Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:83

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề án “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB” được xây dựng với mục tiêu nâng cao hiệu quả làm việc, tăng cường sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty thông qua các chính sách tạo động lực hiệu quả và bền vững. Đề án xây dựng được hai chương trình tạo động lực chi tiết, hướng tới từng đối tượng và mục tiêu cụ thể.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI MAI QUỲNH ANH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN AAB ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ HÀ NỘI, 2024
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI MAI QUỲNH ANH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN AAB Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ Người hướng dẫn khoa học: TS. Hoàng Thị Lan HÀ NỘI, 2024
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản đề án “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Các số liệu và kết quả sử dụng trong đề án là hoàn toàn trung thực và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Hà Nội, ngày … tháng … năm 2024 TÁC GIẢ ĐỀ ÁN Mai Quỳnh Anh
ii LỜI CẢM ƠN Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành đề án thạc sĩ tại trường Đại học Thương mại, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giảng dạy và hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô giáo. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới TS. Hoàng Thị Lan, người đã tận tình, chu đáo hướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu để tôi có thể hoàn thành đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB” Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới tất cả những thầy cô giáo đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt khóa học. Tôi cũng xin cảm ơn toàn thể các anh chị lãnh đạo và phòng nhân sự của công ty trách nhiệm hữu hạn AAB đã giúp đỡ và hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình thực hiện đề án. Do thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế nên đề án không tránh khỏi những sai sót nhất định. Tôi rất mong nhận được những đóng góp ý kiến của các thầy cô và những nhà nghiên cứu khác để nội dung nghiên cứu đề án được hoàn thiện. Tôi xin chân thành cảm ơn!
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii DANH MỤC CÁC HÌNH ...................................................................................... vii TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN ........................................................................... viii PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 1. Lý do lựa chọn chủ đề của đề án ..........................................................................1 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án ..........................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi của đề án ..........................................................................2 4. Quy trình thực hiện đề án và phương pháp nghiên cứu ...................................3 5. Kết cấu đề án .........................................................................................................4 PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN ....................................................................5 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP ..................................................................................................5 1.1.1. Các khái niệm cơ bản ...............................................................................5 1.1.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động 7 1.1.3. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp ..13 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp .....................................................................................................20 1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP........................................................................................23 1.2.1. Kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực cho người lao động tại một số doanh nghiệp .....................................................................................................23 1.2.2. Bài học rút ra cho công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB ......................25 PHẦN 2: NỘI DUNG CỦA ĐỀ ÁN .......................................................................26 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN AAB............26
iv 2.1.1. Giới thiệu về công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB ...............................26 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB những năm gần đây ..........................................................................................31 2.1.3. Tình hình lao động của công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB ..............33 2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB ..............................................................................37 2.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN AAB ............................40 2.2.1. Thực trạng xác định và phân loại nhu cầu của người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB .........................................................................40 2.2.2. Thực trạng xây dựng và triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB .........................44 2.2.3. Thực trạng đánh giá các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB ...........................................49 2.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB ...........................................................54 2.3. CÁC KẾT LUẬN QUA PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN AAB ....................................................................................56 2.3.1. Những thành công đạt được và nguyên nhân ......................................56 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân ............................................................57 2.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN AAB .............................................................................................................58 2.4.1. Giải pháp hoàn thiện xác định và phân loại nhu cầu của người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn AAB ..................................................58 2.4.2. Giải pháp hoàn thiện xây dựng và triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB ..........59
v 2.4.3. Giải pháp hoàn thiện đánh giá các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB ................................60 PHẦN 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................62 3.1. ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN ...........................................................62 3.1.1. Bối cảnh thực hiện đề án ........................................................................62 3.1.2. Phân công trách nhiệm thực hiện đề án ...............................................63 3.2. KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP ..............64 3.2.1. Kiến nghị với Hiệp hội Nhựa Việt Nam................................................64 3.2.2. Kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Hưng Yên ..................................65 KẾT LUẬN ..............................................................................................................67 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
vi DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB giai đoạn 2021– 2023 ...........................................................................................................................31 Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn lao động của công ty trách nhiệm hữu hạn AAB giai đoạn 2021–2023 .................................................................................................................33 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB 2021–2023......36 Bảng 2.4: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng đối với các nhu cầu của người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB......................................................................41 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên .44 Bảng 2.6: Chi phí triển khai chương trình tạo động lực “Phát huy sức mạnh tri thức cùng AAB” ................................................................................................................46 Bảng 2.7: Chi phí triển khai chương trình tạo động lực “Đi làm vui - Kết quả tốt”.47 Bảng 2.8: Kết quả khảo sát người lao động sau khi tham gia chương trình “Phát huy sức mạnh tri thức cùng AAB” ...................................................................................50 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát người lao động sau khi tham gia chương trình “Đi làm vui - Kết quả tốt” .......................................................................................................51 Bảng 2.10: Kết quả khảo sát những thay đổi sau chương trình tạo động lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB ...................................................................................53
vii DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1: Mô hình xây dựng chương trình tạo động lực ........................................... viii Hình 2: Quy trình thực hiện đề án ...............................................................................3 Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow ...........................................................7 Hình 1.2: Mô hình phân loại độ khan hiếm của lao động .........................................16 Hình 2.1. Nhà máy sản xuất của Công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB .....................27 Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB ...............28 Hình 2.3. Hoạt động giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm với người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB .......................................................................................45 Hình 2.4. Hoạt động thảo luận giải quyết các tình huống giả định của người lao động tại công ty Trách nhiệm AAB....................................................................................46 Hình 2.5. Hoạt động tổ chức trò chơi gắn kết giữa người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB ..................................................................................................47 Hình 2.6. Ban lãnh đạo trao tặng giải thưởng cho đội chơi chiến thắng ..................48 Hình 2.7: Kết quả khảo sát người lao động sau khi tham gia chương trình “Phát huy sức mạnh tri thức cùng AAB” ...................................................................................50 Hình 2.8: Kết quả khảo sát người lao động sau khi tham gia chương trình “Đi làm vui - Kết quả tốt” .............................................................................................................52 Hình 2.9. Kết quả khảo sát những thay đổi sau chương trình tạo động lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB .......................................................................................53
viii TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN Đề án “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB” được xây dựng với mục tiêu nâng cao hiệu quả làm việc, tăng cường sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty thông qua các chính sách tạo động lực hiệu quả và bền vững. Đề án xây dựng được hai chương trình tạo động lực chi tiết, hướng tới từng đối tượng và mục tiêu cụ thể. Thông qua hai chương trình tạo động lực này, tình thần làm việc cũng như năng suất công việc của người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB đã tăng lên đáng kể. Đối với công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB, tình hình nhân lực nói riêng và tình hình hoạt động kinh doanh nói chung được hoàn thiện và phát triển hơn sau khi ứng dụng các chương trình tạo động lực. Đề án cũng chủ yếu tập trung vào tính ứng dụng thực tiễn của các chương trình tạo động lực, hướng tới hành động thật, kết quả thật thay vì dừng lại ở lý thuyết. Việc xây dựng chương trình tạo động lực được hình thành dựa trên mô hình sau: Xác định và Xây dựng và Đánh giá phân loại triển khai chương trình nhu cầu chương trình Hình 1: Mô hình xây dựng chương trình tạo động lực Nguồn: Tổng hợp của tác giả Với mô hình này, chương trình tạo động lực được xây dựng và triển khai một cách khoa học, dựa trên cơ sở tình hình thực tế của người lao động. Ngoài việc xây dựng chương trình tạo động lực, đề án cũng chỉ ra những tồn đọng và đề xuất giải pháp để cải thiện tình hình. Bên cạnh việc đưa ra giải pháp, đề án cũng đưa ra một số kiến nghị về điều kiện để thực hiện các giải pháp một cách hiệu quả nhất.
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn chủ đề của đề án Trong bối cảnh hiện nay, tạo động lực cho người lao động được xem là một nôi dung quan trọng trong công tác quản trị nhân lực. Tạo động lực cho người lao động giúp thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt huyết, trách nhiệm hơn trong công việc, quyết định tới sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao động càng cạnh tranh, các doanh nghiệp đối mặt với nhiều thách thức để giữ chân người lao động. Chính vì vậy, bên cạnh công tác đào tạo nâng cao trình độ năng lực chuyên môn của người lao động, ban lãnh đạo rất cần thấu hiểu và ứng dụng các biện pháp tạo động lực hợp lý nhằm tăng năng suất và hiệu quả lao động. Khi có được động lực trong lao động, người lao động sẽ có sự nỗ lực lớn hơn để học hỏi, nâng cao kiến thức, trình độ để hoàn thiện bản thân. Tạo được động lực làm việc còn giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân người lao động, nâng cao uy tín và hình ảnh doanh nghiệp. Có thể nói, tạo động lực cho người lao động là một vấn để mang ý nghĩa thực tiễn rất cao cho doanh nghiệp. Việc tạo động lực làm việc cho người lao động là yếu tố quyết định tới sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và cuộc cách mạng 4.0. Người lao động có động lực làm việc cao sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm, năng suất cao và sáng tạo hơn, đóng góp trực tiếp vào hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận của công ty. Theo một nghiên cứu của Harvard Business Review, các công ty có chương trình tạo động lực và sự hài lòng cho nhân viên có mức tăng năng suất khoảng 31% và giảm 37% tỷ lệ nghỉ việc. Theo nghiên cứu từ Trung tâm Năng suất Doanh nghiệp Anh Quốc (CEP), các công ty chú trọng tạo động lực cho nhân viên thông qua các biện pháp như công nhận thành tích, phần thưởng và các chương trình đào tạo đã cải thiện năng suất lao động lên đến 8 – 12%. Điều này càng củng cố cho quan điểm gia tăng động lực sẽ giúp tối ưu hiệu quả công việc của nhân viên. Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động còn được thể hiện rõ ràng hơn khi đây chính là yếu tố then chốt để xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ có ý nghĩa thực tiễn trong việc nâng cao năng suât lao động mà còn góp phần tăng độ tin cậy của công ty trong mắt đối tác, khách
2 hàng. Một công ty có văn hóa doanh nghiệp tích cực, cởi mở sẽ đem lại nhiều lợi ích lâu dài trong tương lai. Nhận thức được tầm quan trọng đó, bên cạnh việc đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB luôn quan tâm đến vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên, việc thực hiện công tác tạo động lực làm việc ở công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB còn nhiều tồn tại và bất cập, điều này thể hiện ở chỗ chính sách lương thưởng cũng như các chế độ đãi ngộ nhân lực của công ty còn chưa hoàn thiện. Trước thực trạng đó đồng thời để giải quyết những tồn tại này cũng như đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty, cao học viên lựa chọn nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB” làm đề tài đề án tốt nghiệp. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án - Mục tiêu: Dựa trên nghiên cứu và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB. - Nhiệm vụ: Để thực hiện mục tiêu trên, đề án có một số nhiệm vụ cơ bản như sau: Một là, hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Hai là, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB. Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB. 3. Đối tượng và phạm vi của đề án - Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB. - Phạm vi nghiên cứu: Về mặt không gian: Tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB (địa chỉ: Thôn Vĩnh Bảo, Xã Vĩnh Khúc, Huyện Văn Giang, Tỉnh Hưng Yên)
3 Về mặt thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở dữ liệu phản ánh thực trạng trong khoảng thời gian 2021 - 2023 và đề xuất các giải pháp đến năm 2030. 4. Quy trình thực hiện đề án và phương pháp nghiên cứu * Quy trình thực hiện đề án Đề án được thực hiện theo quy trình sau: Nghiên cứu hệ Tìm hiểu tổng Giải thích kết Xây dựng đề Thu thập dữ Phân tích dữ thống lý luận quan tình hình quả và viết cương liệu liệu nghiên cứu báo cáo Hình 2: Quy trình thực hiện đề án Nguồn: Tổng hợp của tác giả *Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp thu thập dữ liệu: Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu bao gồm sách báo, các văn bản pháp luật, các tài liệu giáo trình, luận văn, đề án thạc sĩ... Các dữ liệu thứ cấp này được thu thập để tổng hợp, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết, phân tích thực trạng của đề án. Bên cạnh đó là các văn bản, báo cáo cũng như các thông tin trên website của Công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB. Đối với dữ liệu sơ cấp: Phát phiếu điều tra khảo sát thông qua bảng hỏi để thu thập thông tin liên quan đến thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB. Tổng số phiếu điều tra phát ra cho người lao động tại công ty là 110 phiếu, số phiếu thu về là 100 phiếu và thu được 100 phiếu hợp lệ. Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ đánh giá: 1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý. - Phương pháp phân tích dữ liệu: Phương pháp thống kê: Dựa trên các phiếu khảo sát tác giả thống kê các câu trả lời dưới dạng các con số thể hiện mức độ và điền vào bảng tính excel.
4 Phương pháp so sánh: Bao gồm việc so sánh các chỉ số doanh thu, lợi nhuận của công ty qua các năm. So sánh tình hình lao động qua các tiêu chí số lượng, cơ cấu lao động qua mỗi năm. Phương pháp phân tích: Tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhằm phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn AAB trên cơ sở dữ liệu đã được thống kê, nhằm tìm ra các kết quả đã đạt được, những hạn chế, nguyên nhân và đề xuất các giải pháp cho doanh nghiệp. Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các dữ liệu thứ cấp như số lượng người lao động, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Các dữ liệu được thu thập và tổng hợp vào bảng tính excel đẻ so sánh. 5. Kết cấu đề án Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng, danh mục các hình, danh mục tài liệu tham khảo, đề án được kết cấu gồm 3 phần: Phần 1: Cơ sở xây dựng đề án. Phần 2: Nội dung của đề án. Phần 3: Các đề xuất và kiến nghị.
5 PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 1.1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1.1. Khái niệm tạo động lực Người lao động trong doanh nghiệp làm việc không phải chỉ dựa vào năng lực của bản thân mà còn phải dựa trên động lực làm việc của họ, nghĩa là dựa trên sự khao khát và tự nguyện được mang hết khả năng cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và qua đó thỏa mãn được các mục tiêu cá nhân. Theo Maier và Lawler (1975), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân được kích thích bởi những công cụ phù hợp trong môi trường tổ chức, doanh nghiệp. Trong mô hình về kết quả thực hiện công việc mà các tác giả này đề xuất (Kết quả thực hiện công việc = khả năng x động lực) cho thấy động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Điều này giải thích việc tại sao có những cá nhân có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc cao nhưng kết quả công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức, bởi người đó không có động lực làm việc, hoặc động lực làm việc yếu. Theo tác giả Vũ Thị Uyên (2006), động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu tổ chức. Tác giả cho rằng, động lực làm việc của cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân người lao động và trong môi trường sống và làm việc của họ tạo ra. Chính sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức, doanh nghiệp giúp người lao động mong muốn, tự nguyện cống hiến cho mục tiêu chung và từ đó giúp họ đạt được mục tiêu của cá nhân. Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Ở đây những nhân tố bên trọng được hiểu là những nhân tố bên trong tổ chức/doanh nghiệp như văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, cơ cấu tổ chức,... Những nhân tố này tác động đến người lao động, kích thích người lao động nỗ lực làm việc, cống hiến cho tổ chức/doanh nghiệp.
6 Theo Giáo trình Quản trị nhân lực do tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn đồng chủ biên có viết: Động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức. 1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động Mỗi người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp đều có những nhu cầu riêng của mình. Từ những nhu cầu của bản thân, trong mỗi người sẽ xuất hiện những mong muốn, thúc đẩy họ phải hành động để đạt được mục tiêu, từ đó tạo ra sự thỏa mãn. Như vậy, có thể thấy động cơ của con người mang tính chủ quan, tự thân và do quy luật tự nhiên chi phối và quy định. Song vấn đề là ở chỗ người lao động luôn hành động có ý thức và tình cảm, có lý trí và mục tiêu, chịu sự tác động rất lớn của ngoại cảnh, của môi trường sống và làm việc, vì vậy, có thể tạo ra và phát huy động lực ở người lao động bằng việc tác động đến ý thức, tình cảm, lý trí và nhu cầu hay động cơ của họ. Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam (2006), tạo động lực là các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Nếu hiểu chức năng lãnh đạo trong quản trị bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp (Robbins và Decenzo (2004)) thì ở đây tạo động lực làm việc chính là một phần quan trọng trong lãnh đạo nhân lực, giúp khai thác một cách có hiệu quả và triệt để nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp. Theo tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), tạo động lực làm việc cho người lao động là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp.
7 1.1.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động 1.1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. Năm 1943, ông đã phát triển và đưa ra lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc. Sau đó vào những năm cuối đời, sự phân cấp này đã được Maslow hiệu chỉnh thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc. Tuy nhiên, cho đến ngày nay, thuyết nhu cầu của Maslow thường được các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu với 5 cấp bậc nhu cầu. Cụ thể như sau: Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Nguồn: Internet Nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi, nhà ở,... Cơ thể con người cần những nhu cầu này để tồn tại. Nhu cầu an toàn, là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa về bệnh tật. Nhiều người thể hiện các nhu cầu an toàn của họ qua việc mong muốn có một việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, không bị thất nghiệp, được hưởng đầy đủ các chế độ khi về nghỉ hưu. Nhu cầu xã hội, bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì mối quan hệ với những người khác, được chấp nhận, được yêu thương, được là thành viên của tập thể.
8 Nhu cầu được tôn trọng, là nhu cầu được biểu hiện sự tự tin, sự tự trọng, nhu cầu thành đạt và sự công nhận của mọi người đối với sự thành đạt đó. Người đạt đến nhu cầu này thường tìm cơ hội để được thăng chức, có uy tín, địa vị,... qua đó khẳng định giá trị và tài năng của mình. Nhu cầu tự hoàn thiện, là nhu cầu gắn liền với sự tự phát triển, sự tự phát huy với những khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân người lao động. Người đạt tới nhu cầu này là người có thể làm chủ được chính bản thân và có khả năng chi phối cả những người khác. Họ có những đức tính ưu việt như tinh thần tự giác cao, có khả năng độc lập trong việc giải quyết các vấn đề và đặc biệt có óc sáng tạo rất tốt. Các nhu cầu nêu trên tạo thành thứ bậc, khi chưa có nhu cầu nào được thỏa mãn thì con người tập trung vào những nhu cầu sinh lý, khi những nhu cầu này đã được thỏa mãn thì những nhu cầu bậc cao trở nên cấp thiết và trở thành những yếu tố quyết định quan trọng cho hành vi. Nói cách khác, nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị phải tìm hiểu rõ họ đang có nhu cầu gì để hướng vào thỏa mãn nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc với khả năng, sự khao khát và tự nguyện cao nhất. 1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg Frederick Herzberg (1923 - 2000) là nhà tâm lý học người Mỹ. Thuyết hai nhân tố được F. Herzberg khởi xướng năm 1959, ông đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ (việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ) và ông đưa ra kết luận rằng “Đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn”. Vì vậy, doanh nghiệp không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Theo Frederick Herzberg, có hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động đó là yếu tố “duy trì” và “thúc đẩy”.
9 Nhóm yếu tố “duy trì” có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc nhưng không làm người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Nhóm yếu tố “thúc đẩy” liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhân, nếu thiếu các yếu tố này người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều đó liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần. Tuy nhiên, nếu chỉ quan tâm đến một trong hai nhóm yếu tố trên thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy người lao động làm việc. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. Theo Herzberg, để thực sự khuyến khích người lao động thì trước hết cần tạo ra môi trường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất vọng trong công việc của họ. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến. 1.1.2.3. Thuyết công bằng của J.S.Adams John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị người Mỹ. Thuyết công bằng được J.S. Adams đưa ra vào năm 1963, học thuyết này quan niệm người lao động muốn được đối xử công bằng và mong muốn nhận được những quyền lợi tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Nghiên cứu của J.S. Adams chỉ ra rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc với những gì họ nhân được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra
10 của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì có nghĩa là đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Kết quả có thể là năng suất lao động cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng công việc tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt giảm đi hoặc tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Ở đây, sự công bằng được chia thành hai loại: công bằng bên trong và công bằng bên ngoài. Công bằng bên trong là sự thiết lập công bằng giữa những người lao động bên trong tổ chức, doanh nghiệp hay nói cách khác là trong một doanh nghiệp thì người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi những người cống hiến nhiều hơn sẽ nhận được lợi ích cao hơn. Công bằng bên ngoài là sự thiết lập công bằng giữa các tổ chức, doanh nghiệp, hay nói cách khách là người lao động sẽ so sánh những đóng góp và lợi ích của họ với những người lao động ở doanh nghiệp khác; người lao động sẽ thấy được đối xử công bằng khi mức thù lao họ nhận được ngang bằng với những người lao động đảm nhận những công việc giống họ ở doanh nghiệp khác. Để tạo sự công bằng trong tổ chức, doanh nghiệp, nhà quản trị cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức, doanh nghiệp đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc loại bỏ những bất bình đẳng trong các đãi ngộ tài chính và phi tài chính, tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau, loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo,... Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức, doanh nghiệp. 1.1.2.4. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom Victor Vroom (1932) tại Quebec, Canada. Ông từng làm việc tại trường Đại học Michigan, sau đó là giáo sư tại Trường Quản trị kinh doanh Yale - Mỹ. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ra đời năm 1964 lý giải việc người lao động mong đợi cái gì mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc. Theo Vroom, động lực làm việc của người lao động phụ thuộc mức độ kỳ vọng của người lao động đối với những lợi ích họ đạt được khi hoàn thành nhiệm vụ và mức độ cuốn hút của những lợi ích đó.