Báo cáo tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Pora

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:65

Thêm vào BST

Báo xấu

41
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài báo cáo "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Pora" này đưa ra được những mặt tích cực và mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty TNHH Pora. Nhận thấy được những thiếu sót còn tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty để đề ra được những giải pháp thực tiễn mà công ty có thể thực hiện được nhằm phát triển tốt hơn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Pora

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT KHOA KINH TẾ *********** BÁO CÁO TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH PORA Sinh viên thực hiện : Thái Trần Thanh Thảo Lớp : D17QC03 Khóa : D17 Ngành : Quản Lý Công Nghiệp Giảng viên hướng dẫn : ThS. Phan Tấn Lực Bình Dương, tháng 11/2020
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bài báo cáo thực tập “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Pora” là công trình nghiên cứu của tôi trong thời gian qua. Những số liệu và kết quả nghiên cứu là trung thực, hoàn toàn được thực hiện tại Phòng tổ chức hành chính của Công ty TNHH Pora, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Ngoài ra, trong bài báo cáo có sử dụng một số nguồn tài liệu tham khảo đã được trích dẫn nguồn và chú thích rõ ràng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước bộ môn, khoa và nhà trường về sự cam đoan này. Sinh viên Thái Trần Thanh Thảo
LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH Pora và thầy ThS. Phan Tấn Lực đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập để hoàn thiện bài báo cáo với đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Pora”. Bên cạnh đó, tôi xin cảm ơn thầy cô tại trường Đại học Thủ Dầu Một đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực tập tại Quý công ty. Xin trân trọng cảm ơn! Sinh viên Thái Trần Thanh Thảo
MỤC LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT ................................................................................................i DANH MỤC HÌNH ẢNH ............................................................................................ ii DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, QUY TRÌNH .................................................. iii CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................... 1 1.1 Lý do hình thành đề tài ...................................................................................... 1 1.2 Mục tiêu của đề tài ............................................................................................. 2 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 2 1.4 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 2 1.5 Ý nghĩa của đề tài .............................................................................................. 2 1.6 Kết cấu của đề tài ............................................................................................... 2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ ...... 4 2.1 Cơ sở lý luận về tuyển dụng................................................................................... 4 2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân sự ........................................................................ 4 2.1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ................................... 4 2.1.3 Các hình thức thu hút ứng viên ................................................................... 8 2.1.4 Các mô hình thu hút ứng viên ................................................................... 11 2.1.5 Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ................................... 14 2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng .................................... 17 2.1.7 Khái niệm cơ cấu lao động ........................................................................ 19 2.1.8 Vai trò tuyển dụng nhân sự ....................................................................... 19 2.1.9 Vai trò và mối quan hệ của tuyển dụng với quản trị nhân lực .................. 20 1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu .................................................................. 22 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH PORA ........................................................................................... 24 3.1 Tổng quan về Công ty TNHH Pora ..................................................................... 24
3.1.1 Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển ................................................. 24 3.1.2 Giới thiệu các sản phẩm chính, thị trường, đối thủ cạnh tranh ................. 25 3.1.2.1 Giới thiệu sản phẩm ................................................................................ 25 3.1.2.2 Thị trường ................................................................................................ 28 3.1.2.3 Đối thủ cạnh tranh .................................................................................. 28 3.1.3 Giới thiệu cơ cấu tổ chức và nhân sự ........................................................ 28 3.1.3.1 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 28 3.1.3.2 Chức năng ............................................................................................... 29 3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................... 32 3.1.5 Các thuận lợi và khó khăn chung của công ty .......................................... 33 3.1.5.1 Thuận lợi ................................................................................................ 33 3.1.5.2 Khó khăn ................................................................................................ 33 3.1.6 Giới thiệu về phòng tổ chức hành chính ................................................... 33 3.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH Pora ................. 37 3.2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi .................................................................... 37 3.2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính .................................................................. 38 3.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ..................................................... 39 3.2.4 Cơ cấu lao động theo tính chất .................................................................. 40 3.2.5 Nguồn tuyển dụng ..................................................................................... 40 3.2.6 Các hình thức thu hút ứng viên của công ty.............................................. 42 3.2.7 Các nhân tổ ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng .................................... 43 3.2.7.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................... 43 3.2.7.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp .................................................... 44 3.2.8 Quy trình tuyển dụng ................................................................................ 44 3.2.9 Kết quả và chi phí tuyển dụng................................................................... 47 3.3 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH Pora.... 48
3.3.1 Ưu điểm ..................................................................................................... 48 3.3.2 Nhược điểm ............................................................................................... 49 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH PORA ........................................................................... 50 4.1 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Pora năm 2020 – 2025 ......................... 50 4.2 Giải pháp .............................................................................................................. 50 4.2.1 Các nguồn ứng viên ....................................................................................... 51 4.2.2 Hình thức thu hút ứng viên ............................................................................ 51 4.2.3 Quy trình tuyển dụng ..................................................................................... 52 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 54 5.1 Kết luận ............................................................................................................ 54 5.2 Kiến nghị .......................................................................................................... 54 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 56
DANH MỤC VIẾT TẮT TP : Thành phố TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh TV : Tivi TNNS : Tài nguyên nhân sự CMND : Chứng minh nhân dân CCCD : Căn cước công dân NXB : Nhà Xuất Bản i
DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự ....................................................................... 14 Hình 2.2: Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 21 Hình 3.1: Công ty TNHH Pora ..................................................................................... 24 Hình 3.2: Logo Pora ...................................................................................................... 25 Hình 3.3: Ghế đơn Pora ................................................................................................. 26 Hình 3.4: Bộ bàn ghế sofa của Pora .............................................................................. 26 Hình 3.5: Bộ bàn ghế cà phê của Pora........................................................................... 27 Hình 3.6: Ghế hồ bơi mây nhựa của Pora ..................................................................... 27 Hình 3.7: Sơ đồ tổ chức nhân sự công ty Pora .............................................................. 28 Hình 3.8: Xưởng sản xuất Công ty TNHH Pora ........................................................... 29 Hình 3.9: Kho xưởng của Công ty TNHH Pora ............................................................ 30 Hình 3.10: Phòng tổ chức hành chính Công ty TNHH Pora ......................................... 34 Hình 3.11: Cơ cấu nhân sự phòng tổ chức hành chính Công ty TNHH Pora ............... 34 Hình 3.12: Tin tuyển dụng trước cổng công ty TNHH Pora ......................................... 42 Hình 3.13: Hồ sơ của Pora trên trang tuyển dụng ......................................................... 42 Hình 3.14: Tin tuyển dụng công ty trên trang Trung tâm hợp tác Doanh nghiệp và Khởi nghiệp của ĐH TDM ............................................................................................ 43 Hình 3.15: Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH Pora .......................................... 44 Hình 4.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất cho Công ty TNHH Pora .............................. 52 ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, QUY TRÌNH Bảng 2.1: Thông tin mà công ty thường tìm hiểu về sinh viên ....................................... 9 Bảng 3.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................. 32 Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự theo giới tính của phòng tổ chức hành chính Công ty TNHH Pora ................................................................................................................................ 36 Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty TNHH Pora ............................... 37 Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty TNHH Pora ............................. 38 Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Công ty TNHH Pora ................ 39 Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo tính chất của Công ty TNHH Pora ............................. 40 Bảng 3.7: Nguồn tuyển dụng của Công ty TNHH Pora ................................................ 41 Bảng 3.8: Nhu cầu tuyển đụng công ty từ năm 2018 .................................................... 45 Bảng 3.9: Kết quả tuyển dụng của Công ty TNHH Pora .............................................. 47 Bảng 3.10: Chi phí tuyển dụng của Công ty TNHH Pora ............................................. 48 Bảng 4.1: Mục tiêu doanh thu của Công ty TNHH Pora ............................................. 50 iii
CHƯƠNG 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 Lý do hình thành đề tài Bình Dương – một trong những tỉnh công nghiệp phát triển tại khu vực Đông Nam Bộ với nhiều công ty trong và ngoài nước. Trong giai đoạn mở cửa hội nhập, tất cả các công ty đều phải thừa nhận trong mọi hoạt động kinh doanh đều phải có cạnh tranh – cạnh tranh là tiền đề thúc đẩy sự phát triển. Chính con người là nhân tố tạo ra lợi nhuận cho mỗi doanh nghiệp. Hiểu được như vậy nên mỗi công ty đều có một quản lý nguồn nhân lực – là người đóng vai trò tạo ra và duy trì các mối quan hệ con người trong một công ty. Quản lý nguồn nhân lực nắm vai trò rất quan trọng trong bất kì một tổ chức, doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ. Chức vụ này giúp công ty tìm ra được những nhân viên phù hợp qua công tác tuyển dụng, phân bổ công việc phù hợp với năng lực, trình độ và thúc đẩy tinh thần của nhân viên để đạt được mục tiêu, kế hoạch của công ty. Hiện nay, giữa các công ty có sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực vì yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng, nắm giữ nguồn sáng tạo và quyết định sự thành bại của công ty. Một công ty dù cho có nguồn tài chính lớn mạnh, máy móc hiện đại nhưng nếu thiếu đi yếu tố con người thì nguồn tài chính và máy móc đều trở nên vô nghĩa. Do đó, quy trình tuyển dụng giữ vai trò quan trọng trong tất cả các khâu hoạt động của công ty. Quy trình tuyển dụng là quy trình sàng lọc các nhân viên đã ứng tuyển vào công ty, tìm ra những nhân viên giỏi, có đủ năng lực đáp ứng vị trí cần tuyển và phù hợp với định hướng chung của công ty. Một công ty hoạt động thành công hay không khi biết cách tạo lập và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Nhiều công ty đã nhận thấy quy trình tuyển dụng quan trọng nên đã đầu tư và xây dựng các chính sách lương thưởng hấp dẫn để thu hút nhân lực. Là một trong những công ty sản xuất nội ngoại thất mây nhựa tại khu vực Đông Nam Á. Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH Pora vẫn chưa hoàn thiện. Tôi nhận thấy quy trình tuyển dụng của công ty vẫn còn mặt hạn chế và chưa thực sự chặt chẽ nên tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH 1
Pora” nhằm đưa ra những giải pháp giúp công ty hoàn thiện quy trình tuyển dụng để hoạt động hiệu quả hơn. 1.2 Mục tiêu của đề tài Bài báo cáo này đưa ra được những mặt tích cực và mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty TNHH Pora. Nhận thấy được những thiếu sót còn tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty để đề ra được những giải pháp thực tiễn mà công ty có thể thực hiện được nhằm phát triển tốt hơn. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Pora Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Pora Ngày thành lập: 03/02/2016 Không gian: Thửa đất 253, tờ bản đồ E1, Đại lộ Bình Dương, KP. Bình Giao, P. Thuận Giao, TP. Thuận An, Tỉnh Bình Dương Thời gian: 08/2020 1.4 Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập tài liệu sẵn có, tổng hợp trên các trang truyền thông: website, fanpage, google, sách và kết hợp với các tài liệu nội bộ trong công ty TNHH Pora. - Phương pháp phân tích thống kê. 1.5 Ý nghĩa của đề tài Ý nghĩa lý luận của bài báo cáo là giúp công ty TNHH Pora thấy được những ưu – nhược điểm của mình trong công tác quản lý nguồn nhân lực và đưa ra những giải pháp khắc phục những mặt hạn chế, hoàn thiện và tăng sự cạnh tranh về nguồn nhân lực với các công ty khác trên thị trường. Ý nghĩa thực tiễn là giúp phòng Nhân sự của công ty TNHH Pora hoàn thiện trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhằm cải thiện chất lượng nhân sự, tạo lập và duy trì các nhân viên giỏi có chuyên môn làm việc lâu dài, thu hút những nhân viên mới để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên của công ty. 1.6 Kết cấu của đề tài Đề tài này gồm có 5 chương: Chương 1: Phần mở đầu 2
Chương 2: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Pora Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Pora Chương 5: Kết luận và kiến nghị 3
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 2.1 Cơ sở lý luận về tuyển dụng 2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân sự Theo Vũ Thị Thu Hiền (2018) nghiên cứu về các nhân tố nhà tuyển dụng quan tâm thì cho rằng: “Tuyển dụng là cả một quá trình từ lúc đăng tuyển, chọn và xét hồ sơ, kiểm tra và phỏng vấn, xác minh thông tin, thương lượng lương và phúc lợi đến lúc ứng viên nhận được thư mời làm việc và chính thức đi làm. Tuyển dụng không phải là hoạt động chỉ liên quan đến bộ phận nhân sự mà còn nhiều phòng ban khác nhau”[11]. Còn tác giả Lê Trường Diễm Trang và Phan Thị Thanh Hiền (2016) chỉ ra rằng: “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, sàng lọc và đưa ra quyết định lựa chọn những ứng viên phù hợp với các vị trí đang cần người của doanh nghiệp”[3]. Trong phạm vi nghiên cứu của bài báo cáo, tác giả đưa ra khái niệm tổng quát về tuyển dụng: Tuyển dụng là quá trình tìm ra ứng viên phù hợp nhất cho vị trí doanh nghiệp cần tuyển thông qua các giai đoạn ứng tuyển, sàng lọc hồ sơ, kiểm tra và phỏng vấn trước khi chính thức nhận việc. Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp đều thực hiện công tác tuyển dụng để tìm ra các ứng viên phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra cho từng vị trí. 2.1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp[10] Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Đối với các chức vụ hoặc công việc ở chức thấp hơn, các ông ty Âu Mỹ tại TP.HCM và trên thế giới thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho công nhân viên trong công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho môt số công việc (chỗ làm) nào đó. Trong bản Job poting này, thường người ta ghi rõ chỗ đang làm còn 4
trống, các thủ tục cần thiết phải là khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể – kể cả tuổi tác lần sức khỏe, lương bỗng và các quyền lợi. Trong bảng yết thị này, nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ diều kiện đăng ký tham gia. Kỹ thuật này gọi là mời đăng ký chỗ làm còn trống. Nhờ các hồ sơ lưu trữ dưới dạng tóm tắt, nhà quản trị dễ dàng tuyển chọn những người có khả năng. Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn. Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật – nghĩa là công ty cần tìm gấp môt người nào đó mà không có thời gian – thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách. Các công ty lớn của các nước Âu – Mỹ, nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ. Tuyển người theo cách này thường được gọi là tuyển nhân viên hiện, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty. Tuyển người từ nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc, do đó kết quả khá chính xác. Họ là người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty, và do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào môi trường làm việc mới ngay. Ngoài ra, việc tuyển dụng nguồn nội bộ ít tốn kém hơn. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Có rất nhiều nguồn tuyển dụng từ bên ngoài. Sau đây là một số nguồn nguồn chính:  Bạn bè của nhân viên: Các công nhân đang làm trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở công ty, họ thường rất muốn bạn bè của mình vào làm việc chung với mình. Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc. Tuyển dụng theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong công nhân khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể được giải quyết nếu công ty giải thích cho 5
mỗi công nhân ý thức được rằng họ có trách nhiệm đối với những người mà họ giới thiệu và cho họ thấy rõ rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ được cứu xét khách quan giống như những người nộp đơn qua hệ thống tuyển dụng khác, nhưng ưu tiên hơn người khác nếu họ bằng điểm nhau.  Nhân viên cũ ( cựu nhân viên của công ty ): Nhiều trường hợp một số công nhân đang có thế đứng tốt ở công ty lại rời bỏ công ty để làm cho hãng khác hoặc để giải quyết việc riêng, Nhưng khi làm việc ở hãng mới này, họ thấy rằng công việc mới đó lại kém hơn là họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ. Theo quan niệm của chúng ta, chúng ta thường coi rõ những người này vì nhiều lý do như là những người “đứng núi này trông núi nọ”, là người không đáng tin cậy... Tuy nhiên rất nhiều công ty ở các nước phát triển đã khám phá ra rằng những người trở về làm việc lại là những công nhân làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn là trước kia họ làm việc tại đây. Tuy nhiên, việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất cả các công nhân viên có ý tưởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ khi nào họ muốn, và một khi trở lại họ không bị mất mát gì. Nhà quản trị phải luôn luôn thận trọng tránh để cho công nhân có những tư tưởng như thế.  Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những người tự ý đến văn phòng công ty để nộp đơn xin việc được coi như các ứng viên tự nguyện bởi vì công ty không dùng quảng cáo tìm người. Trong trường hợp này công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người. Tuy nhiên không phải tất cả các ứng viên tự nguyện là loại người mà công ty cần tuyển.  Nhân viên của các hãng khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhà nước, của các trung tâm nghiên cứu... là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo – dù là ngắn hạn – và gần như không phải qua thời kỳ tập sự. Đây là 6
phương pháp phổ biến ở phương Tây, nhất là tại Mỹ vì công nhân viên thường được tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn. Ở đây không có vấn đề tuyển dụng suốt đời như ở Nhật Bản. Cách tuyển dụng theo kiểu này thường bị người Nhật coi là “trái quy tắc” và thậm chí một số ủy viên Hội đồng Quản trị coi là trái luân thường đạo lý vì đã cướp các nhân viên được đào tạo từ các hãng dang cạnh tranh cùng ngành. Ngoài ra họ cũng sợ các hãng này trả đũa. Hầu hết các công ty Nhật tuyển dụng nhân viên từ các trường Đại học và Cao đẳng. Nhưng từ thập niên 1980 và nhất là thập niên 1990, dần dần càng có nhiều công ty tuyển dụng theo cách “trái quy tắc này”. Họ thường thu nhận nhân viên của các hãng đang sa sút thừa nhân viên, sinh viên trẻ tuổi của các khoa đại học, nhân viên của các cơ quan chính phủ và của các hãng nhỏ hơn. Rất hiếm khi nhân viên được tuyển từ các hãng đang cạnh tranh trong cùng ngành công nghiệp. Trong việc bố trí những người này vào một tổ chức, các công ty thường hết sức thận trọng, mục đích để bảo vệ nhân viên “riêng” của mình (nhân viên do hãng tự đào tạo). Do đó, những người này bất kể khả năng ưu việt của họ tới đâu – cũng chỉ được xếp vào bậc lượng kém một hay hai năm so với nhân viên được tuyển dụng từ trường đại học hoặc cao đẳng có một quá trình đào tạo tương đương. Điều này khác hẳn với Mỹ. Tại các công ty Mỹ, người nào có khả năng nào thì được hưởng mức lương ấy – hay nói cho đúng hơn là “việc nào lượng nấy” chứ không chú trọng mức thâm niên như ở Nhật Bản.  Các trường đại học và cao đẳng: Các trường đại học và cao đẳng càng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các công ty trên thế giới, đặc biệt đối với các công ty Mỹ và công ty Nhật. Các Công ty Nhật là công ty có chương trình huấn luyện riêng của mình và thường thích tuyển nhân viên trực tiếp từ các trường học, bởi vì những người này vẫn còn giữ thói quen học tập, tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo, có sức bật vươn lên, và có nhiều sáng kiến. Hầu hết các công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc tuyển dụng này trước khi sinh viên ra trường. Một số công ty nổi tiếng còn cấp học bổng cho sinh viên ưu tú ngay ở năm đầu ở đại học. Có công ty thận trọng hơn chỉ chọn sinh viên năm cuối, sau khi sinh viên này đã chứng tỏ qua quá trình học tập là họ thuộc thành phần sinh viên giỏi.  Người thất nghiệp: Người thất nghiệp cũng là một nguồn tuyển dụng có giá trị. Có nhiều ứng viên có khả năng nhưng lại tham gia vào lực lượng thất nghiệp vì nhiều lý do. Có thể là các công ty bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên, 7
hoặc bị hãng khác sát nhập lại. Cũng có thể họ là những người bị cho nghỉ việc vì cá tính xung khắc với cấp trên. Cũng có thể họ chán với phong cách quản trị, hoặc chính sách của một công ty nào đó. Và cũng có thể họ chán việc làm cũ, nên họ xin nghỉ... Nếu biết khai thác nguồn này, công ty cũng có thể tuyển dụng người giỏi vào làm việc.  Người làm nghề tự do: Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển dụng có tiềm năng. Họ có thể sẽ là những ứng viên những công việc đòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn cao. Từ những khái niệm trên trong phạm vi của bài báo cáo, tác giả đưa ra tóm tắt về nguồn tuyển dụng sau: các phòng ban trong doanh nghiệp tổng hợp nhu cầu lao động về phòng nhân sự, bộ phận lên kế hoạch và triển khai phân bố vị trí nội bộ trong doanh nghiệp đảm bảo đủ số lượng. Bên cạnh đó, khi người lao động nội bộ không đủ tiêu chuẩn và số lượng đáp ứng thì bộ phận nhân sự tham mưu với ban giám đốc, tổ chức buổi tuyển dụng dành cho các ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng bên ngoài chỉ cần đáp ứng đủ các yêu cầu doanh nghiệp đề ra sẽ nộp hồ sơ cho bộ phận tuyển dụng. Bộ phận bắt đầu sàng lọc dựa trên các tiêu chí phòng ban tương ứng. 2.1.3 Các hình thức thu hút ứng viên[6] Có rất nhiều phương pháp tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài. Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo, đến các trường tuyển dụng, và đến các cơ quan lao động – công cũng như tư. Ngoài ra các thực tập sinh (sinh viên thực tập) hoặc nhờ nhân viên giới thiệu cũng là các phương pháp hữu dụng. Ở các nước phương Tây, các công ty còn đến tìm các hãng chuyên giới thiệu các ứng viên là các nhà quản trị hoặc chuyên viên chuyên nghiệp; các hiệp hội chuyên nghiệp như hiệp hội marketing, tài chánh, hành chánh...; và gần đây nhất đó là nhờ hệ thống dữ kiện lý lịch chuyên cung cấp lý lịch những người đang tìm việc làm. Tuy nhiên, ba phương pháp vừa kể chưa có ở Việt Nam, ít ra cũng trong một thời gian khá lâu. - Quảng cáo: Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí. Tiền quảng cáo khá tốn kém, nhất là đối với TV, mỗi năm đều thay đổi, và giá cả mỗi tờ báo cũng khác nhau. Ở các nước phát triển, những mục quảng cáo tìm người thường được đăng trên các tạp chí hoặc báo phát không – miễn phí. Báo được phân phối miễn phí tại các ga các trạm xe buýt, xe lửa, các chỗ công cộng và tại các trường đại học. Chi phí quảng 8
cáo vì thế cũng hạ hơn so với các nhật báo nổi tiếng mà độc giả phải trả tiền. Ít có công ty quảng cáo trên đài truyền hình. Hầu hết các công ty đều đồng ý rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân viên trẻ tuổi, đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách tuyển dụng này thường áp dụng khi các phương pháp tuyển dụng khác quá tốn kém hoặc khó khăn. Nhược điểm của phương pháp này là công ty e ngại phản ứng của công nhân khi họ biết công ty đang rất cần người, nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao. Hậu quả là năng suất lao động sẽ giảm. Công ty cần phải tạo dư luận trước khi quảng cáo. Hiện nay tại Việt Nam, mạng Internet đang trở thành một phương tiện phổ biến để quảng cáo việc làm cho công ty. Đây cũng là một phương tiện khá mới mẻ. - Cử chuyên viên tuyển dụng đến các trường: Các công ty Mỹ, Nhật, Canada... thường có các chuyên viên tuyển dụng đến các trường kỹ thuật và hướng nghiệp, trường đại học cộng đồng, các đại học, và các viện đại học. Phương pháp này được gọi là phương pháp chuyên viên tuyển dụng. Mấu chốt của cuộc tiếp xúc với các trường nói trên là tiếp xúc với giám đốc sắp xếp sinh hoạt học tập cho sinh viên, tạm gọi là giám đốc sinh viên vụ ở Việt Nam, mặc dầu cách tổ chức và mục tiêu hơi khác nhau chút đỉnh. Tại Việt Nam hình thức này hiện đang phổ biến và thường được gọi là ngày hội việc làm tại các đại học. Sau đây là một số thông tin công ty cần: Bảng 2.1: Thông tin mà công ty thường tìm hiểu về sinh viên 1. Sự thông minh và khả năng 1. - Thứ hạng - Nỗ lực đạt được thứ hạng - Điểm 2. Động lực 2.Nỗ lực sinh hoạt học tập 3. Khả năng phán đoán và trưởng 3.Quyết định chọn trường và ngành học thành 4. Khả năng phân tích 4.Lý do thích môn học này 5. Khả năng lãnh đạo và khả năng 5.Tham dự vào các sinh hoạt ngoại khóa quan hệ với người khác Nguồn: [5] - Các cơ quan tuyển dụng: Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan 9
tuyển dụng hay tuyển chọn dùm. Thường các cơ quan này – công cũng như tư, thường là giỏi về tuyển nhân viên văn phòng hơn. Chất lượng tuyển tùy theo khả năng chuyên môn của cấp quản trị của các cơ quan này. Thường là các cơ quan tư nhân tuyển lựa kỹ và tốt hơn các cơ quan công. Tuy nhiên tuyển theo phương pháp này khá tốn kém đối với các nước trên thế giới. Riêng ở tại TP.HCM, giá cả thay đổi tùy theo từng loại dịch vụ, và tùy theo công ty đặt hàng là công ty Việt Nam thuần túy, liên doanh với nước ngoài, hay 100% vốn nước ngoài. Giá cả nói chung rất rẻ so với các nước phát triển. Thông thường thì các cơ quan này tại Việt Nam chỉ thuần là giấy tờ. Họ yêu cầu các ứng viên nộp sẵn lý lịch. Cơ quan nào cần người, họ cung cấp một số danh sách, đồng thời gởi thư mời ứng viên đến công ty X dự phỏng vấn. Nếu ứng viên này được tuyển, họ được một khoản thù lao nào đó từ phía công ty khách hàng. - Thuê chuyên gia tuyển dụng: Các cơ quan nhân dụng tại nước ngoài, như tại Mỹ chẳng hạn, họ có các chuyên viên phỏng vấn, trắc nghiệIn ứng viên, và phân loại. Công ty khách hàng cần loại người nào họ sẽ cung cấp. Dĩ nhiên những người này phải qua nhiều cuộc phỏng vấn tại công ty đang cần người. Chi phí thường là do khách hàng trả. Đôi khi có công ty “ăn” cả hai phía. Chi phí do khách hàng trả thường được tính theo tỉ lệ phần trăm của lương gộp cả năm ( chưa trừ thuế) cách tính này rất cao. Những lợi điểm là công ty đỡ tốn thời gian phỏng vấn trắc nghiệm cả trăm người để lấy một hai người. - Sinh viên thực tập: Sinh viên thường thực tập trong các tháng hè, hoặc thực tập bán thời gian trong niên học. Ở tại các nước phát triển, sinh viên thực tập này vẫn có lương. Nhiều sinh viên sau một hay hai năm đã sắm được xe hơi. Qua thời gian làm việc ở công ty, và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định được có nên xin làm việc tại đây không, và ngược lại công ty thấy sinh viên này có khả năng và tư cách làm việc tại công ty hay không. Thực tập cũng là chiếc cầu nối khoảng cách giữa lý thuyết kinh doanh và thực tế. - Nhờ nhân viên giới thiệu: Đối với một số cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng tương đối hiếm, họ thường áp dụng phương pháp tham khảo ý kiến của nhân viên – hay nói một cách khác, nhờ nhân viên giới thiệu. Đây là một phương pháp khá hữu hiệu. - Hãng săn tìm cấp quản trị: Đối với các công ty cần tuyển các cấp quản trị hoặc 10
các chuyên viên chuyên nghiệp, họ thường đến các hãng chuyên cung cấp ứng viên có khả năng quản trị; các công ty này thường được gọi là “hãng săn đầu người”. Ngoài ra, công ty có thể tuyển dụng các chuyên viên qua các Hiệp Hội Chuyên Ngành – đó là các hiệp hội tài chánh, marketing, quản trị TNNS... - Dịch vụ dữ kiện lý lịch: Và sau cùng họ có thể đến các trung tâm dịch vụ dữ kiện lý lịch. Tại đây họ được cung cấp lý lịch của các ứng viên đang cần việc làm. Từ đó, công ty tùy nghi chọn lựa. Ngoài ra, tại Việt Nam, Báo Người Lao Động dành hẳn một trang tìm việc làm để cho ứng viên tự giới thiệu về mình. Đây cũng là một phương tiện hữu ích đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Từ những khái niệm trên, tác giả đưa ra kết luận sau: Trong thời đại công nghệ như ngày nay, doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm các công cụ thông báo tuyển dụng hiện đại thông qua internet kết hợp cùng các công cụ truyền thống như băng rôn, áp phích, qua mối quan hệ của các nhân viên nội bộ. Trên thị trường, các doanh nghiệp cạnh tranh bao gồm công cụ tuyển dụng nhằm tìm kiếm các ứng viên phù hợp với mình nhất. Các công cụ ngày nay có thể kể đến các trang việc làm nổi tiếng, mạng xã hội và trang thông tin của công ty phụ thuộc vào chi phí đầu tư vào công tác tuyển dụng. Tùy theo từng vị trí nơi ở mà ứng viên nộp hồ sơ ứng tuyển, các công cụ internet sẽ giúp ứng viên nộp hồ sơ mà không cần trực tiếp đến công ty. 2.1.4 Các mô hình thu hút ứng viên Mô hình câu lạc bộ: mô hình này rất quan tâm đến việc đối xử công bằng đối với mọi thành viên, yếu tố trung thành được thể hiện thông qua thâm niên công tác. Mô hình câu lạc bộ chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ, nhưng lại quan tâm nhiều đến yếu tố nhóm, tập thể khi phân công bố trí công việc. An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là cơ sở của sự cam kết của các thành viên đối với doanh nghiệp. Trình độ học vấn trước khi tuyển dụng được đánh giá rất cao. Nhân viên thường coi doanh nghiệp là tổ chức có sứ mạng phục vụ lợi ích của nhân dân[10]. Mô hình đội banh: Mô hình rất mở đối với thị trường bên ngoài ở tất cả các cấp. Nhân viên được giao nhiệm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân. Mức độ cam kết trung thành của các nhân viên đối với doanh nghiệp thường thấp hơn so với mô hình học viện và mô hình câu lạc bộ. Các nhà lãnh đạo trong mô hình này sẵn sàng 11