Dẹp hại kép, nhận lợi đôi

Chia sẻ: Xuongrong_1 Xuongrong_1 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

65
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiết kiệm được khoảng 20% chi phí cho việc quản lý nhân lực, thuê ngoài quản trị nhân sự là xu hướng và giải pháp cho doanh nghiệp (DN) trong bối cảnh phải tiết giảm chi phí như hiện nay. Thiệt người, hại ta Không bàn đến khía cạnh thiệt hại của người lao động, với DN, việc sa thải nhân viên là một thứ “hại kép”, bởi điều này đồng nghĩa với DN sẽ thiệt hại về chi phí đào tạo cho lớp người bị sa thải. Không dừng lại ở đó, khi kinh tế hồi phục, nhu cầu nhân lực...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Dẹp hại kép, nhận lợi đôi

Dẹp hại kép, nhận lợi đôi Tiết kiệm được khoảng 20% chi phí cho việc quản lý nhân lực, thuê ngoài quản trị nhân sự là xu hướng và giải pháp cho doanh nghiệp (DN) trong bối cảnh phải tiết giảm chi phí như hiện nay. Thiệt người, hại ta Không bàn đến khía cạnh thiệt hại của người lao động, với DN, việc sa thải nhân viên là một thứ “hại kép”, bởi điều này đồng nghĩa với DN sẽ thiệt hại về chi phí đào tạo cho lớp người bị sa thải. Không dừng lại ở đó, khi kinh tế hồi phục, nhu cầu nhân lực tăng, phải tuyển dụng và đào tạo lại, xem như DN lần thứ hai tốn phí.
Trong quy mô của những tập đoàn, sự thất thoát chi phí này còn lớn hơn. Bởi, trong cả tập đoàn thì nhu cầu tuyển dụng và sa thải lúc nào cũng có. Nghĩa là, sẽ có trường hợp thành viên này của tập đoàn có nhu cầu tuyển dụng, còn thành viên khác lại phải sa thải nhân viên để tiết giảm chi phí. Trong bối cảnh đó, tập đoàn sẽ rơi vào tình trạng lãng phí chi phí lẫn thời gian đào tạo và hơn nữa là ảnh hưởng đến công việc chung, bởi nhân viên mới cần thời gian để hòa nhập với môi trường và tiếp quản được công việc. Giải quyết bài toán này, các tập đo àn thế giới đã ứng dụng mô hình quản trị thuê ngoài (QTTN). Trong cơ cấu tổ chức của họ thường chỉ có một giám đốc nhân sự, phần còn lại của bộ phận quản lý nhân sự toàn tập đoàn đều giao cho một công ty quản lý chuyên nghiệp đảm trách. Những công tác như quản lý, đào tạo, đề ra các chính sách đãi ngộ... đều được thuê ngoài để có thể tập trung vào nhiệm vụ cốt lõi của DN. Với cách làm này, năng lực cốt lõi sẽ tăng và sau khi trừ hết chi phí dịch vụ cho công ty quản lý, so với việc duy trì một phòng nhân sự, DN có thể tiết kiệm được khá nhiều. Ở Việt Nam, Maritime Bank khi ứng dụng mô hình này đ ã tiết giảm được 20% chi phí. Con số này rất đáng quan tâm trong bối cảnh khó khăn hiện nay. Đ ại diện lãnh đạo Maritime Bank cho biết: “Kể từ khi triển khai mô hình QTTN, với sự hỗ trợ của M-Talent, việc quản lý, phân bổ nhân sự hiệu quả hơn, vừa giảm chi phí vừa “đúng người đúng việc. Chính vì vậy, không chỉ mảng nhân sự mà đối với một số lĩnh vực khác như công nghệ thông tin, đầu tư mua sắm... Maritime Bank cũng áp dụng hình thức QTTN”.
Sẵn sàng nhưng chưa phổ biến Xuất phát điểm của QTTN là từ thực tế ở các khu công nghiệp Nhật Bản. Trong cùng một khu công nghiệp, khi các công ty này cần sa thải người thì các công ty khác lại cần tuyển dụng. V ậy là có một đơn vị đã đứng ra điều phối, quản lý nhân lực cho cả khu. Người lao động ở công ty này không phù hợp sẽ được công ty quản lý đào tạo thêm cho phù hợp với nhu cầu của công ty đang cần tuyển dụng. Việc toàn dụng lao động này giúp người lao động sẽ không bị mất việc và đơn vị tuyển dụng thì không phải mất thời gian lẫn chi phí đào tạo, vì ít nhiều gì người lao động ấy cũng đã hiểu được quy cách làm việc trong môi trường lao động mới. Có đào tạo thêm chăng thì chỉ là những kỹ năng để phù hợp với công việc mới. Mô hình QTTN nhanh chóng trở thành hình mẫu và là xu hướng của các tập đoàn thế giới. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý là QTTN chỉ thích hợp với các DN có đông nhân sự. Trở ngại gặp phải trong ứng dụng QTTN là việc người lao động luôn có nhu cầu được đánh giá từ chính người điều hành của mình chứ không phải từ công ty thuê ngoài, họ thích được đàm phán trực tiếp với chủ DN hơn là công ty trung gian. Mô hình này sẽ khiến người lao động có cảm giác mình đang chịu cảnh “một cổ, hai tròng”. Do vậy, khi áp dụng, DN cần phải cho người lao động thấy được tính toàn dụng và các cơ hội nghề nghiệp rộng mở hơn cho người lao động so với mô
hình quản lý nhân lực truyền thống. Bên cạnh đó, tuy không còn phòng nhân sự, DN cũng cần phải thành lập một ban quản lý chất lượng của công ty QTTN để có thể kiểm soát tốt nhất. Ngoài ra, trước khi ứng dụng QTTN, DN phải rà soát thật kỹ để tìm ra nhân lực cốt lõi, bán cốt lõi và phần nhân lực phụ trợ. Phần nhân lực phụ trợ này mới là đối tượng để công ty QTTN quản lý. V ề khía cạnh bảo mật thông tin DN, cần đàm phán chi tiết với đ ơn vị thuê ngoài để tránh những thiệt hại không đáng có. Ở một khía cạnh khác, khi mở rộng mô hình này hơn, QTTN là cách để DN tạo ra một mặt bằng lương ổn định, khó phá vỡ và quan trọng hơn là không bị chảy máu chất xám. Khi quản lý nhân sự thuộc về nhiệm vụ của các công ty quản trị thì sẽ không có tình trạng nhân lực nhảy việc vì mức lương chênh lệch giữa các công ty. Điều này giúp DN không chỉ ngăn được việc phải đối mặt với áp lực đòi tăng lương vô lý từ phía người lao động, mà còn giúp hoàn thiện thị trường nhân lực tại Việt Nam. Lợi ích từ QTTN rất lớn nên DN Việt Nam đã sẵn sàng áp dụng giải pháp này. Nhiều công ty QTTN ở các nước cũng đang có ý định thâm nhập vào Việt Nam. Trong bối cảnh các công ty trong nước vẫn còn chưa phát triển thì đây chính là mảnh đất màu mỡ để các công ty nước ngoài vào “xí chỗ”.