Để giành phần thắng về giá

Chia sẻ: Nguyễn Thị T | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

39
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giá thấp bao giờ cũng hấp dẫn khách hàng, nhưng liệu bạn có thể cứ cắt giảm giá thành mãi mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận? Một số chuyên gia kinh tế tại Mỹ đã có nghiên cứu về vấn đề này. Những kết luận của họ sẽ rất hữu ích đối với những công ty đang chuẩn bị thực thi một chiến lược giảm giá thành sản phẩm.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Để giành phần thắng về giá

Để giành phần thắng về giá Giá thấp bao giờ cũng hấp dẫn khách hàng, nhưng liệu bạn có thể cứ cắt giảm giá thành mãi mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận? Một số chuyên gia kinh tế tại Mỹ đã có nghiên cứu về vấn đề này. N hững kết luận của họ sẽ rất hữu ích đối với những công ty đang chuẩn bị thực thi một chiến lược giảm giá thành sản phẩm. V ào năm 1998, một tin tức không mấy tốt lành đã đến với Jeff Rix, 28 tuổi, chủ tịch website www.dvdempire.com chuyên cung cấp đĩa DVD hoạt động từ năm 1995. Đó là việc một số nhà bán lẻ đĩa DVD trực tuyến khác tuyên bố cắt giảm gần 50% giá thành đ ĩa DVD so với mặt bằng giá bán lẻ chung, báo
hiệu một cuộc chiến tranh về giá. Trước đó, Jeff Rix đã đầu tư vào trang web của mình hơn 6000 USD và thực hiện mô hình kinh doanh với giá thấp hơn 20% giá thị trường. Những lo lắng của Rix là có cơ sở bởi trên thực tế, các nhà bán lẻ DVD trực tuyến, trong đó bao gồm cả website của Rix, đều mua lại đĩa DVD gốc với mức giá chiết khấu là 35% so với giá thành. “Họ đã khơi mào m ột cuộc chiến mà tại đó chấp nhận thua lỗ trong tất cả các giao dịch kinh doanh”, Rix nói. Rix không thể hạ giá thành sản phẩm xuống thấp như các nhà đối thủ cạnh tranh kia được, nước cờ duy nhất mà Rix có thể thực hiện lúc này là cắt giảm lợi nhuận. Anh đ ã phải hạ giá thành xuống mức 30% so với giá thị trường. V iệc này khiến Rix trở thành một trong những nhà bán lẻ đĩa DVD có mức giá cao nhất. Tuy nhiên, bằng việc tập trung vào dịch vụ và chiến lược hậu mãi, Rix vẫn giữ vững tốc độ tăng trưởng lợi nhuận và doanh số bán ra DVD bất chấp những đợt hạ giá liên tiếp của các đại gia như Amazon.com, DVD Express và Reel.com. V à cuối cùng, Rix là người chiến thắng. Vào một buổi sáng trong năm 2000, Reel.com đã phải ngừng việc kinh doanh đĩa DVD trực tiếp, và sau đó không lâu, hãng DVD Express cũng có quyết định tương tự. “Rồi thì”, Rix nhớ lại, “mọi người cũng bắt đầu tăng giá”. Ngày nay, Rix đã đưa giá bán lẻ đĩa DVD trực tuyến của mình trở lại mức 20% thấp hơn so với giá thị trường. Tuy nhiên, điều đáng chú ý là việc này không chỉ giúp Rix nâng cao lợi nhuận mà nó còn đảm bảo cho anh trở thành một nhà bán lẻ đĩa DVD trực tuyến có giá thành thấp nhất trên thị trường.
H ay trong tháng 4 năm 2003, hãng bán lẻ Buy.com tuyên bố rằng 50% sản phẩm của họ sẽ được bán với giá thấp hơn nhiều so với giá gốc. Và Buy.com dự đoán sẽ thu thêm 175 triệu USD từ sự thay đổi này. Tuy nhiên, cuộc điều tra mới đây của Salomon Brothers, một công ty chuyên điều tra thị trường của Mỹ, đã cung cấp một bức tranh chính xác hơn về kết quả thực tế của cách làm này. 10 trong số 11 loại mặt hàng gia d ụng của Buy.com đã giảm thị phần trên thị trường bán lẻ trực tuyến trong một năm sau đó, lợi nhuận của Buy.com không những không tăng mà còn có xu hướng giảm. K hông thể phủ nhận rằng ngành công nghiệp bán lẻ hiện đang đối mặt với những câu hỏi có ảnh hưởng rất quan trọng tới lợi nhuận: “Liệu có nên áp dụng chiến lược thường xuyên bán giá thấp? Chiến lược này có thể mang lại hiệu quả thực sự so với chiến lược định giá truyền thống hay không?”. Một nhóm các chuyên gia kinh tế thuộc trường đại học Clarkson, Potsdam, New York, đã tiến hành cuộc nghiên cứu nhằm tìm ra lời giải đáp cho câu hỏi này. Họ đã thay đổi giá cả của 21 loại mặt hàng tại 102 cửa hàng thuộc hệ thống bán hàng của tập đoàn Finer Food Inc. Tại Mỹ, ước tính có khoảng trên chục triệu khách hàng mỗi tuần ghé thăm Finer Food. Một số cửa hàng áp d ụng vẫn giữ nguyên chiến lược định giá thông thường và một số cửa hàng khác lại áp dụng chiến lược thường xuyên bán giá khuyến mại. Cụ thể, trong các cửa hàng áp d ụng chiến lược khuyến mại, các chuyên gia kinh tế giảm 10% giá cả các mặt hàng thiết yếu, gồm bia, ngũ cốc, thuốc lá, đồ ăn lạnh, nước ép trái cây, các loại hoá chất gia dụng và nước ngọt so với giá thông thường. Còn trong các cửa hàng áp dụng chiến lược định giá thông thường, giá của các loại hàng này tăng 10% so với thông thường để thử phản ứng của khách hàng. K ết quả là các cửa hàng bán theo giá khuyến mại tuy có bán được nhiều hàng
hơn chút ít nhưng lợi nhuận thấp hơn hẳn so với các cửa hàng áp dụng chiến lược định giá thông thường. Các chuyên gia ước tính mức độ lợi nhuận do các loại hàng kể trên mang lại ở các cửa hàng định giá khuyến mại thấp hơn khoảng 17% so với cửa hàng định giá theo kiểu thông thường. Họ giải thích sự khác biệt về lợi nhuận này là do lãi của các mặt hàng không giảm giá đem lại. Các mặt hàng không giảm giá tuy tiêu thụ không được nhiều nhưng lãi mang lại cho công ty thì khá lớn, có thể bù đắp được chi phí. N hững trường hợp kể trên đã cho thấy không ít công ty đang ở trong tình trạng tiến thoái lưỡng nan khi cuộc chiến về giá cả diễn ra. Để tồn tại, các công ty đưa ra nhiều kỹ thuật định giá khác nhau mà không biết rõ kỹ thuật đó
có phù hợp hay không. Tron số đó, một kỹ thuật gây ra đôi chút tranh cãi trong kỷ nguyên thương m ại điện tử đó là việc định giá không cố định. “Chiến thuật này, còn được gọi là định giá linh hoạt hay định giá tuỳ biến, đã được chấp nhận trong một thời gian dài tại các cửa hàng bán lẻ”, Larry Compeau, giáo sư marketing tại đại học Clarkson, Potsdam, New York, cho biết, “Thậm chí trong một dây chuyền kinh doanh phân phối, giá cả cũng cao thấp khác nhau. Và rồi, cùng với sự phát triển của kinh doanh trực tuyến, vấn đề này càng thế hiện rõ nét và d ẫn đến nhiều rắc rối”. V ào năm 2000, Amazon.com đã phải ho àn trả lại tiền cho khách hàng sau khi các khách hàng cho rằng họ bị tính giá một cách không công bằng đối với cùng một loại sản phẩm tuỳ thuộc vào nhà cung cấp dịch vụ Internet hay trang web bán hàng mà họ sử dụng. Amazon phủ nhận việc định giá dựa trên yếu tố nhân khẩu học và cho biết hãng đã chấm dứt cái được gọi là “những cuộc thử nghiệm định giá”. Tuy nhiên, những phải ứng như vậy từ phía khách hàng đã đặt kỹ thuật định giá tuỳ biến (customized pricing) vào hoàn cảnh “ngàn cân treo sợi tóc”. Qua đó, những mức giá cả không cố định dựa trên cảm nhận đơn thuần của khách hàng được xem như trái với nguyên tắc kinh doanh cơ bản; đồng thời việc định ra những mức giá cá biệt cho những khách hàng B2B khác nhau cũng là không hợp pháp. “Công nghệ cho phép khách hàng trực tuyến phát hiện ra sự bất hợp lý của việc định giá tuỳ biến, và những phàn nàn của họ không sớm thì muộn cũng cần được lắng nghe”, Compeau cảnh báo, “Tại một vài điểm nào đó, chính phủ sẽ phải can thiệp và tuyên bố đây là hành động hợp pháp hay không hợp pháp”. Bên cạnh đó, phụ phí gia tăng cũng là một trong những yếu tố có ảnh hưởng
đến giá thành sản phẩm. Mùa hè năm ngoái, một vài công ty đã tận dụng phụ phí năng lượng, nhiên liệu để cộng thêm vào giá thành sản phẩm. Việc làm này khiến giá thành tăng cao đồng thời tạo ra những lời chỉ trích đối với một ai đó – trong trường hợp này là những nhà cung cấp năng lượng, nhiên liệu. Tuy nhiên, điều đáng buồn chính là ở chỗ hành động tăng giá qua phụ phí đã làm mất đi một số lượng không nhỏ khách hàng. Tại nhiều nơi, phản ứng từ phía khách hàng quyết liệt đến nỗi các công ty bắt đầu phải quảng cáo rằng “Không phụ phí gia tăng” (“No Surcharge”) để thu hút khách hàng đến với sản phẩm, dịch vụ của mình. Mặc dù vậy, phụ phí thực ra cũng có một số tác dụng nhất định. Do bạn có thể bổ sung hay huỷ bỏ phụ phí mà không làm ảnh hưởng lớn đến giá thành sản phẩm, nên phụ phí còn là công cụ cho phép bạn thử nghiệm một vị thế thị trường mới của công ty một cách dễ dàng và hiệu quả hơn, xem xét liệu công ty có chỗ đứng thế nào trên thị trường. Nếu công ty bạn có chỗ đứng vững chắc trên thị trường thì một chút thay đổi thay đổi nhỏ về giá thành sẽ không khiến khách hàng mấy bận tâm, còn bằng không thì họ sẽ “làm ầm” cả lên và quay sang các công ty khác. V iệc so sánh giá thành trực tuyến cũng đóng vai trò quan trọng, tuy nhiên, nó quan trọng đến mức nào? “Một vài khách hàng thường không mấy bận tâm đến vấn đề này”, Compeau cho biết, “Họ chỉ ghé thăm những web site mà họ yêu thích và mua sắm. Nhiều công ty nghĩ rằng họ phải định giá một cách cạnh tranh, nhưng việc này thực sự không phải lúc nào cũng cần thiết”. Dịch vụ, sự chọn lọc và mối quan hệ với khách hàng luôn không kém phần quan trọng. Trong nhiều trường hợp, chúng quan trọng hơn cả yếu tố giá cả.
“Các công ty nên tập trung vào giá trị hơn là giá cả”, Thomas Winninger, một chuyên gia tư vấn marketing tại Minneapolis và là tác giả của cuốn sách Giá cả tổng thể: Cạnh tranh về giá trị trong một nền kinh tế mới (Full Price: Competing On Value in the New Economy). Theo Winninger thì bạn có thể thay đổi giá trị bằng việc thêm vào hay bớt đi một vài đặc tính, yếu tố bảo hành hay những sản phẩm dịch vụ khác mà không cần “đụng chạm” tới giá cả. Ngoài ra b ạn cũng có thể thay đổi giá cả để thu hút thêm khách hàng trong khi việc thay đổi giá trị sẽ giúp duy trì doanh số bán ra và lợi nhuận, một điều đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế ngày nay. “Bất cứ khi nào b ạn giảm giá, bạn đang làm suy yếu lợi nhuận của mình”, Winninger nói, “Bạn sẽ không thể bù đắp được trong một sớm một chiều”. Thay vì giảm giá thành, bạn hãy đặt mình ở vị thế đối tác chứ không chỉ là một nhà cung cấp đơn thuần trong con mắt khách hàng. “Ví dụ, nếu bạn kinh doanh sản phẩm cưa xích, hãy tặng khách hàng mua sản phẩm một đôi kính bảo hộ. Còn khi khách hàng gặp khó khăn về tiền bạc, bạn hãy đưa ra những sự trợ giúp về tài chính với lãi suất bằng không. Trong một thế giới không ổn định như hiện nay, việc được xem như một đối tác sẽ quan trọng hơn rất nhiều so với việc đ ược xem như một nhà cung cấp”, Winninger nhận định, “Khách hàng ở ngoài kia không chạy theo bạn chỉ vì giá thành. Đ iều họ mong muốn nhất đó là được cảm thấy người bán hàng đang thực sự giúp đỡ mình”.