intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Chiến lược Marketing ở Cty Vật tư Bưu điện trong thời gian tới - 7

Chia sẻ: La Vie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

Thêm vào BST
Báo xấu
52
lượt xem 8
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Xu hướng hội nhập mở cửa tạo điều kiện thuận lợi cho việc tận dụng vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý của các nước khác giúp Công ty tham gia xuất khẩu hàng hoá ra thị trường nước ngoài. O3: Việc phát triển các loại dịch vụ viễn thông khác như Internet là cơ hội cho kinh doanh vật tư, thiết bị và dịch vụ BCVT. O4: Là doanh nghiệp hoạt động khá lâu năm trên thị trường nên Công ty có nhiều cơ hội mở rộng thị trường. O5: Tình hình kinh tế xã hội trong...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến lược Marketing ở Cty Vật tư Bưu điện trong thời gian tới - 7

  1. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B O2: Xu hướng hội nhập mở cửa tạo điều kiện thuận lợi cho việc tận dụng vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý của các nước khác giúp Công ty tham gia xuất khẩu hàng hoá ra thị trường nước ngoài. O3: Việc phát triển các loại dịch vụ viễn thông khác như Internet là cơ hội cho kinh doanh vật tư, thiết bị và dịch vụ BCVT. O4: Là doanh nghiệp hoạt động khá lâu năm trên thị trường nên Công ty có nhiều cơ hội mở rộng thị trường. O5: Tình hình kinh tế xã hội trong nước ổn định, lĩnh vực mà Công ty kinh doanh đem lại lợi nhuận cao nên thu hút nhiều đầu tư. O6: Ngành BCVT là ngành được Nhà nước quan tâm phát triển. Với chiến lược phát triển tăng tốc của ngành thì thị trường ngành được mở rộng, nhu cầu vật tư thiết bị thuộc lĩnh vực BCVT sẽ tăng. Là đơn vị kinh doanh trực thuộc VNPT, nhập khẩu các vật tư chuyên ngành Bưu điện là chức năng cơ bản của Công ty VTBĐ I. Đây là thuận lợi lớn của Công ty vì sớm nắm bắt được sự đầu tư phát triển của ngành ở các địa phương từ đó chủ động lên phương án tiếp cận thị trường. Tốc độ phát triển của ngành, của mạng lưới tăng nhanh là điều kiện cơ sở để Công ty phát triển đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng. Các công trình của ngành càng nhiều thì nhu cầu về thiết bị, vật tư càng cao. O7: Xu thế biến đổi các doanh nghiệp quốc doanh thành Công ty Cổ phần hứa hẹn những thuận lợi cho công việc kinh doanh của Công ty. Mặt khác hiệp định thương mại Việt - Mỹ vừa được ký kết cũng là một trong những thuận lợi lớn cho công cuộc phát triển của Công ty. O8: Hiện nay, ngành Bưu Chính Viễn Thông vẫn được coi là ngành độc quyền, nên sự cạnh tranh trong môi trường ngành không thật sự gay gắt, các đối thủ cạnh tranh với Công ty chỉ là một số các doanh nghiệp trong và ngoài ngành, hơn nữa họ vẫn bị chi phối bởi kế hoạch, chiến lược phát triển của Tổng công ty. 2.2- Nguy cơ (Threats). T1: Hiện nay, ngoài Công ty VTBĐ I còn rất nhiều công ty quốc doanh và tư nhân tham gia kinh doanh dịch vụ BCVT và có khả năng nhập khẩu trực tiếp. Trong thời gian tới khi Việt Nam thực hiện hiệp định Việt Mỹ, chính thức ra nhập APTA, WTO thì không chỉ có các doanh nghiệp trong nước tham gia hoạt động này mà là cả các doanh nghiệp nước ngoài. Vì vậy Công ty sẽ bị cạnh tran ngày càng gay gắt hơn. T2: Hiện tại thị trường Hà Nội, các thành phố lớn đã bão hòa, đối tượng thu nhập cao đã lắp đặt, sử dụng, nhu cầu của đối tượng này sẽ không tăng. Vì Trang 79
  2. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B vậy phần lớn khách hàng tiềm năng nằm trong nhóm đối tượng có thu nhập thấp, Công ty cần phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp. T3: Nguy cơ tụt hậu về công nghệ, kỹ thuật. T4: Ngành BCVT sẽ có nhiều thay đổi trong tương lai, đây vừa là thời cơ nhưng đồng thời cũng là thách thức. T5: Công ty Vật tư Bưu điện I hoạt động trong lĩnh vực được nhà nước ưu đãi nhiều, song do hệ thống luật pháp do nhà nước đề ra còn chưa được thống nhất, mặc dù gần đây Pháp lệnh BCVT được ban hành nhưng các văn bản nghị định quy định chưa chi tiết, không nhất quán về cùng một vấn đề và chưa thực sự có một hệ thống pháp lý hoàn thiện đã tạo cho Công ty nhiều khó khăn. Những sơ hở, thiếu đồng bộ trong pháp luật, trong quy chế quy định của nhà nước về quản lý kinh doanh xuất nhập khẩu, sự không thống nhất giữa các quy định về thuế vụ tạo ra nhiều khó khăn phức tạp cho Công ty. Những khó khăn này cần được Nhà nước tháo gỡ để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh như Công ty Vật tư Bưu điện I có cơ hội phát triển nhanh. T6: Việc mở cửa biên giới giao lưu kinh tế phát triển đã tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị tư nhân nhập hàng ồ ạt, trốn thuế, hạ giá thành đối với sản phẩm thiết bị đầu cuối cũng gây khó khăn cho Công ty. 3. Phân tích tổng hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ. Bảng 5: Sử dụng ma trận SWOT để tiến hành phân tích 1. Điểm mạnh 2. Điểm yếu Ma trận SWOT (Strengths) (Weakneses) 1. Cơ hội S/O W/O (opportunities). 2. Nguy cơ S/T W/O (Threats). 3.1. Các kết hợp chiến lược S/O. Đây là kết hợp điểm mạnh bên trong của Công ty với cơ hội ở môi trường bên ngoài nhằm dùng điểm mạnh để khai thác cơ hội. Công ty có vốn lớn, tình hình tài chính ổn định và khả năng huy động vốn dễ dàng trong khi thị trường Việt Nam là thị trường tiềm năng với 80 triệu dân, nhu cầu về vật tư BCVT ngày càng ra tăng Công ty cần có chiến lược mở rộng, chiếm lĩnh thị trường có khả năng thương mại hóa nhanh. Chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch vụ của Công ty tốt. Nhiều mặt hàng độc quyền, chưa có cạnh tranh thực sự. Hơn thế ngành BCVT đang phát Trang 80
  3. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B triển mạnh mẽ rất thuận lợi cho Công ty giữ vững thị phần và tham gia vào các lĩnh vực sinh lời cao. 3.2. Các kết hợp chiến lược S/T. Đây là sự kết hợp các điểm mạnh với nguy cơ với mục đích dùng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ. Ta có các kết hợp chiến lược sau: Tích luỹ và sở hữu một số vốn tương đối lớn và có tình hình tài chính ổn định. Công ty đã thiết lập được cho mình những thị trường lớn, vững chắc, có nhiều mối quan hệ và các bạn hàng trong và ngoài nước. Hơn nữa lại được sự tư vấn hỗ trợ về nhiều mặt của các đối với trong ngoài ngành nên đứng trước nguy cơ sự cạnh tranh trong nước và quốc tế ngày càng gay gắt, thị trường đang dần bão hòa, khách hàng tiềm năng nằm trong nhóm có thu nhập thấp, Công ty phải có chiến lược giá linh hoạt, tăng cường công tác xúc tiến thương mại, dịch vụ khách hàng... Hiện nay Công ty có nguy cơ tụt hậu về công nghệ, mất khách hàng do không đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển, vì thế Công ty phải sử dụng nguồn vốn của mình cùng đội ngũ cán công nhân viên có năng lực, có trình độ nhanh chóng đầu tư có trọng điểm, đón đầu, học tập những công nghệ tiên tiến, khai thác triệt để công nghệ hiện có và không ngừng đào tạo đội ngũ cán bộ tinh nhuệ. 3.3- Các kết hợp chiến lược W/O. Kết hợp W/O là kết hợp điểm yếu bên trong của doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài với mục đích nhằm khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội hoặc khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém của doanh nghiệp. Hiện công ty chưa có nhiều cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao phù hợp với lĩnh vực dịch vụ BCVT nhưng với xu hướng hội nhập mở cửa tạo ra cơ hội nên Công ty phải cử các cán bộ đi học bồi dưỡng học hỏi, trau dồi kiến thức cả về chuyên môn, nghiệp vụ và phương pháp quản lý đáp ứng các yêu cầu của tình hình mới và xu thế hội nhập mở cửa. Hoạt động nghiên cứu thị trường, phân khúc khách hàng không được thực hiện một cách đầy đủ, đồng bộ, các hoạt động thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa như quảng cáo, tuyên truyền chưa được chú trọng, đặc biệt là tại các vùng nông thôn Công ty vẫn chưa quan tâm đúng mức. Công ty nên nắm bắt cơ hội phát triển, mở rộng của ngành BCVT để chiếm lĩnh thị trường nông thôn, thu hút thêm nhiều khách hàng thuộc nhóm có thu nhập thấp. Trang 81
  4. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B 3.4- Các kết hợp chiến lược W/T. Với mục đích khắc phục các điểm yếu để giảm bớt và né tránh các nguy cơ ta có kết hợp chiến lược giữa điểm yếu bên trong với những nguy cơ. Công ty cần tiếp tục duy trì các hoạt động sản xuất kinh doanh tại các khu vực thị trường truyền thống đồng thới dùng các chính sách sâm nhập vào các thị trường mới nhiều tiềm năng, phải có những chiến lược kinh doanh, chiến lược giá phù hợp với từng phân đoạn, đối tượng khách hàng. Công ty cần triển khai chiến lược Marketing, quảng cáo tạo dựng hình ảnh dịch vụ của công ty không những đối với người Việt Nam mà cả nước ngoài. II. CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI. 1. Nghiên cứu thị trường, phân đoạn và lựa chọn thị trường trọng điểm. 1.1- Tổ chức nghiên cứu thị trường. Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty còn quá đơn giản chủ yếu là do kinh nghiệm để lại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, thể hiện tính chủ quan chứ chưa thực sự khách quan trong việc nghiên cứu, phân tích và tổng hợp. Trong thời gian tới Công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường vì thị trường giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển, thị trường là luôn luôn biến động và xu hướng của nó có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là nguy ơ của Công ty. Nghiên cứu thị trường là việc nghiên cứu khách hàng, hành vi mua sắm của họ, mức độ sẵn sàng của khách hàng khi mua sản phẩm của Công ty so sánh với đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu thị trường phải đặt khách hàng trong mối quan hệ giàng buộc của môi trường vĩ mô và môi trường vi mô doanh nghiệp. Hoạt động nghiên cứu thị trường do phòng Kế hoạch thị trường thực hiện phải đảm bảo các yêu cầu sau: Chính xác, đầy đủ và cập nhật. Chính xác nghĩa là phải phản ánh đúng tình hình thực tế diễn ra trên thị trường. Nghiên cứu thị trường là phải nghiên cứu một cách tổng hợp vì vậy thông tin phải đầy đủ, phải phản ánh tất cả những sự việc, hiện tượng liên quan. Có thông tin đầy đủ chính xác nhưng thông tin đó đến quá chậm, làm lỡ mất thời cơ thì hoạt động nghiên cứu thị trường cũng không đem lại hiệu quả. Vì vậy, thông tin phải cập nhập, nhanh chóng đến với ban lãnh đạo để từ đó có những quyết sách phù hợp, chớp được thời cơ và ngăn ngừa tổn thất. Việc nghiên cứu thị trường của Công ty có thể thực hiện bằng các cách sau: Trang 82
  5. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B + Tự tiến hành nghiên cứu, thu thập thông tin. Để thực hiện được Công ty cần có một bộ phận thu thập, tổng hợp, nghiên cứu và đưa ra các quyết sách thích hợp. Bộ phận này cần được hỗ trợ bởi tất cả các phòng ban đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận và vì mục đích chung của Công ty. + Thu thập thông tin từ tất cả các tổ chức, các đơn vị khác. Công ty có thể sử dụng thông tin tổng hợp từ các tổ chức khác đặc biệt là từ việc nghiên cứu của Tổng công ty BCVT Việt Nam. Đây là một trong những nguồn thông tin mà Công ty có thể tận dụng với tư cách là thành viên của Tổng Công ty. 1.2- Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Sau hơn 50 năm thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh, cung ứng vật tư, thiết bị BCVT, Công ty đã xây dựng được mối quan hệ với đông đảo khách hàng rộng khắp cả nước và gần đây với xu thế mở cửa, Công ty đang tìm kiếm khách hàng trong và ngoài khu vực, vươn tới khách hàng trên toàn thế giới. Khách hàng của Công ty rất đa dạng, ta có thể phân chia khách hàng theo các tiêu thức sau: + Theo tiêu thức đối tượng khách hàng: nhóm khách hàng tiêu thụ cuối cùng và nhóm khách hàng tiêu thụ trung gian hay các tổ chức, đại lý... + Theo tiêu thức địa lý: Nhóm khách hàng ở các thành phố lớn: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Khánh Hoà, Thành Phố Hồ Chí Minh; Nhóm khách hàng thuộc các tỉnh, huyện nông thôn, miền núi. Dựa vào hai tiêu thức này ta có đoạn thị trường: Bảng 6: phân đoạn thị trường Khách hàng Nhóm khách hàng tiêu Nhóm khách hàng là tổ Vị trí địa lý thụ cuối cùng chức, đại lý, Bưu điện + Nhu cầu tiếp tục gia + Nhu cầu vẫn tiếp tục tăng mạnh đòi hỏi các gia tăng và khách hàng sản phẩm có chất lượng, có khả năng chi trả cần có tính đồng bộ. Các thành phố lớn, + Yêu cầu về mặt hàng + Khách hàng coi trọng trung tâm có tính thẩm mỹ cao, có uy tín và sự nổi tiếng của sự cải tiến và có các dịch công ty. vụ đi kèm + Nhu cầu chưa nhiều Nhu cầu không cao cần Tỉnh huyện, nông thôn nhưng rất tiềm năng có sự đầu tư phát triển. miền núi Khả năng thanh toán Trang 83
  6. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B thấp + Khách hàng chưa yêu cầu cao đối với sản phẩm của công ty. Mong muốn sản phẩm có giá rẻ, bền dễ sử dụng Từ những đoạn thị trường trên ta tiến hành lựa chọn thị trường trọng điểm và các phương án tiếp cận thị trường trọng điểm. Hiện nay, trụ sở chính của công ty đặt tại 178 Triệu Việt Vương Hà Nội, các cửa hàng đặt tại trung tâm thành phố như 18 Nguyễn Du, Nguyễn Công trứ; cửa hàng tại Hải Phòng, Chi nhánh tại Đà Nẵng vì vậy trong thời gian dài, thị trường trọng điểm của công ty là các thành phố lớn, mặc dù đây là nơi tập trung dân số đông, nhu cầu lớn, khả năng bán được hàng cao nhưng ở đây cũng tồn tại số lượng lớn các công ty kinh doanh trong và ngoài ngành có năng lực và là những đối thủ lớn của công ty. Hơn nữa công ty đã bỏ qua thị trường các tỉnh, huyện, nông thôn đây là các thị trường tiềm năng, nếu bỏ lỡ cơ hội hoặc chậm xâm nhập Công ty sẽ mất lợi thế. Vì vậy Công ty nên chọn cách tiếp với thị trường trọng điểm theo kiểu phức tạp tức là xây dựng Marketing phân biệt cho các thị trường trọng điểm thành thị và nông thôn. Cần phải nói thêm rằng việc phân đoạn thị trường chỉ mang tính chất tương đối tuỳ thuộc vào mức độ chi tiết của phân đoạn, bởi lẽ trong mỗi đoạn thị trường lại có thể phân thành các đoạn thị trường nhỏ hơn với đặc điểm cụ thể hơn. Ví dụ trong đoạn thị trường thành phố lớn, các trung tâm có thể phân thành các đoạn thị trường thuộc miền Bắc, miền Trung, Nam... Vì lý do đó các Công ty phải xd chiến lược Marketing thích hợp với từng phân đoạn thị trường. Dưới đây là một số thị trường trọng điểm mà Công ty nên quan tâm: + Thị trường Hà Nội: Thủ đô Hà Nội là nơi trung tâm văn hóa, chính trị, kinh tế của cả nước. Nơi có dân số khá cao, có dung lượng thị trường lớn. Cho đến năm 2000 mức sử dụng điện thoại là 25 máy/ 100 người chiếm 25% trong tổng dân sô của thủ đô. Đây là đoạn thị trường mà dung lượng tiêu thụ mặt hàng của Công ty rất lớn nhưng ở đây lại có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. + Đoạn thị trường Hải Phòng, chúng ta biết Hà Nội-Hải Phòng- Quảng Ninh là tam giác kinh tế của miền Bắc, rất có lợi khi chọn Hải Phòng là khúc thị trường trọng điểm. Các đoạn thị trường này chúng ta có thể sử dụng căc biện pháp kích thích hoạt động kinh doanh và mở rông sang các tỉnh lân cận. Mấy năm gần đây Hải Phòng- Quảng Ninh là hai thành phố kinh tế trọng điểm, đã Trang 84
  7. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B thu hút được rất nhiều vốn đầu tư, hơn nữa dân số cũng khá đông, đó là điều kiện phát triển chiến lược Marketing của Công ty. + Thành phố Hồ Chí Minh: là một trung tâm kinh tế đứng thứ nhất và có mật độ dân số đứng đầu trong cả nước. Tương lai phát triển kinh tế của thành phố Hồ Chí Minh rất mở rộng, tiềm lực kinh tế rất lớn, các trung tâm kinh tế lớn tập trung chủ yếu ở đây. Ở đoạn thị trường này chứa đựng rất nhiều các tiềm năng cho Công ty song ở đây cũng không ít các đối thủ cạnh tranh lớn, các Công ty liên doanh với Việt Nam. Chính vì vậy để chiếm lĩnh thì phần lớn ở đoạn thị trường Công ty cần có các chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing đúng đắn. + Đoạn thị trường Đà Nẵng. Ở đây Công ty có một chi nhánh và cửa hàng. Đà Nẵng là nơi trung tâm giao lưu giữa hai miền Nam, Bắc; có một cảng lớn của miền Trung, đây là một vị trí thuận lợi không chỉ thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa cho các tỉnh thuộc miền Trung, miền Nam và miền Bắc mà còn thuận lợi trong việc vận chuyển, tiếp nhận hàng hóa nhập khẩu từ cảng biển... + Đoạn thị trường Cần Thơ. Đây là đoạn thị trường xa nhất mà Công ty tham kinh doanh, mặc dù nơi đây gần Thành Phố Hồ Chí Minh nhưng hiện tại vẫn chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh, dân số đông, hơn nữa bưu điện tỉnh lại có quan hệ khá mật thiết với Công ty. Có thể nói đây là một trong những thị trường hấp dẫn của Công ty. 2. Xác định vị trí của Công ty trong thời gian tới. 2.1- Chiếm lĩnh, giữ vững thị phần và nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty phải đảm bảo thị phần của mình trong kinh doanh các mặt hàng viễn thông là lớn nhất miền Bắc và có thị phần tương đối ở các tỉnh miền Trung và miền Nam. Hiện nay có rất nhiều các Công ty tham gia vào cung cấp thiết bị vật tư BCVT đặc biệt là Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng... làm thị phần của Công ty liên tục bị giảm xuống và phải chia sẻ cho nhiều Công ty khác. Đối với các mặt hàng điện thoại hướng tăng trưởng là tăng thị phần vì điện thoại là một trong những mặt hàng chính của Công ty nhưng doanh số bán điện thoại chủ yếu là do các đơn đặt hàng của bưu điện các tỉnh còn việc bán lẻ và bán cho các tổ chức, đơn vị khác lại hạn chế. Người tiêu dùng có xu hướng mua điện thoại của các Công ty tư nhân khác thay vì mua hàng của Công ty. Trang 85
  8. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B Nếu như trong thời gian tới Công ty không có những thay đổi tích cực thị phần điện thoại sẽ giảm. Đối với các mặt hàng như dây cáp, dây điện thoại, tổng đài, máy Fax Công ty có thị phần khá lớn bởi đây là các mặt hàng mà Công ty là một trong những người tham gia đầu tiên hoặc hiện nay đã sản xuất được. Hướng tăng trưởng của các mặt hàng này là giữ vững thị phần lớn hoặc tăng thị phần nếu có thể. Cần phải nói thêm rằng đây là các mặt hàng mà Công ty có thể tăng tỷ lệ lợi nhuận trên doanh số bán ra, vì vậy phải có kế hoạch đầu tư đúng mức. Tuy nhiên, nếu chỉ đưa ra những mục tiêu về thị phần mà không có kế hoạch thực hiện thì chẳng những Công ty không tăng được thị phần mà còn mất dần thị phần vào tay những đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, nâng cao khả năng cạnh tranh và thúc đẩy tiêu thụ là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của Công ty. Công ty có thể cạnh tranh về chất lượng, về hình thức dịch vụ khách hàng, một kênh phân phối rộng khắp và một chính sách thúc đầy tiêu thụ đúng đắn. Mặc dù cạnh tranh về giá là khá khó khăn nhưng Công ty phải giảm giá đến mức thấp nhất có thể. 2.2- Doanh số và lợi nhuận của Công ty sẽ đạt mức tăng trưởng cao. Các mặt hàng của Công ty đang kinh doanh nhìn chung đều nằm ở các giai đoạn phát triển của chu kỳ sống. Vì vậy doanh số và lợi nhuận của Công ty phải đạt mức tăng trưởng cao bởi nhu cầu sẽ vẫn tiếp tục gia tăng. Muốn tăng được doanh số thì ngay bây giờ Công ty cần phải tiến hành các hoạt động Marketing một cách đồng bộ và có định hướng. Mặc dù để thực hiện được điều đó chi phí kinh doanh sẽ tăng lên, lợi nhuận đơn vị giảm xuống nhưng chắc chắn rằng tổng lợi nhuận sẽ đạt mức tăng cao. Doanh thu thuần năm 2002 Công ty đã đạt 243.715 triệu thì năm 2003 Công ty phải đạt mức tăng là 1.0054% so với năm 2002 (tăng thêm 0.0054%) giá trị phải đạt tới là 245.031 triệu. Về lợi nhuận năm 2002 là 6.876 triệu tăng thêm 0.034%, giá trị phải đạt tới là: 7.109 triệu. Tỷ suất lợi nhuận là: 2.92%. Như vậy, mức tăng doanh thu sẽ tăng nhanh hơn mức tăng của lợi nhuận điều này phản ánh đúng tình hình thực tế của Công ty trong thời gián tới như: đối thủ cạnh tranh xuất hiện nhiều hơn, thị trường viễn thông sẽ thực sự thông thoáng với cơ chế mở, tự do cạnh tranh, Công ty sẽ phải gia tăng các hoạt động Marketing để thúc đẩy hơn nữa mức tiêu thụ hàng hóa. Doanh thu ở các thành phố lớn, nơi trung tâm sẽ tiếp tục tăng nhưng tỷ lệ tăng thấp hơn so với việc tăng doanh số tại các đoạn thị trường là ven các thành phố lớn, nông thôn... Trang 86
  9. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B 2.3- Công ty sẽ thoả mãn tốt nhất nhu cầu của đông đảo các khách hàng. Khách hàng của Công ty có hai loại người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức tiêu thụ trung gian, các bưu điện tỉnh... Trong người tiêu dùng lại chia thành người có thu nhập cao và người có thu nhập thấp. Công ty cần phải tiến hành đa dạng hóa sản phẩm, phân loại sản phẩm của mình và thiết lập các chính sách giá phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Nhìn chung khách hàng thường mong muốn mua được những sản phẩm có giá thấp, chất lượng cao, thời gian sử dụng dài và được hướng dẫn sử dụng, tư vấn cho lần mua đầu tiên và những lợi ích khác. Đây là các khách hàng quen thuộc và phần lớn của Công ty, tuy nhiên bên cạnh đó với các khách hàng có thu nhập cao, cấp độ thoả mãn khá cao họ sẽ yêu cầu những hàng hóa mang tính cập nhật, hiện đại nhiều tính năng và có thể thể hiện địa vị mình trong xã hội. Sản phẩm của Công ty cần phải thoả mãn tốt tất cả những mong muốn đó của khách hàng. Với việc định hướng rõ ràng như vậy chắc chắn Công ty sẽ đạt được những mục tiêu Marketing đã xác định. 3. Cơ sở cho việc cạnh tranh của Công ty. + Cạnh tranh trên cơ sở sản phẩm luôn luôn đổi mới, cập nhật với sự phát triển của thế giới. Sản phẩm hàng hóa của Công ty như trên đã nói có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao và rất dễ được thay thế bởi những hàng hóa thế hệ mới. Công ty phải luôn luôn tìm kiếm và tạo các nguồn hàng mới, tránh tình trạng kinh doanh những sản phẩm lỗi thời lạc hậu làm ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng và uy tín của Công ty. Hàng hóa mới tạo điều kiện cho việc cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường, bởi lẽ với các hàng hóa mới, số lượng các đối thủ cạnh tranh sẽ ít hơn và vì thế mức độ cạnh tranh sẽ thấp hơn. Tuy vậy Công ty cũng cần cân đối giữa lượng khách hàng sẵn sàng chi trả cho những sản phẩm mới và mục tiêu doanh số của Công ty cũng như khả năng của Công ty trong việc luôn đổi mới sản phẩm. + Cạnh tranh trên cơ sở giá cả hợp lý. Mặt hàng thiết bị, vật tư BCVT nói riêng và các mặt hàng điện tử nói chung thường có cách định giá khá phức tạp. Ngoài giá trị vật chất những mặt hàng này còn hàm chứa khối lượng chất xám lớn. Việc định giá cho giá trị của chất xám là thường khó khăn hơn việc định giá thông thường. Hơn nữa, có rất ít khách hàng am hiểu và ước lượng được giá của sản phẩm mình sẽ mua. Lợi dụng tình thế đó nhiều nhà sản xuất, kinh doanh thương mại thường nâng giá cao hơn giá thị trường hoặc bắt chẹt khách hàng. Để giữ vững uy tín của mình và nâng cao khả năng cạnh tranh Trang 87
  10. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B Công ty nên đặt giá đúng theo giá thị trường và hướng khách hàng vào những sản phẩm mà giá của nó đã được xác định trên thị trường đồng thời sẵn sàng cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết về giá cả mặt hàng đó trên thị trường. + Cạnh tranh trên cơ sở hàng hóa được phân phối rộng rãi trên khắp các thị trường. Việc thiết lập mạng lưới phân phối rộng khắp là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của Công ty. Khi sản phẩm được phân phối rộng khắp các thị trường thì việc tiêu thụ sản phẩm sẽ trở nên dễ dàng hơn mặc dù nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác. + Cạnh tranh trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những lợi ích hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện được điều này đòi hỏi Công ty không chỉ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, sẵn sàng phục vụ theo yêu cầu của khách hàng như tư vấn cho khách hàng, lắp đặt, sửa chữa, bảo hành và một số những lợi ích khác. + Cạnh tranh trên cơ sở uy tín và sự quen thuộc của nhãn hiệu Công ty. Đây là một trong những cơ sở cạnh tranh mà Công ty nên tận dụng triệt để bởi Công ty là một trong những Công ty kinh doanh sớm nhất trong lĩnh vực thiết bị, bưu chính viễn thông, Công ty đã có uy tín nhất định với khách hàng và để lại trong khách hàng sự tín nhiệm cao. Trong những năm tới dù cho thị phần của Công ty bị giảm nhưng vị trí của Công ty trong lòng khách hàng vẫn phải được đảm bảo. III. KẾ HOẠCH MARKETING MIX. Sau khi tiến hành phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ Công ty, nhận thấy những điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ và mục tiêu kinh doanh cũng như mục tiêu Marketing của Công ty, việc tiếp theo là phải thiết lập các tham số sản phẩm, phân phối, giá cả và xúc tiến hỗn hợp nhằm đạt được các vị trí quan trọng của Công ty trên thị trường, giải quyết tốt nhiệm vụ Marketing. 1. Sản phẩm a. Tiến hành phân loại sản phẩm, hàng hoá của Công ty VTBĐ I là các thiết bị vật tư BCVT nhiều chủng loại và mẫu mã. Ta có thể phân loại sản phẩm theo thói quen và hành vi mua của khách hàng. + sản phẩm điện thoại, dây điện thoại: các Bưu điện tỉnh, tổ chức là đông đảo khách hàng tiêu dùng. Lượng mua khá nhiều có thể bán buôn và bán lẻ. Trang 88
  11. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B + Sản phẩm tổng đài, Fax, dây cáp được bán cho đa số khách hàng là tổ chức, đại lý cửa hàng, họ mua về không phải để tiêu dùng cá nhân mà mua về cho nhu cầu của tổ chức, mua hàng về để bán. Vì vậy, các mặt hàng này cần đảm bảo về số lượng và chất luợng, tính tiêu chuẩn hóa và đồng bộ. b. Các quyết định về nhãn hiệu. Khi mà hàng hoá thiết bị BCVT tràn ngập thị trường, nhiều chủng loại, mẫu mã, nhiều nhà cung cấp khiến khách hàng cảm thấy lo ngại và thiếu tin tưởng vào hàng hoá mình mua. Là một Công ty có uy tín lớn, tham gia quan hệ mua bán với nhiều hãng nổi tiếng thế giới như Nokia, Panasonic... Công ty cần tranh thủ lợi thế uy tín và sự phân bố rộng khắp của các nhãn hiệu này, bên cạnh đó nên kèm theo nhãn hiệu của Công ty VTBĐ I, với tư cách là Công ty thương mại có chức năng nhập hàng, đảm bảo kiểm tra chất lượng dịch vụ và bảo hành. c. Cải tiến và phát triển sản phẩm mới. Thực tế các sản phẩm bao giờ cũng có chu kỳ sống của nó, trong các chu kỳ sống của sản phẩm thường gồm các giai đoạn khác nhau chúng phụ thuộc vào ngành kinh doanh sản phẩm, công nghệ và thị trường. Chu kỳ sống của sản phẩm có thể gồm bốn giai đoạn và độ dài ngắn của các giai đoạn là khác nhau. Nhưng cũng có sản phẩm mà chu kỳ sống của nó rất ngắn chỉ trải qua hai giai đoạn sơ khai và suy thoái. Vì vậy, nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm, tiến hành cải tiến sản phẩm hoặc chuẩn bị rút lui là nhiệm vụ của các nhà quản trị. Tuy nhiên Công ty VTBĐ I là Công ty thương mại, việc tiến hành cải tiến sản phẩm thường rất hạn chế nên chỉ có thể tạo ra những thay đổi trong phần giá trị tăng thêm của nhà thương mại như bao gói, nhãn hiệu, tạo ra sự đồng bộ. Việc phát triển sản phẩm mới là nhiệm vụ quan trọng của Công ty, căn cứ vào các đoạn thị trường của Công ty có thể xác định hướng tăng trưởng cho sản phẩm: Bảng 7: Định hướng tăn trưởng cho các sản phẩm. Sản phẩm Loại sản phẩm Điện thoại, tổng đài, Cáp các loại, điện thoại Thị trường Fax thế hệ cũ kéo dài, ghi âm, tổng đài (1) mới, di động... (2) Hà Nội, Hải Xâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm đến Phòng, Hồ Chí tiến tới các khách khách hàng có thu nhập Vị trí của đoạn Minh, Đà Nẵng hàng có nhu cầu cao, nhóm tiên phong, (1) thấp Bưu Điện, tổ chức. thị trường Tỉnh huyện, Phát triển thị trường, Đặc biệt chú ý đến Trang 89
  12. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B nông thôn, miền đưa các sản phẩm khách hàng có thu nhập núi hàng hoá tới toàn bộ cao (2) các khách hàng. Như vậy với các mặt hàng nhóm (1) và thị trường nhóm (1) cần phải xây dựng chiến lược sản phẩm hướng vào các khách hàng có nhu cầu thấp, thâm nhập vào tất cả các khách hàng tiềm năng hiện có trên thị trường. Các mặt hàng thuộc nhóm (2) tại các thị trường nhóm (1) thì cần phải phát triển sản phẩm đến các khách hàng có thu nhập cao, các nhóm tiên phong, Bưu điện, tổ chức lớn đồng thời cũng có những định hướng thích hợp với đông đảo khách hàng có thu nhập khá. Tương tự như vậy ở các thị trường nhóm (2) phải đưa sản phẩm ở nhóm (1) đến tất cả các khách hàng hiện có trên thị trường và chỉ nên đưa sản phẩm ở nhóm (2) đến các khách hàng có thu nhập cao, nhóm tiên phong, từng bước đa dạng hoá sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Công ty có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tìm kiếm từ nguồn hàng sao cho vừa phong phú vừa đa dạng về chủng loại, mẫu mã và tiên tiến hiện đại nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng cao giá thành hợp lý. Sau khi tìm kiếm được nguồn hàng việc tiếp theo là triển khai hoạt động bán hàng ra thị trường. 2. Giá cả của sản phẩm. Công ty sẽ xác định mục tiêu định giá của mình là tỷ phần mục tiêu nghĩa là Công ty phải bán với giá sao cho với các thị trường trọng điểm Công ty vẫn giữ được thị phần lớn. Muốn như vậy, Công ty sẽ phải định giá thấp hơn để tăng số lượng bán nhưng trên thực tế giá của Công ty vẫn cao hơn giá của các đối thủ cạnh trạnh, hay nói cách khác yếu tố giá có ảnh hưởng thấp đến việc gia tăng doanh số bán. Việc định giá này sẽ gây khó khăn cho Công ty nhưng nếu không có mục tiêu định giá như vậy thì Công ty sẽ mất dần thị phần và trong tương lai ưu thế của Công ty sẽ giảm và như vậy trong dài hạn lợi nhuận sẽ thấp. Công ty có thể tham khảo công thức điểm hoà vốn để xác định giá: TFC Điểm hoà vốn (theo đơn vị): Trongđó SP − AVC TFC: tổng chi phí cố định AVC: chi phí biến đổi đơn vị sản phẩm TFC Điểm hoà vốn (theo giá trị): SP: giá bán sản phẩm AVC 1− SP. Trang 90
  13. Simpo PDF Merge andTốt Nghiệp Chuyên Đề Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ắng Nguyễn Cảnh Th - Lớp TM41B Giá bán sẽ được tính tương tư nếu như Công ty ước lượng được lượng bán dự kiến, các chi phí cố định và biến đổi. Giả sử Công ty muốn đạt được tỷ lệ lợi nhuận “r” trên vốn đầu tư “l” và với các thông số về chi phí biến đổi và cố định. Ta có công thức: TFC rl SP = + AVC + Q Q Ngoài ra căn cứ vào chu kỳ sống có thể định giá cho các mặt hàng: Ở giai đoạn phát triển hoặc bão hoà nên sử dụng giá thấp và giá phân đoạn với từng đối tượng khách hàng. Ở giai đoạn sơ khai nên áp dụng giá hớt váng sữa. Việc định giá căn cứ vào chu kỳ sống sẽ giúp Công ty có những cách định giá cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Công ty nên kết hợp giữa chính sách một giá và chính sách giá linh hoạt. Muốn thực hiện được điều đó Công ty phải phân khách hàng ra hai loại, loại nhạy cảm về giá và loại ít nhạy cảm về giá. Đối với khách hàng nhạy cảm về giá Công ty cần áp dụng giá thấp và có thể giảm giá để giữ chân khách hàng, ngược lại biện pháp này sẽ không thành công nếu như Công ty áp dụng với đối tượng khách hàng ít nhạy cảm về giá, với họ Công ty nên đặt mức giá cao, không giảm giá mà gia tăng các khối lượng dịch vụ hoặc tạo cho khách hàng những lợi ích khác. 3- Phân phối và địa điểm. Công ty cần xây dựng một kênh phân phối và thiết lập các điểm bán hàng một cách hoàn chỉnh bởi lẽ muốn tăng doanh số và giữ vững thị trường Công ty cần phải có mạng lưới phân bố rộng khắp, không bỏ lỡ những đoạn thị trường nằm trong khả năng của Công ty. Công ty cần xây dựng lực lượng bán hàng trực tiếp mặc dù đội ngũ bán hàng này không đem lại hiệu quả lớn bởi mặt hàng của Công ty không phù hợp điều kiện bán hàng lẻ nhưng phần nào giải quyết công ăn việc làm, thu thập thông tin, đưa khách hàng gần với Công ty hơn. Công ty cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị, bộ phận tạo nên một sự hài hoà, tránh ách tắc trong khâu lưu thông, ùn tắc trong kênh phân phối. Các cửa hàng, trung tâm kinh doanh phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm trao đổi thông tin, giúp đỡ nhau trong nhiệm vụ, mục tiêu chung của Công ty. Việc xây dựng kênh phân phối có thể được hình thành trên cơ sơ sau: Trang 91
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí
65 tài liệu
2431 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2