn móng tay và bảo đảm với mọi người rằng mọi việc đang hết sức tuyệt vời trong khi đó bản thân doanh nghi ệp c ủa h ọ đang từ từ tiến đến chỗ chết. Tôi đã từng làm trong hội đồng cố vấn của công ty IBM World Trade Americas suốt những năm 1970 và đến giữa những năm 1980 thì mọi thứ đối v ới công ty vẫn rất tuyệt vời. Về khía cạnh doanh thu, lợi nhuận, giấy phép (patent) - ở b ất cứ tiêu chuẩn đánh giá nào, công ty đều là đại di ện cho ngành. H ọ là doanh nghiệp tốt nhất trong tạp chí Fortune 500. Đội ngũ quản trị được tho ải mái ngh ỉ xả hơi. Với họ, sản phẩm máy chủ (mainframe computer) của IBM đã, đang và sẽ là tương lai. Và trong suốt một thời gian dài, họ đã đúng. Năm 1980, h ọ lên k ế hoạch doanh thu năm 1995 sẽ vượt $250 tỉ. Trên thực t ế, năm 1984, IBM có l ợi nhuận trước thuế gần $6,6 tỉ, cao hơn bất kỳ công ty nào, ở bất kỳ th ời đi ểm nào trong lịch sử. 9 năm sau, vào tháng 1 năm 1993, IBM công b ố l ỗ kho ảng $8 tỉ, con số lớn nhất trong lịch sử tính đến lúc đó. Nguyên nhân là do IBM đã quá cứng nhắc làm theo cách thức của h ọ. H ọ bi ết rõ 13
chuyện gì đang xảy ra trong thế giới máy tính và đến năm 1981, họ đã phát tri ển một loại máy tính cá nhân rất thành công. Nhưng họ không th ực sự tin tưởng vào điều đó. Họ lại tin tưởng vào một dự đoán nội bộ về doanh số bán hàng của máy tính cá nhân trên khắp thế giới sẽ ít hơn 250.000 cái vào năm 1987. Trên thực tế, hơn một tỉ máy tính đã được bán năm 1985. Lãnh đạo công ty IBM không hiểu, hoặc cố tình không hiểu rằng marketing sản phẩm máy tính cá nhân hoàn toàn khác với việc bán hoặc cung cấp dịch vụ đối với s ản ph ẩm máy ch ủ, sản phẩm từng mang đến cho IBM vị trí thống trị. Giống nh ư nh ững đô đ ốc h ải quân hay tướng lĩnh quân đội luôn luôn chuẩn bị để đánh trận cu ối cùng, đ ội ngũ quản trị IBM vẫn duy trì cách tư duy của thời máy chủ. Suốt những năm 1980, tôi luôn luôn nhắc họ về việc càng ngày tôi càng th ấy có nhiều máy tính cá nhân được sử dụng ở khắp các văn phòng của Coca-Cola, và tôi luôn luôn nhận được một nụ cười và cái nhún vai khá lịch s ự t ừ phía h ọ. Có vẻ như đội ngũ quản trị của IBM đang đứng trên bờ sông. Cho dù b ạn có đ ứng đó bao lâu đi nữa, bạn cũng không thể hai lần nhìn thấy cùng một dòng sông - nó thay đổi không ngừng. Lịch sử chảy xuôi dòng, còn tương lai thì ngược dòng, và trên dòng ch ảy đó, có vô số cơ hội lẫn nguy hiểm. Nhưng sự thực thì đội ngũ quản trị IBM đã quá quan tâm đến việc nhìn xuôi dòng, vui vẻ ngắm nhìn những s ản ph ẩm máy ch ủ đẹp đẽ và có lời của mình trôi xuôi dòng và chảy khắp thế giới. Màn cuối của vở kịch nhỏ về lịch sử kinh doanh là hình ảnh các máy tính ThinkPad, máy tính cá nhân của IBM đã kết thúc tại một nhà máy laptop ở Trung Quốc dưới nhãn hiệu Lenovo. Điều đó quả là đáng tiếc bởi IBM chính là ng ười khơi mào. Tất nhiên họ đã phục hồi, nhưng mọi chuyện quả là không dễ dàng một chút nào. Trên khắp ngành sản xuất máy tính tương đối mới và đang phát triển, có khá nhiều công ty nghĩ rằng họ được thành lập trong thời kỳ bùng nổ sáng tạo, tuy nhiên họ lại nhanh chóng áp dụng quan điểm không linh hoạt, và họ không được may mắn như IBM. Họ hoàn toàn không thể tồn tại. Một cái tên huyền thoại mà nhiều người sẽ vẫn còn nhớ là Tập đoàn Digital Equipment. Được thành lập năm 1958 bởi hai kỹ sư tài năng tốt nghiệp trường MIT (Học viện công nghệ Massachusetts), Ken Olsen và Harlan Anderson, vào 14
thời kỳ phát triển mạnh mẽ nhất của công ty ở những năm 1980, DEC là công ty máy tính lớn thứ hai trên thế giới với khoảng 100 ngàn nhân viên và uy tín cao về công nghệ. Họ là một trong những doanh nghiệp đầu tiên kết nối Internet, tạo ra AltaVista, một trong những công cụ tìm kiếm thông minh đầu tiên. Họ có e-mail nội bộ rất lâu trước khi giá trị của chúng được người tiêu dùng biết đến. Máy nghe nhạc cá nhân MP3 được nghiên cứu đầu tiên ở trung tâm nghiên cứu của họ. Nói tóm lại, họ luôn luôn đi đầu trong nhi ều lĩnh v ực. Đi ều kéo họ đi xuống là niềm tin rằng họ chỉ có một cách ti ếp c ận đúng đ ắn duy nhất. Tất cả mọi điều họ làm đều lấy DEC làm trung tâm. Với tất cả sự tài ba của mình, những người sáng lập DEC từ ch ối ti ếp nh ận cấu trúc rộng và mới của ngành kinh doanh máy tính. Công ty b ị bán r ẻ t ừng phần một, phần cuối cùng được bán đi là vào năm 1998, và tôi nhớ rằng logo của công ty vẫn còn tồn tại thêm một khoảng thời gian ngắn ở một công ty IT ở Ấn Độ. Không linh hoạt là một căn bệnh có tính hủy diệt. Có thể không có ví dụ nào tốt hơn về sự thảm khốc của căn bệnh này hơn là thái độ của một con người tài giỏi đã từng thực sự làm thay đổi văn hóa Mỹ - Henry Ford. Ford không trở thành người giàu nhất nước Mỹ nhờ phát minh ra xe hơi hay s ản xuất hàng loạt, mặc dù ông giành cả cuộc đời mình để sản xuất xe h ơi và không ngừng cải tiến sản phẩm. Điều làm Henry Ford trở thành thiên tài là sự nhạy cảm mang tính bản năng của ông đối với marketing rộng rãi. Ở th ời đi ểm đó, hơn bất kỳ ai, ông nhận thấy rằng nếu ông có th ể gi ảm chi phí s ản xu ất xuống, xe hơi của ông có thể được chuyển đổi từ một thứ đồ chơi của những người giàu có thành phương tiện vận tải rộng rãi. Để làm được việc đó, ông chấp nhận hai rủi ro. Trước hết, ông tiếp tục giảm lợi nhuận trên mỗi chiếc xe hơi nhằm tăng doanh số bán hàng. Thứ hai, khi mức lương bình quân của một nhân viên lắp ráp xe hơi là dưới $2,50 m ột ngày, năm 1914, ông tuyên bố rằng ông sẽ trả cho công nhân của mình m ột mức l ương mà họ chưa bao giờ từng có: $5 một ngày. Thuật ngữ kinh doanh hiện này đưa ra khái niệm “pro-sumer”, ch ỉ nh ững ng ười vừa sản xuất vừa tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Ford đã th ấy tr ước 15
khái niệm này trước đó cả gần một thế kỷ. Bằng việc trả $5 một ngày, ch ỉ một sớm một chiều, Ford đã làm tăng thị phần bằng việc chi trả cho nhân viên đ ủ tiền để họ có thể mua sản phẩm mà họ đang sản xuất, và quan trọng h ơn, ông đã mua được sự trung thành của lực lượng nhân công vốn trước đây khét tiếng là không ổn định. Quan niệm phổ biến trong ngành sản xuất ô tô vào thời điểm đó cho rằng t ỉ l ệ nhân viên nghỉ việc cao là điều không thể tránh kh ỏi. Ford đã ch ứng minh đ ược rằng quan niệm đó hoàn toàn sai. Tuy nhiên chỉ vài năm sau, con người tài ba với một tầm nhìn rộng này đã quá cứng nhắc đến mức ông gần như hủy hoại cả công ty. Ông đưa ra lời tuyên bố về xe hơi Model T như sau: “Nó có th ể có bất kỳ màu sắc nào cũng được, miễn là… màu đen”. Suốt một thời gian dài, đi ều đó không có ảnh hưởng gì xấu. Nhưng sau đó, mọi người bắt đầu chán những chiếc xe hơi giá rẻ màu đen. Tuy nhiên, ngay cả khi cả nước Mỹ ào ào tiến vào những năm 1920 với những chiếc xe hơi lớn hơn, nhanh hơn, xinh xắn hơn và được sơn màu sáng hơn, Henry Ford vẫn tiếp tục khăng khăng cho rằng Model T, hoàn toàn không thay đổi từ năm 1908, vẫn là loại xe được người Mỹ muốn và yêu thích nhất. Và ông sẽ không thay đổi suy nghĩ của mình. Và điều không thể tránh được đã xảy ra, các công ty mới nổi nh ư Chevrolet và Dodge bắt đầu chiếm dần thị phần của Ford và thách thức vị trí d ẫn đ ầu của công ty này. Cuối cùng, những suy nghĩ có lý đã chi ến th ắng và Ford th ừa nh ận rằng công ty cần phải sản xuất ra những phương tiện tốt hơn. Sau khi đóng cửa nhà máy chính trong 6 tháng, ông đã tung ra thị trường m ột cách thành công s ản phẩm Model A năm 1928. Nhưng sự cứng nhắc của Henry Ford đã đưa công ty đến bờ vực thảm h ọa và làm công ty mất đi một số lợi thế cạnh tranh mà không bao giờ có th ể l ấy l ại được. Trong những năm gần đây, suốt những năm 1980 và 1990, cả GM và Ford tiếp tục phụ thuộc vào sản phẩm xe hơi thể thao ứng dụng cỡ lớn, tốn năng lượng của họ, trong khi Toyota, kẻ chi phối thị trường mới nổi, l ại b ắt đ ầu phát tri ển 16
sản phẩm xe hơi hybrid rất thành công và có lợi nhuận cao của họ. Jim Press, cựu chủ tịch Toyota Bắc Mỹ nói: “Cả hai chúng tôi đ ều có chung những chiếc lá giống nhau, những nghiên cứu giống nhau - liệu nhiên liệu s ẽ nhiều hơn hay cạn kiệt đi? Liệu không khí sẽ trong s ạch h ơn hay ô nhi ễm h ơn? Liệu bạn có đi tiên phong làm một việc gì đó hay th ực hiện một c ải ti ến nào đó để theo kịp sự phát triển của xã hội? Hoặc bạn tiếp tục kìm giữ nó t ại ch ỗ và không để nó tiến lên, để cuối cùng có một kết cục bi thảm?” Tất nhiên câu chuyện về thất bại của mỗi công ty, mỗi ngành là khác nhau. Một số trường hợp dễ thấy hơn những trường hợp khác. Một ví dụ về trường hợp dễ thấy là khi bạn nhìn lại ngành sản xuất đá lạnh đầu th ế k ỷ 20, cho dù h ọ có chống đỡ như thế nào thì họ cũng phải tìm ra một việc gì khác để làm bởi vì h ọ sẽ bị thay thế bởi những chiếc tủ lạnh chạy bằng điện. Trường hợp không rõ ràng lắm là khi trong số hơn ba ngàn công ty s ản xu ất xe đạp, đa số đã biến mất nhưng trong khi đó, có một s ố công ty v ẫn s ống sót nh ờ việc chuyển sang ngành sản xuất xe hơi và thậm chí, nh ư trường h ợp c ủa công ty Wright Brothers, chuyển đổi sang ngành sản xuất khung máy bay. Rõ ràng là có một số công ty linh hoạt hơn những công ty khác. Tuy nhiên, đến trường hợp sau đây, không còn lý do gì đ ể chúng ta nghi ng ờ rằng sự không linh hoạt là nguyên nhân dẫn đến cái chết của một công ty vốn đã từng là người tiên phong trong ngành của nó. Montgomery Ward đã phát minh ra cách bán hàng theo catalog. Công ty này đã ch ết vì s ự không linh ho ạt c ủa ch ỉ một người. Sự bảo thủ u ám trở thành ngoan cố Montgomery Ward rơi xuống mặt đất chỉ bởi Sewell Avery, một luật sư đầy cứng nhắc và sắt đá. Avery đã cứu công ty qua khỏi cuộc Đại suy thoái b ằng một vài sự cắt giảm trong khi những công ty khác thì vẫn tiếp tục mở rộng. Rắc rối là ở chỗ Avery vẫn tiếp tục giữ tinh thần của thời Đại suy thoái trong suốt quãng đời còn lại của mình. Người ta gọi ông là “Sewell u ám”. L ịch c ủa ông ta bị đặt cố định ở năm 1929. Sự sụp đổ dường như đã đến rất gần. Sau Thế chiến II, khi nhiều gia đình được hình thành trong các khu vực mới phát triển như khu Levittown, Avery không chỉ đã không nhận th ấy được s ự h ưng thịnh đó, mà còn cố tình không nhìn th ấy nó. Vào gi ữa nh ững năm 1950, tr ợ c ấp 17
hàng tuần của trẻ vị thành niên bắt đầu vượt quá tổng thu nhập kh ả dụng của các gia đình Mỹ hồi năm 1940. Nước Mỹ đã trở nên ngày càng giàu hơn. Nhưng Avery đã quá cứng nhắc đến mức không nhận th ức được s ự bùng nổ v ề kinh tế hậu Thế chiến đang diễn ra xung quanh. Ông đã không đ ầu t ư thêm hay mở rộng kinh doanh. Và kết quả là, trong 10 năm sau chiến tranh, khi mà đối thủ cạnh tranh của Ward là Sears tăng doanh số bán hàng lên gấp đôi, thì doanh s ố của Ward lại giảm 10%. Montgomery Ward không còn tồn tại nữa. Trong khi đó, quý ngài Avery cứng nhắc đã mồ yên mả đẹp và chắc vẫn khăng khăng cho rằng cuộc suy thoái thảm khốc đang lẩn khuất đâu đây. Ông hết sức tin tưởng vào những điều ông tin và không hề bị thuyết phục bởi bất cứ điều gì khác. Thực tế là ông ta n ổi ti ếng hung dữ vì đã sa thải những ai cố gắng vén bức màn sự thật lên cho ông. Một ví dụ khác cho thấy một sự cứng nhắc hoàn toàn ngớ ngẩn là trường hợp của Republic Steel. Vào những năm 1960, một trong số những khách hàng lớn nhất của Republic Steel làm trong ngành sản xuất hộp thiếc bắt đầu sản xu ất những chiếc hộp bằng nhôm có trọng lượng nhẹ và chi phí vận chuyển thấp. Republic là một công ty rất giàu có và thành công. Việc họ tham gia vào ngành sản xuất nhôm là hợp lý, và họ có th ể làm việc đó một cách d ễ dàng lúc đó bằng cách tận dụng lợi thế có nguồn dự trữ tiền mặt lớn để mua một công ty sản xuất nhôm đang hoạt động nào đó. Nhưng thay vào đó, những người lãnh đạo công ty Republic lại quá cứng nh ắc và tuyên bố rằng họ không bao giờ từ bỏ những cái hộp bằng thép. Họ thậm chí còn gọi nhôm là “một kim loại mềm”, và chiến đấu ch ống sự xâm nh ập của nó vào thị trường sản xuất bao bì bằng mọi thứ mà họ có. Và cuối cùng, họ m ất hết tất cả những thứ mà họ đã có. Republic Steel biến mất. Hoặc để thấy được một sự ngoan cố hoàn toàn không thể cải tạo được, chúng ta hãy xem xét quan điểm của Hollywood đối với TV vào nh ững ngày đầu khi mà tôi còn đang lúng túng trong buổi trò chuyện đầu tiên trên kênh WOW-TV ở Omaha. Hollywood giàu có và to lớn đã chào đón ngành giải trí non tr ẻ này nh ư thế nào? Họ hoàn toàn coi thường nó. Họ lưu truyền câu nói đùa: “Ngành tạp kỹ đã chết và TV là cái hộp nhỏ xíu mà họ chôn nó.” 18
Những xưởng phim lớn không thèm phản ứng gì với cái ngành giải trí ngớ ngẩn này. Họ cứ để mặc cho những vở kịch và những diễn viên khôi hài như Milton Berle muốn làm gì thì làm. Với họ, phim tâm lý và màn ảnh rộng là t ương lai, và mãi mãi là như thế. Xu thế chung của Hollywood là c ười nh ạo TV và nh ững người làm các chương trình TV như là “một mảnh đất khô cằn”. Thậm chí h ọ còn tẩy chay phương tiện truyền thông này với hi vọng là chúng sẽ biến mất. Rõ ràng, trừ người Mỹ ra thì chẳng ai thích TV cả. Tất nhiên, cuối cùng, chính các xưởng phim cũng ph ải chấp nh ận nó, nh ưng s ự cứng nhắc ban đầu của họ đã tạo ra sự mâu thuẫn không cần thi ết gi ữa “nh ững người trong ngành phim” và “những người trong ngành TV”, đôi khi ngay c ả trong cùng một công ty – đó là chưa kể đến vô số những cơ hội bị bỏ lỡ khác. Thay vì trở thành lực lượng dẫn đầu trong việc phát triển ngành giải trí truy ền hình, hầu hết các xưởng phim tệ nhất là trở thành kẻ phá rối tai h ại hoặc t ốt nhất cũng chỉ trở thành những kẻ ngoài cuộc. Còn sau đây là một ví dụ về sự cứng nhắc vô lý nhất trong ngành hàng không. Vào những năm 1930 và 1940, không có sự kỳ diệu về kỹ thuật nào lại là bi ểu tượng hùng hồn cho kỷ nguyên vận tải hiện đại hơn là nh ững chiếc máy bay dân dụng sáng loáng đưa những nhân vật quan trọng lướt nhanh từ đảo này sang đảo khác chỉ trong vòng một giờ. Không chỉ đơn thuần là một ph ương ti ện đi lại đầy thích thú và mới mẻ, mà rất nhanh sau đó, nó tr ở thành m ột d ịch v ụ được bán rộng rãi. Pan Am’s Juan Trippe đưa ra loại vé “hạng du lịch”. Dịch vụ hàng không khi đó không còn chỉ phục vụ cho những ngôi sao đi ện ảnh nổi tiếng hay những ông trùm chứng khoán ở Wall Street nữa. Kỷ nguyên của việc đi lại bằng máy bay đang diễn ra. Nhưng sau một khởi đầu đầy mạnh mẽ, suốt mấy năm sau đó, ngành hàng không suy yếu dần. Máy bay trở nên to h ơn và bay nhanh h ơn nh ưng t ốc đ ộ c ải tiến hết sức chậm chạp. Được bảo hộ khỏi sự thăng trầm của th ị trường t ự do suốt nhiều thập kỷ bằng những quy định chặt chẽ của Chính phủ, h ọ quên mất cách kinh doanh. Họ trở nên cứng nhắc trong cách kinh doanh ngay cả khi họ phải đương đầu với những khoản lỗ khổng lồ. Họ vẫn tiếp tục làm mọi việc giống như cũ, đạt được những kết quả tệ hại như cũ, trượt dài đến bờ vực phá sản, đưa ra những lời hứa hẹn như cũ rằng s ẽ 19
quản lý tốt hơn và cải tiến hiệu quả kinh doanh. Sự thực thì nhiều công ty trong ngành đã cho rằng toàn bộ tình hình là do lỗi của việc các công ty hàng không vẫn phải hoạt động cho dù có phá s ản. Đó th ực s ự là một ngành kinh doanh phức tạp bởi sự lẫn lộn giữa l ợi ích cá nhân và l ợi ích cộng đồng. Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, chiến lược duy nhất mà các nhà quản lý ở các hãng hàng không theo đuổi là tiếp tục thực hi ện vi ệc c ắt gi ảm lương của công nhân. (Theo kinh nghiệm của tôi, khi người ta thiếu những thay đổi chiến lược khác, hiển nhiên là cắt giảm chi phí không phải là một cách đ ể giúp b ạn tìm ki ếm l ợi nhuận). Và rồi một doanh nhân tài ba và rất tiến bộ có tên Herb Kelleher xu ất hi ện. Ông thành lập một hãng hàng không mới giống với những hãng đã được thành lập chỉ ở một điểm duy nhất - họ chuyên chở hành khách trên các máy bay. Ông thay đổi hầu như tất cả mọi thứ khác. Đầu tiên, toàn bộ đội máy bay c ủa công ty ch ỉ gồm duy nhất một loại, máy bay 737, điều đó khiến cho dịch vụ trên máy bay trở nên đơn giản hơn và được tổ chức hợp lý hơn. Ông thay đổi cách sắp xếp đường đi và ghế trên máy bay. Ông thay đổi mức giá và thậm chí phục vụ nhiều loại khách hàng khác nhau. Kết quả là thế nào? Hãng hàng không Southwest đã kiếm lời được trên một ngành kinh doanh mà nhiều nhà đầu tư đã gọi là “vô vọng”. (Khi tôi vi ết đi ều này thì chúng ta vẫn còn chờ xem liệu Southwest có còn tiếp tục làm ăn có l ời trong điều kiện giá xăng dầu đang tăng cao hơn bao gi ờ h ết nh ư bây gi ờ và k ết quả của các biện pháp cắt giảm chi phí). Để thất bại, hãy cứng nhắc và đừng linh hoạt. Tuy nhiên, tôi cũng mu ốn làm rõ một điều: linh hoạt, tự nó không phải là một đức tính tốt. Nó không ph ải là m ột vật che chở để những người nhát gan có thể núp vào và không bao giờ đưa ra một quyết định khó khăn cả. Sự linh hoạt và khả năng thích ứng là những đặc tính cần thiết của những người lãnh đạo vượt lên trên những k ỹ năng làm vi ệc, quản lý hoặc năng lực kỹ thuật thông thường. Tôi tin rằng sự linh hoạt là một quá trình suy nghĩ một cách sâu sắc và liên tục để kiểm tra tình hình và khi có chuyện xảy ra, nhanh chóng thích ứng v ới s ự thay đổi. Về bản chất, nó là mấu chốt cho toàn bộ thuyết ch ọn lọc tự nhiên c ủa 20