Các nhóm lãnh đạo tương trợ (phần 2)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

92
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những nguy cơ thuộc về bản chất của cấu trúc lãnh đạo tương trợ là không tránh được. Nhưng tổ chức có thể điều chỉnh những xung đột này bằng cách hướng mọi người vào bốn thành tố trụ cột làm nên các nhóm lãnh đạo tương trợ thành công: một tầm nhìn chung, các động lực chung, sự giao tiếp giữa các thành viên, và sự tin tưởng lẫn nhau.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Các nhóm lãnh đạo tương trợ (phần 2)

Các nhóm lãnh đạo tương trợ (phần 2) Những nguy cơ thuộc về bản chất của cấu trúc lãnh đạo tương trợ là không tránh được. Nhưng tổ chức có thể điều chỉnh những xung đột này bằng cách hướng mọi người vào bốn thành tố trụ cột làm nên các nhóm lãnh đạo tương trợ thành công: một tầm nhìn chung, các động lực chung, sự giao tiếp giữa các thành viên, và sự tin tưởng lẫn nhau. Khi sự phụ thuộc lẫn nhau trong nhóm tăng lên, thì bốn thành tố này càng trở nên quan trọng. Những thành tố trụ cột của cấu trúc lãnh đạo tương trợ hiệu quả Thất bại trong việc tạo ra và tuân theo một tầm nhìn chung và chiến lược cùng hỗ trợ là căn nguyên của sự sụp đổ của một số nhóm điều hành cấp cao danh tiếng. Ed Zander, chủ tịch kiêm CEO của Motorola, nói rằng đã đến lúc ông ta bỏ ghế chủ tịch của mình và vị trí
COO tại Sun Microsystems - do đó đã làm hỏng mối quan hệ tương trợ vốn tốt đẹp với CEO Scott McNealy - khi cả hai bắt đầu có quan điểm khác nhau cho công ty. Zander nói, vào thời điểm đó, rõ ràng là mối quan hệ tương trợ của chúng tôi đã không còn hiệu quả. Việc cam kết với tầm nhìn và chiến lược chung tuy cần thiết nhưng chưa đủ nếu các thành viên trong nhóm có các động cơ cạnh tranh với nhau. Giống như làm việc trong một dàn nhạc, mọi người sẽ không thể có những sự trao đổi khôn ngoan khi phần thưởng cho họ lại phụ thuộc vào các mục đích khác nhau của cá nhân. Ví dụ như một thành viên trong nhóm lãnh đạo theo đuổi các mục tiêu trong ngắn hạn, nhưng người khác lại tập trung cho các mục tiêu dài hạn. Những động cơ khác nhau này có thể dẫn họ hành động để có lợi cho các mục tiêu cá nhân nhưng không bao giờ là tốt nhất cho toàn thể công việc kinh doanh của công ty. Để tạo ra cấu trúc lãnh đạo tương trợ cũng đòi hỏi sự phối hợp và giao tiếp xuất sắc giữa các thành viên nhóm. Sự tương trợ càng sâu, thì sự giao tiếp và truyền đạt càng phải tăng cường độ. Các nhóm lãnh đạo tương trợ hiệu quả có sự giao tiếp và truyền đạt gần như liên tục và các
lịch trình kĩ càng để sự chia rẽ không kịp bắt rễ. Yếu tố quan trọng nhất cho sự vững chắc của một nhóm là sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm. Tầm nhìn chung, các động cơ có sự liên kết, và sự giao tiếp truyền đạt thông tin chặt chẽ cho phép nhóm có các hành động hợp tác mạnh mẽ và có mục đích, nhưng tất cả những hành động đó đều không có giá trị trừ khi mỗi thành viên tin rằng đồng nghiệp của mình cũng hành động vì lợi ích của doanh nghiệp. Niềm tin mang lại những lợi ích lớn lao. Thiếu đi niềm tin, chỉ cần một cơn bão mạnh đầu tiên đến, cả tổ chức sẽ tan rã. Những thử thách trên con đường tìm kiếm thành công Để cấu trúc lãnh đạo tương trợ vận hành tốt là một thử thách, đặc biệt khi đã lãnh đạo thành công vì thành công là khi các công ty thường hay lơ là nhất. Trường hợp điển hình là khi có sự thay đổi trong cấu trúc thành viên, ví dụ như có COO được tiến cử lên vị trí CEO. Điều này đòi hỏi những thay đổi ở cả bốn khía cạnh của cấu trúc tương trợ mà chúng ta đã nhắc
đến ở trước. Những điểm mạnh của nhà lãnh đạo này trước đây đã từng khiến anh ta là một thành viên tích cực trong nhóm tương trợ giờ lại giới hạn khả năng thích ứng với một vai trò khác - bởi những khả năng tự nhiên của anh ta, và bởi tổ chức do đã từng quen với vai trò của anh ta trong quá khứ giờ sẽ cho phép anh ta giữ nguyên thói quen ấy trong một vai trò mới. Dĩ nhiên, việc được thăng tiến lên CEO là một thử thách cho bất kì ai. Trong khi cố làm việc chăm chỉ có thể giúp bạn học hỏi được những kĩ năng mới và đạt trình độ thành thục, thì khả năng thích nghi với nhận thức mới, hay thực hiện các vai trò xã hội khác nhau thường bị giới hạn bởi bản chất của người đó. Nói theo ngôn ngữ sân khấu, thì có một số diễn viên chỉ đảm nhận được một số ít vai đặc thù, còn số khác thì có thể đảm nhận nhiều vai ở các vị trí khác nhau. Nhưng ngay cả những diễn viên xuất sắc nhất cũng không thể thay đổi những gì đã đi vào bản chất của anh ta, năng khiếu bẩm sinh của anh ta, và cũng như vậy rất ít nhà quản lý có khả năng đảm nhận tốt tất cả các vị trí lãnh đạo khác nhau.
Hội đồng lãnh đạo của tổ chức và CEO có thể thực hiện một số bước để mang lại lợi ích ngắn hạn và giảm thiểu những hiểm hoạ dài hạn cho cấu trúc lãnh đạo tương trợ. Bước đầu tiên là nhận ra sự căng thẳng đã thuộc về bản chất giữa việc tạo ra nhóm lãnh đạo tương trợ và việc tạo dựng nền móng cho quá trình thay đổi nhân sự một cách êm thấm. Một cách để giảm những thử thách trong quá trình chuyển giao là không quan tâm đến những định nghĩa trước đây dành cho các vị trí khác nhau, miễn là nó không ảnh đến tính mạch lạc của cấu trúc tương trợ. Dù cơ chế nào đi nữa, mục đích chính của chúng ta là nhận ra tiềm năng to lớn của cấu trúc lãnh đạo tương trợ trong nhóm quản lý cấp cao đồng thời tránh những rủi ro đi cùng với nó. Lợi ích từ việc quản lý một cách đúng đắn sẽ cao hơn rất nhiều. Stephan A.Miles và Michael D.Watkins Harvard Business Review Ngọc Trâm (dịch)