Danh mục khai thác cơ hội 6

Chia sẻ: Dah Lia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

59
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'danh mục khai thác cơ hội 6', kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Danh mục khai thác cơ hội 6

-264- thể là bộ phận tài chính hay marketing và thậm chí lại do bộ phận có người quản trị có tính cách cá nhân mạnh nhất. Khách hàng không phải luôn có hành vi hợp lý và áp dụng một cách lô gic. Các ngân hàng và các công ty xây dựng khuyến khích các khách hàng dưới dạng chiết khấu lãi suất để thuyết phục họ cầm cố trở lại ngôi nhà của họ và chuyển nhà cung cấp. Các doanh nghiệp sử dụng một mô hình để quản trị sự phức tạp của các nhân tố bao gồm dự kiến nhu cầu khách hàng, thu nhập kỳ vọng phát sinh và mức rủi ro nếu nhu cầu vượt quá hay không đạt được tới mức tối ưu. Các mô hình có thể vận hành ở mức các quyết định khách hàng cá nhân và các chuyên gia của các công ty có thể nhận diện tầm quan trọng hợp lý của khách hàng để ra quyết định cho thuê lại tốt nhất. Tuy nhiên, các khách hàng không ra quyết định dựa trên mô hình toán học, một dự đoán về các khuynh hướng lãi suất và các thị trường tài chính cũng không phải với lợi ích đã nhận thức. Ví dụ, một số khách hàng có thể thuê lại các tài sản của họ chỉ hai hay ba năm trước khi kết thúc thời hạn và như vậy sẽ bị thiệt hại khó thu hồi được chi phí cao của việc khảo sát và quản lý. Bởi vì ccá nhân tố này, các quyết định phát triến sản phẩm và dịch vụ có thể chỉ phần nào dựa trên cơ sở dự đoán định lượng. Làm giá và chấp nhận giá Các tổ chức có khuynh hướng hoặc là người làm giá hoặc là người chấp nhận. Người chấp nhận giá chỉ có khả năng hạn chế hay sẵn lòng kiểm soát giá và vì thế theo đuổi chiến lược định giá của người dẫn đạo thị trường, đáp ứng một cách đối phó với những sự thay đổi về giá. Nhờ quyền lực, qui mô, lợi thế cạnh tranh hay sự dẫn đạo thị trường những người làm giá có khả năng thiết lập các mức giá. Ví dụ, các tổ chức mạnh có khả năng tạm thời thiết lập mức giá thấp đến mức buộc một đối thủ cạnh tranh phải rời khỏi kinh doanh. Tương tự như
-265- vậy, thời gia qua đã có nhiều ví dụ về các độc quyền nhớm vận hành một cách bất hợp pháp một hành động phối hợp (cartel) để định giá giả tạo nhằm cực đại hóa lợi ích của họ. Một người làm giá có khuynh hướng tư duy về mối liên hệ giữa lợi nhuận, giá và chi phí như sau: Giá thị Chi phí phát sinh Lợi nhuận để trường khi cung cấp các đáp ứng thu Phải bằng hay + nhập yêu cầu sẽ đặt định đề giá trị lớn hơn đối với cổ đông Những người làm giá có thể làm tăng giá trị và trong chừng mực hợp lý, họ thu lại chi phí nhờ mức giá cao hơn. Ngược lại, một người chấp nhận giá thường có khuynh hướng tư duy về việc làm ra một sản phẩm rẻ hơn giá của người dẫn đạo thị trường một khoản đủ để hấp dẫn những người mua tiềm năng. Để tạo ra lợi nhuận cần thiết họ sẽ có một giới hạn về chi phí cho phép trong chuỗi cung cấp. Chi phí Giá thị trường Lợi nhuận để mục tiêu giảm so đáp ứng thu cho phép = - nhập yêu cầu với người làm giá đối với cổ đông Ví dụ, Ford có thể so sánh giá của một phiên bản sản phẩm nhất định chẳng hạn Galaxy với phiên bản tương đương nhất của đối thủ cạnh tranh, giả sử là Toyota Previa, và đặt giá tương tự hay hơi thấp hơn một chút. Sau đó trừ đi lợi nhuận cần thiết để thỏa mãn yêu cầu của cổ đông có thể đặt ra chi phí cho phép để sản xuất ra chiếc xe hơi. Để rồi Ford sẽ cắt giảm các chi phí của mình và cũng có thể chuyển sang giảm chi phí cần thiết từ các nhà cung cấp của nó những ngươig kỳ vọng là sẽ tìm cách cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ cần thiết trong phạm vi các giới hạn này. Các mục tiêu định giá
-266- Bởi vì các vị thế thị trường và tham vọng phát triển kinh doanh tương lại khác nhau, các tổ chức sử dụng các mục tiêu định giá để dẫn dắt các quyết định marketing chiến lược của họ. Các lựa chọn được kể ra chi tiết trong bảng 9-3 Hình 9-3: Các mục đích và các mực tiêu định giá Mục tiêu định giá Mục đích Tồn tại Đơn giản là sản sinh ngân quĩ để tồn tại trong kinh doanh Tái đầu tư Đạt được mức thu nhập có thể so sánh với các dạng đầu tư khác Ổn định thị trường Các quộc chiến tranh giá có thể đang gây nguy hiểm cho tất cả những người tham gia, khi ấp sự ổn định cho phép phát triển sản phẩm và dịch vụ Duy trì và cải thiện vị thế Các mức giá được thiết lập có mối quan hệ với cạnh tranh: tương tự, cao hơn, thấp hơn tùy thuộc vài giải pháp cung cấp về tổng thể để quản trị vị thế thị trường tương đối. Phản ánh sự gây khác biệt sản phẩm Các sản phẩm vượt trội, theo cảm nhận của khách hàng, sẽ yêu cầu mức giá tăng thêm. Hớt váng thị trường Các doanh nghiệp đưa ra các mức giá cao hơn và cực đại hóa lợi nhuận với các sản phẩm mới. Nó bỏ mặc thị trường cho đến khi các đối thủ cạnh tranh giá thấp thâm nhập thị trường. Thâm nhập thị trường Nhiều doanh nghiệp định giá để tạo dựng thị phần. Tốc độ thâm nhập sẽ tùy thuộc vào việc xác định mức giá. Sớm khôi phục ngân quỹ Các doanh nghiệp cần khôi phục các đầu tư vào R&D và marketing thật nhanh khi ngân quĩ đang là khó khăn của nó Ngăn cản thâm nhập Yêu cầu mức giá thấp trong thị trường có thể ngăn cản các đối thủ mới thâm nhập. Các chiến lược định giá Trong khi thực hiện các mục tiêu này quyết định cơ bản đối với doanh nghiệp là nên sử dụng những chiến lược định giá nào: − Cộng thêm vào chi phí- với một tỉ lệ phân trăm định mức vào chi phí − Định hướng khách hàng o Giá đặt trên cơ sở giá trị cảm nhận o Định giá trên cơ sở phân tích phân đoạn − Định hướng đối thủ cạnh tranh o Định giá dựa trêm mức hiện hành
-267- − Định giá định hướng thị trường o Để đạt doanh số và dẫn đạo chi phí o Vì chất lượng và dẫn đạo về giá trị Quản trị giá Nếu quá trình phân đoạn đã được thực hiện đủ tổ để nhận diện các phân đoạn khác nhau và các nhà quản trị hiểu một cách hoàn toàn về các yêu cầu khách hàng khác nhau, có thể nên gây khác biệt sản phẩm và dịch vụ theo các phân đoạn khác nhau sau đó điều chỉnh giá khác nhau. Điều này sẽ dẫn đến cực đại hóa thu nhập. Các quyết định định giá theo phân đoạn Điều cần thiết phải nhớ rằng định giá là một yếu tố phức hợp duy nhất để tạo ra thu nhập – mọi yếu tố khác chỉ làm tăng chi phí. Tuy nhiên, như chúng ta đã làm rõ một vài lần trong cuốn sách này, giá chịu sức ép liên tục do cạnh tranh ngày càng mãnh liệt, sự tương tự về các giải pháp cung cấp sản phẩm do tốc độ cop py ngày càng nhanh, giá ngày càng minh bạch bởi internet, sự hài hòa về giá trong các thị trường chung. Khách hàng càng có khả năng hiểu biết, càng hoài nghi về giá trị tăng thêm và càng ít trung thành với thương hiệu. Khách hàng B2B có mạng lưới mua sắm trên toàn thế giới để so sánh giá, mua và nhận hàng. Do đó, câu hỏi đặt ra trong phần này là tổ chức có thể đòi hỏi khách hàng về các yếu tố làm tăng giá trị trong giải pháp cung cấp hay không, hay là phải giảm các chi phí khác? Giảm giá và các sai lầm trong định giá Các hành động cạnh tranh, thường không thể dự kiến trước, có thể đe dọa thu nhập và hiệu suất ngắn hạn và các nhà quản trị chịu sức ép rất lớn phải đáp ứng. Điều thường cám dỗ, nhanh, và dễ là giảm giá để đối phó với sự suy giảm lượng
-268- bán tức thời. Hành động này thường thúc đẩy một cuộc chiến về giá. Tuy nhiên, điều khó khăn hơn, tốn nhiều thời gian và nỗ lực hơn bảo vệ việc tăng giá để khôi phục biên lợi nhuận. Thường là khó có thể chứng minh ý định giảm giá là một quyết định có tính chiến thuật, rồi kết luận hoặc là một đặc tính thông thường của lĩnh vực hay thiết lập một một lý do cho việc định giá thấp hơn trong dài hạn. Vấn đề là giảm giá thường tiến hành để đáp lại một tình huống mới chẳng hạn một đối thủ cạnh tranh thông báo hạ giá hay sự đột ngột giảm doanh số do xuất hiện thay đổi về thời trang. Các quyết định thường ra rất nhanh không có thời gian để đánh giá hay kiểm định các ảnh hưởng, nhưng chúng lại gây ảnh hưởng đáng lể lên lợi nhuận. Thường thấy các doanh nghiệp không hiểu được tác động của những biến số lạ và vì thế không nhận thức được gì về sự thay đổi giá, họ cũng sẽ không am hiểu nếu tình trạng tương tự xảy ra sau này. Các sai lầm cũng xuất hiện bởi vì giá thường dựa vào chi phí chứ ít khi dựa vào các điều kiện thị trường, thiết lập một cách độc lập một hỗn hợp như vậy sẽ không phản ánh được chất lượng vượt trội, thương hiệu, và không cố gắn phản ánh những khác biệt sản phẩm, dịch vụ. Việc định giá thường không thu lại các chi phí tăng thêm của sự gây khác biệt và tăng cường dịch vụ. Giá tiêu dùng được áp dụng thậm chí bị thổi phồng bởi các kênh phân phối mở rộng, bởi việc cộng vào giá vốn và biên lợi nhuận thực hiện ở các trung gian mặc dù họ tăng giá trị rất ít. Trong tình thế này các nhà quản trị cảm thấy khó quyết định xem có nên loại bỏ bới các trung gian hay giữ lại họ nguyên trạng, không cảm thấy vướng mắc nào với những người đã có một mối liên hệ lâu dài, ngay cả với tổ chức và các nhà phân phối của nó có thể đang đặt giá vượt quá điều kiện thị trường mà các đối thủ cạnh tranh tích cực đang thiết lập với những con đường ngắn hơn để đến thị trường.
-269- Khả năng đối phó với cạnh tranh Khía cạnh then chốt của quản trị giá là khả năng đối phó với các đối thủ cạnh tranh và một số lớn các nhân tố có thể ảnh hưởng đến điều này, bao gồm: − Vị thế cạnh tranh tương đối- dẫn đạo, theo sau, hay bắt chước − Mức chi phí và phạm vi cắt giảm giá − Các nguồn lực để đấu tranh với cuộc chiến tranh giá − Sự phụ thuộc vào sản phẩm hay dịch vụ và sự sẵn lòng chấp nhận rút khỏi thị trường − Cam kết với một lãnh vực thị trường − Thu nhập tiềm tàng từ cắt giảm giá − Lịch sử quá khứ về định giá − Tính khác biệt và trung thành thương hiệu Cơ hội tăng giá Chúng ta đã nhấn mạnh yêu cầu về một chiến lược tập trung làm tăng giá trị, nhưng thường là các nhân tố không phải là giá mà có thể giúp gây khác biệt sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, và thuyết phục khách hàng mua, làm tăng chi phí. Do đó, điều chủ yếu là đánh giá đầy đủ các tình thế trong đó có phạm vi đáng kể cho sự linh hoạt về giá. Nếu: − Cung cấp giá trị độc đáo − Nhận thức của khách hàng về các sản phẩm thay thế thấp − Khó so sánh − Chi phí sản phẩm đáng kể trong tổng kinh phí