Đề cương ôn tập Quản trị chiến lược

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:43

Thêm vào BST

Báo xấu

69
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu "Đề cương ôn tập Quản trị chiến lược" được chia sẻ dưới đây cung cấp đến bạn các câu hỏi tổng quan kiến thức về môn Quản trị chiến lược. Tài liệu có đi kèm đáp án giúp bạn ôn tập, hệ thống kiến thức nhanh và đầy đủ. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề cương ôn tập Quản trị chiến lược

Contents Tại sao các doanh nghiệp cần phải quản trị chiến lược? Nhận xét về công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp trong một ngành nào đó hiện nay. Đầu tiên, chúng ta cần hiểu được khái niệm về quản trị chiến lược. Có rất nhiều tác giả đưa ra các khái niệm về nó nhưng tổng quát chúng ta có thể hiểu quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính: Phân tích tình hình: Bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài. Phân tích này thường tính luôn cả phân tích chính trị, môi trường, xã hội, công nghệ; phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. Xây dựng chiến lược: Bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu, đề ra các chiến lược, chính sách. Triển khai thực hiện chiến lược: Bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình. Đánh giá và kiểm soát: Bao gồm tất cả việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cần thiết. Đảm bảo thực hiện các giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược nêu ra trên đây, sẽ giúp doanh nghiệp có thể phát triển ổn định, lâu bền. Joel Ross & Michael Kami với câu nói nổi tiếng : “Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái.” Qua đó ta thấy được quản trị chiến lược giữ vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp. Thứ nhất, giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài. Thứ hai, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Thứ ba, Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp. Dưới thách thức của biến đổi môi trường doanh nghiệp có thể dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện để chuẩn bị kế hoạch hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và 1
có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác nên nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro. Cuối cùng, Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị. Việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện. Rất nhiều Doanh nghiệp đã nhận thức sai lầm rằng khi hoạt động kinh doanh đang tiến triển tốt đẹp thì chưa cần xây dựng chiến lược phát triển. Vấn đề ở chỗ chúng ta đang hoạt động trong bối cảnh thế giới thay đổi rất quá nhanh: nhận thức của khách hàng, công nghệ, nguồn lực … thay đổi chóng mặt từng ngày. Mọi thứ sẽ trở nên lỗi thời và tồi tệ đi rất nhanh, kéo theo doanh thu giảm, chi phí gia tăng và cả sự đình trệ. Như vậy, một Doanh nghiệp thông minh sẽ không chờ đến khi trời mưa mới lo sửa mái. Việc xây dựng chiến lược cũng giống như việc giữ gìn sức khỏe cho doanh nghiệp: không bao giờ là quá đủ, kết quả không nhìn thấy ngay nhưng đó là việc cần ưu tiên trước mắt. Nhìn chung, quản trị chiến lược đề ra những mục tiêu cụ thể. Hoàn thành những mục tiêu đó chính là đạt được mục đích của mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty. Vì vậy nó là một công cụ hiệu quả đối với bất cứ một doanh nghiệp, công ty nào muốn tiến xa, tiến nhanh và chắc chắn trên con đường phát triển của mình. * Công tác quản trị chiến lược của Vinamilk Việt Nam Công ty sữa Vinamilk có tên đầy đủ là Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, tên gọi khác: Vinamik. Đây là doanh nghiệp chuyên sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũng như các thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Hiện đang là một doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm từ sữa tại Việt Nam. 1. Phân tích môi trường của công ty và các đơn vị thành viên từ đó xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Phân tích môi trường bên ngoài. Phân tích môi trường ngành. Phân tích môi trường bên trong. 2. Đi đến thống nhất Tầm nhìn, Sứ mạng, và các Giá trị cốt lõi Tầm nhìn:“Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “. Sứ mạng: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội” Giá trị cốt lõi: “Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “ 2
+ Chính trực: liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch. + Tôn trọng: tôn trọng bản thân, Tôn trọng đồng nghiệp, Tôn trọng Công ty, Tôn trọng đối tác, Hợp tác trong sự tôn trọng. + Công bằng: công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác. + Đạo đức: tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức. + Tuân thủ: tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính sách, quy định của Công ty. 3. Hình thành định hướng các chiến lược phát triển có thể có cho công ty và đi đến khẳng định chiến lược phát triển: Hội đồng Quản trị Vinamilk xác định tầm nhìn chiến lược dài hạn để định hướng các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tiếp tục duy trì vị trí số 1 tại thị trường Việt Nam và tiến tới mục tiêu trở thành 1 trong Top 30 Công ty Sữa lớn nhất thế giới về doanh thu, Vinamilk xác định chiến lược phát triển với 3 trụ cột chính được thực thi, bao gồm: Đi đầu trong việc đổi mới sáng tạo, mang tính ứng dụng cao: Tập trung vào ngành sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa, vốn là ngành kinh doanh cốt lõi tạo nên thương hiệu Vinamilk. Củng cố vị thế dẫn đầu ngành sữa Việt Nam: Đẩy mạnh tập trung vào phân khúc sản phẩm cao cấp với nhiều giá trị gia tăng, đặc biệt ở khu vực thành thị. Trở thành công ty sữa tạo ra nhiều giá trị nhất Đông Nam Á: Tiếp tục thâm nhập các thị trường xuất khẩu mới với chiến lược chuyển đổi mô hình xuất khẩu hàng hóa truyền thống sang các hình thức hợp tác sâu với các đối tác phân phối tại các thị trường trọng điểm mới. 4. Cụ thể hóa các mục tiêu phát triển thành các kế hoạch hành động như: Chiến lược phát triển sản phẩm: đầu tư về công nghệ cho đến phát triển sản phẩm, thiết lập một hệ thống phân phối lớn mạnh để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm ra khắp thị trường, nghiên, cứu để cho ra mắt những dòng sản phẩm mới,... Chiến lược chi phí thấp: cố gắng cắt giảm đi những khoản chi phí không cần thiết cùng với đó là việc gia tăng phủ đều và kiểm soát các điểm phân phối bán lẻ. Chiến lược mở rộng thị phần trong nước: mở rộng các kênh phân phối, “phủ sóng” các điểm bán lẻ mà đơn vị này còn liên tục nghiên cứu, phân tích từng khu vực, từng phân khúc của thị trường. Chiến lược marketing: chú trọng và dành thời gian để nghiên cứu trong việc cải tiến bao bì, nội dung cũng như thông điệp truyền thông của mìn. Chiến lược quốc tế hóa: Thay vì việc xuất khẩu trực tiếp ngay từ đầu, Vinamilk đã bắt đầu với việc góp vốn, đầu tư mua cổ phần của các hãng sữa nước ngoài ở thị trường mình muốn tham gia. Từ đó từng bước, từng bước một thâm nhập vào các thị trường quốc tế và dần tạo nên dấu ấn cũng như ảnh hưởng của mình. Ngay trong bối cảnh chung nhiều thách thức năm qua, Vinamilk bền bỉ với định hướng quản trị doanh nghiệp theo chuẩn quốc tế, Vinamilk tiếp tục cho thấy giá trị của một tầm nhìn xa và sự đầu tư vào những vấn đề quản trị cốt lõi khi được vinh danh là Công ty minh bạch và quản trị tốt nhất trong khuôn khổ giải thưởng Quản trị tốt toàn cầu 2021). Điều này không chỉ cho thấy vị thế của ngành sữa Việt Nam đã ngày một thăng hạng trên bản đồ thế giới, mà còn khẳng định thực lực và thế mạnh về quản trị của doanh nghiệp trong một giai đoạn có quá nhiều biến động. Vinamilk là một trong những số ít những thương hiệu Việt không chỉ thành công rực rỡ tại thị trường nội địa, 3
với những bước tiến đầy chắc chắn trong tương lại chắc chắn ràng những thành quả khác sẽ lại tiếp tục đến với họ. Nhìn nhận từ công tác quản trị của Vinamilk có thể nhận thấy rằng mỗi một chiến lược, quyết định của họ đều được nghiên cứu với định hướng lâu dài nhưng vẫn mang tính linh động cao. Dù có thể là chậm nhưng lại mang tính chắc chắn, an toàn cho từng bước tiến trong tương lai. Đồng thời là sự điều chỉnh kịp thời trong các chiến lược kinh doanh trước những biến động của thị. Ba cấp chiến lược trong những doanh nghiệp lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. Những doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh thường sẽ có mấy cấp chiến lược. Tại sao? Đầu tiên, chúng ta cần hiểu được thuật ngữ chiến là lựa chọn con đường, cách thức để đạt mục tiêu của tổ chức mang tính tổng quát và dài hạn. Còn bản chất chiến lược là tập hợp mục tiêu, cách thức, quyết định, chính sách, kế hoạch hướng tới mục tiêu. Ba cấp chiến lược trong những doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh thường sẽ có 2 cấp gồm: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược kinh doanh tổng thể Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấnđề tăng trưởng, quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; Xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (Ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...); Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: nhằm xây dựng lợi Chiến lược cấo đơn vị kinh doanh (của công ty đa ngành): tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu. Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của cong ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện họat động của công ty ở các bộ phận chức năng. Chiến lược kinh doanh thường được ví như kim chỉ nam dẫn dắt mọi hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định. Việc xác định được một hệ thống chiến lược và kế hoạch thống nhất, khoa học, hợp lý và linh hoạt là một trong những điều kiện tiền đề giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tài chính ngắn hạn và những mục tiêu tăng trưởng trong dài hạn. 4
Ngoài việc xác định rõ hướng đi, đích đến, chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh né hoặc giảm nhẹ tác động của các nguy cơ, đe dọa; góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và làm căn cứ để ra các quyết định trong quá trình tổ chức kinh doanh sau này. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp đơn ngành và đa ngành về cơ bản là giống nhau về các thức xây dựng, nội dung và triển khai. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp đơn ngành hệ thống chiến lược thường đơn giản nhằm hỗ trợ doanh nghiệp triển khai trong một lĩnh vực kinh doanh đơn nhất. Ngược lại, trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược thường phức tạp và được tổ chức thành nhiều cấp hơn. Các nội dung chủ yếu của quản trị chiến lược. Sự hình thành chiến lược ở các công ty nhỏ có sự khác biệt thế nào so với trong các doanh nghiệp lớn. 1. Khái niệm: 2. Các giai đoạn quản trị: 3. Mô hình quản trị (coi slide): Mô hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thểáp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽđược xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó. 4. Phân tích: Trong nền kinh tế của hầu hết các quốc gia, các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm vị trí và vai trò rất quan trọng, được coi là “cỗ máy tạo việc làm”, là động lực cho tăng trưởng. Với quy mô nhỏ và cơ cấu tổ chức đơn giản, các doanh nghiệp này có thể linh hoạt thích ứng kịp thời với những thay đổi của thực tế. Quản trị chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Việc ứng dụng hầu như cho đến nay mới chỉ là “mảnh đất riêng” của các doanh nghiệp lớn. Vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Điều này được giải thích bởi nhiều lý do khác nhau: Do không có thời gian: người chủ doanh nghiệp thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian chủ yếu của họ chủ yếu được giành cho việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không còn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn. Do không quen với việc quản trị chiến lược: có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được tác dụng. Do thiếu kỹ năng: Các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường thiếu những kỹ năng cần thiết. Nhưng ngược lại nó mang đến một số điều kiện thuận lợi nhất định: 5
Thứ nhất, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có điều kiện giao tiếp tốt hơn, đặc biệt giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các nguy cơ sai lệch do thông tin không phải truyền đi qua các kênh “chính thức và quan liêu” thường thấy trong các doanh nghiệp lớn. Thứ hai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp nhỏ và vừa có tính linh hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra quyết định. Nhờ đó doanh nghiệp có thể điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ quyết định sang hành động. Thứ ba, là thị trường thường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có phản ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do tác động của những thay đổi này đến thị trường là không đáng kể (một doanh nghiệp nhỏ tăng gấp đôi thị phần từ 1% lên 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp lớn tăng 10% thị phần của họ, từ 30% lên 33%). Các nghiên cứu trước đây nhìn chung đều kết luận rằng quy trình hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (nếu được áp dụng) thường ít mang tính chính thống so với các doanh nghiệp lớn. Thậm chí, họ còn cho rằng việc quá hình thức hóa quy trình chiến lược có thể làm giảm hiệu quả kinh doanh, với giải thích là khi quá chú trọng đến một kế hoạch văn bản có thể dẫn đến sự cứng nhắc trong việc quyết định và làm giảm sự linh hoạt trong kinh doanh – vốn được xem là một trong những thế mạnh ít ỏi của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do đó, chính quy trình hoạch định chiến lược, chứ không phải bàn kế hoạch chiến lược, mới là chìa khóa để cải thiện hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, một quy trình hoạch định chiến lược chính thống sẽ là quá nặng nề và không hiệu quả với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Để hoạch định chiến lược thực sự có ích cho các doanh nghiệp này, cần thiết phải có những thay đổi cho phù hợp với trình độ và những thói quen làm việc của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Ý tưởng sau đây có thể là một cách để biến sự cần thiết của hoạch định chiến lược thành một giải pháp cụ thể cho việc ứng dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung, và ở Việt Nam nói riêng. Chẳng hạn, để bắt đầu một quy trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, chúng ta nên đặt ra một số câu hỏi đơn giản như chúng ta sẽ trở thành gì? Chúng ta sẽ cố gắng đạt được cái gì? Làm thế nào chúng ta đạt được điều đó?... Sứ mạng của một tổ chức là gì? Sứ mạng có vai trò gì trong quá trình quản trị chiến lược? Phân tích sứ mạng của một công ty trong thực tiễn. 1. Sứ mạng là gì? slide/ 27 2. Vai trò: slide/28 3. Phân tích: Thành quả kinh tế của một quốc gia phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp và Tập đoàn Vingroup là một trong số ấy. Vingroup tự hào sứ mệnh "Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt" được cộng đồng, dư luận xã hội đánh giá cao không chỉ bởi uy tín trong từng hành động, từng dự án luôn giữ chữ tín tuyệt đối với mọi khách hàng, mà hơn thế nữa Vingroup đã tạo dựng nên hình ảnh của một tập đoàn kinh tế luôn sẵn sàng chia sẻ những giá trị đạt được với cộng đồng. Điều đó đã được minh chứng khi Vingroup công bố chuyển toàn bộ hệ thống bệnh viện Vinmec và trường học Vinschool sang mô hình hoạt động phi lợi nhuận. Toàn bộ lợi 6
nhuận thu được từ các hoạt động của Vinmec và Vinschool được dùng để tái đầu tư, nâng cao chất lượng, phục vụ đời sống của người dân Việt Nam. Bên cạnh giáo dục, Vingroup cũng đã đầu tư hàng trăm tỷ đồng vào hệ thống Vinmec. Chỉ sau một thời gian ngắn thương hiệu này đã trở thành bệnh viện Đa khoa đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng chỉ JCI chứng nhận uy tín bậc nhất trên thế giới trong lĩnh vực y tế. Và điều tuyệt vời là Vingroup sử dụng toàn bộ lợi nhuận từ hệ thống y tế Vinmec để tái đầu tư, chia sẻ với cộng đồng. Với nỗ lực không ngừng, Vingroup đã phát triển và hình thành nên một hệ sinh thái các sản phẩm dịch vụ đẳng cấp tại Việt Nam, bao gồm 4 lĩnh vực: Bất động sản; Du lịch nghỉ dưỡng & vui chơi giải trí; Bán lẻ tiêu dùng và hạ tầng xã hội tự hào cùng cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam góp phần kiến tạo hình ảnh của một Việt Nam đổi mới, năng động và phát triển. Ngoài ra,Vingroup đã tạo nên hàng loạt thương hiệu đẳng cấp như: Vinhomes – xác lập nên những giá trị mới cho thị trường bất động sản Việt Nam. Và điểm rất dễ nhận thấy trong tất cả các dự án bất động sản của Vingroup là luôn gắn liền với hệ thống giáo dục, y tế, thương mại, thể thao, công viên giải trí, không gian xanh… liên tục gia tăng giá trị tài sản cho cư dân theo thời gian và thiết lập tiêu chuẩn sống chất lượng cao tại các khu đô thị Việt Nam. Cùng với sự phát triển của Vinhomes và Vincom tại các đô thị lớn, Vinpearl liên tục mở rộng hệ thống tại các địa danh du lịch nổi tiếng Việt Nam. Sau khi đã xây dựng thành công hàng loạt thương hiệu đẳng cấp, năm 2015, Vingroup đã công bố thêm một thương hiệu mới trong lĩnh vực nông nghiệp là VinEco với mục tiêu quyết liệt thực hiện mục tiêu cung cấp thực phẩm sạch, an toàn cho người tiêu dùng và hướng tới xuất khẩu các sản phâm nông sản sạch Việt Nam ra thế giới. Tháng 9/2016, hệ thống siêu thị tiêu dùng VinMart & VinMart+ đã mang tới cho khách hàng một phong cách tiêu dùng hoàn toàn mới mẻ.Khẳng định hướng đi chiến lược của Tập đoàn trong việc trở thành nhà bán lẻ số 1 Việt Nam, vị thế và uy tín của Vincommerce đặc biệt được nâng cao khi trở thành cầu nối của cộng đồng doanh nghiệp trong chương trình “Đồng hành hỗ trợ doanh nghiệp Việt” do Vingroup khởi xướng, nhằm chung tay xây dựng các thương hiệu Quốc gia, tiến tới là các thương hiệu đẳng cấp quốc tế. Thành công của Vingroup được ghi nhận, không chỉ ở những thành tích kinh doanh mà còn ở vai trò và trách nhiệm xã hội.Vingroup còn thường xuyên tổ chức các chương trình xây dựng nhà tình nghĩa cho người nghèo như: Tặng trâu bò cho nhà nông, xây những ngôi trường khang trang cho trẻ em vùng cao…; Trung tâm Từ thiện Phật tích che chở cho những số phận kém may mắn…; Quỹ đầu tư và phát triển tài năng bóng đá Việt Nam – PVF vì tương lai con trẻ và bóng đá nước nhà. Với những gì đã và đang thể hiện, Vingroup khẳng định tầm vóc, uy tín và trách nhiệm xã hộp với sứ mệnh “Vì một cuộc sống tốt đẹp cho người Việt”. Khái niệm và phân loại mục tiêu chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến xác định mục tiêu chiến lược. 1. Khái niệm: slide/32 2. Phân loại: slide/ 33 3. Phân tích: 7
Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến lược. Mục tiêu Chiến lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó thường trùng với mục tiêu dài hạn. Và thường có thời hạn khoảng 2, 5, 10 năm trở lên. Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng nó phải được biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. * Các yếu tố bên trong: Nguồn lực: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực của họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học hành … Quan điểm của lãnh đạo: thường quan tâm nhiều đến sự phát triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tích lũy…trong mối quan hệ giữa tích lũy – tiêu dùng, trước mắt – lâu dài. Hoạt động và thành tích trong quá khứ:... Các đối tượng hữu quan bên trong (cổ đông, người lao động):... * Các yếu tố bên ngoài: Các điều kiện của môi trường tổng quát: đó là những yếu tố nhà quản trị cần thu thập, phân tích để đưa ra các quyết định định giá bán sản phẩm phù hợp. Các yếu tố này bao gồm số lượng dân số, điều kiện tự nhiên của các vùng miền, trình độ kỹ thuật, công nghệ của từng nơi. Các yếu tố này thông thường có mối quan hệ với nhau trong quá trình phân tích để đưa ra quyết định. Các điều kiện của môi trường ngành: + Khách hàng: Là những người đến với doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu cầu nhất định của họ. Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả, chất lượng dịch vụ, khả năng cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của sản phẩm, mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng… + Đối thủ cạnh tranh: đây là nhân tố rất quan trọng trong các quyết định định giá bán sản phẩm. Đối với các sản phẩm độc quyền bán, nhà quản trị có thể định giá bán sản phẩm cao nhằm thu tối đa lợi nhuận. Đối với các sản phẩm cạnh tranh nhà quản trị đưa ra giá bán phù hợp vì nếu giá bán cao quá sẽ không tiêu thụ được, hoặc giá bán thấp quá, doanh nghiệp sẽ mất đi một mức lợi nhuận. Ngoài ra cần xây dựng chiến lược khác biệt sản phẩm. + Nhà cung cấp: ... + Áp lực xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đoàn thể, giới trung gian… Họ thường đòi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề như: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội… 8
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Tóm tắt lĩnh vực kinh doanh của 1 công ty và cho biết tiến trình hội nhập kinh tế thế giới hiện nay đã đem lại cho công ty đó sẽ có những cơ hội và thách thức gì? 1. Khái niệm: Môi trường bên ngoài bao gồm tất cả các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để thuận tiện cho việc phân tích, dự báo, các nhà khoa học tiếp tục phân chia môi trường bên ngoài thành: Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố môi trường kinh tế, chính trị, văn hoá xã hội, tự nhiên, dân số và công nghệ nằm ngoài doanh nghiệp, có tác động ở phạm vi rộng và tác động lâu dài đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành liên quan trực tiếp đến việc hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp như: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Môi trường kinh doanh quốc tế là môi trường đa chiều bao gồm các yếu tố như rủi ro chính trị, sự khác biệt về văn hóa, rủi ro trao đổi, các vấn đề pháp lí và thuế... 2. Mục đích: Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các điều kiện để mọi tổ chức tồn tại và phát triển . Các doanh nghiệp có thể được so sánh như những thực thể sinh thái có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau với các thực thể khác trong môi trường sống của chúng. Giống như bất kì một hệ sinh thái nào, môi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp cũng chứa đựng trong nó những cơ hội và đồng thời cả những mối đe doạ. Vì vậy, sự vận hành và biến đổi của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ các cuốn bách khoa toàn thư có lịch sử lâu đời đang dần bị đe dọa thay thế bởi các trang web như Wikipedia. Do đó, nhiệm vụ sống còn của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải thường xuyên phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng và dự báo (nếu có thể) các ảnh hưởng từ sự vận động liên tục của môi trường bên ngoài, từ đó xác định được các thời cơ và thách thức đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Giáo sư M. Porter đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình thành chiến lược kinh doanh là gắn kết doanh nghiệp với môi trường của nó”. 3. Phân tích: Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành, nước giải khát, sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác; Sản xuất, mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm và nhiều loại cà phê; Chăn nuôi bò sữa, cung cấp giống vật nuôi và kỹ thuật nuôi; Các lĩnh vực khác theo giấy phép kinh doanh. Để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, Vinamilk có thể nắm bắt một số những cơ hội có lợi để phát triển thương hiệu và tăng doanh số bán hàng như sau: Cơ hội 9
Thương hiệu lâu năm và nổi tiếng: kể từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1976, Vinamilk đã xây dựng lên một thương hiệu mạnh cho sản phẩm sữa tại thị trường Việt Nam. Vinamilk có kinh nghiệm, am hiểu xu hướng và thị hiếu tiêu dùng, điều này giúp công ty tập trung, nỗ lực để xác định và hoàn thiện các đặc tính sản phẩm Lượng khách hàng tiềm năng cao và có nhu cầu lớn: Việt Nam vẫn là một đất nước có lượng khách hàng tiềm năng cao và có nhu cầu tiêu thụ sữa lớn mà Vinamilk có thể tận dụng. Bên cạnh việc bổ sung dinh dưỡng, nhiều người còn sử dụng các sản phẩm từ sữa cho việc làm đẹp hoặc nấu ăn. Công nghệ kỹ thuật sản xuất hiện đại: dù ở bất cứ thời đại nào, vào bất kỳ thời điểm nào, yếu tố quyết định đến sự sống còn của một thương hiệu chính là chất lượng sản phẩm. Hiểu được điều đó, Vinamilk đã không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư dây chuyền máy móc hiện đại. Công nghệ sản xuất sữa và bột dinh dưỡng của công ty đều hiện đại và tiên tiến nhất, dựa trên công nghệ của các nước hàng đầu thế giới, nhằm đảm bảo chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. Vì vậy, việc sở hữu những kỹ thuật sản xuất hiện đại là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của Vinamilk. Tiếp cận được với thị trường quốc tế phù hợp với nguồn lực công ty : thông thường, các doanh nghiệp sẽ không có đủ tiềm lực tài chính để dẫn đầu tất cả các lĩnh vực, do vậy, cần tập trung nguồn lực vào một số lĩnh vực nhất định và dẫn đầu trong lĩnh vực đó. Vinamilk lựa chọn định vị “chất lượng quốc tế” để nhấn mạnh với người tiêu dùng quốc tế rằng, các sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk có chất lượng đảm bảo các tiêu chuẩn quốc tế, hoàn toàn có thể cạnh tranh với các thương hiệu sữa hàng đầu trên thế giới. Lợi thế cạnh tranh này của Vinamilk góp phần rất tích cực vào việc quảng bá, giới thiệu sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk trên toàn thế giới. Thương hiệu Vinamilk trong tâm trí người tiêu dùng đo là “Sản phẩm Việt Nam mang chất lượng quốc tế”. Thách thức Bên cạnh cơ hội thì Vinamilk cũng cần đối mặt với một số những thách thức. Các thách thức chính trong phân tích SWOT của Vinamilk có thể được liệt kê như sau: Nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường: Thị trường sữa cũng là thị trường có mức độ cạnh tranh cao. Vì vậy, đây là một thách thức mà Vinamilk phải đối mặt. Nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định: Tuy sở hữu những trang trại bò sữa chuẩn quốc tế, nguyên liệu của Vinamilk vẫn phụ thuộc vào việc nhập khẩu. Khách hàng Việt Nam có xu hướng chuộng sữa ngoại: Đối với những sản phẩm liên quan đến sức khỏe, khách hàng có xu hướng chuộng hàng ngoại hơn. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Mô hình này giúp gì cho doanh nghiệp trong quá trình quản trị chiến lược. Mô hình này được tạo ra bởi giáo sư Michael Porter của Trường Kinh Doanh Harvard, giúp giải thích lý do tại sao các ngành khác nhau để có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh thường được sử dụng để đo lường mức độ cạnh tranh, mức độ hấp dẫn và lợi nhuận của một ngành hoặc thị trường. Có thể nói, mô hình này đã trở thành một trong những công cụ chiến lược kinh doanh phổ biến nhất và được đánh giá cao. 10
Porter cho rằng các công ty có thể theo dõi chặt chẽ các đối thủ, nhưng ông khuyến khích doanh nghiệp nên nhìn xa hơn các hành động của các đối thủ và kiểm tra những yếu tố khác có thể tác động đến môi trường kinh doanh. Ông đã xác định 5 yếu tố tạo nên môi trường cạnh tranh và có thể làm giảm lợi nhuận của công ty, bao gồm: 1. Môi đe doa t ́ ̣ ừ cac đôi thu m ́ ́ ̉ ới Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể xâm nhập thị trường và ảnh hưởng mức độ cạnh tranh của thị trường ngành trong tương lai. Nguy cơ này cao hay thấp sẽ phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành và phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có. Doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ở mức độ cao trong các điều kiện: Chi phí gia nhập ngành kinh doanh thấp Chi phí sản xuất không giảm theo quy mô và theo kinh nghiệm sản xuất Các kênh phân phối hiện tại và các kênh mới xây dựng dễ thâm nhập Sự khác biệt về sản phẩm giữa các doanh nghiệp thấp Còn nhiều lỗ hổng, khoảng trống trên thị trường cho các doanh nghiệp mới Các rào cản gia nhập thị trường thay đổi. Ví dụ như hết hạn bằng sáng chế, khả năng nghiên cứu sản phẩm của đối thủ... ̀ ọt nguy c Đây la m ̂ ơ mà doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm. Đối thủ có thể là động lực để doanh nghiệp tạo ra sản phẩm khác biệt, nhưng đối thủ cũng có thể chiếm hết thị phần khách hàng của bạn.Theo mô hình 5 Forces, đối thủ có thể đang hoạt động trong ngành nhưng cũng có thể họ chưa tham gia vào ngành nhưng sẽ là mối đe dọa lớn cho doanh nghiệp nếu họ lấn sân. Bởi vậy các doanh nghiệp cần có kế hoạch, lộ trình phát triển lâu dài, gây dựng uy tín và không ngừng mở rộng khách hàng tránh bị đe dọa từ đối thủ mới. 2. Sức mạnh cua nha cung câp ̉ ̀ ́ Sản phẩm được tạo ra từ nguyên vật liệu đầu vào nên nhà cung cấp có tác động cực lớn đến giá bán sản phẩm, ảnh hướng đến lợi nhuận và thu nhập của doanh nghiệp. Nhà cung cấp có thể gây sức ép đối với nhà sản xuất bằng nhiều cách, như tăng giá bán nguyên liệu. 3. Sức mạnh cua khach hang ̉ ́ ̀ Hay còn gọi là ảnh hưởng của khách hàng đối với ngành hàng nào đó. Nó đươc đanh gia b ̣ ́ ́ ởi viẹĉ ́ ̉ ̆ khach hang co kha nang gay ap l ́ ̀ ̂ ́ ực tơi doanh nghi ́ ệp để giam gia san phâm/dich vu. ̉ ́ ̉ ̉ ̣ ̣ Quyền lực của khách hàng cao nhất khi có rất nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một khách hàng. Vì thế, họ luôn sở hữu một quyền lực vô hạn quyết định đến vận mệnh của toàn doanh nghiệp. Lúc này khách hàng hoàn toàn có thể “ép” được giá, đòi hỏi quyền lợi khác cao hơn. Ngược lại nếu yếu tố khách hàng yếu, thì quyền lực của doanh nghiệp lại được thực hiện khi doanh nghiệp có cơ hội tăng giá, kiếm lợi nhuận. Tuy nhiên khách hàng hoàn toàn có thể liên kết với nhau để gây áp lực với doanh nghiệp để được mua hàng với giá hợp lý. Vì thế quyền lực khách hàng thể hiện sô lu ́ ̛ợng khach hang, tâm quan trong ́ ̀ ̀ ̣ ̉ ưng khach hang đôi v cua t ̀ ́ ̀ ́ ới doanh nghiệp, chi phi đê m ́ ̉ ột khach hang chuyên t ́ ̀ ̉ ừ nha cung câp nay ̀ ́ ̀ sang nhà cung cấp khac...́ 11
́ ̉ cạnh tranh trong cung m 4. Đôi thu ̀ ọt nganh ̂ ̀ Thực tế, các doanh nghiệp đều muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh nhất định so với đối thủ để chiếm thị phần. Nếu như mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ thấp thì thị trường kinh doanh của ngành còn tiềm năng. Ngược lại nếu như mức độ cạnh tranh khốc liệt thì khả năng doanh nghiệp có được lợi nhuận cao là rất khó. Để cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp có những chiến lược khác nhau, có thể thông qua giá thành sản phẩm, số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm, các chương trình khuyến mại, mở rộng nhà phân phối, mở rộng thị phần…Mức độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như số lượng doanh nghiệp, thị trường tăng trưởng, chi phí lưu kho, chi phí chuyển đổi... 5. Nguy cơ san phâm, dich vu thay thế ̉ ̉ ̣ ̣ Nguy cơ sản phẩm, dịch vụ thay thế la m̀ ọt ap l ̂ ́ ực đang kê trong canh tranh. Theo các nhà kinh t ́ ̉ ̣ ế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh h ưởng bởi s ự thay đổi giá của một hàng hóa thay thế. Nguy cơ này luôn thường trực, bởi vậy các thương hiệu luôn không ngừng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường, thậm chí để thay thế những sản phẩm, dịch vụ trước đó của chính doanh nghiệp mình. Sản phẩm thay thế phải là những sản phẩm nổi trội so với sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp, có sức cạnh tranh đối với đối thủ và chúng có khả năng thay thế trong tiêu dùng. Sự đe dọa đến từ sản phẩm thay thế trong mô hình này phụ thuộc vào yếu tố như chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, nhu cầu thay đổi của khách hàng, sự cạnh tranh của sản phẩm đối thủ, mối quan hệ giữa chất lượng và giá thành sản phẩm thay thế... Lợi ích Nắm được bức tranh kinh doanh ngành Môi trường kinh doanh rất đa dạng và phong phú nhưng cũng rất phức tạp và thay đổi liên tục theo từng ngày với sự tham gia của nhiều đối thủ mới, cạnh tranh từ đối thủ cũ. Mô hình 5 Forces giúp doanh nghiệp có cái nhìn bao quát, tổng thể về thị trường, từ đó có kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Đánh giá sức mạnh của doanh nghiệp Biết người biết ta trăm trận trăm thắng chính là nhờ vào khả năng tự đánh giá doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu, điểm mạnh của doanh nghiệp từ đó có giải pháp phù hợp và đưa ra chiến lược kinh doanh tốt hơn. Có giải pháp kịp thời Nếu không hiểu được đối thủ, không xác định được nguy cơ thì doanh nghiệp rất dễ bị đào thải. Bởi vậy, khi áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh, chúng ta có thể hình dung áp lực nào tác động lớn nhất đến doanh nghiệp. Xác định thị trường tiềm năng Các doanh nghiệp cũng hay sử dụng mô hình 5 Forces để xem xét có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không, từ đó có quyết định đầu tư hợp lý, duy trì lợi nhuận, cung cấp chiến lược cạnh tranh với đối thủ. 3. Phân tích Áp lực từ nhà cung cấp Có thể nói, các doanh nghiệp đầu ngành trong thị trường sữa đều có mục tiêu là xây dựng sự phát triển lâu dài với các nhà cung cấp lớn nhỏ trong và ngoài nước. Điều này giúp Vinamilk đảm bảo nguồn nguyên liệu thô ổn định với giá cả vả chất lượng tốt nhất. Nguồn sữa mà Vinamilk có thì đa 12
phần đến từ trang trại mà hãng cùng những hộ nông dân xây dựng. 95% số bò sữa được nuôi ở các hộ gia đình và 5% còn lại đến từ các trang trại chuyên biệt của Vinamilk, mỗi trang trại có khoảng 1 – 200 chú bò. Ngoài ra, sữa được Vinamilk thu mua từ các nông trại cũng phải đáp ứng và đạt tiêu chuẩn đã ký kết giữa Vinamilk và các nông trại sữa khác. Với 95% số bò được nuôi ở trang trại của người dân thì áp lực Vinamilk nhận được chính là chất lượng chưa ổn định vì có những hạn chế trong kỹ thuật chăm sóc. Điều này khiến khả năng thương lượng của Vinamilk với các công ty sản xuất bị giảm đi đáng kể. Hơn nữa, quy mô trang trại nhỏ dẫn đến việc bò sữa thường xuyên bị mắc bệnh. Áp lực từ đối thủ cùng ngành Như chúng ta đã biết thì ngành sữa Việt Nam hiện nay là một ngành vô cùng cạnh tranh vì các thương hiệu sữa luôn muốn khẳng định chất lượng và vị thế của mình với người tiêu dùng. Từ đó mà Vinamilk phải chịu rất nhiều áp lực từ đối thủ cạnh tranh cùng ngành trong nước và ngoài nước, một vài cái tên trong số đó có thể kể đến như: TH True Milk, Nutifood, Abbott, Nestle,… Ở riêng mặt hàng sữa nước, mặt hàng chiếm đa số doanh thu của các doanh nghiệp ngành sữa thì Vinamilk phải đối mặt với các thương hiệu có máu mặt như: Th True Milk, Cô gái Hà Lan, Mộc Châu,… Trong những cái tên này thì TH True Milk là cái tên mà Vinamilk phải dè chừng vì TH có những bước đi nhanh và có được sự tin dùng của người tiêu dùng. Ngoài các sản phẩm sữa ra thì Vinamilk cũng có một số sản phẩm khác như đường, phomai, cà phê. Tuy nhiên, các sản phẩm này chưa tạo nên những tiếng vang lớn vì Vinamilk đi sau các ông lớn khác trong ngành. Áp lực từ khách hàng Khách hàng là những người mang lại doanh thu cho mỗi doanh nghiệp, chính vì thế khách hàng luôn là yếu tố mà các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu và Vinamilk không phải ngoại lệ. Những đổi mới, những sự phát triển sản phẩm mới đều có mục đích chung là mang đến trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Khách hàng ở đây không chỉ là những khách hàng lẻ mà còn là những siêu thị, đại lý, tạp hóa,… Thị trường sữa luôn là thị trường cạnh tranh nên các thương hiệu trong ngành liên tục cho ra những sản phẩm mới. Các sản phẩm mới ra thường được các thương hiệu đầu tư lớn từ mẫu mã, hương vị cho đến giá trị dinh dưỡng bên trong. Có thể thấy, khi mà xã hội phát triển thì người dùng không chỉ quan tâm về giá cả mà còn quan tâm tới nhiều yếu tố khác. Các yếu tố như thương hiệu, giá trị dinh dưỡng hay mẫu mã bắt mắt đều được quan tâm hơn vấn đề giá rẻ. Hiểu được điều đó nên các doanh nghiệp đã đầu tư xây dựng hình ảnh bằng những sản phẩm chất lượng, sau đó mới xét đến gia cả. Bởi lẽ, người sử dụng sữa hiện nay chủ yếu là trẻ em, người già và các bà bầu. Chính vì vậy, nguyên liệu và chất lượng dinh dưỡng của sữa được quan tâm hơn cả. Tuy nhiên, hiện nay những đại lý phân phối hay các nhà buôn bán nhỏ lẻ đều có những chiêu trò để điều hướng người tiêu dùng. Nếu thương hiệu không có sự thay đổi theo hướng mới mẻ, không có những chính sách hoa hồng hay chiết khấu tốt thì sẽ mất đi số lượng khách hàng tiềm năng lớn. Áp lực từ những sản phẩm thay thế Hiện nay, nhằm đáp ứng mong muốn của người tiêu dùng thì thị trường thực phẩm luôn được nâng cao và đa dạng hóa sản phẩm. Vinamilk cũng phải chịu áp lực rất lớn từ các sản phẩm thay thế sữa nước thông thường như sữa hạt, ngũ cốc uống, nước giải khát có sữa. Đây là những dòng sản phẩm 13
được hình thành từ nhu cầu của người dùng vì họ luôn muốn uống một thức uống không béo nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ giá trị dinh dưỡng. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng thị trường sữa có tiềm năng cao, chi phí sx cao => đối thủ mới thấp Hiện nay, để có thể có được vị thế trong thị trường sữa ở Việt Nam và thị trường nước ngoài thì Vinamilk đã phải trải qua nhiều rào cản. Đặc biệt khi mà thị trường ngày một bão hòa và sự ảnh hưởng của dịch Covid 19. Chi phí gia nhập ngành: Tùy vào quy mô, số lượng và loại sản phẩm mà chi phí này sẽ có thay đổi khác nhau. Đối với Vinamilk thì chi phí cho việc đầu tư nghiên cứu, phát triển và quảng bá các sản phẩm sữa nước và sữa chua là tốn nhất. Các kênh phân phối: Hiện nay, Vinamilk đã mở rộng hệ thống phân phối của mình ra rộng khắp 63 tỉnh thành trên dải đất hình chữ S. Các sản phẩm được phân phối rộng rãi từ siêu thị, cửa hàng tiện lợi, tạp hóa nhỏ lẻ. Đặc trưng hóa sản phẩm: Hiện nay thì ngành sữa đã không còn xa lạ vì các thương hiệu trong ngành này ra đời nhiều hơn bao giờ hết. Để có thể tồn tại và có chỗ đứng thì các thương hiệu phải có sự đổi mới với chất lượng khác biệt. Tuy nhiên, sự khác biệt phải được đảm bảo song song với giá trị cốt lõi của thương hiệu và khách hàng. Các yếu tố xác định mức độ cạnh tranh hiện hữu trong ngành kinh doanh. Lấy ví dụ để minh chứng cho mức độ cạnh tranh theo các yếu tố trên của một ngành kinh doanh mà bạn biết. Như câu trên Bài tập EFE Môi trường vĩ mô 14
Các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Để nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, khi phân tích môi trường nội bộ cần phải sử dụng kỹ thuật phân tích nào? 1. KN: slide/56 2. Các yếu tố: Mục đích của việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Tóm tắt lĩnh vực kinh doanh của 1 công ty, từ đó nhận định những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu Điểm mạnh Thương hiệu mạnh 15
Thương hiệu sữa Vinamilk với hơn 40 năm xây dựng và phát triển lớn mạnh, ngày càng khẳng định vị trí là thương hiệu sữa tươi số 1 Việt Nam, với các sản phẩm sữa tươi không chỉ được người dùng trong nước tin tưởng mà còn xuất khẩu sang những thị trường nước ngoài khó tính nhất. Là doanh nghiệp sữa lớn nhất Việt Nam với thị phần 37%, trong đó chiếm 45% thị phần trong thị trường sữa nước, 85% thị phần về sữa đặc và sữa chua. Bởi vậy nên Vinamilk có khả năng định giá bán trên thị trường trong nước. Vinamilk được người tiêu dùng bình chọn “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 – 2009. Đa dạng các sản phẩm, có nhiều sản phẩm sữa hàng đầu Việt Nam: sữa đặc ông Thọ, Ngôi sao, Dielac, Yogurt Vinamilk….. Sản phẩm chất lượng cao nhưng giá thấp hơn sản phẩm nhập ngoại cùng loại và sở hữu thị phần lớn nhất Việt Nam trong số các nhà cung cấp sản phẩm cùng loại. Sản phẩm đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của mọi đối tượng. Với giá thành phù hợp với người tiêu dùng của từng phân khúc. Đặc biệt dòng sản phẩm sữa đặc “Ông Thọ và Ngôi sao” là sản phẩm giá rẻ, phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của đa số người dân Việt Nam hiện nay Mạng lưới phân phối phủ rộng Mạng lưới phân phối sản phẩm sữa Vinamilk trải dài khắp cả nước và còn xuất khẩu sang thị trường nước ngoài, kết hợp nhiều kênh phân phối hiện đại và truyền thống. Vinamilk hiện đã phủ rộng mạng lưới phân phối khắp 64 tỉnh thành, hơn 250 nhà phân phối và hơn 135.000 điểm bán hàng trên toàn quốc. Với mạng lưới rộng lớn này giúp Vinamilk chiếm lĩnh được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước. Hệ thống phân phối đa kênh: Có mặt tại tất cả các kệ hàng trong siêu thị, cửa hàng. Thậm chí người dùng cũng có thể dễ dàng đặt mua trực tuyến trên website hoặc các trang thương mại điện tử. Năm 2019, Vinamilk đã nâng sở hữu tại GTNFoods lên 75%, gián tiếp sở hữu 51% tại Sữa Mộc Châu. Việc làm này không chỉ mở rộng hệ sinh thái thị trường sữa của Vinamilk mà còn được đánh giá là bước đi chiến lược cho sự phát triển của hãng trong bối cảnh tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp sữa lớn nhất thị trường đang có xu hướng chững lại. Đầu tư trang thiết bị và công nghệ hiện đại, chất lượng cao : Tất cả các nhà may sản xuất sữa của Vinamilk đều được đầu tư công nghệ hiện đại và tân tiến, nhập khẩu từ các nước châu Âu như Đức, Ý, Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Vinamilk là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, đảm bảo sản phẩm sữa chất lượng đến với người tiêu dùng. Nguồn sữa tự nhiên chất lượng, trang trại đạt chuẩn quốc tế Công ty đầu tư xây dựng những trang trại bò sữa Organic theo tiêu chuẩn quốc tế, hỗ trợ người dân nuôi bò sữa nhằm chủ động về nguyên liệu đầu vào. Bên cạnh đó, công ty còn có dự án nuôi bò sữa ở New Zealand (quốc gia xuất khẩu sữa nguyên liệu nhiều nhất vào thị trường Việt Nam). 16
Các nhà máy sản xuất sữa của Vinamilk được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại, cho phép Vinamilk ngoài việc duy trì và đẩy mạnh quan hệ với nhà cung cấp còn đảm bảo thu mua được sữa tươi với chất lượng tốt. Vinamilk tiêu thụ hơn 1/2 sản lượng sữa tươi nguyên liệu sản xuất trong nước, đây cũng là doanh nghiệp có khả năng điều hướng giá thành sữa trên thị trường Việt Nam. Chiến lược Marketing bài bản, chuyên nghiệp Với một tập đoàn lớn, có bề dày thành tích như Vinamilk thì các chương trình quảng cáo, PR, Marketing đều rất bài bản và chuyên nghiệp, mang tính nhân văn cao, chạm đến trái tim người dùng, điển hình như các chương trình Sữa học đường, Quỹ sữa Vươn cao Việt Nam, chiến dịch “Quỹ một triệu cây xanh Việt Nam”… Bên cạnh đó, Vinamilk có một bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm lớn mạnh. Vinamilk rất coi trọng việc nghiên cứu thị trường và tìm hiểu thị hiếu người dùng, cũng như các hoạt động bán hàng của các nhà phân phối, lắng nghe phản hồi của người tiêu dùng trên nhiều phương diện, tận dụng tốt phương tiện truyền thông mạng xã hội để làm thương hiệu và cũng nhờ đó, Vinamilk cung cấp các sản phẩm sữa tốt và phù hợp nhất cho người tiêu dùng. Tài chính mạnh Trong khi nhiều doanh nghiệp đang khó khăn vì lãi suất vay thì Vinamilk có cơ cấu vốn khá an toàn, khả năng tự chủ tài chính tốt. Thêm nữa, việc gián tiếp thâu tóm sữa Mộc Châu cũng góp phần nâng cao và mở rộng vốn tài chính của hãng. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk công bố BCTC hợp nhất quý 3/2019 với cả chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận đều tăng trưởng với lãi ròng 9 tháng đầu năm gần 8,380 tỷ đồng, thực hiện được 80% kế hoạch năm. Theo số liệu của Kantar Worldpanel, trong Q2 – 2019, sữa và các sản phẩm từ sữa tiếp tục là ngành hàng dẫn đầu thị trường FMCG với mức tăng trưởng ấn tượng. Bên cạnh đó mảng xuất khẩu cũng tăng trưởng nhờ mở rộng ASEAN. Vào tháng 9/2019, Vinamilk cũng đã chính thức xuất khẩu vào thị trường tiềm năng là Trung Quốc và nhận được nhiều phản hồi tích cực. Điểm yếu: Chưa tự chủ được nguồn nguyên liệu Do nhu cầu sữa tươi của người dùng ngày càng tăng cao, nguồn nguyên liệu của trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu sản xuất, còn 70% là nhập khẩu từ New Zealand, Mỹ, Eu và Nhật Bản. Chính bởi vậy, chi phí đầu vào tăng và giá thành sản phẩm cũng tăng lên. Tuy nhiên, Vinamilk cũng đang đẩy mạnh phát triển các vùng nguyên liệu để phục vụ nhu cầu ngày càng tăng của người dân trong nước. Thị phần sữa bột chưa cao Với nhu cầu ngày một khắt khe hơn từ người dùng cùng với sự cạnh tranh đến từ các thương hiệu sữa ngoại, nhập khẩu từ Anh, Mỹ, Hà Lan …. khiến sữa Vinamilk không còn nắm vị trí độc quyền thị trường sữa. Theo một báo cáo cho thấy, tại thị trường Việt Nam sữa nhập khẩu chiếm 65%, Vinamilk chiếm 16% và Dutch Lady chiếm 20% Mô hình phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Vận dụng để đánh giá nội bộ cho một doanh nghiệp. * Khái niệm: 17
Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị. Theo M. Porter trong cuốn sách Competitive Advantage – lợi thế cạnh tranh vào năm 1985, đã đưa ra khái niệm về chuỗigiá trị như sau: Chuỗi giá trị được hiểu là một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng. Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm lại được cộng thêm một số giá trị nào đó. Trong kinh doanh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị cung cấp cho thị trường vượt qúa các chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Ví dụ: Việc chế tác cắt kim cương có thể chỉ tốn thêm một ít chi phí, nhưng việc đó thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm cuối cùng do một viên kim cương thô rẻ hơn rất nhiều so với một viên kim cương đã được chế tác. * Vai trò chuỗi giá trị Chuỗi giá trị được sử dụng như là công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp do Micheal Porter giới thiệu lần đầu và phổ biến vào năm 1985 trong cuốn Lợi thế cạnh tranh: Sáng tạo và duy trì năng lực vượt trội. Chuỗi giá trị đã được sử dụng như một công cụ phân tích hiệu quả, phục vụ cho việc hoạch định chiến lược của một tổ chức. Mục đích của các hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm tạo ra giá trị tối đa thông qua giảm thiểu chi phí. Phân tích chuỗi giá trị là một phương pháp có hệ thống đánh giá tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức và khả năng tạo ra giá trị khách hàng. Một chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động mà một công ty hoạt động trong một ngành công nghiệp cụ thể. Các sản phẩm thông qua tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị theo đúng trật tự, và ở mỗi hoạt động, các sản phẩm lại tăng thêm giá trị. Chuỗi hoạt động tạo thêm giá trị cho các sản phẩm và là tập hợp giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động. Việc không nhầm lẫn khái niệm chuỗi giá trị với các chi phí phát sinh thông qua các hoạt động là rất quan trọng. Có thể lấy máy cắt kim cương làm ví dụ cho sự khác biệt này. Hoạt động cắt có thể có chi phí thấp nhưng hoạt động cắt này đã tạo thêm giá trị cho sản phẩm ở giai đoạn cuối mặc dù một viên kim cương thô sẽ ít giá trị hơn một viên kim cương đã được cắt. Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra sự phát triển của lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt động tạo và dựng giá trị. Chúng tạo thành giá trị tổng hợp mà một tổ chức có thể tạo ra. Theo chuỗi giá trị thì giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng giá trị mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của doanh nghiệp hoặc phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường. Và như vậy có nghĩa là doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa 18
sản phẩm. Chuỗi giá trị mang tới cho một bức tranh tổng thể về các hoạt động chính yếu cũng như hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó cho phép doanh nghiệp thấy điểm mạnh, điểm yếu chính mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp. 19
20