zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Chiến lược Marketing của Cty Vật tư bưu điện VNPT trong thời gian tới - 6

Chia sẻ: Tt Cao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:18

Báo xấu

227
lượt xem 51
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu Marketing nói chung và mục tiêu của sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng nói riêng của Công ty chỉ có thể đem lại hiệu quả khi nó được thực hiện trong mối liên kết biểu hiện ở cây mục tiêu của Công ty. Trong cây mục tiêu muốn đạt được mục tiêu trên cao thì phải đạt được các mục tiêu ở mức độ thấp hơn, những mục tiêu cuối cùng là những mục tiêu cần phải đạt được trước nhất. Sơ đồ 8: Cây mục tiêu của Công ty. II. Những định...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến lược Marketing của Cty Vật tư bưu điện VNPT trong thời gian tới - 6

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com mix. Mục tiêu Marketing nói chung và mục tiêu của sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng nói riêng của Công ty chỉ có thể đem lại hiệu quả khi nó được thực hiện trong mối liên kết biểu hiện ở cây mục tiêu của Công ty. Trong cây mục tiêu muốn đ ạt được mục tiêu trên cao thì phải đạt được các mục tiêu ở mức độ thấp hơn, nh ững mục tiêu cuối cùng là những mục tiêu cần phải đạt đ ược trước nhất. Sơ đồ 8: Cây mục tiêu của Công ty. II. Những đ ịnh hướng chiến lược từ sự phân tích Ma trận SWOT. 1. Phân tích điểm mạnh, đ iểm yếu. 1.1 - Điểm mạnh (Strengths). S1: Công ty VTBĐ I là công ty kinh doanh thiết bị BCVT , tích luỹ và sở hữu một số vốn tương đối lớn và có tình hình tài chính ổn định. S2: Khả năng huy động vốn dễ dàng do uy tín của Công ty cùng với sự đảm bảo của Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam. S3: Ch ất lượng hàng hóa và chất lượng dịch vụ của Công ty tốt. Công ty nhập hàng từ các h•ng có uy tín và luôn kiểm tra chất lượng các mặt hàng đồng thời đội ngũ nhân viên bán hàng luôn hỗ trợ khách hàng trong việc tư vấn, lắp đặt, vận chuyển hàng hóa đ ến tận nơi, sửa chữa và bảo h ành khi có yêu cầu. S4: Nhiều mặt hàng của Công ty như tổng đài, dây cáp...thực tế vẫn còn độc quyền, chưa có cạnh tranh thực sự. Tuy nhiên, trong tương lai không xa các m ặt hàng này cũng sẽ bị cạnh tranh. S5: Đồng thời đội ngũ cán bộ hiện nay của Công ty có trình độ cao, có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh. Hầu hết các cán bộ đ ều tốt nghiệp đại học hoặc các chuyên ngành Bưu chính Viễn thông có trách nhiệm cao và nhiệt tình công tác.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com S6: Trong suốt quá trình hình thành và phát triển với gần 50 n ăm kinh nghiệm Công ty đ ã thiết lập được cho mình những thị trư ờng lớn, vững chắc đó là mạng lưới kinh doanh của các Bưu đ iện tỉnh thành. Công ty đã có nhiều mối quan hệ và các bạn hàng trong và ngoài nước trong lĩnh vực cung cấp thiết bị thông tin, tạo điều kiện cho Công ty có thể cung cấp tất cả các loại h àng phong phú, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của nhân dân. Đây là m ột trong những điều kiện nâng cao uy tín của Công ty mà các đơn vị kinh doanh khác không dễ gì có đ ược. S7: Khách hàng của Công ty thường là các tổ chức, đơn vị trực thuộc Tổng công ty nên kh ả n ăng thanh toán của họ cũng được đảm bảo từ Tổng công ty. S8: Ngoài ra Công ty là một thành viên của Tổng công ty, có mối quan hệ mật thiết với các bạn hàng trong và ngoài ngành nên luôn được sự tư vấn hỗ trợ về nhiều mặt. 1.2 - Điểm yếu (Weakneses). W1: Nhiều mặt hàng và bộ phận của Công ty kinh doanh không hiệu quả, phải bù lỗ đ iều này gây khó khăn không nhỏ cho Công ty khi môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Các đối thủ khác ra đời sau chỉ tập trung vào một số mặt hàng, lĩnh vực kinh doanh có lãi cao do có bộ máy tinh giảm sẽ dễ chiếm được khách hàng h ơn Công ty. W2: Công ty Vật tư Bư u điện I tiền thân là cục Vật tư trực thuộc Tổng Cục Bưu điện trước kia đơn thuần là cung cấp vật tư cho toàn ngành trong cơ chế kế ho ạch, do đó cho đến nay khi trở thành một doanh nghiệp nh à nước trực thuộc Tổng Công ty Bư u chính Viễn thông Việt nam bước vào có chế thị trường ( từ n ăm 1990 ), đò i hỏi Công ty phải có một thời gian nhất định mới thích nghi được với n ên kinh tế mới. Vẫn còn tồn tại cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp n ên tác phong kinh doanh
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com không nhanh nhạy, n ăng động như các đối tác khác. Chư a thực sự có các kế hoạch cho hoạt động tuyên truyền, quảng cáo quy mô lớn, thời gian dài. W3: Còn tồn tại nhiều mặt h àng cũ, lỗi thời làm tăng chi phí quản lý, sửa chữa. Đây là các m ặt hàng cần có hướng giải quyết thoả đáng. W4: Chưa chú trọng vào các phân đo ạn thị trường, đầu tư không có trọng điểm. Với kinh phí thấp và trình độ tổ chức quản lý chư a được phân cấp, chưa tiến hành phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. W5: không tích cực nghiên cứu thị trường hoặc nghiên cứu thị trường chưa đầy đ ủ n ên ph ản ứng với các thay đ ổi trên thị trường cũng như sự cạnh tranh. W6: Chư a thực sự có nhiều cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao phù hợp với lĩnh vực dịch vụ BCVT. Đặc biệt là để thích nghi với tình hình mới Công ty phải liên tục cử các cán bộ đi học bồi dưỡng kiến thức mới đ áp ứng các yêu cầu của tình hình mới và các nguyên vọng, yêu cầu của Đảng. Năm 1993 Công ty có khoảng 250 cán bộ công nhân viên hiện nay còn khoảng 170 cán bộ công nhân viên tuy nhiên số người tham gia vào lao động kinh doanh khoảng 110 ngư ời số còn lại là công nhân, bảo vệ, bảo quản kho, không có nghiệp vụ kinh doanh chuyên môn. Bên cạnh đó là còn có khoảng 200 cán bộ h ưu trí đây cũng là nh ững khó khăn lớn cho Công ty. W7: Một khó khăn mà không dễ gì vượt qua đó là tình trạng thiếu vốn kinh doanh, mặc dù được sử dụng vốn do ngân sách cấp, ưu đãi của VNPT Công ty vẫn thư ờng xuyên ph ải huy động những nguồn vốn vay để đáp ứng yêu cầu kinh doanh. W8: Công ty có nhiều kho bãi tập kết hàng tuy nhiên do tình hình chiến tranh (vì là kho dự trữ quốc gia Vật tư ngà) trước đây các kho hàng này đều có vị trí cách xa các trung tâm, hiện nay việc vận chuyển h àng là rất khó kh ăn. Đây cũng là một trở ngại lớn cho công tác bảo quản và quản lý h àng hoá.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 2. Phân tích cơ hội, nguy cơ. 2.1 - Cơ hội (opportunities). O1: Việt Nam có thị trường rộng lớn cho việc phát triển dịch vụ Viễn thông nh ư điện thoại các loại, tổng đài, vật tư chuyên dùng khác. Thị trường bư u chính viễn thông th ế giới cũng đang phát triển mạnh mẽ, với sự xuất hiện của nhiều h•ng viễn thông lớn tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc mở rộng phạm vi lựa chọn đối tác kinh doanh. O2: Xu h ướng hội nhập mở cửa tạo điều kiện thuận lợi cho việc tận dụng vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý của các nư ớc khác giúp Công ty tham gia xuất kh ẩu hàng hoá ra thị trường nư ớc ngo ài. O3: Việc phát triển các loại dịch vụ viễn thông khác như Internet là cơ hội cho kinh doanh vật tư, thiết bị và dịch vụ BCVT. O4: Là doanh nghiệp hoạt động khá lâu năm trên thị trường n ên Công ty có nhiều cơ hội mở rộng thị trường. O5: Tình hình kinh tế xã hội trong n ước ổn đ ịnh, lĩnh vực m à Công ty kinh doanh đem lại lợi nhuận cao nên thu hút nhiều đầu tư . O6: Ngành BCVT là ngành được Nhà nước quan tâm phát triển. Với chiến lược phát triển tăng tốc của ngành thì thị trường ngành được mở rộng, nhu cầu vật tư thiết bị thuộc lĩnh vực BCVT sẽ tăng. Là đơn vị kinh doanh trực thuộc VNPT, nhập kh ẩu các vật tư chuyên ngành Bưu điện là chức n ăng cơ bản của Công ty VTBĐ I. Đây là thuận lợi lớn của Công ty vì sớm nắm bắt được sự đ ầu tư phát triển của ngành ở các địa phương từ đó chủ động lên phương án tiếp cận thị trư ờng. Tốc độ phát triển của ngành, của mạng lưới tăng nhanh là đ iều kiện cơ sở đ ể Công ty phát triển đẩy
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com nhanh tốc độ tăng trưởng. Các công trình của ngành càng nhiều thì nhu cầu về thiết bị, vật tư càng cao. O7: Xu th ế biến đổi các doanh nghiệp quốc doanh thành Công ty Cổ phần hứa hẹn những thuận lợi cho công việc kinh doanh của Công ty. Mặt khác hiệp định thương mại Việt - Mỹ vừa được ký kết cũng là một trong những thuận lợi lớn cho công cuộc phát triển của Công ty. O8: Hiện nay, ngành Bưu Chính Viễn Thông vẫn được coi là ngành độc quyền, nên sự cạnh tranh trong môi trường ngành không thật sự gay gắt, các đ ối thủ cạnh tranh với Công ty chỉ là một số các doanh nghiệp trong và ngoài ngành, hơn nữa họ vẫn bị chi phối bởi kế hoạch, chiến lược phát triển của Tổng công ty. 2.2 - Nguy cơ (Threats). T1: Hiện nay, ngo ài Công ty VTBĐ I còn rất nhiều công ty quốc doanh và tư nhân tham gia kinh doanh d ịch vụ BCVT và có kh ả năng nh ập khẩu trực tiếp. Trong thời gian tới khi Việt Nam thực hiện hiệp định Việt Mỹ, chính thức ra nhập APTA, WTO thì không chỉ có các doanh nghiệp trong nước tham gia hoạt động này mà là cả các doanh nghiệp nước ngoài. Vì vậy Công ty sẽ bị cạnh tran ngày càng gay gắt h ơn. T2: Hiện tại thị trường Hà Nội, các thành phố lớn đ ã bão hòa, đối tượng thu nh ập cao đã lắp đặt, sử dụng, nhu cầu củ a đối tượng n ày sẽ không tăng. Vì vậy phần lớn khách hàng tiềm năng n ằm trong nhóm đối tượng có thu nhập thấp, Công ty cần ph ải có những chiến lược kinh doanh phù hợp. T3: Nguy cơ tụt hậu về công nghệ, kỹ thuật. T4: Ngành BCVT sẽ có nhiều thay đổi trong tương lai, đây vừa là th ời cơ nh ưng đồng thời cũng là thách thức.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com T5: Công ty Vật tư Bưu đ iện I hoạt động trong lĩnh vực được nhà nước ưu đ•i nhiều, song do hệ thống luật pháp do nhà nước đề ra còn chưa được thống nhất, mặc dù gần đây Pháp lệnh BCVT đư ợc b an hành nhưng các văn bản nghị định quy đ ịnh chưa chi tiết, không nhất quán về cùng một vấn đ ề và chưa thực sự có một hệ thống pháp lý hoàn thiện đã tạo cho Công ty nhiều khó khăn. Những sơ hở, thiếu đồng bộ trong pháp lu ật, trong quy chế quy đ ịnh của nhà nước về quản lý kinh doanh xuất nh ập khẩu, sự không thống nhất giữa các quy định về thuế vụ tạo ra nhiều khó khăn ph ức tạp cho Công ty. Những khó khăn này cần đ ược Nh à n ước tháo gỡ để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh như Công ty Vật tư Bưu đ iện I có cơ hội phát triển nhanh. T6: Việc mở cửa biên giới giao lưu kinh tế phát triển đã tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị tư nhân nhập hàng ồ ạt, trốn thuế, hạ giá th ành đối với sản phẩm thiết bị đầu cuối cũng gây khó khăn cho Công ty. 3. Phân tích tổng hợp các yếu tố đ iểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ. Bảng 5: Sử dụng ma trận SWOT để tiến hành phân tích Ma trận SWOT 1. Điểm mạnh 2. Điểm yếu (Weakneses) (Strengths) 1. Cơ hội (opportunities). S/O W/O 2. Nguy cơ (Threats). S/T W/O 3.1. Các kết hợp chiến lược S/O. Đây là kết hợp đ iểm mạnh bên trong của Công ty với cơ hội ở môi trường bên ngoài nh ằm dùng đ iểm mạnh đ ể khai thác cơ hội. Công ty có vốn lớn, tình hình tài chính ổn định và kh ả năng huy động vốn dễ dàng trong khi thị trường Việt Nam là thị trường tiềm năng với 80 triệu dân, nhu cầu
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com về vật tư BCVT ngày càng ra tăng Công ty cần có chiến lược mở rộng, chiếm lĩnh thị trường có khả năng thương mại hóa nhanh. Chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch vụ của Công ty tốt. Nhiều mặt hàng độc quyền, chưa có cạnh tranh thực sự. Hơn thế ngành BCVT đang phát triển mạnh mẽ rất thuận lợi cho Công ty giữ vững thị phần và tham gia vào các lĩnh vực sinh lời cao. 3.2. Các kết hợp chiến lược S/T. Đây là sự kết hợp các điểm mạnh với nguy c ơ với mục đ ích dùn g điểm mạnh để vư ợt qua nguy cơ. Ta có các kết hợp chiến lược sau: Tích lu ỹ và sở hữu một số vốn tương đối lớn và có tình hình tài chính ổn định. Công ty đã thiết lập được cho m ình những thị trường lớn, vững chắc, có nhiều mối quan hệ và các bạn h àng trong và ngoài nước. Hơn nữa lại được sự tư vấn hỗ trợ về nhiều mặt của các đối với trong ngoài ngành nên đứng trước nguy cơ sự cạnh tranh trong nước và quốc tế ngày càng gay gắt, thị trường đ ang dần bão hòa, khách hàng tiềm n ăng nằm trong nhóm có thu nhập thấp, Công ty phải có chiến lược giá linh hoạt, tăng cường công tác xúc tiến thương mại, dịch vụ khách hàng... Hiện nay Công ty có nguy cơ tụt hậu về công nghệ, mất khách hàng do không đáp ứng đ ầy đủ nhu cầu phát triển, vì th ế Công ty phải sử dụng nguồn vốn của m ình cùng đội ngũ cán công nhân viên có năng lực, có trình độ nhanh chóng đ ầu tư có trọng điểm, đón đầu, học tập những công nghệ tiên tiến, khai thác triệt để công nghệ hiện có và không ngừng đào tạo đội ngũ cán bộ tinh nhuệ. 3.3 - Các kết hợp chiến lược W/O.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Kết hợp W/O là kết hợp điểm yếu b ên trong của doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài với mục đích nhằm khắc phục đ iểm yếu đ ể khai thác cơ hội hoặc khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém của doanh nghiệp. Hiện công ty ch ưa có nhiều cán bộ kỹ thuật có tay n ghề cao phù hợp với lĩnh vực dịch vụ BCVT nhưng với xu hướng hội nhập mở cửa tạo ra cơ hội nên Công ty ph ải cử các cán bộ đ i học bồi dưỡng học hỏi, trau dồi kiến thức cả về chuyên môn, nghiệp vụ và phương pháp quản lý đ áp ứng các yêu cầu của tình hình mới và xu th ế hội nhập mở cửa. Hoạt động nghiên cứu thị trường, phân khúc khách h àng không được thực hiện một cách đầy đ ủ, đồng bộ, các hoạt động thúc đ ẩy tiêu thụ hàng hóa như quảng cáo, tuyên truyền chưa được chú trọng, đặc biệt là tại các vùng nông thôn Công ty vẫn chưa quan tâm đúng mức. Công ty n ên nắm bắt cơ hội phát triển, mở rộng của ngành BCVT để chiếm lĩnh thị trường nông thôn, thu hút thêm nhiều khách h àng thuộc nhóm có thu nh ập thấp. 3.4 - Các kết hợp chiến lược W/T. Với mục đ ích kh ắc phục các điểm yếu để giảm bớt và né tránh các nguy cơ ta có kết hợp chiến lược giữa đ iểm yếu bên trong với những nguy cơ. Công ty cần tiếp tục duy trì các hoạt động sản xuất kinh doanh tại các khu vực thị trư ờng truyền thống đồng thới dùng các chính sách sâm nhập vào các thị trường mới nhiều tiềm năng, phải có những chiến lược kinh doanh, chiến lược giá phù h ợp với từng phân đoạn, đối tượng khách hàng. Công ty cần triển khai chiến lư ợc Marketing, quảng cáo tạo dựng hình ảnh dịch vụ của công ty không những đối với người Việt Nam mà cả nước ngoài. iI. chiến lược Marketing của Công ty trong thời gian tới.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 1. Nghiên cứu thị trư ờng, phân đo ạn và lựa chọn thị trường trọng đ iểm. 1.1 - Tổ chức nghiên cứu thị trường. Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty còn quá đơn giản chủ yếu là do kinh nghiệm đ ể lại trong quá trình ho ạt động sản xuất kinh doanh, thể hiện tính chủ quan chứ chưa thực sự khách quan trong việc nghiên cứu, phân tích và tổng hợp. Trong thời gian tới Công ty cần tăng cư ờng công tác nghiên cứu thị trường vì thị trường giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển, thị trường là luôn luôn biến động và xu hướng của nó có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là nguy ơ của Công ty. Nghiên cứu thị trường là việc nghiên cứu khách hàng, hành vi mua sắm của họ, mức độ sẵn sàng của khách hàng khi mua sản phẩm của Công ty so sánh với đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu thị trường phải đ ặt khách hàng trong mối quan hệ giàng buộc của môi trường vĩ mô và môi trường vi mô doanh nghiệp. Hoạt động nghiên cứu thị trường do phòng Kế hoạch th ị trường thực hiện phải đảm bảo các yêu cầu sau: Chính xác, đầy đủ và cập nhật. Chính xác nghĩa là ph ải ph ản ánh đúng tình hình thực tế diễn ra trên thị trường. Nghiên cứu thị trường là ph ải nghiên cứu một cách tổng hợp vì vậy thông tin phải đầy đủ, phải phản ánh tất cả nh ững sự việc, hiện tượng liên quan. Có thông tin đ ầy đủ chính xác nhưng thông tin đó đến quá chậm, làm lỡ mất thời cơ thì hoạt động nghiên cứu thị trường cũng không đem lại hiệu quả. Vì vậy, thông tin phải cập nhập, nhanh chóng đến với ban l•nh đạo để từ đó có những quyết sách phù hợp, chớp được thời cơ và ngăn ngừa tổn thất. Việc nghiên cứu thị trư ờng của Công ty có thể thực hiện bằng các cách sau: + Tự tiến hành nghiên cứu, thu thập thông tin. Để thực hiện được Công ty cần có một bộ ph ận thu thập, tổng hợp, nghiên cứu và đư a ra các quyết sách thích hợp. Bộ
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com ph ận này cần được hỗ trợ bởi tất cả các phòng ban đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận và vì mục đích chung của Công ty. + Thu thập thông tin từ tất cả các tổ chức, các đơn vị khác. Công ty có thể sử dụng thông tin tổng hợp từ các tổ chức khác đặc biệt là từ việc nghiên cứu của Tổng công ty BCVT Việt Nam. Đây là một trong những nguồn thông tin m à Công ty có th ể tận dụng với tư cách là thành viên của Tổng Công ty. 1.2 - Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Sau hơn 50 năm th ực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh, cung ứng vật tư, thiết bị BCVT, Công ty đ ã xây dựng được mối quan hệ với đông đảo khách hàng rộng kh ắp cả nư ớc và gần đây với xu thế mở cửa, Công ty đang tìm kiếm khách hàng trong và ngoài khu vực, vươn tới khách hàng trên toàn thế giới. Khách hàng của Công ty rất đa dạng, ta có thể phân chia khách h àng theo các tiêu thức sau: + Theo tiêu th ức đối tượng khách hàng: nhóm khách hàng tiêu thụ cuối cùng và nhóm khách hàng tiêu thụ trung gian hay các tổ chức, đ ại lý... + Theo tiêu th ức đ ịa lý: Nhóm khách hàng ở các th ành phố lớn: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Khánh Ho à, Thành Phố Hồ Chí Minh; Nhóm khách hàng thuộc các tỉnh, huyện nông thôn, miền núi. Dựa vào hai tiêu thức này ta có đoạn thị trường: Bảng 6: phân đoạn thị trư ờng Khách hàng Vị trí địa lý Nhóm khách hàng tiêu thụ cuối cùng Nhóm khách hàng là tổ chức, đại lý, Bưu điện Các thành phố lớn, trung tâm + Nhu cầu vẫn tiếp tục gia tăng và khách hàng có kh ả n ăng chi trả + Yêu cầu về mặt hàng có tính th ẩm mỹ cao, có sự cải tiến và có các dịch vụ đ i kèm
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com + Nhu cầu tiếp tục gia tăng m ạnh đò i hỏi các sản phẩm có chất lượng, cần có tính đồng bộ. + Khách hàng coi trọng uy tín và sự nổi tiếng của công ty. Tỉnh huyện, nông thôn miền núi + Nhu cầu chư a nhiều nhưng rất tiềm n ăng Khả năng thanh toán thấp + Khách hàng chưa yêu cầu cao đối với sản phẩm của công ty. Mong muốn sản phẩm có giá rẻ, bền dễ sử dụng Nhu cầu không cao cần có sự đầu tư phát triển. Từ những đoạn thị trường trên ta tiến hành lựa chọn thị trường trọng điểm và các ph ương án tiếp cận thị trường trọng đ iểm. Hiện nay, trụ sở chính của công ty đặt tại 178 Triệu Việt Vương Hà Nội, các cửa hàng đ ặt tại trung tâm thành phố như 18 Nguyễn Du, Nguyễn Côn g trứ; cửa hàng tại Hải Phòng, Chi nhánh tại Đà Nẵng vì vậy trong thời gian dài, th ị trường trọng điểm của công ty là các thành phố lớn, mặc dù đây là nơi tập trung dân số đông, nhu cầu lớn, khả năng bán được h àng cao nhưng ở đây cũng tồn tại số lư ợng lớn các công ty kinh doanh trong và ngoài ngành có năng lực và là nh ững đối thủ lớn của công ty. Hơn nữa công ty đã bỏ qua thị trường các tỉnh, huyện, nông thôn đây là các th ị trường tiềm năng, nếu bỏ lỡ cơ hội hoặc chậm xâm nhập Công ty sẽ mất lợi thế. Vì vậy Công ty nên chọn cách tiếp với thị trường trọng điểm theo kiểu phức tạp tức là xây dựng Marketing phân biệt cho các thị trường trọng đ iểm thành thị và nông thôn. Cần phải nói thêm rằng việc phân đoạn thị trư ờng chỉ mang tính chất tương đối tuỳ thuộc vào mức độ chi tiết của phân đo ạn, bởi lẽ trong mỗi đ oạn thị trư ờng lại có thể phân thành các đoạn thị trường nhỏ hơn với đặc điểm cụ thể hơn. Ví dụ trong đo ạn thị trường th ành phố lớn, các trung tâm có thể phân th ành các đo ạn thị trường thuộc miền
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Bắc, miền Trung, Nam... Vì lý do đó các Công ty phải xd chiến lược Marketing thích hợp với từng phân đoạn thị trường. Dưới đ ây là một số thị trường trọng điểm m à Công ty nên quan tâm: + Thị trường Hà Nội: Thủ đô Hà Nội là nơi trung tâm văn hóa, chính trị, kinh tế của cả nước. Nơi có dân số khá cao, có dung lượng thị trường lớn. Cho đến năm 2000 mức sử dụng đ iện thoại là 25 máy/ 100 người chiếm 25% trong tổng dân sô của thủ đô . Đây là đ oạn thị trường mà dung lượng tiêu thụ mặt hàng của Công ty rất lớn nh ưng ở đ ây lại có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. + Đoạn thị trường Hải Phòng, chúng ta biết Hà Nội-Hải Phòng- Quảng Ninh là tam giác kinh tế của miền Bắc, rất có lợi khi chọn Hải Phòng là khúc thị trường trọng điểm. Các đoạn thị trường n ày chúng ta có thể sử dụng căc biện pháp kích thích hoạt động kinh doanh và mở rông sang các tỉnh lân cận. Mấy n ăm gần đây Hải Phòng- Quảng Ninh là hai thành phố kinh tế trọng điểm, đã thu hút được rất nhiều vốn đ ầu tư, hơn nữa dân số cũng khá đông, đó là điều kiện phát triển chiến lược Marketing của Công ty. + Thành phố Hồ Chí Minh: là một trung tâm kinh tế đứng thứ nhất và có m ật độ dân số đứng đ ầu trong cả nước. Tương lai phát triển kinh tế của th ành phố Hồ Chí Minh rất mở rộng, tiềm lực kinh tế rất lớn, các trung tâm kinh tế lớn tập trung chủ yếu ở đây. ở đo ạn thị trường này chứa đ ựng rất nhiều các tiềm năng cho Công ty song ở đâ y cũng không ít các đối thủ cạnh tranh lớn, các Công ty liên doanh với Việt Nam. Chính vì vậy đ ể chiếm lĩnh thì phần lớn ở đoạn thị trường Công ty cần có các chiến lư ợc kinh doanh và chiến lược Marketing đúng đắn. + Đoạn thị trường Đà Nẵng. ở đây Công ty có một chi nhánh và cửa hàng. Đà Nẵng là nơi trung tâm giao lưu giữa hai miền Nam, Bắc; có một cảng lớn của miền Trung, đây
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com là một vị trí thuận lợi không chỉ thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa cho các tỉnh thuộc miền Trung, miền Nam và miền Bắc mà còn thuận lợi trong việc vận chuyển, tiếp nhận hàng hóa nhập khẩu từ cảng biển... + Đoạn thị trường Cần Thơ. Đây là đoạn thị trường xa nhất mà Công ty tham kinh doanh, m ặc dù nơi đây gần Thành Phố Hồ Chí Minh nhưng hiện tại vẫn ch ưa có nhiều đối thủ cạnh tranh, dân số đô ng, hơn nữa bưu điện tỉnh lại có quan hệ khá mật thiết với Công ty. Có thể nói đ ây là một trong những thị trường hấp dẫn của Công ty. 2. Xác định vị trí của Công ty trong thời gian tới. 2.1 - Chiếm lĩnh, giữ vững thị phần và nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty phải đảm bảo thị phần của mình trong kinh doanh các m ặt h àng viễn thông là lớn nhất miền Bắc và có th ị phần tương đối ở các tỉnh miền Trung và miền Nam. Hiện nay có rất nhiều các Công ty tham gia vào cung cấp thiết bị vật tư BCVT đặc biệt là Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng... làm thị phần của Công ty liên tục bị giảm xuống và ph ải chia sẻ cho nhiều Công ty khác. Đối với các mặt hàng điện thoại hướng tăng trưởng là tăng thị phần vì điện tho ại là một trong những mặt h àng chính của Công ty nhưng doanh số bán đ iện thoại chủ yếu là do các đơn đặt hàng của bưu điện các tỉnh còn việc bán lẻ và bán cho các tổ chức, đơn vị khác lại hạn chế. Người tiêu dùng có xu hướng mua điện thoại của các Công ty tư nhân khác thay vì mua hàng của Công ty. Nếu như trong thời gian tới Công ty không có nh ững thay đ ổi tích cực thị phần điện thoại sẽ giảm. Đối với các mặt hàng như d ây cáp, dây điện thoại, tổng đài, máy Fax Công ty có thị phần khá lớn bởi đây là các m ặt h àng mà Công ty là một trong những người tham gia đầu tiên hoặc hiện nay đ ã sản xuất được. Hướng tăng trưởng của các mặt hàng này là giữ vững thị phần lớn hoặc tăng thị phần nếu có thể. Cần phải nói thêm
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com rằng đ ây là các m ặt h àng mà Công ty có thể tăng tỷ lệ lợi nhuận trên doanh số bán ra, vì vậy phải có kế hoạch đ ầu tư đúng mức. Tuy nhiên, nếu chỉ đưa ra những mục tiêu về thị phần mà không có kế hoạch thực hiện thì ch ẳng những Công ty không tăng được thị phần mà còn m ất dần thị phần vào tay những đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, nâng cao khả năng cạnh tranh và thúc đẩy tiêu thụ là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của Công ty. Công ty có thể cạnh tranh về ch ất lượng, về hình thức dịch vụ khách hàng, một kênh phân phố i rộng khắp và một chính sách thúc đầy tiêu thụ đúng đ ắn. Mặc dù cạnh tranh về giá là khá khó khăn nh ưng Công ty phải giảm giá đến mức thấp nhất có thể. 2.2 - Doanh số và lợi nhuận của Công ty sẽ đạt mức tăng trưởng cao. Các mặt hàng của Công ty đ ang kinh doanh nhìn chung đ ều nằm ở các giai đo ạn phát triển của chu kỳ sống. Vì vậy doanh số và lợi nhuận của Công ty phải đ ạt mức tăng trưởng cao bởi nhu cầu sẽ vẫn tiếp tục gia tăng. Muốn tăng được doanh số thì ngay bây giờ Công ty cần phải tiến hành các hoạt động Marketing một cách đồng bộ và có đ ịnh hướng. Mặc d ù để thực hiện được điều đó chi phí kinh doanh sẽ tăng lên, lợi nhuận đ ơn vị giảm xuống nhưng chắc chắn rằng tổng lợi nhuận sẽ đ ạt mức tăng cao. Doanh thu thuần n ăm 2002 Công ty đã đạt 243.715 triệu thì năm 2003 Công ty ph ải đ ạt mức tăng là 1.0054% so với năm 2002 (tăng thêm 0.0054%) giá trị phải đ ạt tới là 245.031 triệu. Về lợi nhuận năm 2002 là 6.876 triệu tăng thêm 0.034%, giá trị ph ải đ ạt tới là: 7.109 triệu. Tỷ suất lợi nhuận là: 2.92%. Như vậy, mức tăng doanh thu sẽ tăng nhanh hơn mức tăng của lợi nhuận đ iều này ph ản ánh đúng tình hình thực tế của Công ty trong thời gián tới nh ư: đối thủ cạnh tranh xuất hiện nhiều hơn, th ị trường viễn thông sẽ thực sự thông thoáng với cơ chế mở, tự do cạnh tranh, Công ty sẽ phải
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com gia tăng các hoạt động Marketing để thúc đ ẩy hơn nữa mức tiêu thụ hàng hóa. Doanh thu ở các thành phố lớn, n ơi trung tâm sẽ tiếp tục tăng nhưng tỷ lệ tăng thấp h ơn so với việc tăng doanh số tại các đoạn thị trường là ven các thành phố lớn, nông thôn... 2.3 - Công ty sẽ thoả mãn tốt nhất nhu cầu của đông đảo các khách hàng. Khách hàng của Công ty có hai loại người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức tiêu thụ trung gian, các bưu điện tỉnh... Trong người tiêu dùng lại chia th ành người có thu nhập cao và người có thu nhập thấp. Công ty cần phải tiến hành đa dạng hóa sản ph ẩm, ph ân loại sản phẩm của mình và thiết lập các chính sách giá phù hợp với từng đối tượng khách h àng. Nhìn chung khách hàng thường mong muốn mua được những sản phẩm có giá thấp, chất lượng cao, thời gian sử dụng dài và đ ược hướng dẫn sử dụng, tư vấn cho lần mua đầu tiên và những lợi ích khác. Đây là các khách hàng quen thuộc và ph ần lớn của Công ty, tuy nhiên bên cạnh đó với các khách hàng có thu nh ập cao, cấp độ thoả mãn khá cao họ sẽ yêu cầu những hàng hóa mang tính cập nhật, hiện đại nhiều tính năng và có th ể thể hiện địa vị mình trong xã hội. Sản phẩm của Công ty cần phải thoả m ãn tốt tất cả những mong muốn đó của khách h àng. Với việc định hướng rõ ràng như vậy chắc chắn Công ty sẽ đạt được những mục tiêu Marketing đã xác định. 3. Cơ sở cho việc cạnh tranh của Công ty. + Cạnh tranh trên cơ sở sản phẩm luôn luôn đổi mới, cập nhật với sự phát triển của thế giới. Sản phẩm hàng hóa của Công ty như trên đ ã nói có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao và rất dễ được thay thế bởi những hàng hóa th ế hệ mới. Công ty phải luôn luôn tìm kiếm và tạo các nguồn h àng mới, tránh tình trạng kinh doanh những sản ph ẩm lỗi thời lạc hậu làm ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng và uy tín của Công ty. Hàng hóa mới tạo điều kiện cho việc cạnh tranh với các đối thủ trên thị
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com trường, bởi lẽ với các hàng hóa mới, số lượng các đối thủ cạnh tranh sẽ ít hơn và vì thế mức độ cạnh tranh sẽ thấp h ơn. Tuy vậy Công ty cũng cần cân đối giữa lượng khách hàng sẵn sàng chi trả cho những sản phẩm mới và mục tiêu doanh số của Công ty cũng như khả năng của Công ty trong việc luôn đổi mới sản phẩm. + Cạnh tranh trên cơ sở giá cả hợp lý. Mặt hàng thiết bị, vật tư BCVT nói riêng và các m ặt h àng đ iện tử nói chung thường có cách đ ịnh giá khá phức tạp. Ngo ài giá trị vật chất những mặt hàng này còn hàm chứa khối lượng chất xám lớn. Việc đ ịnh giá cho giá trị của chất xám là thường khó khăn hơn việc định giá thông thường. Hơn nữa, có rất ít khách hàng am hiểu và ước lượng được giá của sản phẩm mình sẽ mua. Lợi dụng tình thế đó nhiều nh à sản xuất, kinh doanh thương mại th ường nâng giá cao hơn giá thị trường hoặc bắt chẹt khách hàng. Để giữ vững uy tín của mình và nâng cao khả năng cạnh tranh Công ty nên đ ặt giá đúng theo giá th ị trường và hướng khách hàng vào nh ững sản phẩm mà giá của nó đ ã được xác định trên th ị trường đồng thời sẵn sàng cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết về giá cả mặt hàng đó trên thị trường. + Cạnh tranh trên cơ sở h àng hóa được phân phối rộng rãi trên kh ắp các thị trường. Việc thiết lập mạng lưới phân phối rộng khắp là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của Công ty. Khi sản phẩm được phân phối rộng khắp các thị trường th ì việc tiêu thụ sản phẩm sẽ trở nên d ễ d àng hơn m ặc dù nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác. + Cạnh tranh trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những lợi ích hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện được điều n ày đò i hỏi Công ty không chỉ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, sẵn sàng phục vụ theo yêu cầu của khách hàng như tư vấn cho khách hàng, lắp đặt, sửa chữa, bảo hành và một số những lợi ích khác.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com + Cạnh tranh trên cơ sở uy tín và sự quen thuộc của nh ãn hiệu Công ty. Đây là một trong những cơ sở cạnh tranh mà Công ty nên tận dụng triệt để bởi Công ty là một trong những Công ty kinh doanh sớm nhất trong lĩnh vực thiết bị, bưu chính viễn thông, Công ty đã có uy tín nh ất đ ịnh với khách h àng và để lại trong khách hàng sự tín nhiệm cao. Trong những n ăm tới dù cho thị phần của Công ty bị giảm nhưng vị trí của Công ty trong lòng khách hàng vẫn phải được đảm bảo. III. Kế hoạch Marketing mix. Sau khi tiến hành phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ Công ty, nhận thấy những đ iểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - n guy cơ và m ục tiêu kinh doanh cũng như mục tiêu Marketing của Công ty, việc tiếp theo là phải thiết lập các tham số sản phẩm, phân phối, giá cả và xúc tiến hỗn hợp nhằm đ ạt được các vị trí quan trọng của Công ty trên thị trường, giải quyết tốt nhiệm vụ Marketing. 1. Sản phẩm a. Tiến hành phân lo ại sản phẩm, h àng hoá của Công ty VTBĐ I là các thiết bị vật tư BCVT nhiều chủng loại và m ẫu mã. Ta có thể phân loại sản phẩm theo thói quen và hành vi mua của khách hàng. + sản phẩm điện thoại, dây điện thoại: các Bưu điện tỉnh, tổ chức là đông đảo khách hàng tiêu dùng. Lư ợng mua khá nhiều có thể bán buôn và bán lẻ. + Sản phẩm tổng đ ài, Fax, dây cáp được bán cho đa số khách hàng là tổ chức, đại lý cửa h àng, họ mua về không phải để tiêu dùng cá nhân mà mua về cho nhu cầu của tổ chức, mua hàng về đ ể bán. Vì vậy, các mặt hàng này cần đảm bảo về số lư ợng và ch ất luợng, tính tiêu chu ẩn hóa và đồng bộ. b. Các quyết định về nh ãn hiệu. Khi mà hàng hoá thiết bị BCVT tràn ngập thị trường, nhiều chủng loại, mẫu mã, nhiều nh à cung cấp khiến khách hàng cảm thấy lo ngại và
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com thiếu tin tưởng vào hàng hoá mình mua. Là một Công ty có uy tín lớn, tham gia quan hệ mua bán với nhiều hãng nổi tiếng thế giới như Nokia, Panasonic... Công ty cần tranh thủ lợi thế uy tín và sự phân bố rộng khắp của các nh ãn hiệu này, bên cạnh đó nên kèm theo nh ãn hiệu của Công ty VTBĐ I, với tư cách là Công ty thương m ại có chức năng nhập hàng, đảm bảo kiểm tra chất lượng dịch vụ và bảo hành. c. Cải tiến và phát triển sản phẩm mới. Thực tế các sản phẩm bao giờ cũng có chu kỳ sống của nó, trong các chu kỳ sống của sản phẩm thường gồm các giai đoạn khác nhau chúng ph ụ thuộc vào ngành kinh doanh sản phẩm, công nghệ và thị trường. Chu kỳ sống của sản phẩm có thể gồm bốn giai đoạn và độ dài ngắn của các giai đo ạn là khác nhau. Nh ưng cũng có sản phẩm mà chu kỳ sống của nó rất ngắn chỉ trải qu a hai giai đo ạn sơ khai và suy thoái. Vì vậy, nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm, tiến hành cải tiến sản phẩm hoặc chuẩn bị rút lui là nhiệm vụ của các nhà qu ản trị. Tuy nhiên Công ty VTBĐ I là Công ty th ương mại, việc tiến hành cải tiến sản phẩm thư ờng rất hạn chế nên chỉ có thể tạo ra những thay đổi trong phần giá trị tăng thêm của nhà thương mại như bao gói, nhãn hiệu, tạo ra sự đồng bộ. Việc phát triển sản phẩm mới là nhiệm vụ quan trọng của Công ty, căn cứ vào các đo ạn thị trường của Công ty có thể xác đ ịnh hướng tăng trưởng cho sản phẩm: Như vậy với các mặt hàng nhóm (1) và thị trường nhóm (1) cần phải xây dựng chiến lược sản phẩm hướng vào các khách hàng có nhu cầu thấp, thâm nhập vào tất cả các khách hàng tiềm n ăng hiện có trên thị trường. Các mặt hàng thuộc nhóm (2) tại các thị trường nhóm (1) thì cần phải phát triển sản phẩm đến các khách hàng có thu nh ập cao, các nhóm tiên phong, Bưu điện, tổ chức lớn đồng thời cũng có những định hướng thích hợp với đông đ ảo khách hàng có thu nhập khá. Tương tự như vậy ở các thị trường nhóm (2) phải đưa sản phẩm ở nhóm (1) đến tất cả các khách h àng hiện có

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.09: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Quản Trị Kinh Doanh

81 tài liệu

1643 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.