Đánh thức tiềm năng sáng tạo

Chia sẻ: Nguyễn Bá Trung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

205
lượt xem 53
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Làm thế nào để thúc đẩy sự sáng tạo, nhất là đối với doanh nghiệp? Đây là việc cần có sự tham gia của cả tập thể.Tối đa hoá giá trị gia tăng cho khách hàng, dựa trên nền tảng của sáng tạo. Để làm điều này, doanh nghiệp phải tạo môi trường làm việc bằng giá trị vật chất, tinh thần. Cần khai thông giá trị đó bằng mô hình lãnh đạo, quản lý và bản sắc văn hoá doanh nghiệp độc đáo. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đánh thức tiềm năng sáng tạo

Đánh thức tiềm năng sáng tạo Làm thế nào để thúc đẩy sự sáng tạo, nhất là đối với doanh nghiệp? Đây là việc cần có sự tham gia của cả tập thể.Tối đa hoá giá trị gia tăng cho khách hàng, dựa trên nền tảng của sáng tạo. Để làm điều này, doanh nghiệp phải tạo môi trường làm việc bằng giá trị vật chất, tinh thần. Cần khai thông giá trị đó bằng mô hình lãnh đạo, quản lý và bản sắc văn hoá doanh nghiệp độc đáo. Bên cạnh đó, mỗi thành viên trong doanh nghiệp cũng cần tự trang bị phương thức tìm ý tưởng kinh doanh. Hoá thân để sáng tạo Doanh nghiệp yếu thế hoặc phải chọn thua ngay trên sân nhà để tối thiểu hoá thiệt hại, đi theo chiến lược liên kết, làm vệ tinh cho công ty lớn; hoặc tìm hướng đi riêng, ít có sự cạnh tranh trực tiếp. Đây là chiến lược tối đa hoá giá trị gia tăng cho khách hàng, nghĩa là sáng tạo ra giá trị mới cho
khách hàng. Thực tế, cạnh tranh trực tiếp không bằng Coca-Cola và Pepsi, Tribeco chấp nhận thua. Họ đi vào vùng sâu, vùng xa để tồn tại. Đối mặt với khó khăn đó, Tribeco đã tìm lối đi cho mình khi tiên phong đưa ra thị trường sữa đậu nành đóng chai. Tương tự, Tân Hiệp Phát đưa ra thị trường nước uống tăng lực Number One. Điều này cho thấy, các doanh nghiệp Việt đã biết hoá thân thành khách hàng để sáng tạo. Môi trường sáng tạo Cá gặp nước mới tự do vùng vẫy. Chim bay ra khỏi tổ mới cất cánh bay xa. Doanh nghiệp phải tạo ra môi trường thúc đẩy sáng tạo cả vật chất lẫn tinh thần để tập thể cán bộ nhân viên sáng tạo, thi thố tài năng. Doanh nghiệp phải có chính sách lương thưởng thoả đáng cho nhân viên có ý tưởng sáng tạo, được hưởng những lợi ích từ sự sáng tạo đó. Tuỳ theo mức độ sinh lợi của các ý tưởng mà các doanh nghiệp đưa ra chính sách phù hợp. Ví dụ 10% hay 15%, 20% giá trị thu về từ ý tưởng đó. Đây là công việc mà FPT đã và đang làm. Đừng để người sáng tạo có cảm giá bị thiệt. Thực tế, đã có một nhân viên một công ty có ý tưởng độc đáo nhưng lại đem chào bán ra bên ngoài.
Tạo môi trường làm việc tôn trọng sự sáng tạo. Trong sáng tạo, phải chấp nhận có cái đúng, sai, được và mất. Từ cái sai mà chúng ta tìm ra cái đúng, từ cái mất mà tìm ra cái được. Trong sáng tạo, không có chuyện thiểu số phục tùng đa số. Doanh nghiệp không nên lấy ý kiến tập thể để đánh giá một ý tưởng sáng tạo. Đôi khi, những ý tưởng độc đáo thường vượt ra khỏi tầm hiểu biết của một đám đông. Còn nhớ Robert Fulton đã bị xem là lố bịch thế nào khi nghĩa đến tàu thuỷ chạy bằng hơi nước. Ngay cả bố của Henry Ford cũng thấy con mình ngu ngốc khi từ bỏ chỗ làm thuận lợi để nghiên cứu “loại xe không cần ngựa kéo”. Lãnh đạo theo kiểu độc tài Các thông tin, quan hệ trong tổ chức thực hiện một chiều từ trên xuống, không có sự thoả luận sẽ triệt tiêu tính sáng tạo, chủ động. Vai trò của lãnh đạo đúng nghĩa phải là “mặt trời của mùa đông”, phải là “xúc tiến trí tuệ”, động viên sức mạnh tập thể của doanh nghiệp. Chức năng của lãnh đạo rất quan trọng, không phải vì bản thân họ mà chính là vì người lãnh đạo ấy biết nâng tầm quan trọng về vị thế của mỗi ngừơi trong công ty để họ sáng tạo, đóng góp càng ngày càng tích cực. Cơ cấu tổ chức chính của một công ty phần lớn là cấu tạo theo nguyên tắc quen thuộc của kim tự tháp. Đấy là toàn thể công nhân gánh cơ cấu trên vai. Các cấp bậc kiểm soát chồng chất lên nhau cho đến đỉnh. Thông
tin đi từ dưới lên, mệnh lệnh từ trên xuống. Dù hệ thống tổ chức đó có logic tới đâu đi nữa, vẫn có thể chứa mầm móng quan liêu. Thực tế, hệ thống tổ chức thường bị tắc nghẽn cả hai chiều. Tính cứng nhắc của tổ chức, sự kém linh hoạt trong tính cách lãnh đạo thường đẩy công ty vào ngõ cụt. Điều này làm mất bao ý tưởng quý giá có thể sinh lợi. Toàn bộ hệ thống cấp bậc này, bức vách ngăn này, cấu trúc phức tạp về quản trị này sẽ góp phần bóp nghẹt sứ sáng tạo. Không phải chỉ có những vấn đề trên mới bị lơ là trong hệ thống thông tin bị quan liêu hoá mà các ý kiến đóng góp, đôi khi rất sáng tạo và vô cùng hữu ích, cũng chịu chung số phận. Đối với những ý kiến táo bạo, cán bộ cấp trung thường thích ngâm lại để nghiên cứu kỹ hoặc bác bỏ. Để khai thông nguồn lực sáng tạo, mọi người trong công ty, cần triển khai cơ cấu doanh nghiệp theo chiều ngang. Mọi thông tin, ý kiến sáng tạo điều phải thông suốt, đến tai lãnh đạo. Hiệu quả công việc không chỉ xét duyệt duy nhất bởi chủ quan của thượng cấp. Đẩy mạnh mô hình học tập Năng lực cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là sáng tạo. Sáng tạo không thể tách rời học tập. Điều này được nâng cao qua quá trình học và rèn luyện. Tôn trọng sáng tạo phải được đưa vào triết lý kinh doanh, biến thành chuẩn mực hành vi doanh nghiệp. Ví dụ, trong triết lý kinh doanh của Công ty Tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win có câu:
“Luôn tạo môi trường làm việc, đánh thức tiềm năng sáng tạo của mỗi người”. Công ty cổ phân may Phương Đông có ý: “Sáng tạo được tôn trọng, tài năng được thi thố”… Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp cần tự tạo động lực cho mình và những nguyên tắc suy nghĩ để có nhiều ý tưởng hay hơn. Cần biết những nguyên tắc suy nghĩ để hình thành ý tưởng chiến lựơc và chính sách kinh doanh. Để làm điều này, chúng ta cần phải: Khắc phục tính ì tâm lý, gạt bỏ từ “không thể” ra khỏi suy nghĩ. Xây dựng một ý chí, niềm tin mãnh liệt về khả năng sáng tạo của bản thân. Đặt mục tiêu tìm ý tưởng mới, biến việc tìm ý tưởng thành thói quen. Mỗi ngày, trước khi đi làm dành ra khoảng 10 phút để trả lời câu hỏi: “Hôm nay phải làm gì để công việc tốt hơn, có nhiều ý tửơng hơn?”. Thực tế điển hình từ Nike Adidas, vốn nổi tiếng từ trước nhờ tài trợ cho rất nhiều đội tuyển thể thao tham dự thế vận hội. Nhờ có thêm nguồn gốc từ châu Âu nên Adidas chiếm hạng hai trên thị trường thế giới giày thể thao, mặc dù đối với giới săn sóc thể lực và dã ngoại, Adidas không phải là nhãn hiệu được chọn nhiều. Các hãng Adidas, Reebok và New Balance đã tạo vị thế đặc thù trong các phân khúc khác nhau của thị trường giày thể thao. Cuối cùng, Nike vẫn thắng thế nhờ quan điểm “xâu quang”. Đó là phân loại các kiểu giày mang
tên “Cross-Training”, được tung ồ ạt khắp thế giới vào đầu thập niên 90. Đặc điểm của Cross-Training là sử dụng được cho bất cứ hình thức thể thao nào. Nhưng thật chất, Nike nhắm vào khách hàng đặc biệt: chẳng bao giờ tập và chơi môn thể thao nào, nhưng lại muốn chứng tỏ với mọi người là mình muốn trao dồi cái tôi quan luyện tập thể lực. Để thể hiện chủ đích của mình, Nike tung ra khẩu hiệu đề cao loại giày thể thao có quan niệm xâu quang ấy: “Just Let Me Play – Hãy để tôi tham gia cuộc chơi”. Nike cuối cùng thắng thế nhờ nhận ra điểm cơ bản: từ fitness đến outdoor. Điều quan trọng không phải là luyện tập thể dục, thể thao. Đấy là phương thức thể hiện ước vọng của con người trong việc khẳng định cái tôi, ngã ba của mình. Vì mục đích cuối cùng là để khẳng định cái tôi, rốt cuộc, giày thể thao chỉ là phương tiện. Và Nike cung cấp cho thị trường một phương tiện mới, thích hợp với bối cảnh xã hội đang phổ biến fitness và outdoor, vừa phù hợp với ai muốn khẳng định cái tôi trong bối cảnh đó nhưng lại không tập thể dục, thể thao. Đó là không chọn loại giày riêng biệt cho môn thể thao nào.