zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Marketing - Bán hàng

Cẩm nang doanh nhân phần 7

Chia sẻ: Thái Duy Ái Ngọc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Báo xấu

135
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cẩm nang doanh nhân Bí quyết thành đạt của ông vua nội thất Ikea Ngày 12/4, một siêu thị bán đồ nội thất nhãn hiệu Ikea nổi tiếng thế giới của Thụy Điển đã chính thức khai trương tại thủ đô Bắc Kinh (Trung Quốc). Đây là chi nhánh kinh doanh lớn thứ 2 của Ikea trong số 202 chi nhánh của tập đoàn này ở 32 quốc gia. Tỷ phú Ingvar Kamprad. Ikea là hãng kinh doanh đồ nội thất lớn nhất thế giới với đội ngũ nhân viên lên đến 90.000 người và hàng hóa Ikea thu hút nhiều...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cẩm nang doanh nhân phần 7

Cẩm nang doanh nhân Bí quyết thành đạt của ông vua nội thất Ikea Ngày 12/4, một siêu thị bán đồ nội thất nhãn hiệu Ikea nổi tiếng thế giới của Thụy Điển đã chính thức khai trương tại thủ đô Bắc Kinh (Trung Quốc). Đây là chi nhánh kinh doanh lớn thứ 2 của Ikea trong số 202 chi nhánh của tập đoàn này ở 32 quốc gia. Tỷ phú Ingvar Kamprad. Ikea là hãng kinh doanh đồ nội thất lớn nhất thế giới với đội ngũ nhân viên lên đến 90.000 người và hàng hóa Ikea thu hút nhiều nhất sự quan tâm của người người tiêu dùng. Người ta ví von rằng, số khách hàng tìm xem quảng cáo về đồ nội thất Ikea chỉ đứng sau số tín đồ cơ đốc giáo xem kinh thánh. Và nhân vật đứng đằng sau thành công trong kinh doanh của đế chế Ikea chính là ông chủ người Thụy Điển giàu thứ 4 thế giới, nhà tỷ phú Ingvar Kamprad với tài sản 28 tỷ USD - người vừa tròn 80 tuổi vào ngày 30/3. Tiết kiệm là bí quyết hàng đầu Tuy là chủ doanh nghiệp tỷ phú, nhưng Kamprad có nhiều khác biệt với các doanh nhân khác. Ông là người "chân đất" và chính điều này đã giúp ông liên tục thành đạt trong kinh doanh. Kamprad được coi là người có lối sống giản dị tới mức khó tin. Hiện nay, ông vẫn lái một chiếc xe Volvo cũ kỹ đã dùng suốt 15 năm qua. Mỗi khi đi máy bay, ông đều ngồi ghế hạng "tiết kiệm - economy" và khi đi tàu hỏa nội địa thì ông cũng chỉ mua ghế hạng 2. Ông thường xuyên khuyên các nhân viên của hãng phải biết chi tiêu và sử dụng đồ dùng thật tiết kiệm như sử dụng hai mặt giấy, tiết kiệm ở văn phòng... Kamprad luôn là tấm gương sáng về cần kiệm đối với nhân viên của Ikea trên toàn cầu và bỏ ngoài tai những lời dị nghị rằng ông là người ki bo. Kamprad có một sự nghiệp kinh doanh đáng kinh ngạc. Ông biết chuyện buôn bán từ thủa mới "nứt mắt", biết tự kiếm tiền từ lúc mới 5 tuổi. Ông bắt đầu bước vào công việc kinh doanh từ việc đi mua diêm giá gốc về bán cho hàng xóm và bạn bè với giá rẻ nhưng vẫn có lãi. Từ mặt hàng diêm ông mở rộng gánh hàng rong của mình sang bán cá, cây thông Noel, các loại đậu, bút viết... Chính nhờ kiên trì bán hàng rong mà trong 1 năm Kamprad đã "tậu" được một chiếc xe đạp - phương tiện quý lúc bấy giờ. Chủ động suy nghĩ, nắm bắt thời cơ Trong thập kỷ 1950, khi Đảng xã hội dân chủ lên nắm quyền ở Thụy Điển và bắt đầu triển khai dự án xây dựng 1 triệu ngôi nhà ở nước này, Kamprad đã nảy sinh ý tưởng kinh doanh đồ nội thất. Lúc đầu, ông chỉ kinh doanh mặt hàng thông thường, nhưng đến năm 1956 ông mạnh dạn chuyển sang sản xuất các loại bàn ghế có thể gấp được.
Cẩm nang doanh nhân Ý tưởng này xuất hiện khi Kamprad quan sát một nhân viên phải tháo chân một chiếc bàn lớn vì nó quá khổ so với xe ôtô của khách hàng. Và thế là những đồ nội thất có thể gấp giá rẻ được hãng Ikea sản xuất hàng loạt và bán rất chạy trên thị trường. Từ đó, danh tiếng của Ikea dần lan rộng khắp thế giới và Kamprad trở thành "ông vua" của đế chế nội thất này. Tên hãng Ikea là chữ viết tắt tên ông (Ingvar Kamprad) cộng với tên mảnh đất của gia đình (Elmtaryd) và tên của ngôi làng mà ông sinh ra (Argunnaryd). Giờ đây, ông vẫn sống bình dị ở một ngôi làng nhỏ ngoại ô thành phố Lozane (Thụy Sĩ) - nơi ông "định cư" từ suốt 30 năm nay. Ông chủ tập đoàn ăn nhanh McDonald’s Khi đã ngoài 50 tuổi, chỉ trong hai chục năm cuối đời, Raymond Kroc đã làm nên một kỳ tích huyền thoại. Một mình ông đã gây dựng nên tập đoàn ăn nhanh nổi tiếng và lớn nhất thế giới. Raymond Kroc - ông chủ Tập đoàn McDonal's. Cái tên McDonald’s do Raymond Kroc xây dựng là một trong những thương hiệu đắt giá nhất của ngành công nghiệp ăn uống thế giới. Với hơn 31.000 cửa hàng, McDonald’s hiện có mặt tại 121 nước trên thế giới. Đó là chưa kể hàng loạt nhà hàng ăn nhanh khác được ông mua lại nhưng không đổi tên mà vẫn giữ tên cũ như “Partner-Brands” ở Mỹ hay “Prêt à Manger” ở Anh. Năm 2005, doanh số bán hàng của cả tập đoàn là 20,5 tỷ USD, trong đó lợi nhuận là 2,6 tỷ USD. Mỗi ngày tập đoàn phục vụ 46 triệu khách hàng với hơn 50 triệu cái bánh Hamburger. Trong khi những cái bánh của McDonald’s là món ăn nhanh rẻ tiền, tiện lợi ở Mỹ và các nước Tây Âu thì ở rất nhiều nước khác, bánh mỳ Hamburger của McDonald’s được coi như là một đặc sản gì đó mà họ mới chỉ biết đến qua các phương tiện truyền thông. Đã có giai thoại rằng khi McDonald’s mở cửa hàng đầu tiên ở Nga hay Trung Quốc thì những ngày đầu tiên số người xếp hàng dài tới hàng chục, thậm chí hàng trăm mét. Bất ngờ xuất hiện ý tưởng vĩ đại Raymond Kroc có tên đầy đủ là Raymond Albert Kroc, ông sinh năm 1902 tại Oak, bang Illinois, Mỹ. Học xong lớp 10, Ray Kroc làm lái xe cứu thương. Với chút khiếu âm nhạc bẩm sinh, ông chơi đàn piano tại các nhà hàng, câu lạc bộ. Năm 20 tuổi, ông được nhận làm chân chạy bán hàng cho hãng Lily Tulip Cup. Hơn chục năm sau, Ray Kroc gặp được Earl Prince, ông chủ của một công ty phân phối máy xay sinh tố. Ông này đã kéo Ray Kroc về làm cho mình. Và Ray Kroc đã làm nghề bán máy sinh tố gần hai chục năm liền. Ray Kroc làm
Cẩm nang doanh nhân chỉ đủ cho một cuộc sống bình thường và hình như ông cũng chấp nhận với những gì mình có. Bởi Ray Kroc đã sang tuổi 52, và ông đã bắt đầu có ý định nghỉ hưu. Cho đến một ngày cuối năm 1954, Ray Kroc đến cửa hàng ăn nhanh nhỏ tại San Bernadino thuộc bang California, miền Tây nước Mỹ do 2 anh em nhà Richard và Maurice McDonald làm chủ. Ăn thử bánh Hamburger, Ray Kroc thấy rất ngon, lại đơn giản, giá cả phù hợp. Khi trở về nhà, một ý tưởng bất ngờ nhưng vĩ đại đã loé lên trong đầu của ông là, cần phải hợp tác cùng với anh em nhà McDolnald để mở nhiều cửa hàng để phân phối loại bánh này. Chẳng cần mất nhiều thời gian và giấy bút, ông đã hoàn thành xong một phương án phát triển cả một hệ thống cửa hàng ăn nhanh trên cơ sở cửa hàng của anh em McDonald ở San Bernadino. Ray Kroc tự nhiên so sánh hệ thống cửa hàng của mình sẽ hoạt động như những dây chuyền sản xuất công nghiệp chẳng kém dây chuyền sản xuất ôtô của Henry Ford. Và ông sẽ trở thành nhà cách mạng mở đường cho công nghiệp ăn nhanh như Henry Ford đã mở đường cho công nghiệp xe hơi ở Mỹ và thế giới. Nghĩ là làm, Ray Kroc bắt tay vào thực hiện ý nghĩ mới lạ với tham vọng dường như không tưởng. Với tài ăn nói khéo léo của một người bán hàng, tiếp thị lâu năm, Ray Kroc đã thuyết phục được hai anh em Richard và Maurice McDonald hợp tác với mình. Theo đó, Ray Kroc được toàn quyền sử dụng tên McDonald’s cho hệ thống ăn nhanh sẽ phát triển theo mô hình nhượng quyền kinh doanh franchising. Richard và Maurice sẽ được hưởng 1% doanh số bán hàng của các cửa hàng này. Công ty McDonald’s System Inc. do Ray Kroc điều hành được thành lập. Ngày 2/3/1955, nhà hàng ăn nhanh McDolnald’s đầu tiên do Ray Kroc mở được khai trương ở De Plaines, Illinois. Ông vận động người nhà, họ hàng và bạn bè thân thiết, mỗi người làm chủ một cửa hàng để đồng loạt cho ra đời những nhà hàng McDolnald’s lớn nhỏ khác nhau nhưng y hệt nhau về cách thức tổ chức, sản phẩm, hình thức, màu sắc biển hiệu. Kỳ tích kinh ngạc về sự ra đời của ngành công nghiệp ăn nhanh do McDolnald’s khởi xướng bắt đầu thật sự từ đó. Trong vòng 5 năm đã có tới 200 nhà hàng McDonald’s được mở ở rất nhiều nơi và đều được đón nhận nồng nhiệt. Năm 1961, Ray Kroc đã có một quyết định táo bạo là mua lại phần quyền lợi 1% doanh thu đã thỏa thuận trước kia. Sau nhiều lần thương thuyết, anh em McDonald đã đồng ý nhận 2,7 triệu USD để Ray Kroc một mình một chủ cái tên McDonald’s và hưởng toàn quyền lợi tức của hệ thống cửa hàng McDonald’s. Để có được số tiền này, Ray Kroc đã phải vay mượn rất nhiều, trong có cả nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm. Nếu như quyết định trên của Ray Kroc được coi là một trong những bí quyết kinh doanh vĩ đại nhất, hay được đưa vào giáo
Cẩm nang doanh nhân trình kinh doanh, thì với anh em Richard và Maurice McDonald lại là sai lầm. Nếu không, ngày nay họ có thể nhận được tới trên 200 triệu USD từ 1% doanh thu của tập đoàn McDonald’s. Mô hình franchising của tập đoàn McDonald’s có lợi thế lớn là cho người nhận nhượng quyền kinh doanh quyền chủ động rất lớn. Những người chủ cửa hàng có thể tự chọn cho mình các hoạt động quảng cáo, marketing thích hợp với địa bàn, vị trí của mình. Ông trùm kinh doanh trò chơi điện tử Thương hiệu Nintendo lừng danh của Nhật Bản trong lĩnh vực sản xuất trò chơi điện tử do Hiroshi Yamauchi phát triển. Ông cũng là người giàu nhất nước này với tổng tài sản gần 2 tỷ USD. Ông Hiroshi Yamauchi Tập đoàn Nintendo bắt đầu từ lĩnh vực sản xuất đồ chơi. Đến thời kỳ điện tử và tin học, Nintendo vẫn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh truyền thống. Ngày nay, những sản phẩm do tập đoàn cung cấp đều là các trò chơi thư giãn và trí tuệ gắn liền với công nghệ tin học. Những cái tên Pokémon, Game Boy... rất quen thuộc với trẻ em Việt Nam và thế giới. Chỉ riêng bán những chương trình, công nghệ kèm theo này, Nintendo đã thu về gần 10 tỷ USD. Hiroshi Yamauchi, người chèo lái con thuyền Nintendo trong suốt 5 thập kỷ qua, chính là ông chủ đời thứ ba của tập đoàn này. Trước đây, Nintendo chuyên sản xuất đồ chơi là các quân bài Hanafuda, một trò giải trí hấp dẫn của người dân Nhật Bản. Sau đó, kiểu bài tây với các con tú-lơ-khơ du nhập và thịnh hành tại Nhật thì cũng chính là lúc Nintendo chuyển sang sản xuất và kinh doanh bài tây. Trưởng thành từ một gia đình có truyền thống kinh doanh, Hiroshi Yamauchi thừa hưởng sự dạy dỗ, đào tạo của ông nội mình, chủ tịch tập đoàn Nintendo, để tiếp quản và phát triển doanh nghiệp của dòng họ. Năm 21 tuổi, ông phải bỏ dở trường đại học Waseda để quản lý công ty khi ông nội qua đời. Ngay sau tiếp quản, Nintendo rơi vào khủng hoảng. Hàng loạt thất bại đến với Hiroshi Yamauchi khi thị trường trò chơi với những quân bài truyền thống sụt giảm mạnh. Nintendo đã thử nghiệm rất nhiều trò chơi, dụng cụ thể thao nhưng không thành công, thậm chí để duy trì cuộc sống gia đình, có những lúc ông phải đi buôn gạo.
Cẩm nang doanh nhân Đầu những năm 70 của thế kỷ XX, Hiroshi Yamauchi quyết định quay lại lĩnh vực kinh doanh đồ chơi. Toàn bộ cổ phần tại một số hãng kinh doanh trước đó, ông bán đi để đầu tư thiết kế những trò chơi hấp dẫn. Ngay sau đó, Nintendo cho xuất hiện lần đầu tiên trên thị trường trò chơi có cánh tay tự đông mang tên Utrahand. Trò chơi này lập tức mang lại thành công vang dội với hơn 2 triệu sản phẩm được bán chỉ trong dịp Noel năm 1971. Tiếp bước thành công Hiroshi Yamauchi vững tin vào thị trường trò chơi đầy tiềm năng và thách thức này. Từ ý tưởng của một cộng sự, Yamauchi hợp tác với hãng Mitsubishi để sản xuất đồ chơi điện tử cung cấp cho các dịch vụ công cộng, các câu lạc bộ và điểm vui chơi. Năm 1980, sản phẩm Game Boy lừng danh ra đời và thu hút sự chú ý của toàn thế giới. Nintendo, không dừng lại ở đó, sau nhiều tháng nghiên cứu, đã tiếp tục cho ra đời hàng loạt những sản phẩm trò chơi mang tính giải trí gắn với công nghệ. Điển hình là chiếc máy tính trò chơi mang tên Famicom, giá bán chưa bằng nửa sản phẩm cùng loại của các hãng khác. Chỉ trong vòng 2 tháng, Nintendo đã bán được 500.000 sản phẩm. Thậm chí, hàng chục ngàn máy bị lỗi dữ liệu, Nintendo cho thu hồi, chấp nhận chi phí hàng chục triệu USD để giữ vững thương hiệu. Không chỉ chiếm lĩnh thị trường trong nước, Nintendo còn bành trướng ra thị trường quốc tế, đặc biệt là các nước châu Âu và Mỹ với trò chơi Super Mario. Sự thu hút của trò chơi này đối với trẻ em đã được nhà chức trách các nước cảnh báo là "nạn dịch" cần chú ý. Lợi thế cạnh tranh của Nintendo trên thị trường trò chơi điện tử thế giới, theo các chuyên gia đánh giá, là do giá cả và các chiêu thức marketing độc đáo. Yamauchi luôn tạo những niềm đam mê, tiện ích cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của mình. Từ năm 2002, Hiroshi Yamauchi đã không còn trực tiếp làm Chủ tịch điều hành Nintendo sau hơn 50 năm chèo lái. Tuy nhiên, mọi định hướng phát triển vẫn được ông theo sát và chỉ đạo với vai trò Chủ tịch Hội đồng quản trị. Huyền thoại Henri Nestlé Dù công ty không còn là của mình nhưng thương hiệu gắn liền với tên tuổi ông vẫn được người chủ mới sử dụng. Chính điều này là yếu tố khởi đầu khiến Henri Nestlé - người đã tạo nên tập đoàn thực phẩm dinh dưỡng lớn nhất thế giới Nestlé trở thành huyền thoại. Ông Henri Nestlé Nestlé là tập đoàn thực phẩm và dinh dưỡng lớn nhất thế giới với tổng số 250.000 nhân viên và 500 nhà máy trên toàn cầu. Các sản phẩm của Nestlé có mặt tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. Đây cũng là một tổ chức thuộc
Cẩm nang doanh nhân bậc “lão” của thế giới với gần 140 tuổi. Thụy Sỹ - nơi sinh ra tập đoàn này cũng là quê hương của Henri Nestlé. Tên thật của Henri Nestlé là Heinrich Nestlé. Ông sinh năm 1814 và là con thứ 11 trong một gia đình tư sản tại Francfort-sur-le-Main, thành phố Frankfurt, nước Đức. Từ nhỏ, ông học tại trường ở Frankfurt. Vào năm 1833, ông hoàn tất chương trình thực tập dược sỹ và sau đó gia đình ông di cư đến Thụy Sỹ. Năm 1839, ông dự thi và được cấp bằng dược tá tại Lausanne, Thụy Sỹ và hành nghề tại đây. Vào năm 1843, một dược sỹ có tên là Marc Nicollier môi giới cho Henri Nestlé mua một cơ sở kinh doanh ở Vevey mang tên “En Rouvenaz”. Từ đây, cuộc phiêu lưu vào lĩnh vực kinh doanh của Nestlé được bắt đầu. Ông tập trung vào sản xuất thực phẩm, rượu, nước khoáng, nước giải khát. Vào những năm 1850, ông quyết định chuyển hướng kinh doanh sang sản xuất khí lỏng dành để thắp sáng. Ở tuổi 46, khi điều kiện kinh tế đã ổn định, ông kết hôn với Clementine Ehmant - con gái của một bác sỹ tại Frankfurt. Cuộc hôn nhân này đã giúp ông củng cố địa vị xã hội tại Frankfurt và trở thành giai cấp quý tộc. Cũng trong thời gian này, ông đã được chính thức công nhận là dược sỹ. Bước đột phá của ông Nestlé trong lĩnh vực bột ngũ cốc cho trẻ sơ sinh diễn ra không đơn giản và dễ dàng. Chỉ quá trình nghiên cứu và phát triển ý tưởng cho sản phẩm đã kéo dài trong nhiều năm, từ những năm 1860. Động cơ đưa Nestlé đến bước đột phá này phát sinh từ tỷ lệ tử vong cao ở trẻ sơ sinh, kiến thức và chuyên môn của ông trong lĩnh vực dược khoa, những nghiên cứu của nhà dược sỹ nổi tiếng Liebig. Sản phẩm đầu tiên là một loại sữa đặc gồm sữa cô đặc và đường, tuy nhiên sau đó ông nhận ra sản phẩm này không thích hợp để sử dụng hàng ngày do thành phần không đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng của trẻ sơ sinh. Ông lại tiếp tục nghiên cứu và đã sản xuất ra một sản phẩm chứa đầy đủ các chất dinh dưỡng cần thiết và thành phần thích hợp, sản xuất theo kiến thức khoa học và dinh dưỡng hiện đại nhất thời bấy giờ, dễ tiêu hóa cho trẻ sơ sinh. Trong suốt quá trình nghiên cứu, ông hợp tác với người bạn là Jean Balthasar Schnetzler, một nhà khoa học có đầu óc kinh doanh rất thực tế. Vào tháng 2/1867, con trai của Schnetzler được sinh ra đời và sau đó đứa bé này đã được dùng thử sản phẩm bột ngũ cốc như một thức ăn dặm. Sau thử nghiệm thành công này. Cũng vào năm 1867, Nestlé tình cờ biết một đứa bé sinh non trước 1 tháng và không thể bú được sữa mẹ. Sau 2 tuần liên tiếp ói mửa, đứa bé rất yếu ớt và sắp chết. Ông đã mang đứa bé về và cho bú thử bột ngũ cốc pha sẵn của ông. Thật kỳ diệu, đứa bé hồi phục rất nhanh sau vài ngày. Tin vui này đã lan truyền rất nhanh và các bà mẹ đều tìm đến sản phẩm bột ngũ cốc kỳ diệu của Nestlé.
Cẩm nang doanh nhân Phát minh của Nestlé không phải là khám phá mới mà đó là sự kết hợp chính xác những chất dinh dưỡng được biết đến lâu nay tốt cho trẻ. Thành phần chủ yếu của sản phẩm bao gồm sữa chất lượng cao, bánh mì và đường”. Sáng kiến của ông thành công ở chỗ đã biến ý tưởng này thành hiện thực, kết hợp những phát minh trước đó để tạo nên một sản phẩm dinh dưỡng thiết yếu và tiện lợi. Với thành công ngoài sự mong đợi này, vào cuối năm 1867 Henri Nestlé đã bắt tay vào việc mua máy móc, tổ chức nhà xưởng để sản xuất hàng loạt sản phẩm “Farine Lactée Nestlé”. Cũng thời gian này, tỷ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh tại châu Âu rất cao: 15- 20% trẻ chết dưới 1 tuổi. Nguyên nhân chính là do thiếu nguồn thực phẩm phù hợp, nhiều trẻ sơ sinh do không được bú mẹ đầy đủ. Vấn đề đặt ra là phải có một sản phẩm thay thế sữa mẹ nhằm duy trì sự sống và nguồn dinh dưỡng cho trẻ sơ sinh. Ông Henri Nestlé đã kết hợp kiến thức, kinh nghiệm và các nghiên cứu khoa học khác lúc bấy giờ để phát minh ra sản phẩm “Farine Lactée Nestlé”. Ông hiểu rõ rằng sữa mẹ là lựa chọn tốt nhất cho trẻ sơ sinh, và bất kỳ một sản phẩm thay thế sữa mẹ nào khác phải được làm từ hỗn hợp sữa bò và bột mì. Và chất tinh bột trong bột mì phải được nghiền nát để trẻ có thể tiêu hóa được. Ông cũng hiểu rằng sản phẩm thay thế sữa mẹ phải được pha chế dễ dàng nhanh chóng và tiện lợi cho người mẹ, và giá cả được người tiêu dùng chấp nhận. Và sau cùng, chất lượng đóng vai trò chủ yếu đối với thành công của sản phẩm. Sau nhiều tháng nghiên cứu, sản phẩm “Farine Lactée Nestlé” đã được sản xuất hàng loạt. Tuy nhiên, vấn đề kế tiếp là kinh doanh sản phẩm. Từ hệ thống phân phối nội địa ban đầu, ông Henri Nestlé đã phát triển thành hệ thống phân phối đi các nước thông qua các đại lý. Sản phẩm “Farine Lactée Nestlé” đầu tiên được tung ra tại Thụy Sỹ, sau đó nhanh chóng được xuất khẩu sang các nước châu Âu khác như Đức, Pháp, Anh, Hà Lan và Hoa Kỳ, Bỉ, Italya, Nga và các châu lục khác. Ông cũng sớm hiểu ra được sức mạnh của việc tạo dựng thương hiệu. Ông đã dùng họ của mình, Nestlé (tiếng Đức có nghĩa là tổ chim nhỏ), làm thương hiệu cho sản phẩm. Ngay từ đầu, Henri Nestlé đã nhấn mạnh những ưu điểm vượt trội của sản phẩm: đó là một sản phẩm hoàn chỉnh, đáp ứng một nhu cầu riêng biệt, được phát minh và sản xuất theo kiến thức khoa học hiện đại, tiện lợi cho người tiêu dùng. Ông đã dùng bao bì sản phẩm để quảng bá triết lý và chất lượng sản phẩm. Hình ảnh tổ chim được làm biểu tượng của sản phẩm. Trải qua 140 năm, đến nay hình ảnh tổ chim vẫn tiếp tụ c được dùng làm biểu tượng của tậ p đoàn Nestlé.
Cẩm nang doanh nhân Kinh nghiệm làm sếp trẻ “Mình không được nể trọng lắm”, đó là áp lực đầu tiên mà đa số các sếp trẻ thường vấp phải. Họ cho rằng, chỉ có thành tích mới giúp củng cố được hình ảnh của họ với nhân viên. Dưới đây là những lời khuyên cho những nhà lãnh đạo trẻ tuổi: 1. Đừng nên gấp gáp lập công: Bạn không ngừng tìm kiếm thành tích để mọi người xung quanh nhận thấy năng lực của sếp mới. Kết quả là sự vội vàng chỉ mang lại sai lầm mà thôi. Mai Đình, 25 tuổi, sếp mới của một công ty quảng cáo, kể lại bài học của mình: “Lúc đầu tôi cũng mắc bệnh săn thành tích. Tôi muốn hoàn tất kế hoạch trước thời hạn. Kết quả, tôi không đạt “deadline” mà còn khiến công ty bị thất thoát tiền bạc”. Đạt thành tích là điều quan trọng, nhưng bạn cần chuẩn bị kế hoạch làm việc cẩn thận. Thay vì lập công một mình, bạn có thể cùng mọi người lập thành tích tập thể. 2. Hãy tự tin vào bản thân: Sếp trẻ thường ngại giao việc cho cấp dưới, nhất là người lớn tuổi hơn. Muốn khắc phục khó khăn này, chỉ cần nhớ bạn là sếp. Khi giao việc cho nhân viên, bạn hãy dùng thái độ nhẹ nhàng nhưng cứng rắn trong lời nói. 3. Không nên lạm dụng quyền lực: Một số vị sếp trẻ chưa kịp thích ứng với vị trí mới của mình đã dùng quyền để trấn áp nhân viên. Họ tự ý cho mình quyền sai vặt nhân viên như đóng tiền điện thoại hộ hoặc làm giúp việc riêng... Tất cả tạo nên một làn sóng khó chịu âm ỉ trong lòng mọi người. Nhân viên trở nên bất hợp tác và cô lập sếp trẻ. Quyền lực là con dao hai lưỡi. Nếu lạm dụng nó, bạn sẽ gặp khó khăn không ít. 4. Thảo kế hoạch làm việc an toàn: Sếp là người đầu tàu, thảo ra các kế hoạch làm việc để nhân viên thực hiện. Một người sếp được nể trọng là người đưa ra những kế hoạch tốt, hợp tình hợp lý, phân công đúng người, đúng việc. Bạn nên vạch các kế hoạch và hạn chế tối đa sai sót và rủi ro. Qua đó, nhân viên và cấp trên sẽ đánh giá được năng lực và tài năng của bạn. Không nhất thiết phải là đề án, kế hoạch do bạn nghĩ và tự thảo từ A đến Z. Bạn nên tập thói quen làm việc tập thể, cùng nhân viên thảo luận các phương án để có hướng phát triển tốt nhất cho công việc của bộ phận đó. Như thế mới là sếp có thực tài.
Cẩm nang doanh nhân 4 nguyên nhân thất bại khi điều hành kinh doanh Một vấn đề rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng coi trọng, đó là xây dựng chiến lược, lập kế hoạch kinh doanh, và điều hành hoạt động sản xuất nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất. Đây thực sự là những vấn đề cốt yếu nhưng chưa phải là tất cả. Các chiến lược kinh doanh thể hiện định hướng dài hạn và là các hướng dẫn có giá trị cho công ty và các bộ phận chức năng của công ty. Dựa vào những phân tích cặn kẽ về môi trường, các chiến lược này có tính đến các rủi ro, sự phụ thuộc vào các nguồn lực, cũng như các khả năng và yêu cầu kỹ thuật. Chúng cũng giúp việc điều phối các mục tiêu, mục đích của các nhà quản lý, các giám đốc trong công ty. Có rất nhiều chiến lược sáng tạo ra các giá trị khác biệt mà bạn có thể đưa vào áp dụng tại công ty để đạt được những thành công trên thị trường. Các chiến lược kinh doanh khác biệt đó có thể là: - Đưa ra dịch vụ chăm sóc khách hàng nổi bật, giống như Nordstrom. - Thương mại hóa dựa trên hình ảnh phóng đại, giống như Mercedes. - Định vị bản thân như một nhà cung cấp với giá bán thấp nhất, giống như Wal-Mart. - Chế tạo, sửa chữa theo yêu cầu của khách hàng được sử dụng làm đòn bẩy nâng cao tính chất khác biệt của sản phẩm/dịch vụ, giống như Dell. Thông thường, chiến lược kinh doanh của bạn sẽ xác định mục đích và hướng phát triển của công ty. Cơ bản, nó có thể được xem là một lời hứa, sự cam kết về sản phẩm/dịch vụ đối với người tiêu dùng. Nhưng rõ ràng, đưa ra một bản chiến lược tốt mới chỉ là bước khởi đầu. Việc điều hành chiến lược đó mới là yếu tố xác định liệu công ty của bạn có thể biến các ý tưởng tốt đẹp thành lợi nhuận hay không? Sự thiếu linh hoạt trong việc điều hành chiến lược là nguyên nhân bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh
Cẩm nang doanh nhân Các công ty thường đầu tư rất nhiều thời gian, nguồn lực và tiền bạc vào việc xác định các cơ hội trên thị trường và triển khai các chiến lược khác biệt hóa hoàn hảo để khai thác những cơ hội đó. Song nhiều khi mọi cố gắng của họ lại đổ xuống sông xuống biển và không mang lại kết quả như mong đợi. Khi đó, thông thường các công ty sẽ đổ lỗi cho sự thất bại của họ là do chiến lược kinh doanh kém. Nhưng trên thực tế, điều này rất phi lý vì trong phần lớn các trường hợp thất bại, nguyên nhân là do chiến lược đó chưa được tiếp cận và điều hành đúng hướng. Có trường hợp, sự bất lực hay khả năng yếu kém trong điều hành chiến lược mới là nguyên nhân của sự chùn bước và thất bại. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng chính sự điều hành thiếu linh hoạt mới là lý do số một làm đổ vỡ các hoạt động kinh doanh trên thị trường. David Norton, tác giả của các nghiên cứu này, đồng thời là giáo sư của Trường Đại học Harvard, đã nhận định rằng: chỉ có khoảng chưa đến 10% trên tổng số các chiến lược kinh doanh được thực thi một cách có hiệu quả. Điều này có nghĩa thủ phạm gây nên sự thất bại của chiến lược nằm ở việc thực thi, chứ không phải ở bản thân chiến lược đó. Đây chính là lời cảnh tỉnh đối với tất cả các nhà điều hành chiến lược. Bốn nguyên nhân cơ bản gây nê sự thất bại trong việc điều hành chiến lược kinh doanh 1. Tồn tại hạn chế trong bản thân công ty Để thực hiện một chiến lược kinh doanh đòi hỏi các công ty luôn trong trạng thái sẵn sàng đáp ứng khi cơ hội đến. Trong khi đó các công ty, tất nhiên, không phải lúc nào cũng có thể huy động được mọi nguồn lực của mình. Và đó chính là hạn chế không cho một kế hoạch kinh doanh được thực hiện nhanh chóng và đi được xa. Do đó, việc nhận định đúng những gì mà công ty bạn có thể thực hiện được trước khi vẽ ra một chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với sự thành công trong kinh doanh của bạn. 2.Nhân viên không biết chiến lược được cụ thể hóa trong công việc hàng ngày của họ như thế nào Phần lớn các công ty đã không truyền tải rộng rãi và có hiệu quả chiến lược kinh doanh đến toàn thể nhân viên trong công ty. Ví dụ, chiến lược của công ty bạn là trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất, điều này có ý nghĩa thực sự như thế nào? Có nghĩa là các nhân viên bán hàng của bạn ở mọi nơi, các
Cẩm nang doanh nhân nhân viên dịch vụ khách hàng tại các trung tâm liên lạc, giám đốc marketing cũng như các giám đốc của các bộ phận trong công ty đều phải được biết và thấm nhuần chiến lược đó. Một khi nhân viên của bạn không biết được tại thời điểm này, công ty bạn đang triển khai áp dụng ưu tiên chiến lược kinh doanh nào, họ sẽ không có ý thức thực thi các nhiệm vụ cấu thành chiến lược đó một cách tốt nhất. 3. Cơ cấu tổ chức cũ của công ty không đáp ứng được chiến lược kinh doanh mới Rất khó khăn để thực thi một chiến lược mới nếu thiếu sự thay đổi cách làm việc của công ty. Quá trình vận hành công việc trong các phòng, ban khác nhau có hỗ trợ chiến lược mới không? Các hệ thống và công cụ của bạn có đáp ứng nhu cầu về tầm nhìn chiến lược mới không? Theo đuổi một chiến lược kinh doanh mới với năng lực cũ chính là công thức của sự thất bại. 4. Thước đo quá trình thực hiện và sự ghi nhận công lao không được gắn với chiến lược Nếu thông điệp của chiến lược kinh doanh là đưa công ty trở thành một nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu, vậy thì bạn có ghi nhận và có phần thưởng xứng đáng cho những nhân viên thực thi chiến lược đó nhanh nhất, hiệu quả nhất không? Nếu như bạn tạo ra các công cụ đánh giá mà dựa vào đó, các nhân viên biết được mình thực thi chiến lược tốt đến đâu, thì bạn cũng đừng quên xây dựng các thước đo đánh giá các nhân tố thành công chủ yếu của công ty. Các thước đo và phần thưởng phải có mối quan hệ chặt chẽ với các hành động của nhân viên. Khi mà các nhân viên ý thức được hành động của mình, thì việc thực thi chiến lược của công ty trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Những vấn đề này được chia sẻ với mục đích tạo cho bạn sự chuẩn bị sẵn sàng để thực thi chiến lược hướng tới thị trường mà bạn đã thiết lập ra. Chiến lược phải được tất cả các nhà quản lý, cổ đông hiểu rõ và chia sẻ, cũng như được tuyên truyền trên các phương tiện truyền thông một cách có hiệu quả. Chiến lược giống như tơ nguyên liệu, muốn dệt thành vải bạn cần cả một quá trình.
Cẩm nang doanh nhân Và quan trọng hơn cả, những nhân viên trong công ty bạn phải được định hướng rõ ràng và được cung cấp các công cụ cũng như quy trình cần thiết để hỗ trợ việc thực thi chiến lược. Sự kích hoạt chiến lược giống như việc bắc một cây cầu mới mà mỗi nhịp cầu xây xong thì khoảng cách giữa mục đích của chiến lược và việc thực thi trên thị trường càng xích lại gần nhau hơn. Nếu không có sự kích hoạt này, tầm nhìn chiến lược của bạn sẽ chỉ là những tờ giấy và chẳng có ý nghĩa gì cả.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.02: Bộ Tài Liệu Quản Trị Bán Hàng Và Kênh Phân Phối

405 tài liệu

1412 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.