Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0 và xu hướng thân thiện với môi trường

Chia sẻ: HidetoshiDekisugi HidetoshiDekisugi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:57

Thêm vào BST

Báo xấu

34
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0 và xu hướng thân thiện với môi trường. Chương này cung cấp cho học viên những kiến thức về: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường; phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; phân tích tổ hợp kinh doanh;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0 và xu hướng thân thiện với môi trường

Chương 2. Phân tích môi trường chiến lược trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0 và xu hướng thân thiện với môi trường. Bộ môn Quản trị chiến lược
Nội dung Chương 2 1 Phân tích môi trường vĩ mô 2 Phân tích môi trường ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường 3 Phát triển lợi thế cạnh tranh của DN 4 Phân tích tổ hợp kinh doanh 5 Xác lập định hướng phát triển CLKD 6 Tình huống phân tích Môi trường chiến lược 30
Contents 1 Introduction 2 Conceptual Model and Hypotheses Building 3 Research Methodology 5 Research Results 6 Conclusions
Các cấp độ phân tích môi trường MT vĩ mô (Quốc tế, Quốc gia) MT ngành Nhóm chiến lược Doanh nghiệp 32
Mô hình PESTEL phân tích MT vĩ mô • Sự ổn định của chế độ chính trị? • Các hiệp định đa phương, song phương? Political • Mối quan hệ chính trị giữa quốc gia của các đối tác? • Sự tăng tưởng GDP? •Lãi suất Economic • Lạm phát? •Tỉ giá hối đoái Socio- • Xu hướng tiêu dùng? cultural • Sự thay đổi về nhân khẩu học? • Etc. • Mức độ quan tâm của CP cho nghiên cứu? Technological • Sự phát triển của công nghệ? • Etc. • Sự bảo vệ của luật pháp đối với quyền sở hữu trí tuệ, Legal bản quyền? • Các luật tiêu dùng có liên quan? • Etc. 33
Các lưu ý khi sử dụng mô hình PESTEL q PESTEL không chỉ là một bản danh sách các yếu tố q Cần hiểu các động lực chính của sự thay đổi q Động lực thay đổi có những tác động khác nhau đến ngành KD, tổ chức KD q Tập trung vào các ảnh hưởng tương lai của các yếu tố q Tích hợp phân tích ảnh hưởng của những yếu tố có tác động lớn nhất
Nội dung Chương 2 1 Phân tích môi trường vĩ mô 2 Phân tích môi trường ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường 3 Phát triển lợi thế cạnh tranh của DN 4 Phân tích tổ hợp kinh doanh 5 Xác lập định hướng phát triển CLKD 6 Tình huống phân tích Môi trường chiến lược 35
Mối liên hệ giữa MT vĩ mô và MT ngành Nhóm Nhóm lực lượng lực lượng CT-PL Kinh tế MT ngành • Nhà cung cấp • Đối thủ ctranh Nhóm lực • Khách hàng Nhóm lực lượng lượng VH - XH Công nghệ •MT ngành nằm ở vị trí trung tâm MT vĩ mô •MT vĩ mô ảnh hưởng đến DN thông qua ảnh hưởng của nó lên MT ngành 8/26/21 Bộ môn Quản trị chiến lược 36
2.1. Phân tích Ngành qua Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh Gia nhập tiềm năng 1. Đe doạ gia nhập mới 4. Quyền lực thương lượng của người Các đối thủ cạnh tranh trong mua Người mua/ Nhà ngành cung ứng Khách hàng 3. Quyền lực 5. Cạnh tranh giữa các DN hiện thương tại lượng của người cung ứng 2. Đe doạ của các sản phẩm / dịch vụ thay thế Sự thay thế M.Porter: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành kinh doanh”. 26/08/2021 37
a. Đe dọa gia nhập mới • Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập TT • Các rào cản gia nhập: • Tính kinh tế của quy mô. • Chuyên biệt hoá sản phẩm. • Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu. • Chi phí. • Gia nhập vào các hệ thống phân phối. • Chính sách của chính phủ. • …. 8/26/21 Bộ môn Quản trị chiến lược 38
b. Đe dọa từ các SP/DV thay thế q KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của KH q Các nguy cơ thay thế: q Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng SP, q Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH, q Tương quan giữa giá cả và c.lượng của các mặt hàng thay thế. q Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế: q Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể. q Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới 8/26/21 Bộ môn Quản trị chiến lược 39
c. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng q Quyền lực thương lượng à tăng (giảm) giá thành à giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ) q Các yếu tố ảnh hưởng: q Mức độ tập trung ngành q Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ q Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ q Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng q Khả năng tích hợp về phía sau (trước) 8/26/21 Bộ môn Quản trị chiến lược 40
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng Tỉ lệ % của lượng cung Các nhà bán lẻ Kim cương trên thị trường Kim cương Khi DN trong Các nhà 50 Cung cấp khác ngành cung ứng có quyền lực trong các điều DeBeers khoản giao dịch, họ sẽ kiếm được 50 lợi nhuận lớn hơn 41
Quyền lực thương lượng của khách hàng Ngành A Ngành B Suppliers Buyers Suppliers Buyers Trong những ngành CN có nhiều nhà cung cấp và ít KH, KH Profits thường có lợi hơn Profits 42
d. Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại q Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở: - Các rào cản rút lui khỏi ngành, - Mức độ tập trung của ngành, - Mức độ tăng trưởng của ngành, - Tình trạng dư thừa công suất, - Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ, - Các chi phí chuyển đổi, - Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, - Tình trạng sàng lọc trong ngành. 8/26/21 Bộ môn Quản trị chiến lược 43
Một số chiến lược đối phó với 5 lực lượng cạnh tranh q Để vượt trội hơn so với các đối thủ, công ty có thể q Phát triển lợi thế về chi phí, hoặc q Phát triển lợi thế khác biệt hóa q Các công ty có thể tìm kiếm một phân đoạn trong ngành mà năm lực lượng ít nghiêm trọng hơn q Các công ty có thể thay đổi các lực lượng
Một số chiến lược đối phó với 5 lực lượng cạnh tranh q Thúc đẩy các chiến lược hợp tác nhằm giảm sự cạnh tranh nội bộ q Có những động thái làm tăng chi phí chuyển đổi cho khách hàng q Theo đuổi chiến lược ngăn chặn xâm nhập q Tiến hành tích hợp dần để giảm sức mạnh của người mua/ nhà cung cấp
2.2. Phân tích Cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích Mạng giá trị q Mô hình 5 Lực lượng cạnh tranh có xu hướng xem các công ty khác - đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp hoặc người mua - như là mối đe dọa đối với lợi nhuận q Mô hình mạng giá trị lại coi tương tác giữa các công ty có thể là tích cực hoặc tiêu cực q Mô hình Mạng giá trị bổ sung cho cách tiếp cận 5 lực lượng cạnh tranh bằng cách xem xét các cơ hội tạo ra bởi mỗi lực lượng.
Mối tương tác hợp tác giữa các DN q Thiết lập các tiêu chuẩn ngành để tạo thuận lợi cho sự tăng trưởng của ngành q Vận động hành lang cho các quy định hoặc pháp luật có lợi cho ngành q Hợp tác với người mua / nhà cung cấp nhằm: q nâng cao chất lượng sản phẩm q nâng cao hiệu quả sản xuất q cải thiện quản lý hàng tồn kho
Cấu trúc mạng giá trị (Brandenburger & Nalebuff) Khách hàng Công ty Đối thủ Người bổ Người khởi cạnh tranh trợ xướng cuộc chơi Nhà cung cấp Nếu kinh doanh doanh là một cuộc chơi thì những ai là người chơi và vai trò của họ là gì? 26/08/2021 48