Bí quyết giữ người tài: Tạo cho họ cái đích!

Chia sẻ: Thugiang Thugiang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

249
lượt xem 94
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

(- Trong khi nhiều doanh nghiệp đang bàn luận sôi nổi về Chiến lược Đại dương xanh, thì có một doanh nghiệp chuyên bán lẻ máy tính đã thực hiện điều này cách đây gần 6 năm. Những kinh nghiệm quản lý và kinh doanh mà ông Trần Xuân Kiên - Phó giám đốc công ty Trần Anh - chia sẻ dưới đây cũng tương đồng với điểm mà Bộ trưởng Thương mại Trương Đình Tuyển từng nhận định: Tư duy mạnh hơn kinh nghiệm, tốc độ mạnh hơn quy mô.......

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bí quyết giữ người tài: Tạo cho họ cái đích!

Bí quyết giữ người tài: Tạo cho họ cái đích! (- Trong khi nhiều doanh nghiệp đang bàn luận sôi nổi về Chiến lược Đại dương xanh, thì có một doanh nghiệp chuyên bán lẻ máy tính đã thực hiện điều này cách đây gần 6 năm. Những kinh nghiệm quản lý và kinh doanh mà ông Trần Xuân Kiên - Phó giám đốc công ty Trần Anh - chia sẻ dưới đây cũng tương đồng với điểm mà Bộ trưởng Thương mại Trương Đình Tuyển từng nhận định: Tư duy mạnh hơn kinh nghiệm, tốc độ mạnh hơn quy mô. * Nếu dùng mô hình phân tích SWOT (đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức) để nhìn lại lại chính mình, ông thấy có những lợi thế và khó khăn gì? - Tôi nghĩ thuận lợi lớn nhất là về mặt quản trị, đặc biệt là quản trị thông tin và ứng dụng công nghệ vào quản lý. Chẳng hạn như triển khai các hệ thống phần mềm quản lý, trao đổi thông tin qua mạng internet, sử dụng website giao dịch với khách hàng... Ông Trần Xuân Kiên Ngược lại cũng có những khó khăn nhất định. Thứ Phó giám đốc công ty nhất là người tiêu dùng không định lượng được thế nào là sản phẩm tốt hay không tốt vì máy tính là loại thập cẩm bên trong nó hàng chục thứ. Thứ hai, khi bán sản phẩm chính hãng, mình gặp phải bất lợi so với các công ty khác về giá. Nhiều khi khách hàng chỉ quan tâm là sao giá của anh sao đắt thế. Mình giải thích thì rất khó, vì nhiều khi người ta không hiểu mình nói RAM, hay main trong máy tính là gì. Tập trung vào cái người ta chưa làm * Vậy ông đã phải thực hiện bài toán phân tích thị trường và các đối thủ cạnh tranh lớn như thế nào, khi mình chỉ là Lý thuyết kinh doanh Chiến lược công ty nhỏ? Đại dương Xanh của hai nhà kinh tế học người Mỹ Philip Kotler và - Đây thực sự là bài toán nan giải khi công ty mới thành lập Michael Porter hiểu nôm na là và bé nhỏ hơn các công ty khác rất nhiều. Chúng tôi tiến mỗi doanh nghiệp tự tìm các hành khảo sát, rồi tập trung vào thị trường ngách. Thị ngách của thị trường mà chưa trường ngách ở đây là tất cả các công ty mình sẽ coi họ là doanh nghiệp nào khai thác, nơi đối thủ, phân tích xem điểm mạnh và điểm yếu của người không có cạnh tranh trực tiếp với ta là gì và tập trung vào các điểm yếu để mình làm. các đối thủ cạnh tranh khác. Cách đây 5 năm, các công ty bán phân phối và bán lẻ đều Nền tảng quan trọng của chiến đã có. Tuy nhiên, đa số là họ vừa phân phối lại vừa kiêm cả lược này là phải đổi mới, tự phân bán lẻ, nên chúng tôi chọn theo hướng bán lẻ đơn thuần. tích mình, phân tích đối thủ, để đổi mới giá trị sản phẩm và dịch vụ theo thị hiếu của người tiêu Mặt khác, tôi thấy, trước đây, khách hàng đi mua máy tính dùng mà các doanh nghiệp khác cảm thấy rất khó khăn vì giá cả không được niêm yết, chất chưa tạo ra. lượng không được đảm bảo. Nhận thấy đây là một điểm yếu, chúng tôi khắc phục bằng cách đưa thông tin về máy móc, giá thành lên website, giảm khoảng thời gian khách hàng phải đến chỗ mình.
Khi nào mình nghĩ mình ổn, tức là lúc đó mình có nguy cơ * Vậy bài học kinh nghiệm nào là đáng giá nhất? - Trong kinh doanh, vấn đề không phải là vốn hay quy mô to hay bé mà là hướng đi và cách làm. Khi mới thành lập, tôi đặt mục tiêu 5 năm nữa mình phải tới đâu. Lúc đó cũng chỉ nghĩ đơn giản là cố gắng bằng họ chứ chưa nói là vượt qua. Còn một bài học nữa là không bao giờ được chủ quan. Khi nào mình cảm thấy mình nổi, là khi ấy mình có nguy cơ. Nhiều công ty khi thấy một công ty khác nhỏ hơn mình rất nhiều ra đời, thường không quan tâm và nhìn bằng con mắt khác. Thế nên, với nhân viên, tôi cũng luôn nhắc, dù những công ty mới ra và rất nhỏ, nhưng nếu họ có cái hay gì thì phải học của họ ngay. Còn nếu họ là nguy cơ của mình, thì phải có cách đối phó, ko thể chủ quan được. Nó giống như chuyện Thỏ và Rùa. Thỏ nghĩ rằng Rùa làm sao mà đuổi kịp mình nên cứ nhởn nhơ không để ý. Ngoài khía cạnh nhắc nhở mình không được chủ quan, chuyện con Rùa chậm chạp nhưng lại chiến thắng cũng giúp mình thêm niềm tin khi phải đối mặt cạnh tranh với một công ty đối thủ nước ngoài. - Ra đời ngày 11/03/2002, * Nhanh chóng vượt qua các đối thủ cạnh tranh lớn và lâu năm công ty này từng bị coi là khác, ông phải có bí quyết gì đó? "sự xuất hiện điên rồ" đối với thị trường kinh doanh - Ngay từ đầu chúng tôi xác định hữu xạ tự nhiên hương. Mặt bán lẻ máy vi tính tại Hà Nội khác tâm lý của người việt Nam mình là ảnh hưởng của văn hóa truyền miệng là rất lớn. Ngay cả các nước tiến tiến cũng vậy. - Ngày 26/5/07, nhận giải Hiệu quả của truyền miệng mang lại cao hơn nhiều so với quảng “Thương hiệu Việt Nam tốt cáo. nhất” năm 2007. Chính vì vậy, chúng tôi chi rất ít cho quảng cáo, tập trung làm tất - Ngày 14/4/07, nhận “Cúp cả các việc từ marketing đến bán hàng... làm sao để khách hàng Vàng nhãn hiệu cạnh tranh” truyền miệng cho nhau là chính. năm 2007. * Rất nhiều công ty nổi tiếng rồi vẫn quảng cáo đó thôi. Ông phải có lý do để chọn cách đi này chứ? - Vì nếu mình làm tốt thì không sao, mình không làm tốt, nó lại trở thành áp lực. Tốt nhất là mình cứ làm tốt rồi khách hàng truyền tai nhau thì sẽ hiệu quả hơn. Cho khách hàng cái ghế * Một đất nước, một con người đều cần đến triết lý riêng để tồn tại và phát triển. Vậy triết lý kinh doanh của ông là gì? - Luôn đặt mình vào vị trí của khách hàng. Khi đó, mình sẽ nghĩ ra được rất nhiều cách ứng xử. Thay vì tranh luận với khách hàng về vấn đề người ta đúng hay sai, mình đặt mình vào vị trí người khác xem nếu nếu mình như vậy thì mình sẽ làm gì. Chẳng hạn như mình có địa điểm rộng, rất nhiều giám đốc muốn chỗ đó để tủ trưng bày sản phẩm. Nhưng tôi lại nghĩ khác. Nếu khách hàng đến và nói rằng tôi đứng mỏi chân lắm, tôi cần cái ghế ngồi, thì thay vào cái tủ bày hàng, mình sẵn sàng đặt một hàng ghế cho khách. Quan trọng nhất là đào tạo cán bộ từ bên trong * Đối với đội ngũ quản trị, anh nâng cấp khả năng và tầm nhìn cho họ như thế nào? - Chúng tôi có cả đào tạo bên ngoài, lẫn bên trong. Chúng tôi thuê các đơn vị tư vấn, có thể là
người ta về công ty hoặc là mình đến địa điểm của người ta. Nhưng những cái đấy mang tính chất là đào tạo bổ sung thêm thôi, mấu chốt vẫn là đào tạo từ bên trong. * Đào tạo bên trong là thế nào? - Chúng tôi luôn chia sẻ các vấn đề về tầm nhìn và định hướng với các trưởng bộ phận để mọi người nắm tình hình. Nhiều khi chỉ đơn giản là nói về thị trường máy tính trong vòng 2 năm nữa sẽ như thế nào. Về quản trị, chúng tôi tiến hành đảo người. Đơn cử như đảo trưởng cửa hàng ở 2 địa điểm. Vẫn những nhân viên như vậy, chỉ thay lãnh đạo. Nếu anh phụ trách tốt thì đồng nghĩa với việc họ tốt thật, nhưng nếu nó đang rất tốt mà anh sang làm lãnh đạo mà làm nó xấu đi thì đó là vấn đề của anh, anh phải khắc phục. Tất nhiên, cùng một sự kiện, mỗi người một cách giải quyết. Nhưng trong quá trình đảo, người này sẽ nắm được những cái mang tính chất tinh túy và kinh nghiệm của người kia. * Ngoài đội ngũ lãnh đạo, công ty muốn phát triển thì cần có nhân viên có năng lực. Ông tìm kiếm những người có năng lực ở đâu? - Bao giờ chúng tôi cũng gắng tận dụng người trong nội bộ công ty vì như vậy sẽ lợi thế hơn là mình đi mua đầu vào. Mình cần đào tạo và nâng người ta lên chứ đừng bao giờ đòi hỏi phải tốt luôn. Tất nhiên, có những cái thuộc về tư duy rất khó đào tạo. Chính vì vậy, căn bản nhất vẫn phải là bố trí sao cho phù hợp, đúng người đúng việc. Thứ hai nữa là mình phải thực hiện cơ chế giao quyền. Ban đầu không phải ai cũng làm được. Có những người làm liên tục 2-3 lần đều sai, người ta chán nản, thì mình lại phải động viên họ. Còn nếu sau khi vấp nhiều lần mà không thể thay đổi được thì đồng ý sẽ bố trí việc khác. * Nhưng quá trình đào tạo như vậy rất mất thời gian? - Nhưng nó lại bền. Mỗi thứ đều phải đánh đổi. Đa phần những người quản lý bây giờ của tôi đều là những người cũ của công ty và người mới đi tuyển về cũng có nhưng không nhiều. * Có bao giờ ông đặt niềm tin nhầm vào nhân viên không? - Chuyện này không thể tránh khỏi và từng có xảy ra. Nhầm cũng là kinh nghiệm cho chính mình. Nếu mình nhìn lầm, lần sau mình biết cách nhìn chuẩn hơn. * Có rất nhiều giám đốc sợ rằng mình đào tạo đến khi người ta giỏi, biết hết bí mật và kinh nghiệm quản lý, người ta sẽ ra đi? - 5 năm qua, chưa có một nhân viên chủ chốt nào của công ty ra đi. * Như vậy phải có bí quyết giữ chân người tài? - Đương nhiên ngoài chuyện mình trao quyền cho người ta, mình phải hướng dẫn người ta không phải theo tinh thần giữa sếp và nhân viên mà là như giữa người anh và người em với nhau. Tất nhiên, giữ thì có thể bằng đào tạo, bằng đãi ngộ, trao quyền cho người ta nhiều hơn rồi vấn đề thu nhập. Tuy nhiên, khi quy mô của mình lớn lên, mình mới có thể đối đãi họ bằng thu nhập được. Còn khi quy mô nhỏ, phải làm cho họ hiểu rằng là đây là giai đoạn rất cần mọi
người phải cùng góp công sức vào để xây dựng công ty lên. Khi công ty phát triển lên, chắc chắn không để họ thiệt thòi. Trong lúc khó khăn, đa phần doanh nghiệp hứa với nhân viên, giơ mồi nhử rất nhiều nhưng khi thành công thì quên béng. Tâm lý về vấn đề thu nhập ai cũng thế thôi, đến một ngưỡng nào đó nhu cầu này không còn quan trọng nữa. Thay vào đó là nhu cầu được khẳng định mình. Mình cần tạo cho người ta một cái đích, nhưng cái đích đó không phải là đến một lúc nào đó mình sẽ trả lương cao cho họ. * Theo ông, một doanh nghiệp bất kể quy mô, điều gì là quan trọng nhất? Trong kinh doanh, mấu chốt nhất là vấn đề chiến lược. Nếu có chiến lược đúng đắn thì khả năng thành công đã là 50% rồi. Nó là cái chính quyết định những cái khác. Tất nhiên để hoàn thành chiến lược ấy phải có nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất, con người tư duy chiến lược ấy. Nhưng điều kiện tốt mà chiến lược sai thì cũng thất bại. Nguyễn