chiến lược kiến trúc doanh nghiệp: phần 2

Chương 5 - Gặt hái lợi ích từ quá trình tìm<br /> hiểu<br /> Vào thập niên 1890, các doanh nghiệp đi tiên phong trong việc lắp<br /> đặt điện cho nhà máy không nhìn thấy ngay được các lợi ích. Máy<br /> phát điện thay thế máy hơi nước nhưng các quy trình kinh doanh cơ<br /> bản lại thay đổi rất ít. Hầu hết các kỹ sư đều đặt máy phát điện mới<br /> vào chính vị trí của máy hơi nước – nằm ngay tại trung tâm nhà máy.<br /> Thông qua một trục điều khiển, máy phát điện có thể cung cấp năng<br /> lượng đến càng nhiều máy móc càng tốt. Hầu hết các kỹ sư nhà máy<br /> phải mất hàng thập kỷ để thiết kế lại tiến trình công việc và cách bố trí<br /> của nhà máy nhằm tận dụng được tính linh hoạt và hiệu quả ngày<br /> càng cao của điện năng. Phải đến 40 năm sau khi điểm phát điện<br /> trung tâm đầu tiên được xây dựng thì điện mới tác động mạnh mẽ<br /> đến hiệu suất kinh doanh. Sự chậm trễ này cho thấy rằng cần phải có<br /> một quá trình tìm hiểu trước khi có thể tận dụng các khả năng của<br /> điện.<br /> Trong ngành công nghiệp ôtô, Henry Ford là người đầu tiên nhận<br /> ra được tiềm năng của động cơ điện, từ đó thay đổi mãi mãi cách<br /> thức cạnh tranh trong ngành công nghiệp này. Thay vì cung cấp năng<br /> lượng cho nhà máy bằng một hoặc vài máy phát điện lớn, Ford sử<br /> dụng các động cơ điện nhỏ hơn để cung cấp năng lượng cho từng<br /> trạm làm việc – điều này giúp ông có thể biến cấu trúc của nhà máy<br /> thành một dây chuyền. Sau khi triển khai cách hoạt động mới này,<br /> năng suất tăng, chi phí giảm, Ford đều đều giảm giá thành sản phẩm.<br /> Doanh số bán hàng tăng vọt – doanh số của loại xe đầu tiên được sản<br /> xuất theo mô hình này là Model T đã tăng từ 6.000 chiếc năm 1908<br /> lên đến 230.000 chiếc năm 1914. Năm 1919, một nửa số ôtô được sản<br /> xuất ra là từ các quy trình sản xuất được điện khí hóa… tất cả đều là<br /> xe Ford.<br /> Các nhà quản lý ngày nay phải thiết kế lại doanh nghiệp theo cách<br /> Ford đã làm để tận dụng tiềm năng của công nghệ thông tin hiện đại.<br /> Thiết kế kiến trúc doanh nghiệp là bước đầu tiên để xây dựng một<br /> nền tảng vận hành có đủ khả năng mang lại lợi ích từ công nghệ tiên<br /> tiến. Nhưng quá trình đi từ bản thiết kế đến lúc thấy được các lợi ích<br /> đòi hỏi các nhà quản lý phải cân nhắc về cách thức tiến hành hoạt<br /> <br /> động kinh doanh của mình.<br /> Trong các chương trước, chúng tôi đã chỉ rõ rằng để phối hợp IT<br /> với các đề xuất kinh doanh chiến lược, trước hết ban quản trị phải<br /> xác định được mô hình hoạt động, sau đó thiết kế và xây dựng kiến<br /> trúc doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn chưa đề cập mấy đến lợi<br /> ích của việc này. Trong chương này, chúng tôi sẽ đưa ra các bằng<br /> chứng chứng tỏ rằng kiến trúc doanh nghiệp sẽ mang lại nhiều lợi<br /> ích. Chúng tôi nhận thấy rằng các doanh nghiệp có thể bắt đầu thu lợi<br /> ngay khi bước chân vào hành trình của kiến trúc trưởng thành. Các<br /> lợi ích này càng được thể hiện rõ hơn khi doanh nghiệp bước sang<br /> các giai đoạn kiến trúc kế tiếp. Chúng tôi cũng nhận thấy rằng không<br /> phải mục tiêu là tiến đến một điểm cuối cùng nào đó. Ngay từ đầu<br /> cuộc hành trình, các doanh nghiệp đã có thể tìm hiểu cách tạo ra giá<br /> trị của IT thông qua hoạt động quản lý. Các lợi ích này sẽ tiếp tục<br /> được sinh sôi miễn là doanh nghiệp tiếp tục chịu khó tìm hiểu.<br /> <br /> Lợi ích của kiến trúc doanh nghiệp<br /> Kiến trúc doanh nghiệp rất quan trọng đối với việc xây dựng nền<br /> tảng vận hành vì nó vạch ra các quy trình, dữ liệu và công nghệ quan<br /> trọng cho phép việc tích hợp và chuẩn hóa theo các mức độ mong<br /> muốn. Trong quá trình triển khai kiến trúc doanh nghiệp (hay xây<br /> dựng nền tảng vận hành), các doanh nghiệp sẽ thu được một số lợi<br /> ích. Việc triển khai thành công kiến trúc doanh nghiệp tại mỗi giai<br /> đoạn tạo ra hoặc mở rộng các lợi ích về công nghệ và kinh doanh, thể<br /> hiện trong năm lĩnh vực: chi phí IT, độ phản hồi IT, quản lý rủi ro, độ<br /> hài lòng của ban quản trị và kết quả kinh doanh chiến lược.<br /> Giảm chi phí IT<br /> Trong hầu hết các doanh nghiệp, những mối quan tâm về chi phí<br /> IT là động lực ban đầu đối với kiến trúc doanh nghiệp. Thông thường,<br /> các hệ thống đã được xây dựng để đáp ứng các nhu cầu kinh doanh<br /> trước mắt dần trở nên tốn kém, dư thừa và khó bảo trì. Một lãnh đạo<br /> IT của hãng dịch vụ tài chính mô tả một tình thế tiến thoái lưỡng nan<br /> thường gặp: “Vào cuối thập niên 1990, số lượng các tài khoản tăng<br /> vọt… Chúng tôi không có thời gian để tự xem xét lại về tính hợp lý<br /> hóa hay mặt kiến trúc. Chúng tôi tăng số lượng khách hàng thông qua<br /> <br /> hoạt động thâu tóm. Chúng tôi chỉ làm những cái cơ bản nhất, tích<br /> hợp các sổ cái kế toán và đảm bảo các hệ thống có thể tương tác được<br /> với nhau và sau đó thâu tóm tiếp công ty khác. Từ năm 2000 trở đi,<br /> thị trường phát triển chậm lại. Chúng tôi đột ngột dừng hoạt động<br /> thâu tóm và phải quay sang bảo vệ các tài khoản hiện có. Đấy là lúc<br /> chúng tôi bắt đầu thấy những vấn đề mà hệ thống cũ để lại, những<br /> vấn đề của ngày hôm qua mà ngày hôm nay chúng tôi phải đối mặt.”<br /> Khi kiến trúc doanh nghiệp thiết lập nguyên tắc cho các hệ thống<br /> và quy trình, doanh nghiệp phải bắt đầu quản lý các khoản chi phí lớn<br /> đến từ các silo. Doanh nghiệp có thể giảm ít nhất hai loại chi phí IT:<br /> Chi phí đơn vị về hoạt động IT: Chi phí thực tế của các dịch vụ,<br /> như cung cấp và hỗ trợ máy tính xách tay, dịch vụ hỗ trợ khách<br /> hàng, hoạt động của những ứng dụng, truy cập đến dữ liệu, khả<br /> năng của hệ thống và e mail. Khi kiến trúc trưởng thành, doanh<br /> nghiệp sẽ sử dụng các dịch vụ này ngày càng nhiều hơn nhưng<br /> chi phí đơn vị phải ngày càng giảm.<br /> Chi phí bảo trì các ứng dụng: Thời gian và tổng chi phí để thực<br /> hiện các thay đổi về các ứng dụng hiện có sao cho tương ứng với<br /> các thay đổi về công nghệ và kinh doanh.<br /> Hình 5-1 cho thấy sức ảnh hưởng của việc thay đổi chi phí IT<br /> trung bình khi kiến trúc doanh nghiệp trưởng thành. Giai đoạn 2 có<br /> ảnh hưởng lớn nhất về mặt chi phí vì doanh nghiệp đi theo hướng<br /> tích hợp các trung tâm dữ liệu lại, làm giảm số lượng công nghệ đang<br /> được sử dụng và tiến hành chuẩn hóa để định hướng cho việc thiết kế<br /> nền tảng mới. Tính trung bình, các doanh nghiệp trong giai đoạn 2 có<br /> chi phí IT thấp hơn các doanh nghiệp trong giai đoạn 1 khoảng 15%.<br /> Các doanh nghiệp toàn cầu và các doanh nghiệp đã trải qua nhiều<br /> cuộc sáp nhập thường sẽ cắt giảm được nhiều chi phí hơn. Ví dụ, tại<br /> Celanese, một công ty hóa chất trị giá hơn 5 tỷ đô-la, đã chuẩn hóa<br /> công nghệ và giải quyết được những tác động tiêu cực về chi phí IT<br /> sau các vụ thâu tóm và sáp nhập. CIO, Karl Wachs của công ty nhận<br /> xét: “Chúng tôi đã đi từ một môi trường hết sức đa dạng về hệ thống<br /> và quy trình sang một môi trường khác khá đồng nhất, và chúng tôi<br /> đã cắt giảm được 30-40% chi phí chỉ trong bốn năm. Hiện tại, chúng<br /> tôi đang cung cấp các dịch vụ tốt hơn.”<br /> Hình 5-1 Hệ quả về chi phí khi kiến trúc trưởng thành<br /> <br /> Ghi chú: Chúng tôi đã điều chỉnh ngân sách IT dựa vào sự khác nhau<br /> của mỗi ngành. Ngân sách dành cho ứng dụng silo được xem là cơ sở.<br /> Ngân sách trong các giai đoạn khác được tính theo phần trăm của ngân<br /> sách cơ sở. Chỉ có năm doanh nghiệp thuộc giai đoạn 4 nên dữ liệu<br /> trong giai đoạn này không hoàn toàn chính xác.<br /> <br /> Như Hình 5-1 thể hiện, lý do chủ yếu làm giảm chi phí là các<br /> doanh nghiệp đã đầu tư nhiều hơn vào khả năng chia sẻ (thay vì vào<br /> các đơn vị kinh doanh cụ thể.) Khả năng IT chia sẻ – bao gồm cơ sở<br /> hạ tầng công nghệ, dữ liệu chung và các hệ thống doanh nghiệp – đã<br /> tăng từ 64% lên 75% khi doanh nghiệp chuyển từ giai đoạn 1 sang giai<br /> đoạn 2.<br /> Khuynh hướng tăng cường khả năng IT chia sẻ tiếp tục diễn ra<br /> trong giai đoạn Tối ưu hóa lõi, tăng lên tới 84% tổng giá trị các khoản<br /> đầu tư IT. Trong quá trình này, chi phí IT giảm thêm 10%; ngân sách<br /> IT của các doanh nghiệp trong giai đoạn 3 bằng 75% ngân sách trong<br /> <br /> giai đoạn 1. Mặc dù các doanh nghiệp thường đầu tư mạnh trong giai<br /> đoạn 3 song khi tiến hành tích hợp và chuẩn hóa các quy trình kinh<br /> doanh, tính trung bình ngân sách IT lại giảm. Việc giảm đầu tư vào<br /> các bộ phận địa phương hay bộ phận chức năng cân bằng với việc<br /> tăng ngân sách trung tâm. Charlie Feld, cựu CIO của Delta Air Lines,<br /> giải thích hiện tượng này như sau: “Mặc dù chúng tôi đổ hàng trăm<br /> triệu đô-la vào cơ sở hạ tầng … trước sau gì số tiền này cũng bị tiêu.<br /> Đây là một sai lầm mà nhiều người thường mắc phải. Khi tiền được<br /> đổ vào các bộ phận hay nhánh chức năng, tiền vẫn đang được tiêu.<br /> Chỉ có điều là người ta không nhận thấy việc đó mà thôi.”<br /> Trong giai đoạn 4, mặc dù các doanh nghiệp vẫn tiếp tục đầu tư<br /> vào các khả năng IT chia sẻ, chi phí IT lại tăng ngược lại. Ngân sách<br /> IT của các doanh nghiệp trong giai đoạn 4 (theo một vài mẫu của<br /> chúng tôi) cao hơn giai đoạn 1 là 20% và hơn giai đoạn 3 là 45%. Có<br /> một vài lý do dẫn đến việc chi phí IT tăng trong giai đoạn Đơn thể<br /> doanh nghiệp. Chẳng hạn, các chi phí trước đây vẫn ẩn mình dưới<br /> ngân sách kinh doanh giờ có thể được chuyển sang chi phí IT trong<br /> giai đoạn 4 khi doanh nghiệp hình thành nên các mô-đun kinh doanh<br /> và phân bổ chi phí thực tế. Thêm vào đó, những người đi tiên phong<br /> trong giai đoạn này có thể phải chịu tốn kém hơn vì họ là người đi<br /> đầu. Tuy nhiên, lý do quan trọng nhất là doanh nghiệp đã tăng cường<br /> đầu tư vào công nghệ tiên tiến.<br /> Các doanh nghiệp bước vào giai đoạn Đơn thể doanh nghiệp đã<br /> có được một nền tảng vận hành vững chắc. Họ đã số hóa các quy<br /> trình kinh doanh lõi và truy cập được các dữ liệu quan trọng về khách<br /> hàng và sản phẩm cần thiết để phát triển sản phẩm và dịch vụ mới.<br /> Họ đã bắt đầu thấy được các cơ hội mới để phát triển lõi. Các cơ hội<br /> có được từ IT đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư về IT. Điều này làm<br /> tăng chi phí IT, song chúng lại tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.<br /> Tăng cường độ phản hồi IT<br /> Trong một môi trường được chuẩn hóa, lãnh đạo IT và kinh<br /> doanh có ít lựa chọn về công nghệ và do đó tốn ít thời gian vào việc<br /> đưa ra các quyết định công nghệ hay đối phó với các vấn đề công nghệ<br /> đột xuất. Kết quả là thời gian phát triển, bao gồm cả thời gian chờ đợi<br /> và số giờ cần thiết để triển khai một hệ thống mới, sẽ giảm. Khi các<br /> doanh nghiệp mới thành lập, họ có thể nhanh chóng xây dựng các<br /> ứng dụng silo, nhưng khi các silo sinh sôi nảy nở, chúng sẽ kìm hãm<br /> <br />