Chủ đề: TÌM HIỂU VỀ HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN LIÊN TỤC (KAIZEN)

Chia sẻ: Vũ Thanh Phong | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

164
lượt xem 65
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một vài năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, chất lượng sản phẩm của Nhật kém đến nỗi diễn viên hài nổi tiếng của Mỹ Bob Hope khai thác đề tài này trong nhiều lần biểu diển : Ông chạy ra sân khấu, áp nòng khẩu súng lục vào thái dương mình rồi bóp cò nhưng khẩu súng bị hóc. “Made in Japan”, Bob Hope nói một cách châm chọc và la lớn: “Đồ bỏ” rồi ném khẩu súng vào thùng rác. Cả hội trường được dịp cười khóai trá....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chủ đề: TÌM HIỂU VỀ HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN LIÊN TỤC (KAIZEN)

Chủ đề TÌM HIỂU VỀ HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN LIÊN TỤC (KAIZEN) 1
PHẦN 1: GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ: 3 1. Lịch sử và quá trình hình thành:................................................................................................ 3 2. Lĩnh vực, phạm vi áp dụng: ...................................................................................................... 5 3. Khái niệm, giải thích các yếu tố cấu thành, liên quan: ........................................................... 5 a.Khái niệm: ................................................................................................................................. 5 b Giải thích các yểu tố cấu thành, liên quan: ................................................................................. 6 4. Vai trò, lợi ích của việc áp dụng: .............................................................................................. 7 5. Quy trình thực hiện: .................................................................................................................. 9 PHẦN 2: THỰC TRẠNG CỦA VẤN ĐỀ:......................................................................................... 10 1. Giới thiệu về công ty .............................................................................................................. 10 2.Ứng dụng của Kaizen trong công ty Toyota Motor Corporation (TMC):...................................... 11 2Ưu nhược điểm khi áp dụng Kaizen: ............................................................................................ 21 3 Ứng dụng tại VN: ........................................................................................................................ 22 PHẦN 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ: .......................................................................... 24 2
PHẦN 1: GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ: 1. Lịch sử và quá trình hình thành: Một vài năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, chất lượng sản phẩm của Nhật kém đến nỗi diễn viên hài nổi tiếng của Mỹ Bob Hope khai thác đề tài này trong nhiều lần biểu diển : Ông chạy ra sân khấu, áp nòng khẩu súng lục vào thái dương mình rồi bóp cò nhưng khẩu súng bị hóc. “Made in Japan”, Bob Hope nói một cách châm chọc và la lớn: “Đồ bỏ” rồi ném khẩu súng vào thùng rác. Cả hội trường được dịp cười khóai trá. Trong khoảng từ năm 1938 đến năm 1945, ở Mỹ, hai nhà khoa học là Walter A Shewart và W.Edwards Deming nghiên cứu, công bố và thử nghiệm TQM (Total Quality Manegement-Quản lý chất lượng toàn diện). Trong khi các doanh nghiệp Mỹ chưa mấy hào hứng với quản lý chất lượng tòan diện thì giáo sư Deming vào những năm 1947, 1950, 1951, 1952, 1955 và 1956 được mời sang Nhật dạy quản lý chất lượng cùng nhiều chuyên gia Mỹ khác. Năm 1948, “Liên hiệp các nhà bác học và kỹ sư Nhật” tổ chức hàng lọat các seminar và hội thảo về vấn đề quản lý chất lượng. Năm 1949 chính phủ đưa ra chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa và kêu gọi các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó vào cuộc sống Năm 1951, người Nhật thành lập giải thưởng Deming, giải thưởng cao nhất cho các thành tựu trong lĩnh vực chất lượng. Tháng 11 được tuyên bố là tháng chất lượng. Cuối những năm 50, đến đầu những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở Nhật chuyển sang giai đọan phát triển mới. Lý do là ngòai việc cạnh tranh với các công ty nước ngòai, nhất là với công ty Mỹ, yêu cầu của người tiêu dùng Nhật Bản cũng tăng lên. Tại các doanh nghiệp Nhật, bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng (Kaizen Teian) nhằm khuyến khích việc đóng góp sáng kiến , nhắm tới từng nhân viên riêng rẽ, việc thành lập các tổ, nhóm chất lượng cũng được chú trọng. Tháng 6 năm 1962 có 3 nhóm được thành lập, tháng 12, có 20 nhóm.Đến năm 1968 đã có 16.000 nhóm. Kết quả, chỉ trong vòng 10 năm, chất lượng hàng hóa Nhật Bản vươn lên trong tốp đầu của thế giới, thậm chí một số mặt hàng của Nhật định ra tiêu chuẩn chất lượng cho cả thế giới. 3
Các nhà nghiên cứu Mỹ cho rằng, các nhóm chất lượng Nhật Bản chính là “chìa khóa thành công” của nền doanh nghiệp Nhật Bản. Các nhóm chất lượng Nhật Bản có những đặc trưng như sau: Mục đích của nhóm: Phát hiện và giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, chống lãng phí, tăng năng suất. Nhóm gồm từ 8 đến 10 người bao gồm các thành viên: Lãnh đạo công ty đóng vai trò của nhà tài trợ, hỗ trợ cho họat động của nhóm. Nhóm trưởng. Nhân viên thu thập và xử lý thông tin. Các thành viên khác : nhân viên công ty, chuyên gia, khách hàng,.. Nhóm thành lập và sinh họat trên cơ sở tự nguyện: lãnh đạo được nhóm bầu hay do cấp trên chỉ định. Nhóm được huấn luyện các phương pháp kiểm tra chất lượng, tư duy sáng tạo, giải quyết vấn đề như phương pháp não công (Brainstorming), Synectics, 6 mũ tư duy (Six Thinking Hat),….. Nhóm chất lượng sinh họat hàng tuần và họat động dưới hình thức Đội đặc nhiệm Đội đặc nhiệm được thành lập nhằm đáp ứng nhu cầu cải tiến của một khu vực, bộ phận nào đó trong doanh nghiệp, khi giải pháp cần được cung cấp trong vòng 5 -7 ngày. Họat động kể trên của Đội đặc nhiệm được gọi là Kaizen Event. Kaizen Event đặc biệt được áp dụng trong các trường hợp sau: Cần khẩn cấp một giải pháp để đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay để vượt qua đối thủ cạnh tranh. Cần tạo ấn tượng có ý nghĩa về doanh số hay lợi nhuận. Không thể chịu đựng, kéo dài tình trạng không mong muốn. KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” - ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. KAIZEN là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, KAIZEN còn hơn một quá trình cải tiến 4
liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày. 2. Lĩnh vực, phạm vi áp dụng: Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực. Kaizen đã cung cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức. Đó là một triết lý và nền tảng để khuyến khích thúc đẩy các nhân viên trong một công ty liên tục đạt được hiệu quả và năng suất lao động cao hơn, và quan trọng hơn, để đạt được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng, doanh thu và lợi nhuận. Không chỉ được sử dụng trong kinh doanh Kaizen còn được áp dụng vào trong đời sống xã hội đến từng hộ gia đình. Từ việc phát hiện những mâu thuẫn, khó khăn nhỏ… các thành viên trong xã hội và gia đình có thể ngồi lại với nhau bàn bạc cách giải quyết và từ đó dần dần xóa bỏ những điểm chưa tốt và thay thế bằng những thứ tốt hơn. Khi áp dụng Kaizen trong cuộc sống hàng ngày nó cũng mang lại lợi ích tương tự như áp dụng ở các doanh nghiệp trong nền kinh tế. 3. Khái niệm, giải thích các yếu tố cấu thành, liên quan: a.Khái niệm: Kaizen là một thuật ngữ của người Nhật, nghĩa là liên tục (“kai”) cải tiến (“zen”). Trong tiếng Trung Quốc, Kaizen được phát âm là Gansai, được hiểu là hành động liên tục cải tiến (“gan”) và là hành động mang lại lợi ích cho xã hội hơn là cho lợi ích cá nhân (“sai”). Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. Vậy kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mỗi cán bộ công nhân viên. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân 5
viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới, nó nâng cao chất lượng công việc, nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. Kaizen gồm các loại sau: Kaizen đề xuất ý tưởng cải tiến (dưới đây gọi là Kaizen Ðề xuất cải tiến), Kaizen Hệ thống (cải tiến quy trình: hệ thống, điều kiện, phương pháp vận hành) và Kaizen Cơ khí. Một số chuyên gia Kaizen gộp chung Kaizen Hệ thống và Kaizen Cơ khí lại thành Kaizen Event (dự án cải tiến) để phân biệt với Kaizen Ðề xuất cải tiến. b Giải thích các yểu tố cấu thành, liên quan:  CHƯƠNG TRÌNH 5S Chương trình “5S” là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọi người, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những “Công cụ” cơ bản và vô cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn. Chương trình “5S” bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S. Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức... Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại". Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.(Ba nguyên tắc nêu trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại khoa học hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp). Hai nguyên tắc tiếp theo: Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống. Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suất quá trình hoạt động của doanh nghiệp.  CHƯƠNG TRÌNH KSS 6
Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thầnvà sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm. Trong năm 1990, tỷ lệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tại Mỹ.  CHƯƠNG TRÌNH QCC ( Quality Control Circles): Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau và Kaizen trong nơi làm việc.  CHƯƠNG TRÌNH JIT ( Just-In-Time): Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Đó chính là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.  BẢY CÔNG CỤ THỐNG KÊ Là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập và phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố,biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát. 4. Vai trò, lợi ích của việc áp dụng:  Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão); giảm các lãng phí, tăng năng suất; tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến; tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết; tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí; xây dựng nền văn hoá công ty.  Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo chiến lược Kaizen: 7
- Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu đó trong công ty. - Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, cùng đảm bảo mọi hoạt động quản lý là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng. - Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh nghiệp sẽ trở nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng. - Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập văn hoá công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến. - Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo. - Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiến các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng góp cải tiến của mọi người.  Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận... Sau thành công của Toyota, Kaizen và 5S đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:  Sản xuất dư thừa:Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bó đi dưới dạng phế liệu.  Khuyết tật: Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu...  Tồn kho: Hậu quả là chi phí tồn kho và báo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng vốn hiệu quả ... 8
 Di chuyển bất hợp lý: Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng.  Chờ đợi: Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.  Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị: Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm...  Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất...  Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung.  Trong cuộc sống đời thường, các cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng Kaizen – 5S để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định, lựa chọn bất hợp lý gây căng thẳng mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng hiệu quá và hạnh phúc hơn. Với "Seiri", Kaizen sẽ giúp giải phóng ngôi nhà ta ở khỏi những vật dụng "hầm bà lằng", "bỏ thì thương, vương thì tội" như đồ gỗ, đồ điện hỏng, quần áo cũ, chai lọ, túi nilon, hộp carton... Không gian sống sẽ rộng hơn, thoáng hơn và biết đâu những thứ này lại trở thành vật hữu ích cho nhiều người khác... Với "Seiton", Kaizen giúp ta không lãng phí thời gian tìm kiếm cuốn sách, cây bút bi, đôi giày, máy di động, chùm chìa khoá, tập tài liệu ... bị ta đã quăng một cách vô thức như trước. Với "Seiso", Kaizen giúp ngôi nhà ta luôn gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ, thoáng mát...  Biết bao lợi ích mà Kaizen có thể mang lại. Hãy làm quen với Kaizen và áp dụng nó vào doanh nghiệp cũng như trong cuộc sống hàng ngày. 5. Quy trình thực hiện: Quy trình thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hóa gồm 8 bước như sau: Bước 1: Lựa chọn chủ đề Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu 9
Bước 3: Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ. Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu. Bước 5: Thực hiện biện pháp Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn. Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo. Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA, từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Đặc điểm của Kaizen là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc; tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí; triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo; đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm; thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ PHẦN 2: THỰC TRẠNG CỦA VẤN ĐỀ: 1. Giới thiệu về công ty: Toyota Motor Corporation (TMC), Nhật Bản đã được Sakichi Toyoda thành lập vào tháng 8 năm 1937, là một chi nhánh của hãng chuyên sản xuất máy dệt tự động, một trong những nhà sản xuất máy dệt nổi tiếng nhất trên thế giới. Đây là một xuất phát điểm hết sức thú vị của TMC nhưng cũng không có gì là quá ngạc nhiên nếu bạn biết rằng Sakichi Toyoda - ông tổ của Tập đoàn Toyota là một người thợ mộc tài hoa của xứ sở hoa anh đào. Sakichi Toyoda được biết đến trước hết bởi ông là một trong những người phát minh ra chiếc máy dệt hiện đại đầu tiên cho Nhật Bản. Toyota đã bắt đầu tung ra chiếc xe hơi nhỏ đầu tiên vào năm 1947. Các sản phẩm xe hơi của hãng được bán ra ngoài nước Nhật bắt đầu vào năm 1959, tại một nhà máy nhỏ ở Ba Tây, và đã tiếp tục lớn mạnh với một loạt các nhà máy chi chít như mạng lưới trên cùng khắp thế giới. Toyota tin rằng việc địa phương hóa các hoạt động của hãng sẽ giúp cung cấp cho 10
khách hàng những sản phẩm mà họ đang cần đến; nguyên tắc này cũng xây dựng được mối quan hệ lâu dài có ích với các nhà cung cấp tiếp liệu cho hãng, và giúp cho Toyota thi hành được các lời hứa với người lao động địa phương. Vượt lên trên cả sản xuất thì hãng Toyota hiện có những cơ sở thiết kế toàn cầu mang tên các trung tâm "Nghiên cứu và phát triển" bao gồm cả 3 thị trường xe hơi chính là Nhật, Bắc Mỹ và Châu Âu. Trong mỗi một cộng đồng mà công ty đang hoạt động, Toyota cố gắng trở thành công ty có trách nhiệm, có quan hệ mật thiết với người dân và các tổ chức trong cộng đồng địa phương là điều cần thiết đưa đến sự thịnh vượng chung cho cả hai phía. Trên thế giới, Toyota cũng nhiệt thành đóng góp vào các hoạt động cộng đồng từ việc bảo trợ giáo dục, các chương trình trao đổi về văn hóa và nghiên cứu trên thế giới. Trong các hãng xe nổi tiếng trên thế giới về nhiều kiểu xe đẹp, lạ và bền, giá xe lại hợp lý, phải chăng, thì chúng ta phải công nhận hãng Toyota là hãng xe đạt được tất cả các ưu điểm đó. Thêm một điều quan trọng, Toyota là một nhãn hiệu được người Việt Nam nói riêng và Á Châu nói chung yêu chuộng và tin cậy từ xưa đến nay. Ngày nay Toyota là nhà chế tạo xe hơi lớn hàng thứ ba trên thế giới về phương diện doanh số bán xe theo từng đơn vị và doanh số ròng. Có mặt ở nhiều thị trường lớn trên thế giới như: Anh, Mỹ, Trung Quốc… và cũng đã có mặt tại Việt Nam , hơn thế nữa Toyota là hãng xe lớn nhất tại Nhật Bản sản xuất hơn 5.5 triệu chiếc xe mỗi năm, tương đương với mỗi 6 giây là có một chiếc xe hơi ra đời. Hiện nay, Toyota đã tung ra trên thị trường rất nhiều dòng xe cao cấp và được hầu hết khách hàng ưa chuộng, đây là một số dòng xe mà Toyota đã rất thành công ở mọi thị trường trên toàn thế giới : Avalon, Camry, Century, Land Cruiser, Fortuner, Sports 800. 2.Ứng dụng của Kaizen trong công ty Toyota Motor Corporation (TMC):  Toyota ngày nay đã trở thành một trong số những tập đoàn xe hơi hùng mạnh hàng đầu thế giới. Để có được những thành công nhất định thì Toyota đã có rất nhiều bí quết để làm việc và một trong những bí quyết đó là ứng dụng một cách thông minh và hiệu quả triết lý Kaizen. 11
Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho, đã truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264.000 công nhân viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Được biết, tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy của Toyota, người ta cũng có thể thấy "Kaizen" được áp dụng triệt để. Chẳng hạn, góp ý của một công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong nhà máy, thay vì mua xe, đã giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếc xe. Ðó là lý do không chỉ cấp quản lý mà ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót. Và Kaizen, chẳng bao lâu sau đã giúp Toyota vượt qua Ford, trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn thứ hai thế giới, sau General Motors. Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc kaizen. Kaizen được hiểu như "sự đổi mới liên tục". Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn. Kaizen được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất. Ông Cho từng than phiền Toyota không có đủ những nhà lãnh đạo mang tính toàn cầu. Mới đây, Viện Toyota đã được thành lập nhằm đào tạo các nhà quản trị cho công ty. Ông Cho muốn áp dụng phong cách "kaizen" vào quản trị: giảm cấp bậc trong bộ máy lãnh đạo, tăng 12
tính tin cậy và tốc độ ra quyết định của hệ thống quản lý. Năm ngoái, ông đã cho giảm số lượng các tổng giám đốc của Toyota từ 58 người xuống còn 27 người. Ông Cho còn hy vọng sẽ có thêm các tổng giám đốc không phải là người Nhật (thực tế, hiện nay đã có ba người nước ngoài). Mong muốn của ông là tạo nên một hệ thống quản trị phản hồi nhanh nhạy và chính xác như dây chuyền sản xuất của Toyota. Ông nói: "Nếu có sai lầm, tôi muốn được thông báo trong vòng một tiếng đồng hồ". 2 yếu tố quan trọng của Kaizen mà Toyota đã áp dụng thành công đó là KSS( hệ thống đề xuất ý kiến) và 5S – đây là yếu tố chủ đạo nhằm tạo ra một môi truờng làm việc thuận tiện, nhanh chóng và an toàn.  5S in Toyota Motor Corporati Nhìn từ trên không một trong những nhà máy của Toyota Motor Corporation Đây là vài hình ảnh lấy từ Toyota Motor Corporation giải thích làm thế nào tổ chức tuyệt vời này theo nguyên tắc của 5s trong các nhà máy và văn phòng của họ  5S trong nhà máy lắp ráp động cơ 13
Nơi dành cho tất cả mọi thứ và tất cả mọi thứ trong vị trí của nó 14
Sạch sẽ là nền tảng của triết lý 5s: 15
 5S trong việc thiết lập văn phòng Một ví dụ hoàn hảo về phân loại tài liệu 16
17
18
Toyota những năm 1980, Kaizen không còn đơn thuần là một câu chúc để bắt đầu ngày mới. Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho, đã truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264000 công nhân viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Mỗi công nhân trong nhà máy lúc nào cũng thấy các thao tác vận hành công việc đơn giản một cách bất ngờ. Đó là hệ quả tất yếu từ hệ thống các ý tưởng sáng tạo liên tục được áp dụng. Chẳng hạn việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ tùng theo mẫu xe, thay vì phân loại theo đặc tính. Tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay Mỹ, người ta cũng có thể thấy ý tưởng “kaizen” được áp dụng nghiêm túc và triệt để. Như đã nới ở trên , xe chở hàng là 1ví dụ điển hình. Trước đây Toyota thường phải chi một khoản không nhỏ cho loại phương tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Rồi sau đó người ta phát hiện ra: có thể tự chế tạo loại xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ. 19
Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1 nửa, tính ra tiết kiệm được gần 3.000 USD trên mỗi chiếc xe. Số tiền này xem ra chỉ như muối bỏ bể so với ngân sách khổng lồ của tập đoàn, tuy nhiên nó là một trong những lợi thế hiếm có mà đối thủ Mỹ không thể nào theo nổi. Đó là lý do không chỉ cấp quản lý mà ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện sai sót. “Tiết kiệm không chỉ là văn hóa của riêng Toyota” - Dutch Mandel, Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định. “Nó là văn hóa mà người Nhật đã đem tới nước Mỹ, hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ”. Chính ưu thế tiết kiệm chi phí đã đẩy doanh thu của Toyota chạm mức kỷ lục trong năm tài khóa 2006. Tuy nhiên, đừng vì thế mà hy vọng công ty mở tiệc ăn mừng. “Không phải Toyota làm ngơ trước thành công vượt trội của mình, mà bởi với họ, thành tích đó xem ra vẫn còn nhỏ bé” - Chad Buckner, giám đốc kỹ thuật trong phân xưởng sơn cho hay. Thêm nữa, “Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng được nhìn nhận một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để” - theo John Robinson, giám đốc bộ phận lắp ráp. “Đó là lý do vì sao không cứ gì quản lý, ngay cả 1 công nhân “quèn” cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót”. Đó là một trong những cách Toyota khuyến khích nhân viên hết mình vì công việc, và là một trong vô vàn cách giúp “ông lớn” này vươn tới đỉnh cao quyền lực trong đế chế xe hơi  KSS in Toyota Motor Corporation Toyota đã khuyến khích tất cả nhân viên của mình đề xuất ra ý kiến, điều này đã tạo ra một số lượng khổng lồ các đề xuất cho công ty từ phía nhân viên và những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi, đánh giá những đềxuất này. Các nhà quản lý cấp cao của Toyota nói riêng và Nhật Bản nói chung thường dành cả ngày để theo dõi các báo cáo từ các chu trình quản lý chất lượng và khen thưởng nhân viên theo những tiêu chuẩn đã được định trước. Nếu bạn đi tham quan ở các công ty Nhật bạn sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất của nhân viên được treo trên 20