Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La-Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:78

Thêm vào BST

Báo xấu

3
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề án "Quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La-Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội" được hoàn thành với mục tiêu nhằm phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La -Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội; Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội được thuận lợi và đạt hiệu quả như mong muốn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La-Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI LÒ THỊ DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL SƠN LA - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ HÀ NỘI, NĂM 2024
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI LÒ THỊ DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL SƠN LA - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI CHUYÊN NGÀNH : QUẢN LÝ KINH TẾ MÃ SỐ : 8310110 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC PGS,TS. BÙI HỮU ĐỨC HÀ NỘI, NĂM 2024
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề án quản lý nguồn nhân lực của „„Quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La-Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội‟‟ là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Tất cả các nội dung của công trình nghiên cứu này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi. Các số liệu và kết quả nêu trong đề án là trung thực. Những tư liệu được sử dụng trong luận văn có nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng. Tác giả luận văn Lò Thị Dung
ii LỜI CẢM ƠN Đầu tiên tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn chân thành tới PGS.TS. Bùi Hữu Đức người đã tận tình hướng dẫn khoa học và sự quan tâm, giúp đỡ của các thầy cô Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong việc hoàn thành đề án cao học này. Đồng thời tôi cũng xin gửi tới lời cảm ơn chân thành tới các cán bộ quản lý tại Viettel Sơn La và Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel cũng như sự hợp tác của cán bộ, nhân viên của Viettel Sơn La trong quá trình thu thập thông tin về đề tài. Tôi xin được cảm ơn chân thành và sâu sắc tới sự động viên khích lệ và giúp đỡ của nhiều bạn bè, đồng nghiệp và gia đình. Do giới hạn về thời gian cũng như những điều kiện khách quan nên rất có thể nhiều nội dung đưa ra trong đề án chưa thực sự giải quyết được một cách hoàn hảo và triệt để. Hy vọng, trong thời gian tới nếu có điều kiện tiếp tục tham gia nghiên cứu, cùng với những ý kiến đóng góp của các thầy cô và đồng nghiệp tôi sẽ có điều kiện và khả năng tốt hơn để phát triển đề tài. Tôi xin chân thành cảm ơn !
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii MỤC LỤC ................................................................................................................ iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ vi DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ...................................................................... vii TÓM TẮT ĐỀ ÁN ................................................................................................. viii MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................1 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án ..........................................................................3 3. Đối tƣợng và phạm vi của đề án ..........................................................................3 4. Quy trình và phƣơng pháp thực hiện đề tài .......................................................3 5. Kết cấu của đề án ..................................................................................................4 PHẦN 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...............................................................6 1.1. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..................................................6 1.1.1. Khái niệm .........................................................................................................6 1.1.2. Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực .................................................................7 1.1.3. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực ..............................................................7 1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..................................8 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ...........................................................................8 1.2.2. Tuyển dụng nhân lực ....................................................................................10 1.2.3. Đào tạo nhân lực............................................................................................11 1.2.4. Đánh giá mức độ thực hiện công việc ..........................................................13 1.2.5. Đãi ngộ nhân lực............................................................................................16 1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...18 1.3.1. Yếu tố khách quan ........................................................................................18 1.3.2. Yếu tố chủ quan .............................................................................................19 1.4. Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực của một số công ty và bài học kinh nghiệm cho Viettel Sơn La-Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp-Viễn thông Quân đội ...................................................................................................................21 1.4.1. Kinh nghiệm của một số đơn vị ...................................................................21 1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho Viettel Sơn La -Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội ...............................................................................23
iv PHẦN 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL SƠN LA - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP- VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI ...........................................................................................................................25 2.1. Khái quát về Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội ........................................................................................................25 2.1.1. Giới thiệu chung về Viettel Sơn La..............................................................25 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ................................................................................25 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ....................................................................26 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Sơn La năm 2021 -2023 ........28 2.1.5. Cơ cấu lao động của Viettel Sơn La năm 2021 -2023 ................................29 2.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội ............................................................29 2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực .........................................................................29 2.2.2. Tuyển dụng nhân lực ....................................................................................31 2.2.3. Đào tạo nhân lực............................................................................................35 2.2.4. Đánh giá mức độ thực hiện công việc ..........................................................43 2.2.5. Đãi ngộ nhân lực............................................................................................47 2.3. Đánh giá chung về quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La -Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội .....................................................49 2.3.1. Kết quả đạt đƣợc ...........................................................................................49 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ..............................................................................51 PHẦN 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL SƠN LA - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI...............................................................................................53 3.1. Mục tiêu và định hƣớng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội .................53 3.1.1. Mục tiêu ..........................................................................................................53 3.1.2. Định hƣớng ....................................................................................................53 3.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội ........................................56 3.2.1. Hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực ......................................................56 3.2.2. Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực .................................................................56 3.2.3. Hoàn thiện đào tạo nhân lực ........................................................................57 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá mức độ thực hiện công việc .......................59
v 3.2.5. Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ........................................................................60 3.2.6. Một số giải pháp khác ...................................................................................60 3.3. Kiến nghị ...........................................................................................................63 3.3.1. Kiến nghị đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội ............63 3.3.2. Kiến nghị với các cơ quan ban ngành .........................................................64 KẾT LUẬN ..............................................................................................................65 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT
vi DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CNH Công nghiệp hóa CNTT Công nghệ thông tin DN Doanh nghiệp ĐNCB Đội ngũ cán bộ NLĐ Người lao động NNL Nguồn nhân lực LĐ Lao động KHDN Khách hàng doanh nghiệp QL Quản lý QLNNL Quản lý nguồn nhân lực QLLĐ Quản lý lao động
vii DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh năm 2021-2023.........................................................28 Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực .............................................................................29 Bảng 2.3. Thống kê tình hình hoạch định nhân lực năm 2021 - 2023 ......................31 Bảng 2.4. Kết quả tuyển dụng lao động năm 2021-2023 ..........................................34 Bảng 2.6. Nội dung chương trình đào tạo tại Viettel Sơn La ...................................36 Bảng 2.7. Tình hình lựa chọn chuyên gia đào tạo tại Viettel Sơn La .......................42 Bảng 2.8. Thống kê các khóa học và chi phí đào tạo năm 2023 ...............................43 Bảng 2.9. Quy định xếp loại......................................................................................44 Bảng 2.10. Kết quả đánh giá nhân lực tại Viettel Sơn La năm 2021 -2023 .............45 Bảng 2.11. Kết quả khảo sát về công tác phân công và đánh giá thực hiện công việc ...................................................................................................................................46 Bảng 2.12. Số sáng kiến, ý tưởng xuất sắc nhất được vinh danh năm 2021-2023 ...49 Sơ đồ Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Viettel Sơn La ................................26 Hình Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng tại Viettel Sơn La ...................................................32
viii TÓM TẮT ĐỀ ÁN Đề án gồm 3 phần: Cơ sở lý thuyết và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp : Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội. Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Đề án sử dụng các tài liệu như sách, báo, các luận văn, luận án liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Ngoài ra đề án còn sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp lấy từ báo cáo thường niên của Phòng tài chính, Phòng tổ Tổng hợp của Viettel Sơn La. Bên cạnh đó đề án cũng sử dụng tham chiếu từ chiến lược nguồn nhân lực và Phòng tổ Tổng hợp của Tập đoàn Công Nghiệp- Viễn thông Quân đội. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Để đánh giá khách quan về hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La, đề án sử dụng phương pháp thu thập sơ cấp với mẫu điều tra gồm 120 người là cán bộ nhân viên đang công tác tại các bộ phận khác nhau của Viettel Sơn La. Với 120 phiếu điều tra phát ra. Số phiếu thu về là 108 phiếu hợp lệ. Phương pháp phân tích dữ liệu: Đề án sử dụng phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp chủ yếu bằng Excel. Đối với các dữ liệu thứ cấp thu được từ khảo sát, luân văn sử dụng phương pháp phân tích, thống kê, mô tả. Ngoài ra tùy theo từng nội dung nghiên cứu mà đề án sử dụng kết hợp các phương pháp tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, phương pháp duy vật, lịch sử với duy vật biện chứng để làm sáng tỏ thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội Đề án đã hệ thống hóa được những vấn đề lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tập trung vào phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Viettel Sơn La trong giai đoạn 2021-2023 và chỉ ra được những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân của công tác này tại doanh nghiệp. Qua đó, đề xuất kiến nghị các giải pháp để hoàn thiện quản lý nhân lực tại Viettel Sơn La trong những năm tới. Khi thực hiện tốt các giải pháp trên, Viettel Sơn La có thể sẽ trở thành một doanh nghiệp có môi trường lành mạnh để thu hút và bồi dưỡng nhân lực có năng lực, trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi và phát triển không ngừng của ngành viễn thông nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo dựng lực lượng lao động có kỹ năng và sử dụng chúng có hiệu quả. Đây chính là sự nhìn nhận dưới góc độ một doanh nghiệp, còn dưới góc độ la người công nhân thì đó là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động và thu thập của người lao động. Công tác quản lý nguồn nhân lực luôn luôn có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển và hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp hoặc tổ chức nào. Bởi vì nhân lực là yếu tố then chốt, chính yếu của toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh mà không bị giảm giá trị trong quá trình sử dụng, ngược lại càng được sử dụng nhiều khả năng tạo thu nhập và do vậy thu hồi vốn càng cao. Mặc dù có chi phí sử dụng tương đối cao nhưng khoảng thời gian sử dụng lại lớn, thường là khoảng thời gian làm việc của cả đời người. Bên cạnh đó, các hiệu ứng gián tiếp và hiệu ứng lan tỏa của đầu tư vốn vào nhân lực là rất lớn khiến cho quản lý phát triển nguồn nhân lực không chỉ là phương tiện để đạt thu nhập mà còn là mục tiêu của xã hội giúp con người thưởng thức cuộc sống đầy đủ hơn. Chính vì vậy có ý nghĩa đặc biệt như vậy, nên lợi ích có được từ đầu tư vào nhân lực mà cụ thể là công tác quản lý phát triển nguồn nhân lực mang lại sẽ rất to lớn nếu được đặt trong điều kiện sử dụng hiệu quả và có môi trường phát triển phù hợp, thuận lợi. Ngược lại sẽ là sự lãng phí đầu tư, là mất mát to lớn và đáng sợ nhất đối với doanh nghiệp. Đặc điểm nguồn nhân lực của Viettel xuất phát từ đặc điểm kinh tế của ngành, hệ thống hoạt động của Viettel được trải rộng khắp trong phạm vi cả nước tổ chức thành các Viettel tỉnh, thành và các công ty dọc, công ty con của Viettel. Các Viettel tỉnh thành có nhiệm vụ phục vụ các nhu cầu về viễn thông trên địa bàn tỉnh, thành phố và tham gia vào quá trình truyền đưa tin tức trên phạm vi liên tỉnh và quốc tế để tạo ra một sản phẩm dich vụ hoàn chỉnh. Do đặc thù về tổ chức sản xuất kinh doanh và đặc thù về sản phẩm dịch vụ nên nguồn nhân lực của Viettel có một số đặc điểm riêng: Viettel thu hút một lực lượng lao động khá lớn do mạng lưới sản xuất kinh doanh, phục vụ rộng khắp tại các công ty con và các Viettel tỉnh thành trong cả nước; hoạt động trong nhiều lĩnh vực: dịch vụ, thương mại, sản xuất công nghiệp viễn thông… Trình độ lực lượng lao động của Viettel phân bố không đồng đều giữa các đơn vị, giữa các vùng miền, lĩnh vực công việc. Lao động được đào tạo
2 chuyên môn về kỹ thuật chiếm tỷ lệ đa số và một phần trong số họ đang từng bước được đào tạo, huấn luyện bổ sung để chuyển sang làm công tác kinh doanh. Lao động trực tiếp trong một số dịch vụ của các đơn vị phải làm việc liên tục 24/24 giờ của tất cả các ngày trong năm để đảm bảo thông tin thông suốt phục vụ khách hàng và bảo đảm yêu cầu thông tin cho các cơ quan Đảng, Nhà nước, bảo đảm trật tự an toàn xã hội và an ninh quốc phòng. Việc đào tạo lại cho đội ngũ lao động là một yêu cầu cấp bách, nhưng trên thực tế lại rất khó thực hiện do số lượng hiện nay là quá đông. Lao động của Viettel vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện nhiệm vụ công ích nên ý thức được nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp và nhiệm vụ chính trị của Đảng và Nhà nước là sự kết hợp hài hoà giữa các lợi ích. Là một chi nhánh của Tổng công ty Viễn thông quân đội được thành lập vào năm 2005. Bắt đầu từ một trung tâm nhỏ chỉ với 20 người đến nay chi nhánh đã có hơn 400 nhân viên, Viettel Sơn La hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, cung cấp các giải pháp viễn thông, công nghệ thông tin cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Hiện tại Viettel Sơn La đã phát triển các thuê bao di động, thuê bao internet truyền hình và cung cấp dịch vụ thương mại điện tử, giải pháp quản lý hỗ trợ điều hành, nhóm các giải pháp giúp tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, nhóm các giải pháp tăng năng suất lao động để hỗ trợ khách hàng một cách hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Đến nay sau 18 năm phát triển, với nhiều giải thưởng danh giá đã đạt được và sự ghi nhận của xã hội cho những cống hiến trong lĩnh vực kinh doanh và lan tỏa các giá trị mà Tổng công ty viễn thông quân đội đang xây dựng và hướng đến. Trong quá trình hình thành và phát triển Viettel Sơn La thường xuyên chú trọng công tác phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên do nhiều yếu tố tác động mà việc phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị còn một số bất cập như: Công tác dự báo nhu cầu nhân lực của Viettel Sơn La chưa được thực hiện tốt hệ thống quy trình tuyển dụng, đào tạo, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực đã có sự đổi nhưng chưa được chuẩn hóa, tính chuyên nghiệp chưa cao, hoạt động thu hút người tài, giữ gìn lao động có chất lượng cao và chuyên gia giỏi bắt đầu gặp những khó khăn, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực còn thiếu hụt trước yêu cầu phát triển nhanh của Viettel Sơn La, cơ cấu độ tuổi, giới tính của cán bộ, nhân viên chưa cân đối… Điều này dẫn tới, hiệu quả thực hiện công việc chưa tương xứng với tiềm năng và giá trị vốn có cũng như truyền thống của Viettel Sơn La. Xuất phát từ những thực tế trên tác giả chọn đề tài “Quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội‟‟ để làm đề án tốt nghiệp.
3 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án Mục tiêu Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội Nhiệm vụ - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La -Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội được thuận lợi và đạt hiệu quả như mong muốn. 3. Đối tƣợng và phạm vi của đề án * Đối tượng nghiên cứu Quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội * Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội - Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng giai đoạn 2021- 2023 và đề xuất giải pháp đến năm 2030. - Về nội dung : Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực; Tuyển dụng nhân lực; Đào tạo nguồn nhân lực; Đánh giá mức độ thực hiện công việc; Đãi ngộ nhân lực. 4. Quy trình và phƣơng pháp thực hiện đề tài Để hoàn thành đề án, thì tác giả đã thực hiện theo quy trình nghiên cứu như sau: Nghiên cứu Xây dựng Thu thập dữ Phân tích Giải thích kết các khái niệm đề cương liệu dữ liệu quả và viết và lý thuyết đề án Tìm hiểu tình hình thực tế Sơ đồ 1. Quy trình thực hiện đề án (Nguồn: Tác giả tự xây dựng)
4 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Đề án sử dụng các tài liệu như sách, báo, các luận văn, luận án liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Ngoài ra đề án còn sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp lấy từ báo cáo thường niên của Phòng tài chính, Phòng tổ Tổng hợp của Viettel Sơn La. Bên cạnh đó đề án cũng sử dụng tham chiếu từ chiến lược nguồn nhân lực và Phòng tổ Tổng hợp của Tập đoàn Công Nghiệp – Viễn thông Quân đội. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Để đánh giá khách quan về hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La, đề án sử dụng phương pháp thu thập sơ cấp với mẫu điều tra gồm 120 người là cán bộ nhân viên đang công tác tại các bộ phận khác nhau của Viettel Sơn La. Với 120 phiếu điều tra phát ra. Số phiếu thu về là 108 phiếu hợp lệ. Mỗi phiếu điều tra sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực như sau: Hoàn toàn chưa hài lòng Chưa hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng 1 2 3 4 5 Phương pháp phân tích dữ liệu: Đề án sử dụng phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp chủ yếu bằng Excel. Đối với các dữ liệu thứ cấp thu được từ khảo sát, đề án sử dụng phương pháp phân tích, thống kê, mô tả. Ngoài ra tùy theo từng nội dung nghiên cứu mà đề án sử dụng kết hợp các phương pháp tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, phương pháp duy vật, lịch sử với duy vật biện chứng để làm sáng tỏ thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Về lý luận : Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Về thực tiễn : Làm rõ những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội. Khuyến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện tác chính sách quản lý nguồn nhân lực trong Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp-Viễn thông Quân đội trong thời gian tới. 6. Kết cấu của đề án Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo, đề án được kết cấu gồm 3 phần:
5 Phần 1: Cơ sở lý thuyết và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phần 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp - Viễn thông Quân đội Phần 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Viettel Sơn La - Chi nhánh Tập đoàn Công Nghiệp -Viễn thông Quân đội
6 PHẦN 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực Theo quan điểm của Lê Hữu Tầng (2005),“NNL được hiểu là:“số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực phẩm chất, thái độ, phong cách làm việc”. Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), “NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.” Theo Bùi Văn Nhơn (2006) cho rằng, “NNL DN là lực lượng LĐ của từng DN, là số người có trong danh sách của DN, do DN trả lương”. Như vậy, dưới các góc độ khác nhau có những khái niệm về NNL nhưng nhìn chung ta có thể hiểu rằng “ NNL là nguồn cung cấp sức LĐ cho xã hội. Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sử phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng, không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi LĐ mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội”. Quản lý nguồn nhân lực Khái niệm QLNNL được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2013) Giáo trình quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân: Ở góc độ tổ chức quá trình LĐ:“QLNNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ LĐ, đối tượng LĐ, năng lượng) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người. QLNNL là một chức năng cơ bản của quá trình QL. QLNNL bao
7 gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển NLĐ trong các tổ chức”. Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “QLNNL là việc tuyển dung, sư dung, duy tri va phat triển cung như cung cấp các tiện nghi cho NLĐ trong cac tổ chức”. Tóm lại, QLNNL có thể được hiểu như sau: “QLNNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. 1.1.2. Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực - Đảm bảo tính công khai minh bạch: NLĐ luôn là yếu tố quan trọng để các cơ quan đơn vị có thể phát triển bền vững. Việc QL LĐ tốt giúp sử dụng NLĐ đúng với năng lực, khả năng và trình độ, giúp cho hiệu quả công việc nâng cao. Thêm vào đó là động lực để NLĐ có những đóng góp nhiều hơn cho sự nghiệp phát triển của cơ quan, đơn vị. Để làm được điều này, nhà QL phải đảm bảo tính công khai để người NLĐ hiểu và làm theo sự chỉ đạo của tổ chức. Từ đó, giúp họ thấy được cơ hội phát triển từ những ghi nhận công sức của mình tại cơ quan đơn vị cho những đóng góp của họ. - Quản lý lao động luôn linh hoạt: Hiện nay, môi trường làm việc thay đổi, sự cạnh tranh cũng ngày càng nhiều hơn. Chính vì vậy, việc QL cũng cần phải cũng sự linh hoạt, có những điều chỉnh giúp kích thích NLĐ cũng như phù hợp với các tiêu chuẩn, các quy định hiện tại của pháp luật LĐ và những yêu cầu trong tương lai. - Quản lý phải có chiến lược rõ ràng, chi tiết và cụ thể: Quản lý người lao động luôn gắn với chiến lược phát triển của các cơ quan đơn vị. QL tốt giúp quá trình phát triển cơ quan đơn vị được chủ động, cung cấp NNL đáp ứng tốt nhiệm vụ được giao cũng như có đủ số lượng theo yêu cầu của công việc. - Quản lý hiệu quả, tiết kiệm: QL giúp sắp xếp bố trí NLĐ đúng với năng lực và khả năng. Điều này giúp sử dụng hiệu quả hơn về LĐ, góp phần giảm chi phí trong sản xuất kinh doanh. Thêm vào đó, NLĐ có thể phát huy được hết các tiềm năng vào đúng công việc có sở trường. 1.1.3. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực Quản lý nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực. Việc QLNNL phải được dựa trên những mục tiêu phát triển của DN, từ đó xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của DN.
8 Quản lý nguồn nhân lực giúp đánh giá LĐ được tốt hơn. Để có thể đưa ra được chiến lược LĐ tốt như: kế hoạch đào tạo, kế hoạch lương thưởng, kế hoạch sắp xếp nhân sự phù hợp thì cần phải đánh giá chính xác những đóng góp của NLĐ cho DN. Quản lý nguồn nhân lực giúp DN có thể giảm chi phí sản xuất. Quá trình QL cần phải sắp xếp nguồn nhân lực hợp lý, tạo điều kiện cho NLĐ phát huy được tính sáng tạo, cải tiến trong quá trình sản xuất điều này giúp DN có thể giảm được các chi phí trong quá trình sản xuất của mình. 1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực Theo Trần Thị Thu (2013) Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, trường đại học kinh tế Huế cho rằng “Hoạch định NNL là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách, các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượng nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho DN‟‟ Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2013) Giáo trình quản trị nhân lực, trường đại học kinh tế quốc dân cho rằng “Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong hiện tại và tương lai, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động bảo đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện có năng suất, chất lượng và hiệu quả. Như vậy hoạch đinh nhân lực cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế của việc đầu tư vào nguồn nhân lực. Gắn với một nội dung hoạch định là chính sách trong tương lai, tương ứng với việc đã tăng thêm hoặc giảm đi một khoản chi phí và đồng thời với việc thêm hay giảm đi một phần lợi nhuận. Hoạch định nhân lực phải so sánh cái lợi với chi phí bỏ ra cho mỗi chính sách cần có. Dựa trên hiệu quả kinh tế cuối cùng mà quyết định chiến lược nhân sự cho tương lai. Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
9 Quy trình hoạch định nhân lực gồm các bước sau: Hình 1.1. Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân lực (Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2013) Giáo trình quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược: Là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho quá trình SXKD của doanh nghiệp từ đó hoạch định nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực nhằm đánh giá nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp về số lượng, trình độ chuyên môn, sức khỏe, kỹ năng kinh nghiệm, nghề nghiệp, cơ cấu tổ chức, chính sách tuyển dụng, chế độ lương bổng đãi ngộ và các vấn đề khác có liên quan. Đồng thời đánh giá sơ bộ em với nguồn nhân lực hiện tại có đảm bảo thực hiện mục tiêu doanh nghiệp đề ra hay không. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực theo kế hoạch trung hạn, dài hạn: Doanh nghiệp cần có mục tiêu cụ thể, qua đó cụ thể hóa bằng các chương trình hành động
10 dựa trên quy mô sản xuất, chủng loại sản phẩm dịch vụ. Từ đó đưa ra những yêu cầu về mặt số lượng, kỹ năng chuyên môn đối với đội ngũ nhân viên. Phân tích so sánh quan hệ cung – cầu nhân lực : Dựa trên quan hệ giữa nguồn cung và nhu cầu về nguồn nhân lực trên thị trường để đánh giá phân tích mức độ sẵn có, chất lượng nguồn nhân lực tại thời điểm đánh giá. Phân tích công việc-công cụ, phương pháp quản lý nhân lực tại doanh nghiệp. Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với NLĐ, và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó, và nhờ đó, NLĐ cũng hiểu được các nhiệm vụ nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Phân tích công việc là công vụ có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu chí liên quan chứ không dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. 1.2.2. Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, quá trình tuyển dụng cần theo sát các chiến lược và kế hoạch NNL (Trần Thị Thu 2013) Phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp bao gồm các bước sau: Bước 1. Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân lực. Những mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước chọn lọc nhân lực. Bước 2. Điều tra NNL hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng. Bước 3. Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng những bao gồm các nguồn chính sau: Một là, NNL bên trong DN.