Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Phúc Linh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:78

Thêm vào BST

Báo xấu

7
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề án "Triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Phúc Linh" được hoàn thành với mục tiêu nhằm phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả, phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh thực tế của doanh nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại Phúc Linh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI ---------------------------- PHẠM ANH MINH TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐẦU TƢ THƢƠNG MẠI PHÚC LINH ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ HÀ NỘI, NĂM 2024
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI ---------------------------- PHẠM ANH MINH TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐẦU TƢ THƢƠNG MẠI PHÚC LINH CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 8340101 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN PHƢƠNG LINH HÀ NỘI, NĂM 2024
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng: Đề tài “Triển khai chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh” là sản phẩm độc lập của tôi và lần đầu đƣợc thực hiện tại doanh nghiệp tính tới thời điểm hiện tại. Các số liệu trong nghiên cứu này đƣợc thu thập, phân tích và sử dụng một cách trung thực. Các kết quả về số liệu, tính toán và đánh giá cũng chƣa đƣợc sử dụng ở bất kỳ báo cáo, ấn phẩm nào trƣớc đây. Hà Nội, ngày 07 tháng 10 năm 2024 Tác giả Phạm Anh Minh
ii LỜI CẢM ƠN Sau hai năm học tập và nghiên cứu, để hoàn thành chƣơng trình đào tạo Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh, ngoài sự cố gắng, nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận đƣợc hƣớng dẫn, giảng dạy của các thầy cô giáo. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Ban giám hiệu, Viện Đào tạo Sau Đại học, các thầy cô giáo Trƣờng Đại học Thƣơng Mại. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Phƣơng Linh đã nhiệt tình hƣớng dẫn trong quá trình tôi thực hiện Đề án. Ngoài ra, tôi xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo Công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh; các đồng nghiệp trong doanh nghiệp và các thành viên trong gia đình đã tạo điều kiện công tác, tinh thần cũng nhƣ thời gian để tôi hoàn thiện đề án này. Mặc dù tôi đã cố gắng, nỗ lực nhƣng đề án không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận đƣợc góp ý chân thành của các thầy cô để đề án đƣợc hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày 07 tháng 10 năm 2024 Tác giả Phạm Anh Minh
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii MỤC LỤC ................................................................................................................ iii DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH ......................................................... vi PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................1 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu .........................................................................2 3. Mục tiêu nghiên cứu củ đề n ............................................................................4 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................5 5. Phƣơng ph p nghiên cứu ......................................................................................5 6. Bố cục và kết cấu củ đề tài..................................................................................6 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ......................................................................................................................7 1.1 Một số khái niệm cơ bản ....................................................................................7 1.1.1 Chiến lƣợc, các cấp chiến lƣợc ......................................................................7 1.1.2 Quản trị chiến lƣợc và c c gi i đoạn ............................................................9 1.1.3 Triển khai chiến lƣợc ...................................................................................10 1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến triển khai chiến lƣợc kinh doanh ......................24 1.2.1. Nhóm các yếu tố cứng ...................................................................................24 1.2.2. Nhóm các yếu tố mềm ...................................................................................25 1.3.1. Triển khai chiến lƣợc kinh doanh của chuỗi siêu thị Winmart ................27 1.3.2. Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT (FPT Retail) .............................................................................................................29 1.3.3. Bài học kinh nghiệm......................................................................................31 1.4 Nhận dạng và nội dung chiến lƣợc kinh doanh hiện tạiError! Bookmark not defined. 1.4.1 SBU kinh doanh ................................................ Error! Bookmark not defined. 1.4.2 Nội dung chiến lƣợc kinh doanh (mục tiêu chiến lƣợc, loại hình CL, thị trƣờng mục tiêu, lợi thế cạnh tranh) ......................... Error! Bookmark not defined. 1.4.3 Quản trị các mục tiêu ngắn hạn ..................................................................16 1.4.4 Quản trị các chính sách kinh doanh ...........................................................17 1.4.5 Tái cấu trúc tổ chức .....................................................................................21 1.4.6 Ph t huy văn hó do nh nghiệp và lãnh đạo chiến lƣợc ..........................22
iv KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................33 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ THƢƠNG MẠI PHÚC LINH .........................34 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh ..............34 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ............................................34 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và ngành nghề kinh doanh của Công ty ...........................34 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng/Ban trong Công ty. .........................35 2.1.4 Quy trình hoạt động kinh doanh của Công ty Error! Bookmark not defined. 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ...............................................38 2.2. Môi trƣờng kinh doanh củ Công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh……...................................................................................................................39 2.2.1 Về môi trƣờng vĩ mô .....................................................................................39 2.2.2 Về môi trƣờng vi mô .....................................................................................40 2.2.3 Môi trƣờng kinh doanh bên trong (yếu tố bên trong) ...............................42 2.3 Công tác triển khai chiến lƣợc kinh doanh của công ty ................................43 2.3.1 Thực trạng phân định SBU kinh doanh .....................................................43 2.3.2 Nhận dạng nội dung CLKD ........................................................................43 2.3.3 Thực trạng Quản trị các mục tiêu ngắn hạn .............................................44 2.3.4 Quản trị các chính sách kinh doanh (c/s marketing, c/s nhân sự, c/s tài chính) .....................................................................................................................45 2.3.5 Tái cấu trúc tổ chức ......................................... Error! Bookmark not defined. 2.3.6 Ph t huy văn hó do nh nghiệp và lãnh đạo chiến lƣợcError! Bookmark not defined. 2.4 Một số kết luận rút ra từ thực trạng triển khai chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh .................................................50 2.4.1. Những thành công .........................................................................................50 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ...................................................................51 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................54 CHƢƠNG III: PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ THƢƠNG MẠI PHÚC LINH .....................55 3.1. Phƣơng hƣớng ph t triển củ Công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh………...............................................................................................................55
v 3.1.1 Dự b o tình hình biến động củ môi trƣờng kinh do nh trong thời gi n tới…………….. ........................................................................................................55 3.1.2 Phƣơng hƣớng ph t triển củ công ty trong gi i đoạn 2024 – 2030.......56 3.2 Một số giải ph p hoàn thiện triển kh i CLKD tại công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh ..........................................................................................57 3.2.1 Giải ph p hoàn thiện quản trị mục tiêu ngắn hạn ...................................57 3.2.2 Giải ph p hoàn thiện quản trị chính s ch m rketing ..............................57 3.2.3 Giải ph p hoàn thiện quản trị chính s ch nhân sự ..................................61 3.2.3 Giải ph p hoàn thiện quản trị chính s ch nhân sự ..................................63 3.2.4 Giải ph p hoàn thiện quản trị chính s ch tài chính ................................64 3.2.5 Giải ph p hoàn thiện t i cấu trúc tổ chức ................................................65 3.2.6 Giải ph p hoàn thiện ph t triển văn hó do nh nghiệp và lãnh đạo chiến lƣợc…….. .................................................................................................................66 KẾT LUẬN CHƢƠNG III .....................................................................................67 KẾT LUẬN ..............................................................................................................68 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................70
vi DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Của công ty ........................................................................35 Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (2020-2023)................38 Bảng 2.2. Trình độ lao động của doanh nghiệp năm 2021 – 2023 ..........................42 Bảng 2.3. Tổng mức và cơ cấu vốn của doanh nghiệp .............................................42 Hình 2.6. Mô hình định vị vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng mục tiêu ............46 Bảng 2.4. Danh mục doanh thu, tỉ suất một số sản phẩm năm 2023 ........................47 Bảng 2.5. Giá một số mặt hàng chủ lực tại Phúc Linh và một số cạnh tranh ...........48
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế Thế giới, môi trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp trong nƣớc ngày càng đƣợc mở rộng. Trong môi trƣờng ngày càng cạnh tranh khốc liệt, tiềm ẩn nhiều rủi ro, muốn đứng vững trên thị trƣờng thì doanh nghiệp cần phải xây dựng một chiến lƣợc phát triển lâu dài và bền vững. Các doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch và chiến lƣợc kinh doanh bao gồm lộ trình phát triển, dựa trên các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mà phát triển các sản phẩm thế mạnh của mình, tránh việc phát triển đa phƣơng hƣớng, không có tính tập trung dễ xảy ra tình trạng đuối thế so với các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, để làm đƣợc điều này, không những các nhà quản trị phải có một tầm nhìn tốt mà còn phải có tƣ duy chiến lƣợc rõ ràng để thúc đẩy doanh nghiệp đi lên. Việc triển khai những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh tự do là yếu tố không thể thiếu dẫn đến thành công. Sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp không chỉ tập trung ở thời điểm hiện tại mà còn phải đặt trong bối cảnh phát triển trung - dài hạn hƣớng đến tƣơng lai với nhiều cơ hội, thách thức. Vì vậy, triển khai chiến lƣợc kinh doanh công ty là tổng hợp những hoạt động đƣợc hoạch định, tổ chức thực hiện, triển khai và kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thực hiện nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn tận dụng đƣợc mọi cơ hội, thời cơ và hạn chế những đe dọa, thách thức trên con đƣờng thực hiện mục tiêu của mình. Công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh đã có 06 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ phi hàng không tại các sân bay ở Việt Nam. Cụ thể, Phúc Linh triển khai hệ thống chuỗi cửa hàng bán lẻ bách hóa lƣu niệm với mong muốn lan tỏa, giới thiệu và cung cấp những sản phẩm nông sản hoặc quà lƣu niệm nổi bật mang đặc trƣng vùng miền của Việt Nam đến khách hàng. Tuy nhiên, để đƣa thƣơng hiệu, các sản phẩm của Công ty đến gần hơn với khách hàng trong và ngoài nƣớc thì Công ty cũng cần nghiên cứu sâu hơn để đƣa ra những quyết sách, hƣớng đi đúng đắn, bài bản, rõ ràng hơn. Chiến lƣợc kinh doanh của công ty vẫn còn khá chung chung, chƣa rõ ràng cụ thể; chiến lƣợc kinh doanh đôi lúc đƣợc đƣa ra theo cảm tính, kinh nghiệm của ban lãnh đạo; chƣa quan tâm nhiều đến vấn đề marketing, nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu hành vi khách hàng. Triển khai chiến lƣợc kinh doanh là bài học mà các doanh nghiệp lớn, các tập đoàn đã đi
2 trƣớc đó hoạch định và áp dụng để đƣa ra chủ trƣơng, phƣơng hƣớng và mục đích hoạt động trong tƣơng lai. Triển khai chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh là một quá trình thực hiện từ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc định sẵn dựa trên tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, bao gồm các yếu tố: nhân lực, tài chính, thiết kế, kinh doanh, dự án và các phƣơng thức xử lý của công ty… Nếu không triển khai chiến lƣợc kinh doanh đúng cách thì công ty khó có thể nắm bắt và xử lý kịp những cơ hội và các mối đe dọa từ trong môi trƣờng kinh doanh. Nhận thức đƣợc vai trò quan trọng của việc triển khai chiến lƣợc kinh doanh cho công ty đồng thời xuất phát từ đòi hỏi làm việc khoa học, có thực tiễn để góp phần nâng cao chất lƣợng kinh doanh tại công ty nên tôi đã lựa chọn đề tài: “Triển khai chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh” làm đề tài nghiên cứu luận văn Thạc sĩ của mình. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu 2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài quản trị chiến lược kinh doanh ở Việt Nam Trong những năm gần đây, đã có nhiều công trình nghiên cứu và tài liệu xuất bản có liên quan đến quản trị chiến lƣợc, chiến lƣợc phát triển thị trƣờng nói chung (Viện Quản lý kinh tế trung ƣơng, Viện Nghiên cứu thƣơng mại, Trƣờng Đại học Thƣơng Mại, Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng,...), sau đây là một số công trình điển hình: Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê, Hà Nội. Cuốn sách này trình bày bản chất và vai trò của quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, tƣ duy và các loại hình chiến lƣợc kinh doanh, đánh giá môi trƣờng chiến lƣợc quốc tế của doanh nghiệp kinh doanh, phân tích, lựa chọn, triển khai và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh quốc tế, phân tích tình thế chính sách kinh doanh. Nguyễn Hoàng Việt (2023), Giáo trình Quản trị chiến lƣợc, NXB Đại học Thƣơng mại, Hà Nội. Trong giáo trình này trình bày tổng quan về quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp; phân tích môi trƣờng chiến lƣợc của doanh nghiệp; định hƣớng phát triển chiến lƣợc kinh doanh và phát triển chiến lƣợc lựa chọn giá trị đáp ứng thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp; phát triển chiến lƣợc cung ứng, truyền thông và thực hiện giá trị trên thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp. Nguyễn Đức Nhuận (2010), “Phát triển chiến lƣợc Marketing xuất khẩu hàng may vào thị trƣờng Mỹ của các DN thuộc VINATEX”. Luận án tiến sỹ kinh tế,
3 Trƣờng Đại học Thƣơng Mại. Đề án trình bày một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lƣợc marketing xuất khẩu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam. Thực trạng phát triển chiến lƣợc marketing xuất khảu hàng may vào thị trƣờng Mỹ của các DN thuộc Vinatex thời gian qua. Quan điểm và giải pháp phát triển chiến lƣợc marketing XK hàng may vào thị trƣờng Mỹ đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020 của các DN thuộc Vinatex. Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015), Giáo trình quản trị chiến lƣợc, NXB Thống kê. Giáo trình cung cấp các kiến thức cơ sở về quản trị chiến lƣợc nói về môi trƣờng kinh doanh và đặc điểm của các doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó, nhóm tác giả còn hƣớng dẫn phân tích tình huống chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp thông qua nhiều tình huống cụ thể. Đàm Xuân Lộc (2022), Triển khai chiến lƣợc kinh doanh tại chuỗi bán lẻ Winmart+. Đề án trình bày một số vấn đề lý luận, phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lƣợc kinh doanh của hệ thống chuỗi của hàng bán lẻ Winmart+. Trần Xuân Thanh (2016), Triển khai chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty thăm dò và khai thác dầu khí (PVEP) đến năm 2020. Đề án trình bày một số vấn đề lý luận, phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Phạm Hùng Anh (2017), Giải pháp triển khai chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tƣ hạ tầng và đô thị Viglacera (VCI). Đề án trình bày một số vấn đề lý luận, phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp tăng cƣờng hiệu lực triển khai chiến lƣợc kinh doanh của công ty đầu tƣ hạ tầng và đô thị Viglacera. Có thể nói đến nay chƣa có đề tài nào có đối tƣợng nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh vì vậy đề tài đảm bảo không trùng với công trình khoa học nào trƣớc đây. 2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài quản trị chiến lược kinh doanh trên thế giới Lý luận chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc nói chung và chiến lƣợc kinh doanh nói riêng, đã có nhiều nhà khoa học nghiên cứu và công bố dƣới dạng sách giáo trình và các bài viết dƣới dạng sách chuyên khảo, tạp chí,... có thể nêu một số tác giả và tài liệu điển hình : A. Thompson/A.Strickland (2001), Strategic Management. Mc Graw Hill. Cuốn sách này trình bày quản lý chiến lƣợc nhƣ một khái niệm quản lý kinh doanh
4 quan trọng. Nó xác định chiến lƣợc và giải thích các khái niệm chính trong quản lý chiến lƣợc; tầm nhìn chiến lƣợc, mục tiêu, xây dựng chiến lƣợc, thực hiện chiến lƣợc, đánh giá và các phƣơn pháp. Cuốn sách cũng tập trung vào khía cạnh quản trị doanh nghiệp trong quản trị chiến lƣợc; vai trò của ban giám đốc trong việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc. D. Aaker (2001), Strategic Market Management, Prentice Hall. Cuốn sách tập trung vào nhu cầu phân tích môi trƣờng bên ngoài và thị trƣờng cạnh tranh để đƣa ra lựa chọn chiến lƣợc thị trƣờng và quyết định định vị cạnh tranh. Cách tiếp cận có hệ thống, đầy đủ nhất để phân tích môi trƣờng bên ngoài. Giải quyết các vấn đề chiến lƣợc quan trọng hiện tại và đƣợc chú ý vì sử dụng rộng rãi các ví dụ kinh doanh. G.John, K.sholes, (2008), Exploring corporate strategy, NXB Pearson Education, cung cấp mô hình chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, các công cụ phân tích chiến lƣợc và xác lập mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. Gary D.Smith, (2003), Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh, NXB Thống Kê. Cuốn sách trình bày: khái niệm, chiến lƣợc kinh doanh, phân tích môi trƣờng kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc sách lƣợc ở những công ty lớn hơn. Các công trình trên cung cấp những nguyên lý về thị trƣờng, triển khai chiến lƣợc kinh doanh, quản trị chính sách Marketing, chiến lƣợc thị trƣờng. Đây là những tài liệu tham khảo quý giúp cao học viên tham khảo, kế thừa học tập và tổng hợp thành cơ sở lý thuyết cho đề tài của mình. Mặc dù những lý luận về triển khai chiến lƣợc kinh doanh đã có rất nhiều nghiên cứu nhƣng vẫn luôn là chủ để cần thiết đƣợc quan tâm đào sâu vì đây là vấn đề sống còn trong mỗi doanh nghiệp ngày nay, từ đó rút ra đƣợc những bài học kinh nghiệm để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về thực tiễn, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về triển khai chiến lƣợc kinh doanh nhƣng thực trạng triển khai chiến lƣợc kinh doanh trong hệ thống bán lẻ, cụ thể là trong khu vực sân bay miền Bắc chƣa nhận đƣợc nhiều sự quan tâm. Trong quá trình thực tập và khảo sát, tác giả có tìm hiểu trong vòng 05 năm trở lại đây tại chính Phúc Linh chƣa có bất kỳ nghiên cứu nào chứng thực với chủ đề này. 3. Mục tiêu nghiên cứu củ đề n - Mục tiêu chung của đề án: Nghiên cứu sẽ dựa trên cơ sở lý luận về triển khai chiến lƣợc kinh doanh của
5 doanh nghiệp tại khu vực sân bay Nội Bài. Từ đó, đƣa ra đánh giá và đề xuất các giải pháp cải thiện triển khai chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhiệm vụ của đề án: Xây dựng cơ sở lý luận: Tổng hợp và phân tích các lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh, từ đó cung cấp nền tảng lý luận cho nghiên cứu. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong triển khai chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả, phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh thực tế của doanh nghiệp. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận và thực tiễn về triển khai chiến lƣợc kinh doanh tại Phúc Linh. Cụ thể, đề án sẽ tập trung nghiên cứu các nội dung liên quan có ảnh hƣởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 4.2 Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng triển khai chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty Phúc Linh từ năm 2020 – 2024. Đánh giá những kết quả đạt đƣợc, tồn tại và hạn chế trong triển khai chiến lƣợc kinh doanh, nêu ra những yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến triển khai chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Nêu bật cách thức triển khai chiến lƣợc kinh doanh tại doanh nghiệp, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao hoàn thiện triển khai chiến lƣợc kinh doanh đồng bộ tại Công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh. Số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2020-2024 Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu trong những năm gần đây, giai đoạn năm 2020 – 2024. Từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả triển khai chiến lƣợc kinh doanh của công ty giai đoạn 2025 – 2028. Về không gian: Đề tài nghiên cứu nội dung triển khai chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Đầu Tƣ Thƣơng Mại Phúc Linh. Hệ thống chuỗi cửa hàng bán lẻ tại khu vực sân bay miền Bắc. 5. Phƣơng ph p nghiên cứu Đề tài sử dụng các thông tin và số liệu của Công ty, sử dụng kết hợp cả hai phƣơng pháp nghiên cứu là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng.
6 Để thực hiện nghiên cứu trên, đề tài thực hiện các phƣơng pháp sau: + Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập các nguồn tài liệu từ sách, trang web, diễn đàn, mạng xã hội, số liệu thống kê của các cơ quan chính phủ, tổ chức nghiên cứu, các luận văn đã bảo vệ thành công, các đề tài khoa học về triển khai chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc marketing để hình thành một hệ thống cơ sở lý luận đầy đủ về hoạt động này. + Phƣơng pháp thống kê mô tả: Đề tài thu thập số liệu, sử dụng các thông tin và số liệu báo cáo của Công ty, các lý thuyết về triển khai chiến lƣợc trong kinh doanh của Công ty và các nghiên cứu liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty để tổng hợp, so sánh, phân tích và thể hiện các số liệu đó trên các bảng biểu, biểu đồ để có đƣợc cái nhìn tổng quát về hoạt động kinh doanh qua các năm phục vụ cho việc triển khai chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty. + Phƣơng pháp tổng kết kinh nghiệm: Xem xét tính thực tiễn công tác triển khai chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đã thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu trong hoạt động kinh doanh của Công ty, từ đó đề xuất những giải pháp để nâng cao chính sách, chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. 6. Bố cục và kết cấu củ đề tài Ngoài phần mục lục, mở đầu và kết luận thì có thêm những sơ đồ và bảng biểu minh họa, các tài liệu tham khảo, đề án đƣợc kết cấu thành ba chƣơng: Chƣơng I: Cơ sở lý luận về Triển khai chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chƣơng II: Thực trạng triển khai chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chƣơng III: Một số Giải pháp công tác triển khai chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
7 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 Một số kh i niệm cơ bản 1.1.1 Chiến lƣợc, c c cấp chiến lƣợc 1.1.1.1. Chiến lƣợc Theo định nghĩa, chiến lƣợc là một thuật ngữ quân sự dùng để mô tả việc lập kế hoạch và phân bổ lực lƣợng với mục tiêu đánh bại kẻ thù. Chiến lƣợc gia thế kỷ 19 Karl von Clausewitz đã mô tả chiến lƣợc là “lập kế hoạch chiến tranh và lập kế hoạch tác chiến. Những hoạt động này sẽ quyết định sự tham gia của các cá nhân.” Gần đây, nhà sử học Edward Mead Earle) mô tả chiến lƣợc là “nghệ thuật kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của một quốc gia hoặc liên minh các quốc gia để đảm bảo và nâng cao hiệu quả của các lợi ích quan trọng của quốc gia đó.” Các tổ chức kinh doanh ngày nay cũng áp dụng các khái niệm chiến lƣợc tƣơng tự cho tổ chức của họ nhƣ quân đội. Chiến lƣợc là một kế hoạch nhằm kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của tổ chức, chẳng hạn nhƣ con ngƣời, tài sản và tài chính, nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo các lợi ích thiết yếu của tổ chức. Theo chiến lƣợc gia Kenneth Andrews, chiến lƣợc là những hành động mà một tổ chức phải thực hiện dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của nó trong bối cảnh cơ hội và đe dọa. Ngƣời sáng lập Tập đoàn Tƣ vấn Boston Bruce Henderson (1963) đã liên kết khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh đƣợc hiểu là đặt doanh nghiệp vào vị trí tốt hơn đối thủ, từ đó tạo ra giá trị kinh tế tốt hơn cho khách hàng. Ông cho rằng “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự khác biệt giữa bạn và đối thủ là cơ sở cho lợi thế của bạn” và ông cũng cho rằng không có sự tồn tại của hai đối thủ nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Đồng quan điểm trên Michael Porter (1980) cũng nhận định Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp các giá trị độc đáo”. Vậy chiến lƣợc là gì? Chiến lƣợc là một kế hoạch mang lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc là việc hiểu rõ mục tiêu của những gì doanh nghiệp đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt đƣợc những mục tiêu đó. Một chiến lƣợc tốt đƣợc thực hiện một cách hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức xác lập mục tiêu, xác định phƣơng
8 hƣớng hành động và góp phần vào thành công của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, một doanh nghiệp không có chiến lƣợc giống nhƣ con thuyền không có ngƣời lái. Chúng ta có một số khái niệm chiến lƣợc tiêu biểu của các tác giả sau: Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J. Gluech (1980): “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện”. Theo Fred R. David (2006): “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. Theo Michael E. Porter (1996): “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Nhƣ vậy, ta thấy, có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lƣợc. Nhƣng nhìn chung, có thể hiểu: chiến lƣợc là tập hợp các quyết định (mục tiêu, lộ trình, chính sách, phƣơng pháp, phân bổ nguồn lực ...) và các hƣớng dẫn hành động nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn và phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu. tổ chức, giúp tổ chức tiếp cận các cơ hội và vƣợt qua các mối đe dọa từ bên ngoài theo cách tốt nhất có thể. 1.1.1.2. Phân loại chiến lƣợc Quản trị chiến lƣợc có thể tiến hành ở cả 3 cấp cơ bản là cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. Về hình thức, quá trình quản trị chiến lƣợc là nhƣ nhau ở các cấp, nghĩa là bao gồm đầy đủ một quy trình quản trị chiến lƣợc sẽ đƣợc đề cập ở mục sau. Nhƣng nội dung chiến lƣợc trong từng giai đoạn của từng cấp là khác nhau.  Chiến lƣợc cấp công ty: Chiến lƣợc cấp công ty xác định những định hƣớng lớn, những mục tiêu trong dài hạn. Các chiến lƣợc có thể là chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung nhằm thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm mới hoặc là chiến lƣợc hội nhập ngang, hội nhập dọc hoặc là chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng hóa…Trên cơ cở của chiến lƣợc công ty, các đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng sẽ triển khai thực hiện chiến lƣợc của mình. Vai trò của chiến lƣợc cấp công ty là xác định doanh
9 nghiệp đã tham gia bao nhiêu lĩnh vực kinh doanh và đó là lĩnh vực nào. Cũng nhƣ tìm kiếm, huy động và phân bổ các nguồn lực hợp lý để phục vụ cho mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra. Chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc bao quát trên phạm vi toàn doanh nghiệp, đƣợc lãnh đạo sử dụng để xác định và quản lý ngành doanh nghiệp tham gia cạnh tranh để tăng cƣờng vị thế doanh nghiệp.  Chiến lƣợc cấp kinh do nh (SBU): Đơn vị kinh doanh của công ty thực hiện kinh doanh theo một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nên SBU nhằm định hƣớng phát triển từng ngành hoặc từng loại sản phẩm dịch vụ góp phần hoàn thành chiến lƣợc cấp công ty. Dựa trên những phân tích môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng nội bộ và chiến lƣợc của công ty, đơn vị kinh doanh sẽ phải xác định lợi thế kinh doanh của mình để xây dựng chiến lƣợc phù hợp. Nói khác đi là SBU chính và việc triển khai cụ thể hóa chiến lƣợc kinh doanh của công ty nhằm tạo lợi thế cạnh tranh về sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ mà đơn vị kinh doanh đang có lợi thế.  Chiến lƣợc cấp chức năng: Đây là chiến lƣợc của cấp đơn vị cơ sở, là các bộ phận chức năng trong công ty nhƣ marketing, nhân sự, tài chính, nghiên cứu và phát triển. Trong mối quan hệ với các chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc công ty, thì chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng sẽ hỗ trợ cho các chiến lƣợc kia vì mỗi bộ phận chức năng sẽ có chiến lƣợc cụ thể của bộ phận của mình nhƣ nhân sự sẽ có chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, marketing có chiến lƣợc 4P, tài chính có chiến lƣợc đầu tƣ tài chính cho sản phẩm mới…Các chiến lƣợc này thƣờng có thời gian theo từng thời kỳ của quá trình thực hiện SBU và chiến lƣợc cấp công ty. Các chiến lƣợc ở cả 3 cấp đều có mối quan hệ biện chứng với nhau. Chiến lƣợc của cấp trên là tiền đề cho chiến lƣợc cấp dƣới. Việc thực hiện thành công các chiến lƣợc cấp thấp hơn sẽ giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.Từ đó việc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc ở cấp dƣới phải thích hợp và có hƣớng phối hợp lẫn nhau thì tiến trình thực hiện chiến lƣợc của công ty mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả cao. 1.1.2 Quản trị chiến lƣợc và c c gi i đoạn “Quản trị chiến lƣợc đƣợc định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành động đƣợc thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lƣợc, đƣợc thiết kế nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra của một doanh
10 nghiệp” (F. David, 2008). Từ định nghĩa này có thể thấy: Hoạch định - Thực thi - Đánh giá là ba hoạt động cơ bản của quá trình quản trị chiến lƣợc.  Gi i đoạn hoạch định chiến lƣợc: Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/điểm yếu bên ngoài và bên trong doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lƣợc để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó đƣợc giải quyết theo một cách thức hợp lý.  Gi i đoạn triển kh i chiến lƣợc: Triển khai chiến lƣợc chính là giai đoạn hành động của quản trị chiến lƣợc. Triển khai chiến lƣợc bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lƣợc đƣợc thực hiện và đạt đƣợc mục tiêu định trƣớc nhƣ kế hoạch đã định ra. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần phải tìm ra cái gì phải tiến hành để chiến lƣợc đƣợc thực hiện, triển khai thành công và đem lại kết quả cao.  Gi i đoạn kiểm tr và đ nh gi chiến lƣợc: Đánh giá chiến lƣợc là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến luợc, bao gồm 3 hoạt động chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến luợc hiện tại; đo lƣờng thành tích; và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công trong tƣơng lai. Sau thành công luôn có những vấn đề mới nảy sinh, đồng thời luôn có sự thay đổi trong các yếu tố môi trƣờng. 1.1.3 Triển kh i chiến lƣợc Quá trình có tính kỉ luật, tất cả các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lƣợc là một quá trình có tính kỉ luật. Các công ty cần chuẩn bị các chiến lƣợc từ sớm để có thể thực thi chiến lƣợc hay nói cách khác về bản chất, thực thi chiến lƣợc là quá trình chuyển đổi sang việc thực hiện chiến lƣợc, chuyển các ý tƣởng đã đƣợc lên kế hoạch trở thành các hành động cụ thể. Việc triển khai chiến lƣợc theo Miller và Dess (1996) là một chuỗi các hoạt động nhằm thực hiện việc biến ý tƣởng chiến lƣợc trở thành hành động. Theo một cách hiểu khác, thực thi chiến lƣợc là chuỗi hành động thực thi các quyết định (Henry Mintzberg, 2009). Nhƣ vậy, nếu chiến lƣợc là một mô hình trong chuỗi các quyết định, thực thi chiến lƣợc sẽ cho phép các chủ thể tạo ra mô hình ra
11 quyết định, đồng thời đồng nhất các lựa chọn hành động phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức. Đây là định nghĩa thực thi chiến lƣợc. Đồng quan điểm với Henry Mintzberg (2009), Wheelen Hunger (2012) nói rằng, thực thi chiến lƣợc là “…tổng hợp các hành động và lựa chọn cần thiết nhằm thực thi một kế hoạch chiến lƣợc”. Noble (1999) giải thích thực thi chiến lƣợc là tập hợp của quá trình “tuyên truyền, thảo luận, xem xét và thực thi các kế hoạch chiến lƣợc” (the communication, interpretation, adoption, and enactment of strategic plans) (Noble, 1999). Cầu nối giữa một chiến lƣợc thành công và hiệu quả chính là triển khai chiến lƣợc. Một quy mô lớn liên quan đến nhiều phòng ban và toàn bộ các hoạt động của một doanh nghiệp là triển khai chiến lƣợc. Triển khai chiến lƣợc có những nguyên tắc của riêng nó. Không giống với thiết lập chiến lƣợc, giữ cho chiến lƣợc có hiệu lực. Đó là những chiến lƣợc khác nhau với các nguyên tắc khác nhau, và những thách thức không ngờ tới. Triển khai chiến lƣợc liên quan đến toàn bộ mọi ngƣời. Tất cả mọi thứ đều có liên quan với việc triển khai chiến lƣợc, từ các nhà quản lý đến ngƣời sử dụng. Vai trò của họ có thể khác nhau, tuy nhiên họ phải có đóng góp vào việc triển khai của tập thể. Triển khai chiến lƣợc là một bộ phận rất quan trong của lãnh đạo và phải có vai trò quan trọng nhằm bảo đảm triển khai chiến lƣợc thành công. 1.2 Nhận diện SBU mục tiêu và nội dung chiến lƣợc kinh do nh hiện tại 1.2.1. Nhận diện SBU kinh do nh SBU (Strategic Business Unit) là một đơn vị chiến lƣợc trong cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, đƣợc tập trung vào một lĩnh vực cụ thể hoặc một nhóm sản phẩm/dịch vụ. Về cơ bản, một SBU thƣờng đƣợc thấy nhƣ một đơn vị kinh doanh động lập (công ty) hay một nhóm đơn vị kinh doanh trong cùng một mảng. Chính vì vậy đơn vị này sẽ có chiến lƣợc và hạch toán lợi nhuận riêng biệt.’ Bằng cách hợp nhất hay liên kết để tạo ra một SBU, đây cũng chính là một trong những chiến lƣợc tổng thể của công ty mẹ. Đồng thời mục đích quan trọng của việc này chính là giúp tạo ra những lợi thế cạnh tranh hoặc đảm bảo sự ổn định cho các hoạt động chính của cả tập đoàn, và không chỉ vì lợi nhuận kể cả khi SBU có thể sinh lời.
12 V i trò củ SBU trong chiến lƣợc do nh nghiệp:  Quản lý hiệu quả: SBU giúp tập trung vào mục tiêu cụ thể và quản lý các hoạt động một cách hiệu quả hơn. Nhờ vào việc tách biệt từng đơn vị, quản lý có thể tập trung vào nhu cầu cụ thể của thị trƣờng hoặc khách hàng.  Linh hoạt: SBU thƣờng có khả năng đƣa ra các quyết định nhanh chóng và linh hoạt hơn do không bị ràng buộc bởi cấu trúc tổ chức toàn cầu của công ty mẹ. Điều này giúp họ tận dụng cơ hội hoặc đối phó với thách thức một cách nhanh nhạy.  Đánh giá hiệu suất cụ thể: SBU thƣờng đƣợc đánh giá dựa trên các chỉ số hiệu suất nhƣ doanh thu, lợi nhuận, thị phần, và ROI (Return on Investment) cụ thể cho lĩnh vực hoặc sản phẩm/dịch vụ của mình. Điều này giúp quản lý đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc một cách kịp thời.  Tạo ra chiến lược: Mỗi SBU có thể phát triển chiến lƣợc riêng dựa trên đặc điểm của lĩnh vực hoặc sản phẩm/dịch vụ mà họ chịu trách nhiệm. Điều này giúp tối ƣu hóa sức mạnh và điều chỉnh chiến lƣợc phù hợp với môi trƣờng cạnh tranh cụ thể. 1.2.2. Mục tiêu chiến lƣợc Mục tiêu chiến lƣợc là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc trong khoảng thời gian nhất định, đảm bảo sự thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp. Căn cứ vào thời gian thực hiện, có thể chia mục tiêu chiến lƣợc thành 2 loại: + Mục tiêu dài hạn ( 3 năm): Mục tiêu thực hiện cấp công ty, cấp kinh doanh. Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu dài hơn 1 năm, nó có ý nghĩa lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp, bởi chúng chỉ ra phƣơng hƣớng, hỗ trợ cho việc đánh giá, chỉ ra những ƣu tiên cần thiết, cho phép có sự phối hợp và là cơ sở cho những kế hoạch tốt. Những mục tiêu cần phải ở tầm cao, có thể đo lƣờng đƣợc, nhất quán, hợp lí, rõ ràng. Trong những doanh nghiệp lớn, những mục tiêu dài hạn cần đƣợc lập cho toàn doanh nghiệp và cho từng bộ phận. + Mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu thƣờng niên (