Đãi ngộ nhân tài: Lương cao hay thưởng cao?

Chia sẻ: Huongquynh Quynh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

56
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hẳn nhiên, phát hành cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên (ESOP) chỉ thực sự có tác dụng mạnh nhất khi nó là một chương trình dài hạn và gắn với các thành tích phát triển của công ty mà các nhà quản lý này đem lại.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đãi ngộ nhân tài: Lương cao hay thưởng cao?

Đãi ngộ nhân tài: Lương cao hay thưởng cao?
Hẳn nhiên, phát hành cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên (ESOP) chỉ thực sự có tác dụng mạnh nhất khi nó là một chương trình dài hạn và gắn với các thành tích phát triển của công ty mà các nhà quản lý này đem lại. Để người tài thực sự cống hiến cho doanh nghiệp: Lương cao hay thưởng cao? Với mô hình kinh doanh nhỏ, mang tính gia đình, nhân sự chủ chốt của doanh nghiệp cũng đồng thời là những người sở hữu doanh nghiệp, cơ chế chia sẻ lợi ích giữa cổ đông và ban lãnh đạo của doanh nghiệp không được đặt ra. Trong mô hình này, câu chuyện lợi ích rất đơn giản. Câu phương ngôn thường được nhắc đến là "Eat what you kill” – săn được gì thì ăn cái đó. Ban lãnh đạo doanh nghiệp đương nhiên phải toàn tâm toàn ý làm việc
hết mình vì lợi ích của doanh nghiệp cũng chính là lợi ích của họ. Với các doanh nghiệp lớn, cơ cấu cổ đông đa dạng, ban điều hành nếu có sở hữu cũng không sở hữu phần vốn lớn trong doanh nghiệp, câu chuyện chia sẻ lợi ích trở nên phức tạp hơn. Sự phức tạp không chỉ là giữ chân các tài năng, mà quan trọng hơn là khiến họ làm việc như thể họ là chủ các doanh nghiệp đó. Sự phức tạp này có hai mặt: Thứ nhất, nếu không có cơ chế gắn sự thành công của doanh nghiệp với thu nhập của đội ngũ điều hành doanh nghiệp, họ sẽ ít có động cơ làm việc hết mình để kiếm tiền cho công ty; Thứ hai, ngay cả khi gắn được sự thành công của doanh nghiệp với thu nhập của họ, vẫn có một mặt trái nguy hiểm: Họ được nhiều khi doanh nghiệp thành công nhưng không mất gì khi doanh nghiệp thất bại. Vì vậy họ sẽ có động cơ phiêu lưu trong kinh doanh để kỳ vọng công ty thành công lớn. Điều này dễ đẩy doanh nghiệp vào chỗ chạy theo các kế hoạch kinh doanh rủi ro hơn.
Công thức thường được dùng trong các doanh nghiệp hàng đầu với các lãnh đạo doanh nghiệp bản lĩnh nhất trên thế giới là trả lương thấp (phần lớn mang tính danh nghĩa) và thưởng rất cao nhưng cơ chế thưởng gắn rất chặt với thành công của công ty trong dài hạn. Với cơ chế này, các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gần như “trắng tay” nếu công ty không ăn nên làm ra. Khi công ty thành công họ sẽ được rất nhiều. Điều đó khiến cho lợi ích của họ song hành với lợi ích của cổ đông. Ví dụ điển hình nhất là CEO huyền thoại của Apple, ông Steve Jobs. Theo thỏa thuận giữa Apple và Steve Jobs từ năm 1997, lương của ông chỉ có 1 USD/năm. Sau 6 năm cống hiến cho Apple và biến công ty này từ chỗ sắp lụi bại thành công ty công nghệ thành công nhất thế giới, ông nhận từ công ty 5,4 triệu CP của Apple vào năm 2003. Steve Jobs không bán các CP này cho tới khi ông qua đời. Vào thời điểm Jobs mất, số CP này của ông có trị giá thị trường xấp xỉ 2 tỷ USD. Nhận lương 1 USD/năm là những trường hợp rất đặc biệt. Trường hợp phổ biến hơn là nhận lương thấp. Thí dụ Tổng Giám Đốc của Coca Cola, ông Muhtar Kent,
nhận lương mỗi năm từ 1,2 – 1,5 triệu USD trong những năm gần đây, một con số rất nhỏ so với vị trí và trách nhiệm của ông. Tuy nhiên, mỗi năm Muhtar Kent thu về khoảng từ 25 - 30 triệu USD từ các khoản thưởng liên quan đến thành công của Coca Cola - giúp đẩy giá trị thị trường của Coca Cola từ 118 tỷ USD vào tháng 7/2008 đến 168 tỷ USD tháng 2/2013. Thực tế Việt Nam – ESOP là một lựa chọn cân bằng Ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp vẫn đang loay hoay với bài toán làm thế nào để giữ chân được nhân tài. Vì vậy, trả lương cao với nhiều doanh nghiệp đó là một cuộc cách mạng. Không nói tới doanh nghiệp nhà nước, nhiều doanh nghiệp tư nhân cũng chưa dám bứt phá trong việc trả lương và thưởng cao cho lãnh đạo công ty. Một phần do tâm lý sợ bị “soi” bởi dư luận. Phần khác do lối suy nghĩ của các cổ đông cũng chưa có nhiều thay đổi theo hướng đánh giá đúng mức giá trị của tài năng đi làm thuê. Không bứt phá được về chế độ lương thưởng dẫn đến tình trạng méo mó trong động cơ làm việc của lãnh đạo doanh nghiệp là khó tránh. Trong nhiều trường hợp, các lãnh đạo doanh nghiệp tìm cách tự kiếm tiền cho mình bằng nhiều con đường
khác nhau thay vì tập trung làm lợi cho công ty. Nhận các khoản hoa hồng của các nhà cung cấp là cách thông thường; nhưng tinh vi hơn, họ lập ra các công ty vệ tinh do họ sở hữu để lấy tiền của doanh nghiệp do mình quản lý dưới hình thức chuyển giá, chuyển doanh thu, hoặc nhận đầu tư. Điểm đáng mừng là xu hướng hiện đại hóa quan hệ giữa chủ sở hữu và đội ngũ lãnh đạo công ty đang có bước tiến khá mạnh trong hàng ngũ các doanh nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam. Chỉ tính riêng trong vài năm gần đây, hàng loạt các doanh nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam đã công bố các chương trình ESOP. ESOP của một số doanh nghiệp Việt Nam năm 2013:
CTCP VNG - VinaGame với số CP dự kiến phát hành lên hơn 12% số CP đang lưu hành thực sự đã tạo nên ấn tượng dù cho chương trình kéo dài từ 2013 -2020; tiếp theo CTCP Mía đường Quảng Ngãi – QNS với xấp xỉ 5%, CTCP XNK Thủy sản Bến Tre - ABT hơn 4,5%. Một số blue chips khác như SSI và FPT có số CP ESOP khá nhỏ, dưới 1%. Điều này dễ hiểu vì các lãnh đạo chủ chốt của SSI và FPT vốn đã là các cổ đông lớn trong hai doanh nghiệp này. Các chương trình đãi ngộ này là vô cùng quan trọng vì nó giúp tạo động cơ mạnh mẽ cho các nhà quản lý trong công ty phấn đấu hết mình cho cổ đông. Nó cũng giúp loại bỏ tình trạng các nhà quản lý trong doanh nghiệp thay vì phấn đấu tăng trưởng công ty để hưởng ESOP thì lại tập trung vào kiếm tiền riêng từ công ty. Hẳn nhiên, ESOP chỉ thực sự có tác dụng mạnh nhất khi nó là một chương trình dài hạn và gắn với các thành tích phát triển của công ty mà các nhà quản lý này đem lại. Sẽ là vô nghĩa nếu ESOP được triển khai mà thiếu vắng sự gắn kết chặt chẽ giữa thành tựu của công ty với các phần thưởng này.