Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ Viettel

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:81

Thêm vào BST

Báo xấu

3
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề án "Chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ Viettel" được hoàn thành với mục tiêu nhằm khái quát lý thuyết nền tảng về chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp; Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL; Đưa ra một số đề xuất, giải pháp nhằm cải thiện chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ Viettel

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ----------------------- TRIỆU THANH BÌNH CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ DỊCH VỤ VIETTEL ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ HÀ NỘI, NĂM 2024
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ----------------------- TRIỆU THANH BÌNH CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ DỊCH VỤ VIETTEL CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 8340101 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG CAO CƯỜNG HÀ NỘI, NĂM 2024
i MỤC LỤC MỤC LỤC…………………………………………………………………….……..i DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ................................................................... iv LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... v LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... vi PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. Lý do lựa chọn chủ đề của đề án .......................................................................... 1 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án .......................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi của đề án .......................................................................... 2 4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề án ....................................................... 2 5. Kết cấu đề án ......................................................................................................... 4 1.1. Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp ............................ 5 1.1.1 Các khái niệm và cách hiểu có liên quan ....................................................... 5 1.1.2 Vai trò của chất lượng nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp ....... 6 1.1.3 Một số lý thuyết về chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp ..................... 8 1.2. Cơ sở thực tiễn về chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp ....................... 15 1.2.1 Kinh nghiệm thực tiễn về chất lượng nhân lực của một số đơn vị bên ngoài.......................................................................................................................... 15 1.2.2 Bài học rút ra về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp .......................... 17 CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ DỊCH VỤ VIETTEL .................................................... 20 2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL .................... 20 2.1.1. Quá trình hình thành phát triển của Công ty ............................................ 20 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty ............................................................ 21 2.1.3. Đặc điểm lao động của công ty ..................................................................... 23 2.1.4. Kết quả hoạt động của Công ty 2021-2023 ................................................. 24 2.1.5 Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL ................................................................. 25 2.1.3.1 Môi trường vĩ mô ........................................................................................ 25 2.1.3.2 Môi trường ngành ....................................................................................... 26 2.1.3.3 Môi trường bên trong ................................................................................. 26
ii 2.2 Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL ................................................................................................... 27 2.2.1 Thực trạng phản ánh chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL .............................................................................................. 27 2.2.2 Thực trạng đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và dịch vụ VIETTEL ................................................................................................... 33 2.2.3 Thực trạng một số hoạt động cải thiện chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và dịch vụ VIETTEL ................................................................. 36 2.3 Các kết luận qua phân tích thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và dịch vụ VIETTEL ............................ 49 2.3.1 Những thành công .......................................................................................... 49 2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân .................................................................... 50 2.4 Một số giải pháp đối với chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL .............................................................................................. 53 2.4.1 Nhóm giải pháp cải thiện trí lực ................................................................... 53 2.4.2 Giải pháp cải thiện thể lực của người lao động ........................................... 56 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ CẢI THIỆN CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN DỊCH VỤ VIETTEL ................................................................................................................. 58 3.1. Đề xuất tổ chức thực hiện ................................................................................ 58 3.1.1. Bối cảnh thực hiện đề án .............................................................................. 58 3.1.2. Phân công trách nhiệm thực hiện đề án ...................................................... 58 3.2. Kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp ............................................. 59 3.2.1. Kiến nghị 1: Công ty cần tăng cường đầu tư vào hạ tầng công nghệ....... 59 3.2.2. Kiến nghị 2: Xây dựng chính sách đãi ngộ và phúc lợi cạnh tranh ......... 60 3.2.3. Kiến nghị 3: Thiết lập chương trình giới thiệu nhân tài ........................... 61 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 63
iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Nội dung CBCNV Cán bộ công nhân viên SXKD Sản xuất kinh doanh VTK Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL HĐQT Hội đồng quản trị BKS Ban kiểm soát Công nghệ thông tin và truyền thông (Information and ICT Communication Technology) VNĐ Việt Nam đồng Chỉ số đo lường hiệu quả công việc (Key Performance KPIs Indicators) OKRs Mục tiêu và kết quả then chốt (Objectives and Key Results) AI Trí tuệ nhân tạo (Artificial Intelligence) Big Data Dữ liệu lớn ATS Hệ thống theo dõi ứng viên (Applicant Tracking System) BHYT Bảo hiểm y tế CNTT Công nghệ thông tin
iv DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ * BẢNG BIỂU: Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty..............................................24 Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ của Công ty giai đoạn 2021-2023 27 Bảng 2.3. Phân loại sức khỏe CBNV Công ty giai đoạn 2021-2023 ........................30 Bảng 2.4. Đánh giá kết quả công việc của CBCNV Công ty giai đoạn 2021-2023 .32 Bảng 2.5. Cơ cấu trình độ người lao động qua các năm ..........................................37 Bảng 2.6. Số nhân viên được đào tạo trong những năm gần đây .............................39 Bảng 2.7. Tiền lương chi trả cho người lao động của Công ty .................................45 Bảng 2.8. Một số phúc lợi của Công ty.....................................................................46 * HÌNH VẼ: Hình 2.1. Mô hình tổ chức của Công ty ……………………………………..……….21 Hình 2.2. Đặc điểm cơ cấu lao động của Công ty.....................................................23 Hình 2.3 Khảo sát kỹ năng chuyên môn của nhân viên Công ty ..............................28 Hình 2.4. Khảo sát kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên của Công ty .......................29 Hình 2.6. Kết quả khảo sát về công tác Tuyển dụng ................................................38 Hình 2.7. Quy trình đào tạo nhân lực của Công ty ...................................................39 Hình 2.8. Kết quả khảo sát về công tác đào tạo nhân sự ..........................................40 Hình 2.9. Kết quả khảo sát bổ sung về công tác đào tạo nhân sự .............................40 Hình 2.10. Kết quả khảo sát về thực trạng sắp xếp công việc ..................................42 Hình 2.11. Kết quả khảo sát về tình trạng sức khỏe và môi trường làm việc ...........43 Hình 2.12. Kết quả khảo sát về thời gian sử dụng máy tính .....................................43 Hình 2.13. Khảo sát về sự hài lòng với chính sách lương ........................................47 Hình 2.14. Kết quả khảo sát về môi trường làm việc ...............................................48
v LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng em và được TS. Hoàng Cao Cường hướng dẫn khoa học. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong đề án tốt nghiệp là do em tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế. Hà Nội, ngày tháng năm 2024 Tác giả đề án tốt nghiệp Triệu Thanh Bình
vi LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành đề án tốt nghiệp này, em xin chân thành cảm ơn đến Lãnh đạo và quý Thầy Cô giáo Trường Đại học Thương mại, đã trang bị cho em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập nghiên cứu khoa học. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn TS. Hoàng Cao Cường, người hướng dẫn khoa học đề án tốt nghiệp, đã nhiệt tình hướng dẫn, đưa ra những đánh giá xác đáng giúp em hoàn thiện nội dung. Đồng thời, em xin chân thành cảm ơn đến lãnh đạo, các cán bộ, nhân viên Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL đã tạo điều kiện về thời gian và giúp đỡ em trong việc khảo sát tìm kiếm các nguồn thông tin quý báu. Cuối cùng em xin cảm ơn gia đình, vợ và các con, bạn bè, người thân đã động viên, khích lệ em cả về vật chất lẫn tinh thần trong suốt quá trình học tập và hoàn thành đề án tốt nghiệp. Mặc dù, bản thân đã rất cố gắng, nhưng đề án tốt nghiệp không tránh khỏi những hạn chế, tác giả mong nhận được sự đóng góp chân thành của quý Thầy, cô giáo và các bạn để đề án được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn!
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn chủ đề của đề án Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ Viettel, với hơn 28 năm xây dựng và phát triển, đã khẳng định được vị thế của mình là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn, thi công và đầu tư xây dựng hạ tầng viễn thông - công nghệ thông tin. Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ 4.0 và quá trình toàn cầu hóa, công ty đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Thị trường công nghệ thông tin và viễn thông ngày càng cạnh tranh gay gắt, không chỉ trong nước mà còn trên phạm vi quốc tế. Để tiếp tục duy trì vị thế và đảm bảo sự phát triển bền vững, công ty cần phải không ngừng đổi mới và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - yếu tố then chốt quyết định sự thành công. Nâng cao chất lượng nhân lực không chỉ đáp ứng yêu cầu về mặt số lượng mà còn phải đảm bảo tính chuyên nghiệp, linh hoạt và khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường. Đặc biệt, trong bối cảnh ngành viễn thông và công nghệ thông tin liên tục có những cải tiến lớn về công nghệ, như công nghệ 5G, chuyển đổi số, trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big Data) và điện toán đám mây, thì yêu cầu về trình độ và kỹ năng của đội ngũ nhân sự ngày càng khắt khe hơn. Một trong những vấn đề nổi bật hiện tại của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ Viettel là sự thiếu hụt về chất lượng chuyên môn của một số bộ phận nhân sự. Điều này dẫn đến việc giảm hiệu quả trong quá trình thực hiện dự án, ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng dịch vụ, làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty. Đặc biệt, trong thời đại số hóa và phát triển công nghệ nhanh chóng, khả năng thích ứng và nâng cao kỹ năng của nhân viên là một thách thức lớn. Nhiều nhân sự chưa kịp cập nhật các kỹ năng cần thiết, khiến cho hiệu quả làm việc giảm sút, đồng thời làm chậm quá trình đổi mới và sáng tạo - những yếu tố cốt lõi cho sự phát triển bền vững. Ngoài ra, công ty cũng đang gặp khó khăn trong quy trình tuyển dụng và giữ chân nhân tài. Quy trình tuyển dụng hiện tại chưa hoàn toàn tối ưu, chưa đáp ứng được nhu cầu tìm kiếm các ứng viên có năng lực chuyên môn phù hợp và khả năng hòa nhập với văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, mặc dù công ty đã đầu tư vào các chính sách đãi ngộ và phúc lợi cho nhân viên, nhưng những chính sách này chưa thực sự hấp dẫn và đủ sức cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài trong một môi trường kinh doanh đang biến động mạnh mẽ. Chính từ những thách thức trên, đề án "Chất lượng nhân lực của Công ty Cổ
2 phần Tư vấn và Dịch vụ Viettel" được lựa chọn nhằm phân tích sâu sắc những vấn đề hiện tại của công ty trong việc quản lý và phát triển nhân sự. Đề án sẽ không chỉ tập trung vào việc nhận diện và khắc phục những hạn chế về chất lượng nhân lực mà còn đề xuất các giải pháp thực tiễn, giúp công ty tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Đồng thời, việc cải thiện các chính sách đãi ngộ và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ đóng góp vào việc nâng cao năng suất lao động, tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên và tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án 2.1. Mục tiêu của đề án Mục tiêu nghiên cứu của đề án là đề xuất giải pháp cải thiện chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL. 2.2. Nhiệm vụ của đề án  Khái quát lý thuyết nền tảng về chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp.  Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL.  Đưa ra một số đề xuất, giải pháp nhằm cải thiện chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi của đề án 3.1. Đối tượng của đề án Là chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. 3.2. Phạm vi của đề án Phạm vi nội dung: Đề án tập trung nghiên cứu các nội dung liên quan tới chất lượng nhân lực. Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL. Phạm vi thời gian: Nghiên cứu từ năm 2021 – 2023. 4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề án 4.1. Quy trình thực hiện đề án Lập kế hoạch: Xác định mục tiêu của đề án là phân tích chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ Viettel, lập kế hoạch chi tiết với thời gian cụ thể.
3 Thu thập dữ liệu: Tiến hành thu thập dữ liệu từ hai nguồn chính: qua khảo sát điều tra người lao động, đối tác, khách hàng; thu thập dữ liệu từ các nguồn khác như báo cáo nội bộ, báo cáo thường niên, các tài liệu chính thức của công ty. Xử lý dữ liệu: Sử dụng các công cụ phân tích như Excel để xử lý dữ liệu điều tra bằng cách lập bảng, vẽ biểu đồ. Đánh giá và kết luận: Từ dữ liệu thu thập tiến hành phân tích, xử lý, so sánh dữ liệu qua các năm để đánh giá xu hướng và sự thay đổi, chỉ ra các vấn đề tồn tại; phân tích và đưa ra các kết luận về chất lượng nhân lực, xác định các điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân, đồng thời đề xuất giải pháp cải thiện. Hoàn thiện và báo cáo: Hoàn thiện đề án, trình bày các giải pháp chi tiết và viết báo cáo gửi lãnh đạo công ty để xem xét và áp dụng. 4.2. Phương pháp thực hiện đề án * Phương pháp thu thập dữ liệu - Phương pháp điều tra: Tác giả tiến hành thiết kế phiếu điều tra phát cho người lao động của công ty. Sau đó thu thập lại phiếu điều tra và tiến hành tổng hợp kết quả, xử lý dữ liệu. Mục tiêu của khảo sát để làm rõ thực trạng chất lượng nhân lực trong Công ty và các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực (Bao gồm hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng, đãi ngộ) cũng như mức độ hài lòng và các vấn đề còn tồn tại. Số phiếu phát ra là 100 phiếu, số phiếu thu về là 60 phiếu. - Thu thập dữ liệu từ các nguồn khác: Các dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu như: Báo cáo thường niên của công ty từ năm 2021 -2023; dữ liệu về cơ cấu tổ chức của Công ty; các báo cáo về nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty. Các văn bản từ bộ phận nhân sự: Sơ đồ cơ cấu tổ chức, tình hình tuyển dụng lao động, chính sách đãi ngộ của công ty (lương, thưởng, phụ cấp...) Ngoài ra, dữ liệu được thu thập tại các trang mạng, trên báo, tạp chí về các vấn đề nâng cao chất lượng nhân lực ở các doanh nghiệp, chính sách của Đảng, Nhà nước. 4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu Sử dụng phương pháp thống kê toán, lập bảng, vẽ biểu đồ với các phần mềm EXCEL được sử dụng trong quá trình xử lý và tổng hợp số liệu.
4 *Với dữ liệu từ kết quả điều tra: Tổng hợp dữ liệu từ kết quả điều tra khảo sát và phỏng vấn để phân tích dữ liệu đã được tổng hợp, từ đó nêu thực trạng và nhận xét dựa trên kết quả phân tích, kết luận về vấn đề nghiên cứu. Việc phân tích, tổng hợp được tiến hành theo trình tự sau: + Phân tích dữ liệu: sử dụng các phương pháp phân tích thống kê rút ra những kết luận về hiện tượng đang nghiên cứu. + Giải thích dữ liệu: quá trình chuyển đổi dữ liệu và phân tích để có được những thông tin phù hợp với nghiên cứu. Kết quả của quá trình này là cơ sở để rút ra được những kết luận về vấn đề đang nghiên cứu cũng như hướng hay cách thức giải quyết vấn đề đó. *Với dữ liệu từ các nguồn khác: + Phương pháp thống kê, so sánh: Thống kê, so sánh các dữ liệu về kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình lao động tại công ty qua các năm, những đánh giá của người lao động về thực trạng công tác nhân sự tại công ty. 5. Kết cấu đề án Đề án bao gồm các mục chuẩn theo yêu cầu là mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục chữ viết tắt, bảng, biểu, sơ đồ và 3 chương nội dung của đề án như sau: Phần 1: Cơ sở xây dựng đề án Phần 2: Nội dung về chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL Phần 3: Một số đề xuất kiến nghị cải thiện chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn và Dịch vụ VIETTEL
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN 1.1. Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1 Các khái niệm và cách hiểu có liên quan 1.1.1.1 Nhân lực Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,... Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con người.1 Theo quan niệm hiện đại, nhân lực được hiểu là một phần của tổng số người đang sinh sống và làm việc trong một quốc gia, khu vực hoặc tổ chức cụ thể, có trình độ chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm đáp ứng yêu cầu của công việc. Nhân lực được xem là một nguồn tài nguyên quý giá, cần được đầu tư, phát triển và sử dụng hiệu quả. Nhân lực không chỉ cần có chuyên môn vững chắc, mà còn cần khả năng thích ứng với thay đổi nhanh chóng, tư duy sáng tạo và khả năng làm việc trong môi trường quốc tế hóa. Nhân lực không chỉ là một yếu tố thụ động, mà còn là nguồn sáng tạo và cải tiến, là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức. Nhân lực chất lượng cao sẽ giúp tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động, gia tăng lợi nhuận,... Theo tác giả Trần Xuân Cầu và tác giả Mai Quốc Chánh (2005,27): “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. Trong phạm vi nghiên cứu này, chúng tôi tập trung nghiên cứu nhân lực trong doanh nghiệp, vì thế chúng tôi sẽ sử dụng định nghĩa theo Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016, 15): "Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp." 1.1.1.2 Chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp Theo tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016,16): “Chất lượng 1 Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, tr.6.
6 nhân lực là mức độ đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp”. Theo TS. Lương Thu Hà (2016) Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân thì: “Chất lượng nhân lực là khái niệm tổng hợp về những người thuộc nhân lực được thể hiện ở các mặt sau đây: sức khỏe của người lao động, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kĩ thuật, năng lực thực tế về tri thức, kĩ năng nghề nghiệp, tính năng động xã hội (gồm khả năng sáng tạo, sự linh hoạt, nhanh nhẹn trong công việc,…), phẩm chất đạo đức, tác phong, thái độ đối với công việc, môi trường làm việc, hiệu quả hoạt động lao động của nhân lực và thu nhập mức sống và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân (gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của người lao động”. Theo những phân tích trên về chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp, tác giả có cách tiếp cận trong đề án tốt nghiệp này về chất lượng nhân lực như sau: Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng yêu cầu công việc về kiến thức, kỹ năng, thái độ của người lao động trong doanh nghiệp. 1.1.2 Vai trò của chất lượng nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp Chất lượng nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công của một tổ chức. Nó ảnh hưởng đến năng suất, lợi thế cạnh tranh, sự đổi mới và hiệu suất chung của doanh nghiệp. Theo Armstrong & Baron (Strategic HRM, 2002): Con người và tập hợp các kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm của họ, cùng với khả năng triển khai những điều này vì lợi ích của tổ chức sử dụng lao động, hiện được công nhận là có đóng góp đáng kể vào thành công của tổ chức và tạo nên nguồn lợi thế cạnh tranh chính. Suy cho cùng, con người là yếu tố quan trọng nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào. Từ đó chất lượng nhân lực là yếu tố cốt lõi thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Một đội ngũ nhân viên tài năng và chuyên nghiệp không chỉ giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động mà còn tạo ra những sản phẩm, dịch vụ độc đáo, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường và luôn giữ vững vị thế cạnh tranh. Nhân lực chất lượng cao là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, đóng vai trò chủ đạo trong việc tạo ra giá trị vật chất và tinh thần. Doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn, tạo ra lợi thế so với đối thủ và gặt hái được nhiều thành công hơn. Nhân lực chất lượng cao là nguồn sáng tạo, đổi mới của doanh nghiệp. Họ có khả năng tư duy sáng tạo, đưa ra những ý tưởng mới, giải pháp mới để cải tiến quy trình làm việc, phát triển sản phẩm, dịch
7 vụ mới, giúp doanh nghiệp gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Nhân lực chất lượng cao sẽ hoàn thành công việc một cách hiệu quả, nhanh chóng, chính xác, góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp. Quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource base view) cũng nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực chất lượng cao cung cấp cho các công ty một lợi thế cạnh tranh độc đáo và không thể bắt chước. Barney (1991) đã nêu rằng, việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng độc đáo mà một công ty mang lại để cạnh tranh trong môi trường của mình. Các nguồn lực này bao gồm tất cả kinh nghiệm, kiến thức, phán đoán, khuynh hướng chấp nhận rủi ro và trí tuệ của các cá nhân liên quan đến một công ty. Để một nguồn lực của công ty có tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nó phải có bốn thuộc tính: nó phải có giá trị, hiếm, không thể bắt chước hoàn hảo và không thể thay thế. Để khám phá các nguồn lực và khả năng này, các nhà quản lý phải tìm kiếm bên trong công ty của họ các nguồn lực có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước, sau đó khai thác các nguồn lực này thông qua tổ chức của họ. (Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Tập 17, trang 105). Điều này phù hợp với quan điểm của Armstrong rằng nguồn nhân lực đại diện cho một tài sản chiến lược quan trọng, cho phép các công ty tạo sự khác biệt và thích ứng hiệu quả hơn với những thay đổi của thị trường (Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, 2009, trang 65). Nhân lực chất lượng cao tác động trực tiếp đến hiệu suất hoạt động. Armstrong lập luận rằng các hoạt động quản lý nguồn nhân lực hiệu quả là chìa khóa để cải thiện hiệu suất và sự gắn kết của nhân viên, từ đó góp phần nâng cao năng suất của tổ chức (Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, trang 31). Bằng cách đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên, các công ty có thể giảm thiểu lỗi, tăng hiệu quả và đảm bảo rằng nhân viên được trang bị đầy đủ để thực hiện nhiệm vụ. Khả năng đổi mới và thích ứng với sự thay đổi của một tổ chức phần lớn phụ thuộc vào các kỹ năng và năng lực của lực lượng lao động. Amabile (1997) nhấn mạnh rằng sáng tạo trong các tổ chức được thúc đẩy bởi chuyên môn, kỹ năng tư duy sáng tạo và động lực nội tại của nhân viên (Motivating Creativity in Organizations, California Management Review, Tập 40, trang 40). Nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò trung tâm trong việc tạo ra ý tưởng mới, cải tiến quy trình và đáp ứng nhu cầu thị trường.
8 1.1.3 Một số lý thuyết về chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.3.1 Các yếu tố cấu thành chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Thứ nhất là trí lực: Trí tuệ con người được hình thành và phát triển thông qua quá trình giáo dục, đào tạo và trải nghiệm thực tế trong công việc. Đây là kết quả của việc tiếp thu, kế thừa và sáng tạo những tri thức của nhân loại một cách có chọn lọc. Hơn nữa, trí tuệ còn thể hiện qua khả năng tư duy của mỗi cá nhân trong việc áp dụng kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp vào thực tế. Trí tuệ đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định năng lực làm việc và sức sáng tạo của con người. Trí tuệ bao gồm cả kiến thức và kỹ năng, vì thế việc nâng cao trí tuệ thực chất là tăng cường trình độ chuyên môn và kỹ năng của người lao động. Quá trình này đòi hỏi người lao động cần được trang bị những kiến thức mới, cải thiện khả năng chuyên môn, nghiệp vụ, nhằm giúp họ có thể nắm bắt và vận hành các thiết bị khoa học, kỹ thuật hiện đại; đồng thời biến kiến thức thành kỹ năng thực hành thông qua tay nghề và sự thành thạo trong công việc. Nâng cao trí tuệ cần phải gắn liền với yêu cầu của từng vị trí công việc, đảm bảo người lao động đáp ứng tốt các tiêu chí tổ chức đặt ra và hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược của đơn vị. Trình độ của người lao động được đánh giá trên ba yếu tố như sau:  Trình độ chuyên môn: Chính là nền tảng kiến thức và kỹ năng mà nhân viên có được được thể hiện qua các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn và trình độ học vấn. Hiện nay, chất lượng kiến thức của người lao động tại Việt Nam thường được đánh giá thông qua trình độ học vấn và các kỹ năng chuyên môn, kỹ thuật mà họ đã đạt được.  Kỹ năng nghề nghiệp: Là các kỹ năng chuyên môn bao gồm khả năng áp dụng kiến thức vào công việc cụ thể, giải quyết các tình huống thực tế một cách hiệu quả. Kỹ năng chuyên môn là sự kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, giúp tạo ra các sản phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp, đồng thời phản ánh mức độ thành thạo của người lao động. Kỹ năng này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nguồn nhân lực hoạt động với tính chuyên nghiệp và chuyên sâu cao. Ngoài ra, người lao động cần được trạng bị những kỹ năng bổ trợ, thường được gọi là kỹ năng mềm, bao gồm giao tiếp, lãnh đạo, làm việc nhóm, ngoại ngữ, tin học... Hiện nay, khi trình độ học vấn của người lao động ngày càng tăng, các doanh nghiệp khi tuyển dụng đều đặc biệt quan tâm đến những ứng viên sở hữu kỹ năng
9 bổ trợ này, vì chúng là một tiêu chí đánh giá hiệu quả trong việc đo lường năng lực trí tuệ của người lao động.  Kinh nghiệm làm việc: Bao gồm thời gian làm việc trong lĩnh vực chuyên môn, kinh nghiệm thực tế trong xử lý các tình huống cụ thể, khả năng thích ứng với môi trường làm việc mới. Kinh nghiệm là những tri thức do quy nạp và thực nghiệm đem lại, đã được chỉnh lý và phân loại để lập thành cơ sở khoa học. Nói tới kinh nghiệm là nói tới những việc đã làm, đã có kết quả, đã được kiểm nghiệm trong thực tế, không phải là những việc dự định hay còn trong ý nghĩ. Thứ hai là thể lực Thể lực là sự phát triển hài hòa của con người cả về thể chất lẫn tinh thần (sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần). Thể lực là năng lực lao động chân tay; sức khỏe tinh thần là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là khả năng vận động của trí tuệ, biến tư duy thành hành động thực tiễn. Sức khỏe thể chất: Khả năng đảm bảo sức khỏe tốt để hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Sức khỏe tinh thần: Khả năng chịu áp lực công việc, giữ tinh thần lạc quan, tích cực và xử lý các tình huống căng thẳng một cách hiệu quả. Thứ ba là phẩm chất nghề nghiệp Phẩm chất nghề nghiệp của người lao động là khái niệm nhằm thể hiện các đặc điểm cốt lõi được hình thành và bồi đắp bên trong cá nhân để có thể đảm đương một công việc hoặc một nghề nghiệp cụ thể. Đây là yếu tố khó định lượng vì mang tính chất định tính, thường được đánh giá thông qua ý thức, thái độ của người lao động đối với công việc cũng như sự gắn kết và phát triển của tổ chức. Đồng thời, phẩm chất nghề nghiệp còn thể hiện qua năng lực làm việc, tinh thần và ý chí của người lao động. Các tiêu chí để đánh giá phẩm chất nghề nghiệp của người lao động bao gồm:  Đạo đức nghề nghiệp: Thể hiện qua ý thức trách nhiệm, sự trung thực, liêm chính, tôn trọng đồng nghiệp và khách hàng trong quá trình thực hiện công việc.  Tinh thần hợp tác: Khả năng làm việc nhóm, phối hợp hiệu quả với đồng nghiệp để đạt được mục tiêu chung.  Ý thức kỷ luật: Sự tuân thủ quy định, nội quy của doanh nghiệp, ý thức trách nhiệm với công việc và tinh thần tự giác hoàn thành nhiệm vụ được giao.  Khả năng sáng tạo: Khả năng đưa ra những ý tưởng mới, giải pháp sáng tạo
10 để cải tiến công việc và nâng cao hiệu quả hoạt động.  Khả năng giao tiếp: Khả năng truyền đạt thông tin, ý tưởng một cách hiệu quả, thuyết trình và đàm phán thành công.  Động lực làm việc: Yếu tố thúc đẩy nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc một cách hiệu quả. 1.1.3.2 Đánh giá chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp Việc đánh giá chất lượng nhân lực không chỉ dừng lại ở việc đo lường hiệu suất cá nhân, mà còn yêu cầu áp dụng các phương pháp khoa học và đa dạng nhằm phân tích toàn diện về kỹ năng, kiến thức, năng lực, và đóng góp của nhân viên đối với doanh nghiệp. Những phương pháp này không chỉ giúp doanh nghiệp nắm bắt được hiệu quả hiện tại mà còn đánh giá tiềm năng phát triển của nhân sự trong tương lai. Một trong những phương pháp đánh giá phổ biến là phương pháp đánh giá dựa trên năng lực. Boyatzis (1982) định nghĩa năng lực là một đặc điểm cơ bản của một người dẫn đến hiệu suất làm việc hiệu quả và vượt trội trong công việc. Theo ông, năng lực đại diện cho khả năng, bộ năng lực của một cá nhân phản ánh khả năng của họ hoặc những gì họ có thể làm. Năng lực công việc có thể là động cơ, đặc điểm, kỹ năng, khía cạnh của hình ảnh bản thân hoặc vai trò xã hội của một người, hoặc một khối kiến thức mà một cá nhân sử dụng và sự tồn tại và sở hữu những đặc điểm này có thể được cá nhân biết hoặc không biết. Ông xác định rằng các yếu tố thành công của một cá nhân không chỉ nằm ở kiến thức chuyên môn mà còn phụ thuộc vào năng lực thực hiện công việc trong một bối cảnh cụ thể. Đánh giá năng lực giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các kỹ năng, phẩm chất, và khả năng của nhân viên liên quan trực tiếp đến công việc. Qua đó, doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả tuyển dụng bằng cách xác định các tiêu chí năng lực cần thiết ngay từ đầu, đào tạo và phát triển, đảm bảo rằng mỗi nhân viên đều có thể phát huy tối đa năng lực trong vai trò của mình. Phương pháp này hiện được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngành nghề, từ công nghệ thông tin, tài chính đến giáo dục và y tế. Nó được áp dụng trong các chương trình phát triển năng lực, giúp xác định nhân viên có phù hợp với yêu cầu công việc hay không, cũng như xác định các kế hoạch phát triển chuyên môn cho nhân viên. Phương pháp Đánh giá 360 độ cũng là một công cụ quan trọng trong việc đo lường chất lượng nhân lực. Phương pháp này bắt đầu được sử dụng rộng
11 rãi từ thập niên 1990 và được phổ biến bởi các nghiên cứu của Ken Nowack, ông đã phát triển nó thành một công cụ để đánh giá nhân viên từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm cấp trên, đồng nghiệp, và nhân viên dưới quyền. Theo Nowack (1993), Đánh giá 360 độ cung cấp một cái nhìn toàn diện về hiệu suất của một cá nhân, không chỉ từ quan điểm của cấp trên mà còn từ những người khác làm việc cùng họ, từ đó thúc đẩy sự phát triển toàn diện (Ken Nowack, 360-Degree Feedback, Training & Development Journal, 1993). Điều này tạo ra một hệ thống đánh giá công bằng hơn và giúp cải thiện sự phát triển cá nhân thông qua việc nhận phản hồi từ nhiều nguồn. Trong các doanh nghiệp hiện đại, Đánh giá 360 độ được sử dụng rộng rãi để cải thiện quản lý hiệu suất, phát triển lãnh đạo, và thúc đẩy văn hóa phản hồi cởi mở. Nó thường được kết hợp với các chương trình phát triển cá nhân và giúp các tổ chức xây dựng đội ngũ nhân sự mạnh hơn thông qua việc khuyến khích sự tự nhận thức và cải tiến. Một phương pháp hiện đại khác là Phân tích khoảng cách kỹ năng (Skill Gap Analysis). Đây là một công cụ được sử dụng để đánh giá sự khác biệt (hoặc khoảng cách) giữa năng lực hiện tại của lực lượng lao động và những gì cần thiết để đáp ứng nhu cầu hiện tại hoặc tương lai của chiến lược kinh doanh. Nó xác định các kỹ năng mà nhân viên cần nhưng chưa có để thực hiện công việc của họ hoặc thực hiện một số nhiệm vụ hiệu quả. (Antonucci, Ovidio, 2012). Phân tích khoảng cách kỹ năng ra đời từ nhu cầu đánh giá hiệu quả của nhân viên so với các yêu cầu công việc đang thay đổi, đặc biệt nổi lên trong thập kỷ 1990 khi toàn cầu hóa và công nghệ bắt đầu thay đổi nhanh chóng bản chất công việc. Phương pháp này được phát triển để đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn duy trì được một lực lượng lao động có kỹ năng phù hợp. Phân tích khoảng cách kỹ năng là công cụ mạnh để doanh nghiệp xác định những điểm yếu trong hệ thống nhân sự của mình. Nó giúp nhận diện rõ những kỹ năng mà nhân viên hiện tại đang thiếu để đáp ứng yêu cầu công việc hoặc sự phát triển trong tương lai. Dựa trên kết quả này, các tổ chức có thể xây dựng kế hoạch đào tạo hoặc tuyển dụng để bù đắp những thiếu hụt đó. Các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt trong các lĩnh vực như công nghệ, tài chính và y tế, thường xuyên sử dụng phân tích khoảng cách kỹ năng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Phương pháp này được sử dụng để đưa ra các quyết định chiến lược liên quan đến phát triển nhân lực và triển khai công nghệ mới. 1.1.2.3 Một số hoạt động cải thiện chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp Việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình cải
12 thiện trình độ về kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp của người lao động nhằm đáp ứng tốt với các yêu cầu của vị trí và nhiệm vụ mà họ đang đảm nhận. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần chú trọng vào việc nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp thông qua các chương trình tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, tự nâng cao năng lực và tái đào tạo. Đồng thời, sức khỏe thể chất cũng cần được cải thiện thông qua việc chăm lo sức khỏe, đảm bảo an toàn và vệ sinh lao động. Ngoài ra, cần thúc đẩy tinh thần làm việc và trách nhiệm của người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần, cũng như tạo điều kiện môi trường làm việc thuận lợi để họ có thể phát huy tối đa khả năng và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. TS. Vũ Bá Thể (2005), đã đưa ra quan điểm “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng từng con người lao động (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý – xã hội) đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển”. Dưới góc độ nghiên cứu của đề tài: “Nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc mà người lao động đảm nhận". Việc cải thiện chất lượng nhân lực là một quá trình liên tục trong doanh nghiệp, nhằm đảm bảo nhân viên không ngừng nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc. Dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực và phát triển tổ chức, một số hoạt động được sử dụng phổ biến trong việc nâng cao chất lượng nhân lực bao gồm: Thứ nhất là xây dựng chiến lược phát triển nhân lực: Xác định mục tiêu, tầm nhìn chiến lược phát triển nhân lực phù hợp với định hướng phát triển chung của doanh nghiệp.  Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển và sử dụng nhân lực hiệu quả.  Xây dựng chương trình phát triển năng lực quản lý theo định hướng chiến lược của doanh nghiệp.  Xây dựng hệ thống quản lý nhân lực khoa học, chuyên nghiệp, minh bạch và công bằng. Hai là tuyển dụng nhân lực chất lượng cao:  Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, chặt chẽ, đảm bảo tuyển dụng được