Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Đo lường tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------ooOoo-------------- LÝ THỊ MỸ CHI

ĐO LƯỜNG TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------ooOoo--------------

LÝ THỊ MỸ CHI

ĐO LƯỜNG TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của đề tài: “Đo lường tác động của các yếu tố ảnh

hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại

TP.HCM” là kết quả của quá trình tự nghiên cứu của riêng bản thân tôi, hoàn toàn

không sao chép bất kỳ một công trình nào đã có trước đó. Các số liệu trong đề tài

này được thu thập và xử lý một cách trung thực nhất dưới sự chỉ bảo của giáo viên

hướng dẫn là thầy TS. Ngô Quang Huân.

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm với cam kết trên.

TP.HCM, ngày 09 tháng 10 năm 2013

Tác giả luận văn:

Lý Thị Mỹ Chi

MỤC LỤC

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài................................................................................. 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu ....................................................................................... 3 1.3.2 Đối tượng khảo sát ............................................................................................ 3 1.3.3 Phạm vi nghiên cứu........................................................................................... 3 1.4 Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................... 3

1.4.1 Nguồn dữ liệu ................................................................................................... 3 1.4.2 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 3 1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...................................................................................... 5

1.6 Kết cấu của luận văn ................................................................................................ 5

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG, BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ Chương 1: TỔNG QUAN...................................................................................... 1 1.1 Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

2.1.1 Khái quát về doanh nghiệp vừa và nhỏ .............................................................. 6 2.1.2 Tổng quát về dự định nghỉ việc của nhân viên ................................................... 7 2.1.3 Các học thuyết nền tảng của nghiên cứu .......................................................... 10 2.1.4 Tổng kết các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc của nhân viên .......... 17 2.2 Mô hình nghiên cứu ............................................................................................... 19

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................... 6 2.1 Cơ sở lý thuyết ........................................................................................................ 6

2.2.1 Mô hình nghiên cứu mẫu................................................................................. 19 2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................ 21 2.2.3 Sơ lược về các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc trong mô hình ............ 22 2.2.4 Giả thuyết nghiên cứu ..................................................................................... 24 Tóm tắt chương 2 ................................................................................................ 25 Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................... 26 3.1 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................... 26

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ ............................................................................................ 26 3.1.2 Nghiên cứu chính thức .................................................................................... 28 3.1.3 Qui trình nghiên cứu ....................................................................................... 29 3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu ............................................................................... 30

3.2.1 Thống kê mô tả ............................................................................................... 31 3.2.2 Tính Cronbach’s Alpha ................................................................................... 31 3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA .................................................................... 31

3.2.4 Phân tích hồi quy ............................................................................................ 32 3.3 Thang đo và bảng câu hỏi ...................................................................................... 32

3.3.1 Diễn đạt và mã hóa thang đo ........................................................................... 32 3.3.2 Bảng câu hỏi chính thức .................................................................................. 35 Tóm tắt chương 3 ................................................................................................ 35 Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................... 36 4.1 Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo ............................................................................ 36

4.2 Mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................................... 36

4.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo chính thức .......................................................... 37

4.3.1 Thang đo các biến độc lập ............................................................................... 37 4.3.2 Thang đo về dự định nghỉ việc ........................................................................ 39 4.4 Phân tích nhân tố khám phá ................................................................................... 39

4.4.1 Kết quả phân tích nhân tố khám phá ................................................................ 39 4.4.2 Mô hình điều chỉnh sau phân tích EFA ............................................................ 42 4.5 Kiểm định sự phù hợp của mô hình và giả thuyết nghiên cứu ................................. 44

4.5.1 Kiểm định hệ số tương quan ............................................................................ 44 4.5.2 Kết quả phân tích hồi quy................................................................................ 45 4.6 Tổng kết mô hình hồi quy hiệu chỉnh ..................................................................... 50

4.7 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc giữa các nhóm người lao động .......... 51

4.7.1 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo lĩnh vực hoạt động .............. 51 4.7.2 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo chức danh ........................... 52 4.7.3 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo giới tính .............................. 52 4.7.4 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo trình độ học vấn.................. 53 4.7.5 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo độ tuổi ................................ 53 4.7.6 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo thời gian làm việc ............... 54 4.7.7 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo loại hình doanh nghiệp ....... 54 4.7.8 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo thu nhập ............................. 55 Tóm tắt chương 4 ................................................................................................ 56 Chương 5: GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN ........................................................... 57 5.1 Kết quả và đóng góp của đề tài .............................................................................. 57

5.1.1 Kết quả ........................................................................................................... 57 5.1.2 Đóng góp của đề tài ........................................................................................ 59 5.2 Ý nghĩa thực tiễn ................................................................................................... 60

5.3 Giải pháp hạn chế lượng nghỉ việc của nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại

TP.HCM ...................................................................................................................... 60

5.3.1 Xây dựng chính sách tổ chức phù hợp ............................................................. 61 5.3.2 Cải thiện phương pháp quản lý và quan tâm hơn tới nhân viên ........................ 61 5.3.3 Tăng cường công tác huấn luyện và phát triển nhân viên ................................. 63 5.3.4 Xây dựng chế độ lương, thưởng và công nhận thành tích thỏa đáng ................ 64 5.3.5 Đảm bảo môi trường làm việc ......................................................................... 65 5.3.6 Phân công những công việc có tính thách thức cao .......................................... 66

5.4 Gợi ý một số giải pháp chung nhằm hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên trong

doanh nghiệp vừa và nhỏ ............................................................................................. 67

5.5 Đề xuất hướng nghiên cứu ..................................................................................... 68

5.5.1 Hạn chế của nghiên cứu .................................................................................. 68 5.5.2 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................................ 69 5.6 Kết luận ................................................................................................................. 69

Tóm tắt chương 5 ................................................................................................ 70

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA: Analysis Of Variance (Phân tích phương sai)

EFA: Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences (Chương trình máy tính phục

vụ công tác phân tích thông kê)

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến nghỉ việc của nhân viên trong nghiên cứu của

Hezberg…………………………………………………………………………….12

Bảng 2.2: Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng dự định nghỉ việc từ các học

thuyết…………………………………………………………………………….....16

Bảng 2.3: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc từ các công trình

nghiên cứu trong nước……………………………………………………………..19

Bảng 3.1: Thang đo các thành phần biến độc lập……………………………….....33

Bảng 3.2: Thang đo về dự định nghỉ việc……………………………………….....35

Bảng 4.1: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha các thang đo biến độc lập……......38

Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thang đo biến phụ thuộc…………39

Bảng 4.3: Thang đo hiệu chỉnh sau khi phân tích EFA…………………………....42

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định hệ số tương quan Pearson…………………………..45

Bảng 4.5: Tóm tắt mô hình………………………………………………………...46

Bảng 4.6: Đánh giá độ phù hợp của mô hình………………………………………47

Bảng 4.7: Các thông số của mô hình hồi quy……………………………………...48

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định giả thuyết……………………………………..……..49

Bảng 4.9: Tóm tắt mô hình hồi quy hiệu chỉnh…………………………………....50

Bảng 4.10: Các thông số của mô hình hồi quy hiệu chỉnh…………………………50

Bảng 4.11: Phân tích sự khác biệt theo lĩnh vực hoạt động………………………..51

Bảng 4.12: Phân tích sự khác biệt theo vị trí công tác……………………………..52

Bảng 4.13: Phân tích sự khác biệt theo giới tính………………………………......52

Bảng 4.14: Phân tích sự khác biệt theo trình độ học vấn………………………......53

Bảng 4.15: Phân tích sự khác biệt theo độ tuổi………………………………….....53

Bảng 4.16: Phân tích sự khác biệt theo thời gian làm việc………………………...54

Bảng 4.17: Phân tích sự khác biệt theo loại hình doanh nghiệp…………………...54

Bảng 4.18: Phân tích sự khác biệt theo thu nhập…………………………………..55

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trong giai đoạn 1998-2012……………………9

Hình 2.2: Những lý do nghỉ việc trong nghiên cứu của Matt McConell (2007)…...13

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2010)……....21

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất………………………………...…………..22

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu…………………………………………………….30

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau phân tích EFA……………………..44

Hình 4.2: Mô hình hồi quy hiệu chỉnh……………………………………………..50

Chương 1: TỔNG QUAN

1.1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực luôn là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức nào. Trong điều

kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, đặc biệt canh tranh về nguồn nhân lực thì

việc làm thế nào để giữ chân người lao động là vấn đề quan trọng hơn bao giờ hết.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, năng lực cạnh tranh về nguồn nhân

lực chắc chắn không bằng các doanh nghiệp lớn, vì thế các doanh nghiệp này

thường phải đối mặt với nguy cơ nhân viên có trình độ cao chuyển sang làm việc

cho các công ty lớn hơn, môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ tốt hơn, lương thưởng

cao hơn, tương xứng với năng lực làm việc của họ. Vì năng lực cạnh tranh kém, các

doanh nghiệp vừa và nhỏ rất dễ bị đối thủ thu hút nhân viên giỏi về phía mình, gây

khó khăn trong điều phối nhân lực, ổn định phát triển. Trong thời buổi kinh tế khó

khăn như hiện nay, chúng ta càng thấy rõ xu hướng nghỉ việc của nhân viên trong

các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng tăng.

Con người làm việc nhằm thỏa mãn các nhu cầu của bản thân, nếu nhu cầu

không được thỏa mãn, tất yếu họ sẽ nảy sinh ý định chuyển sang làm việc cho

những nơi khác đảm bảo hơn. Là một nhân viên đã từng làm việc cho một số công

ty vừa và nhỏ, tác giả nhận thấy tình hình thực tế là những người làm việc ở đây có

xu hướng nhảy việc rất cao. Thường khi tuyển dụng vào, họ làm việc không quá 6

tháng. Nhiều trường hợp chỉ duy trì khoảng 3 tháng và sau đó họ sẽ tìm kiếm những

nơi làm việc tốt hơn. Đây chính là lý do quan trọng để tác giả định hướng nghiên

cứu đề tài này.

Trước khi tiến hành nghiên cứu, tác giả đã thực hiện một cuộc thăm dò nhỏ

đối với đồng nghiệp và một số người bạn đang làm việc trong các công ty vừa và

nhỏ nhằm xác định xem họ có xu hướng nhảy việc hay không, và lý do nào khiến

họ nhảy việc. Những người được hỏi đều có cùng suy nghĩ là muốn làm việc cho

các công ty có qui mô lớn hơn. Phần lớn lý do được đưa ra là họ mong muốn công

ty tuân thủ đầy đủ chế độ chính sách theo pháp luật, trả lương tương xứng với năng

lực và lãnh đạo không nên áp đặt.

Niềm tin của nhân viên đối với nhà quản trị của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

thường bị sa sút nghiêm trọng vì nhà quản trị không giữ lời hứa về việc đáp ứng

mức lương và lộ trình tăng lương như khi phỏng vấn. Điều này khiến cho nhân viên

thất vọng khi vào làm việc.

Tình trạng nghỉ việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ để chuyển sang làm

việc cho các công ty lớn hơn đang ngày càng tăng khi mà rất nhiều doanh nghiệp

vừa và nhỏ lâm vào tình trạng khủng hoảng về chiến lược. Điều này đã khiến các

doanh nghiệp vừa và nhỏ phải tuyển lao động thay thế, ảnh hưởng đến công việc,

gây tốn kém thời gian, chi phí và khó tuyển dụng.

Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp này có thể giữ chân được nhân viên

trong môi trường cạnh tranh khốc liệt? Đây là bài toán không đơn giản. Tuy nhiên,

vẫn có những biện pháp nhằm phòng ngừa và ngăn chặn ở một mức độ nhất định.

Để có thể làm được điều này, doanh nghiệp cần biết tại sao nhân viên nghỉ việc.

Trên cơ sở đó, việc nghiên cứu tác động của những yếu tố ảnh hưởng đến dự

định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ là điều vô cùng cần

thiết, từ đó giúp cho doanh nghiệp xây dựng được các chính sách nhân sự phù hợp

hơn. Đây chính là lý do vì sao tác giả chọn đề tài: “ĐO LƯỜNG TÁC ĐỘNG

CỦA CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI TP.HCM”

Vì sự hạn chế của nguồn lực và thời gian, đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu tại

khu vực TP.HCM.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Thứ nhất, nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến dự định

nghỉ việc của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM.

Thứ hai, đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến dự định nghỉ việc của

nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM.

Thứ ba, kiểm tra có sự khác biệt hay không về dự định nghỉ việc của nhân

viên theo một vài thuộc tính như giới tính, tuổi tác, trình độ, vị trí công tác, lĩnh vực

công tác...

Thứ tư, hình thành một số hàm ý quản trị có ý nghĩa, từ đó xây dựng nên các

giải pháp cụ thể giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM hạn chế được xu

hướng nghỉ việc của nhân viên.

Đề tài cũng là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu khác sâu

rộng hơn về những yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên trong doanh

nghiệp vừa và nhỏ trên toàn quốc.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài chính là các yếu tố tác động đến dự định

nghỉ việc của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM.

1.3.2 Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát là những người hiện đang làm việc trong các tổ chức kinh

tế như: công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, công ty nhà nước, công ty liên

doanh, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài…. có qui mô vừa và nhỏ tại TP.HCM,

với các chức danh nhân viên và quản lý.

1.3.3 Phạm vi nghiên cứu

Vì năng lực và thời gian có hạn, đề tài chỉ tập trung nghiên các đối tượng

hiện đang làm việc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM với vị trí công

tác là nhân viên, trưởng/phó phòng hoặc tương đương.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Nguồn dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ kết quả khảo sát, điều tra những người hiện

đang làm việc ở một số doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM.

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ những công trình nghiên cứu chính thức

công bố trên các tạp chí, sách, báo…

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ được thực hiện trong 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1

Sử dụng nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ sung những tiêu chí

đánh giá về dự định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở

TP.HCM. Nghiên cứu cũng nhằm mục đích điều chỉnh thang đo, bổ sung các biến

quan sát và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng.

Kỹ thuật thảo luận tay đôi được sử dụng trong giai đoạn này, đối tượng

phỏng vấn là các nhân viên, phó/trưởng phòng, chuyên viên, quản lý trong một số

doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM nhằm thăm dò, tìm hiểu các nguyên nhân

khiến nhân viên nghỉ việc.

Giai đoạn 2

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng. Từ các biến đo lường ở giai

đoạn nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lường. Sau khi

hiệu chỉnh lại, thang đo cuối cùng được sử dụng cho phỏng vấn chính thức. Kỹ

thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi.

Mẫu và thông tin mẫu: khảo sát định lượng thực hiện tại khu vực TP.HCM.

Đối tượng chọn mẫu là những người hiện đang làm việc trong các doanh nghiệp

vừa và nhỏ tại TP.HCM, tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi. Phương

pháp lấy mẫu thuận tiện được sử dụng trong nghiên cứu này. Mô hình sử dụng

thang đo Likert 5 bậc khoảng (từ bậc 1: hoàn toàn phản đối đến bậc 5: hoàn toàn

đồng ý) để lượng hóa.

Thu thập và phân tích dữ liệu: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần

mềm SPSS 16.0, tiến hành kiểm định thông qua các bước sau:

(1) Đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số

Crobach’s Alpha, đo độ giá trị hệ số tải nhân tố (factor loading) bằng phân tích nhân

tố khám phá EFA.

(2) Kiểm định các giả thuyết của mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể

của mô hình bằng phân tích hồi quy.

(3) Thực hiện kiểm định T-Test và phân tích ANOVA giữa các nhóm đối

tượng khác nhau với các thành phần của mô hình cấu trúc đã được kiểm định nhằm

tìm kiếm sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể.

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu của đề tài này có thể cung cấp cho các tổ chức, doanh

nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM những giải pháp hữu ích, từ đó giúp các doanh

nghiệp này xây dựng chính sách phù hợp hơn trong tuyển dụng, đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực nhằm hạn chế xu hướng nghỉ việc của nhân viên và thúc đẩy

lòng trung thành của nhân viên đối với các doanh nghiệp này.

Đề tài cũng là nguồn tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo về xu hướng

nghỉ việc của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các khu vực khác trên

cả nước.

1.6 Kết cấu của luận văn

Nội dung nghiên cứu của luận văn gồm 5 chương:

Chương 1:

Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu,

phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài, kết cấu luận văn.

Chương 2:

Cơ sở lý thuyết về dự định nghỉ việc của nhân viên, các khái niệm, các yếu tố

ảnh hưởng đến xu hướng nghỉ việc, mô hình nghiên cứu và thang đo được sử dụng.

Chương 3:

Trình bày phương pháp nghiên cứu, kết quả nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh

thang đo, thông tin mẫu, thiết kế nghiên cứu định lượng và thu thập dữ liệu.

Chương 4:

Phân tích dữ liệu và trình bày kết quả phân tích dữ liệu

Chương 5:

Tóm tắt và thảo luận kết quả nghiên cứu, đóng góp của đề tài, ý nghĩa thực

tiễn của đề tài, một số hàm ý quản trị của nghiên cứu, các giải pháp, hạn chế của đề

tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Khái quát về doanh nghiệp vừa và nhỏ

2.1.1.1 Khái niệm

Doanh nghiệp là gì?

Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có tên riêng, tài sản riêng và trụ sở giao

dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích

thực hiện các hoạt động kinh doanh.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ là gì?

Theo tiêu chí của Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh

nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số lượng lao động

từ 10 đến dưới 50 người, doanh nghiệp vừa có từ 50 đến 300 lao động. Mỗi nước sẽ

có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Ở Việt Nam, nghị định số 90/2001/NĐ-CP đưa ra định nghĩa doanh nghiệp

nhỏ và vừa như sau: “Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc

lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10

tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người”.

2.1.1.2 Đặc điểm

Tính chất hoạt động kinh doanh

Doanh nghiệp vừa và nhỏ thường tập trung ở khu vực chế biến và dịch vụ,

thực hiện các dịch vụ đa dạng và phong phú trong nền kinh tế như phân phối và

thương mại hóa, dịch vụ sinh hoạt và giải trí, dịch vụ tư vấn và hỗ trợ. Ngoài ra,

doanh nghiệp vừa và nhỏ còn trực tiếp tham gia chế biến các sản phẩm cho người

tiêu dùng cuối cùng với tư cách là nhà sản xuất toàn bộ. Chính nhờ tính chất hoạt

động kinh doanh này mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ có lợi thế về tính linh hoạt.

Nguồn lực vật chất

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường bị hạn chế bởi nguồn vốn, tài nguyên,

đất đai và công nghệ. Sự hữu hạn về nguồn lực này là do tôn chỉ, nguồn gốc hình

thành doanh nghiệp và sự hạn hẹp trong các quan hệ với thị trường tài chính – tiền

tệ. Quá trình tự tích lũy thường đóng vai trò quyết định của từng doanh nghiệp vừa

và nhỏ.

Năng lực quản lý điều hành

Xuất phát từ nguồn gốc hình thành, tính chất, quy mô, các nhà quản trị doanh

nghiệp vừa và nhỏ thường nắm bắt, bao quát và quán xuyến hầu hết các mặt của

hoạt động kinh doanh. Thông thường họ được coi là nhà quản trị doanh nghiệp hơn

là nhà quản trị chuyên sâu. Chính vì vậy mà nhiều kỹ năng, nghiệp vụ quản lý của

nhà quản trị trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn rất thấp so với yêu cầu.

Về tính phụ thuộc hay bị động

Do các đặc trưng kể trên nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ bị thụ động nhiều

hơn ở thị trường. Cơ hội đánh thức và dẫn dắt thị trường của họ rất nhỏ. Các doanh

nghiệp vừa và nhỏ thường có “tuổi thọ” trung bình thấp.

2.1.2 Tổng quát về dự định nghỉ việc của nhân viên

2.1.2.1 Khái niệm về dự định nghỉ việc

Dự định nghỉ việc

Dự định nghỉ việc của nhân viên là ý định rời khỏi môi trường làm việc hiện

tại để chuyển sang môi trường làm việc khác.

Nghỉ việc:

Người lao động rời khỏi môi trường làm việc hiện tại và chuyển sang môi

trường làm việc khác. Có hai dạng nghỉ việc là nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc

không tự nguyện.

Nghỉ việc tự nguyện

Nhân viên không hứng thú trong công việc hoặc bị cuốn hút vào công việc

khác vì những lợi ích vật chất. Có nhiều nguyên nhân khác nhau khiến nhân viên

nghỉ việc, chẳng hạn công việc căng thẳng, thiếu cam kết trong tổ chức, sự không

hài lòng trong công việc (Firth et al., 2004). Manu et al. (2004) cho rằng nhân viên

rời khỏi công ty vì những lí do thuộc về kinh tế. Các tổ chức lớn có thể cung cấp

cho nhân viên những cơ hội tốt hơn như khả năng phát triển và lương cao thì sẽ tạo

được sự gắn bó của nhân viên với công ty lâu dài hơn (Idson and Feaster, 1990).

Nghỉ việc không tự nguyện

Có một số nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị được liệt kê trong

nghỉ việc không tự nguyện đó là sự chết, sự không còn khả năng làm việc của nhân

viên (Campion, 1991).

2.1.2.2 Ảnh hưởng của hành vi nghỉ việc của nhân viên đối với doanh nghiệp

Theo một nghiên cứu của Matt McConell (2007), 70% đáp viên nhận định

rằng nghỉ việc ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, trong khi đó 15% khác cho

rằng nghỉ việc là nguyên nhân chính của sự thiếu thành công. Rõ ràng, tỷ lệ nghỉ

việc cao có thể làm giảm đi lòng trung thành của khách hàng.

Theo Matt McConell, có 2 loại chi phí nghỉ việc là chi phí hiện và chi phí ẩn.

Chi phí hiện rõ ràng và được tính trong hầu hết các ngân sách vận hành trung tâm

chăm sóc khách hàng như tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới. Chi phí ẩn: hầu hết

mọi người đồng ý rằng những nhân viên mới không cung cấp dịch vụ chăm sóc

khách hàng bằng nhân viên cũ. Với số lượng lớn khách hàng ngưng giao dịch vì

phục vụ không bằng lúc trước, doanh thu của tổ chức sẽ bị giảm. Chi phí ẩn xảy ra

trong suốt thời gian nhân viên mới thay thế cho đến khi thành thạo việc. Tỷ lệ nghỉ

việc cao thì chi phí ẩn càng cao.

2.1.2.3 Thực trạng nghỉ việc của nhân viên

Theo Towers Watson, công ty tư vấn quản trị nhân sự lớn trên thế giới thì tỷ

lệ nhân viên nghỉ việc tại thị trường lao động Việt Nam vẫn ở mức cao trong những

năm gần đây. Theo báo cáo nghiên cứu thị trường lao động Việt Nam hàng năm của

công ty này thì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc năm 2010 là 12.9%, năm 2011 là 13.1% và

năm 2012 là 12.2%. Tỷ lệ nghỉ việc ở mức cao là >10%.

Hình 2.1: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trong giai đoạn 1998-2012

“Nguồn: Tổng hợp dữ liệu của Towers Watson và nguồn khác từ năm 1998-2012”

Tại TP.HCM, mức độ luân chuyển lao động diễn ra cao nhất nước. Một

nghiên cứu của Viện Khoa học Lao động và Xã hội thực hiện cho thấy, trung bình

hàng năm khoảng 50% doanh nghiệp tại TP.HCM bị mất lao động và cũng tỷ lệ như

vậy phải tuyển dụng lao động mới. Mức độ luân chuyển cao này chủ yếu là tự

nguyện và có rất ít trường hợp lao động bị sa thải.

Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, niềm tin giữa doanh nghiệp và nhân

viên bị sa sút nghiêm trọng. Mỗi một đợt phỏng vấn, các doanh nghiệp luôn tìm

được những nhân viên có năng lực nhưng thời gian nhân viên này làm việc rất ngắn,

khoảng từ 3-6 tháng, một khoảng thời gian mà họ chưa thể đáp ứng được gì nhiều

cho công ty.

Thực trạng nghỉ việc ngày càng gia tăng khiến cho nhiều doanh nghiệp vừa

và nhỏ lâm vào tình trạng khủng hoảng về chiến lược. Tỷ lệ nhân viên xin thôi việc

ở công ty vừa và nhỏ để sang làm cho công ty nước ngoài và những công ty có qui

mô lớn hơn có xu hướng ngày càng gia tăng. Lý do chủ yếu là các doanh nghiệp

vừa và nhỏ không đáp ứng được mức lương xứng đáng, các yêu cầu và nguyện

vọng của người lao động. Nhiều lao động có xu hướng nghỉ việc để tìm việc mới có

thu nhập và khả năng thăng tiến cao hơn. Điều này đã khiến các doanh nghiệp phải

tuyển lao động thay thế, ảnh hưởng đến công việc, gây tốn kém thời gian, chi phí và

khó tuyển dụng.

Những năm gần đây, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, giá cả tăng mạnh, tình

trạng nghỉ việc của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng tăng

lên. Nhiều lao động trẻ sẵn sàng từ bỏ công việc mình gắn bó, tìm kiếm một môi

trường mới với mức lương cao hơn để có thể tồn tại.

2.1.3 Các học thuyết nền tảng của nghiên cứu

2.1.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

Maslow (1943) cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ

khao khát được thỏa mãn. Maslow đã chia những nhu cầu thành 5 loại và sắp xếp

theo thứ bậc như sau:

Bậc 1 - Nhu cầu sinh lý: gồm các nhu cầu cơ bản về thức ăn, nước uống,

chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.

Bậc 2 - Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ

khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

Bậc 3 - Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được tạo mối quan hệ với những người

khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác.

Bậc 4 - Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác

công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

Bậc 5 - Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,

được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành

tích mới.

Thuyết nhu cầu của Maslow sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao.

Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp

ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu

cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.

Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào

nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.

2.1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Theo thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), các yếu tố liên quan tới sự thỏa

mãn còn được gọi là yếu tố động viên, các yếu tố liên quan đến sự bất mãn gọi là

yếu tố duy trì. Hai nhóm yếu tố này hoàn toàn khác nhau.

Đối với các yếu tố động viên: nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó

sẽ động viên người lao động làm việc tích cực; nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra

tình trạng chưa thỏa mãn chứ chưa chắc bất mãn.

Đối với các nhân tố duy trì: nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,

nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng

thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện

diện trong công việc: lương, địa vị, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc,

chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự giám sát…

Herzberg sử dụng các yếu tố duy trì bởi vì khi các yếu tố này dù không động

viên nhân viên thì vẫn giúp nhân viên tiếp tục duy trì công việc hiện tại. Nếu các

yếu tố này không hiện diện trong công việc thì không duy trì được nhân viên, nói

cách khác tình trạng nghỉ việc sẽ xảy ra. Vì thế, đây là các yếu tố ảnh hưởng đến

nghỉ việc của nhân viên.

Bảng 2.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến nghỉ việc của nhân viên trong nghiên cứu

của Hezberg

Yếu tố ảnh hưởng

Định nghĩa

nghỉ việc nhân viên

Điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc miễn là

tương đối tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì

Điều kiện làm việc

công việc sẽ bị ảnh hưởng hơn theo hướng tiêu cực. Điều kiện làm

việc nếu vượt qua mức khá tốt sẽ làm cho kết quả công việc khá hơn

đôi chút.

Các chính sách và quy định chi phối người sử dụng lao động và

Chính sách và quy định

người lao động. Nếu các chính sách không tốt sẽ mang lại kết quả

quản lý của công ty

xấu, còn nếu chính sách tốt thì sẽ động viên nhân viên.

Là năng lực chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và sự cởi mở của nhà

Sự giám sát

quản lý trong quá trình kiểm soát nhân viên thực hiện công việc.

Mối quan hệ không tốt giữa các cá nhân sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến

Những mối quan hệ giữa

hiệu quả công việc, mất đi động cơ làm việc. Nhưng khi mối quan hệ

cá nhân với cá nhân

tốt đẹp thì cũng không tạo ra sự khác biệt đến hiệu quả làm việc.

Tiền lương

Tiền lương không thỏa đáng thì nhân viên nghỉ việc

Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng

Địa vị

trong việc khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về

sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.

2.1.3.3 Học thuyết nghiên cứu của Matt McConell

Nghiên cứu của Matt McConell (2007) cho rằng lương thưởng là nguyên

nhân nghỉ việc, trong khi đó nguyên nhân đầu tiên của lí do nghỉ việc theo báo cáo

là công việc không phải là kỳ vọng của nhân viên. Nếu kết hợp những nguyên nhân

đầu tiên và thứ hai của nghỉ việc lại thì số ý kiến cho rằng “lương” là nguyên nhân

nghỉ việc nhiều bằng với “công việc không phải kỳ vọng”.

Hình 2.2: Những lý do nghỉ việc trong nghiên cứu của Matt McConell (2007)

“Nguồn: Báo cáo của Matt McConnell (2007)”

Các doanh nghiệp mà Matt McConnell nghiên cứu cho rằng phương pháp

giảm tỷ lệ nghỉ việc hiệu quả nhất là nâng cao việc đào tạo nhân viên mới, gia tăng

đào tạo và thông tin cho những nhân viên hiện tại cũng như đánh giá các chương

trình đào tạo giữa giám sát - nhân viên.

2.1.3.4 Học thuyết đạt mục tiêu và tạo động lực làm việc

Vào cuối những năm 1960, nghiên cứu của Edwin A.Locke chỉ ra rằng: các

mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến thực hiện công việc tốt hơn. Edwin

A.Locke cho rằng làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực

lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể, thách thức

và cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

Để tìm hiểu động lực làm việc của nhân viên, mô hình 10 yếu tố động viên

liên quan đến thuộc tính công việc được phát triển bởi Kenneth A. Kovach ra đời.

Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York xây dựng lần đầu tiên vào năm

1946 và hiện đang được vận dụng ở nhiều nơi trên thế giới cũng như các tổ chức

của Việt Nam. Thang đo các yếu tố động lực bao gồm 10 yếu tố: công việc thú vị,

được công nhận đầy đủ công việc đã làm, lương cao, sự tự chủ trong công việc,

công việc lâu dài, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự

gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên, chính sách xử lý kỷ luật khéo léo và

tế nhị, sự hỗ trợ của cấp trên.

2.1.3.5 Các học thuyết nghiên cứu khác

Schwartz (2001)

Theo Schwartz (2001), có hàng ngàn bài báo, sách, nghiên cứu bàn về thỏa

mãn và duy trì nhân viên. Những công ty quan tâm duy trì chất lượng cao, vì thế

hầu hết các nhân viên đều làm việc hiệu quả, ở lại với công ty, lựa chọn đây hoàn

toàn là nghề của họ. Mọi người thật sự cần sự thay đổi như: tăng trưởng nghề

nghiệp, công việc thách thức và đầy ý nghĩa, làm việc với những người tốt, được

công nhận vì làm việc tốt, có cơ hội đóng góp vào qui trình làm việc, linh động

trong những giờ làm việc, cuối cùng họ muốn được trả lương công bằng, phúc lợi

tốt và công việc an toàn.

Dickson (1973)

Mặc dù lương quan trọng đối với hầu hết nhân viên nhưng trong nhiều

trường hợp điều đó không tạo ra được động lực cho việc nhân viên ở lại công ty.

Dickson (1973) cho rằng nhân viên không phải chỉ được động viên một cách riêng

lẻ bằng tiền, hành vi nhân viên có liên quan đến thái độ. Doanh nghiệp cần nghiên

cứu những gì xác định thái độ tiêu cực và tích cực để khuyến khích nhân viên nhằm

giảm tỷ lệ nghỉ việc.

Mobley (1982)

Mobley (1982) xác định những lí do nghỉ việc thường được phân thành 4 yếu

tố: yếu tố kinh tế, tổ chức, yếu tố cá nhân có liên quan công việc và không liên quan

công việc. Yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố bên ngoài như mức độ thất nghiệp và

mức độ có việc làm. Yếu tố thuộc về tổ chức như loại hình giám sát, việc chi trả

lương, hệ thống thưởng và môi trường làm việc. Yếu tố cá nhân liên quan đến công

việc gồm giá trị công việc, kỳ vọng và khả năng của các cá nhân. Cuối cùng là yếu

tố cá nhân không liên quan công việc như nghề nghiệp của vợ hay chồng, sự quan

tâm gia đình, những sở thích của nhân viên.

Chamber (2001)

Từ những kinh nghiệm giao tiếp với mọi người, tổ chức, doanh nghiệp,

Chambers (2001) cho rằng một trong những lí do cơ bản mà mọi người rời khỏi

công ty không phải là do tiền. Lí do chủ yếu là bởi vì nhân viên không cảm giác họ

được đánh giá đủ cho công việc họ làm cho tổ chức. Họ không cảm thấy rằng quản

lý của họ hay tổ chức tôn trọng họ vì những gì họ làm. Mọi người cũng sẽ đi nếu có

một thách thức thú vị đến theo cách họ suy nghĩ, nhưng hầu như họ bỏ đi vì họ

không được đối xử tốt.

Theo Chamber (2001), những lí do đáng kể làm nhân viên rời khỏi công ty

là: cảm giác không được ghi nhận, chán nản, không có sự gắn kết giữa quyền lợi và

trách nhiệm, quản lý và mối quan hệ kém, thiếu sự liên quan trong quá trình ra

quyết định, lương thấp hơn so với thị trường, mục tiêu và kỳ vọng không rõ ràng,

thiếu sự công nhận tích cực.

Bảng 2.2: Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng dự định nghỉ việc từ các học thuyết

STT

Các yếu tố

Các nhà nghiên cứu

Bản thân công việc/công việc thú vị/công

Chart Your Course International (2004),

việc là những gì cho nhân viên kỳ vọng

Smith (2001), Chamber (2001)

Chart Your Course International (2004),

Được ghi nhận đầy đủ những việc đã

Smith (2001), Chamber (2001), Rousan

làm/khen ngợi những việc đã làm

and Henderson (1996)

Chart Your Course International (2004),

Smith (2001), Tang et al (2000), Rousan

Lương cao/thưởng/phúc lợi

and Henderson (1996), Mobley (1982),

Herzberg (1959)

Chart Your Course International (2004),

Sự thăng tiến/phát triển nghề nghiệp/mục

Smith

(2001), Chamber

(2001),

tiêu và kỳ vọng trong công việc

McConell (2007)

Điều kiện làm việc tốt/môi trường

Mobley (1982), Herzberg (1959)

Chart Your Course International (2004),

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên/

Chamber

(2001), McConell

(2007),

Quản lý tham gia vào vấn đề của nhân viên

Herzberg (1959)

Nhân viên có tính cách phù hợp cho công

việc/kiến thức và kỹ năng đúng để thể hiện

McConell (2007)

trong công việc

Công ty có sự liên kết hợp lý giữa quyền

lợi và trách nhiệm/chính sách và quy định

Chamber (2001), Herzberg (1959)

công ty

Mối quan hệ đồng nghiệp vui vẻ, thân

Chart Your Course International (2004),

thiện

Herzberg (1959)

Công ty tổ chức các khóa đào tạo phù hợp

Smith (2001), Martin (2003), Chamber

cho công việc

(2001)

Smith

(2001), Chamber

(2001),

Quản lý tốt/minh bạch

Herzberg (1959)

Bạn chịu trách nhiệm quá nhiều việc/công

Rousan and Henderson (1996)

việc căng thẳng

2.1.4 Tổng kết các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc của nhân viên

2.1.4.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Bài viết “Nghỉ việc trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng ở Trung Quốc” của

TM Easy (2008) cho rằng dự định nghỉ việc chịu tác động từ các yếu tố sau: những

nhân tố liên quan công việc (điều kiện làm việc, quản lý công việc và năng suất làm

việc), những nhân tố thuộc về tổ chức (mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý),

hiệu quả thuộc về tổ chức, cam kết thuộc về tổ chức, sự thỏa mãn công việc, điều

kiện lương, sự phát triển đào tạo và nghề nghiệp.

Bài viết “Ảnh hưởng của quản trị tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các

nhân viên chủ chốt của các tổ chức ở Úc: một nghiên cứu kinh nghiệm” của Janet

Cheng Lian Chew (2004) cho rằng dự định nghỉ việc của nhân viên phụ thuộc vào

lòng trung thành với tổ chức. Nghiên cứu này dựa vào mô hình “Các yếu tố quản lý

tài nguyên nhân sự ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc” ở Úc. Lòng trung thành với tổ

chức bao gồm 2 nhóm yếu tố chính là nhóm yếu tố tài nguyên nhân sự và nhóm yếu

tố tổ chức.

Nhóm các yếu tố tài nguyên nhân sự bao gồm 4 yếu tố là sự phù hợp giữa cá

nhân và tổ chức, lương, thưởng và công nhận, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp

và cơ hội thách thức. Nhóm các yếu tố tổ chức bao gồm 4 yếu tố hành vi lãnh đạo,

quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty và môi trường làm việc. Trong

nghiên cứu của mình, Janet Cheng Lian Chew bổ sung thêm 1 yếu tố ảnh hưởng

đến lòng trung thành của nhân viên là truyền thông vào mô hình nghiên cứu. Như

vậy mô hình của Janet Cheng Lian Chew bao gồm 9 yếu tố ảnh hưởng đến lòng

trung thành, nghĩa là ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc. Các yếu tố đó: lương,

thưởng và công nhận, môi trường làm việc, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp,

cơ hội thách thức, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, sự phù hợp giữa cá nhân

và tổ chức, văn hóa và cấu trúc công ty, truyền thông.

Bài viết “Xác định các yếu tố thỏa mãn công việc của nhân viên chính phủ

liên bang” của Ting Yuan (1997) cho rằng thỏa mãn công việc bao gồm 3 nhóm

chính là đặc điểm công việc, đặc điểm tổ chức và đặc điểm cá nhân. Đặc điểm công

việc được đánh giá qua các yếu tố làm thỏa mãn tiền lương và phát triển nghề

nghiệp, nhiệm vụ rõ ràng, sử dụng kỹ năng và ý nghĩa của nhiệm vụ. Đặc điểm của

tổ chức bao gồm các yếu tố là lòng trung thành với tổ chức, mối quan hệ với đồng

nghiệp và cấp trên. Đặc điểm cá nhân bao gồm các yếu tố là tinh thần vì việc công,

tuổi và giới tính.

2.1.4.2 Tổng kết các nghiên cứu trong nước

Bài viết “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên khối

văn phòng tại TP.HCM” của Nguyễn Thị Bích Trâm (2012). Mô hình nghiên cứu

gồm có 7 yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc, bao gồm sự quan tâm từ cấp trên,

mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, sự gắn bó với nghề và công ty, mức thu nhập,

khả năng phát triển nghề nghiệp, cân bằng giữa cuộc sống và công việc, công việc

ổn định và chế độ đãi ngộ.

Bài viết “Các nhân tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của người lao động trẻ

có trình độ cao đẳng trở lên tại địa bàn TP.HCM” của Nguyễn Đông Triều (2011).

Mô hình nghiên cứu gồm 5 yếu tố: cam kết với tổ chức, thỏa mãn trong công việc,

tình trạng căng thẳng trong công việc, nhân tố gây nên sự căng thẳng trong công

việc và nhận thức tái định hướng nghề nghiệp.

Bài viết “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của tổng

đài viên thuộc Trung tâm chăm sóc khách hàng Metro” của Phạm Nguyễn Cát Linh

(2011) đề cập đến 6 yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên là công

việc thú vị, khối lượng công việc phù hợp, lãnh đạo hiệu quả, tinh thần đồng

nghiệp, lương thỏa đáng và cơ hội thăng tiến.

Bài viết “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức - viên

chức nhà nước” của Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2010). Mô hình nghiên cứu

này dựa trên mô hình nghiên cứu gồm 9 yếu tố của Janet Cheng Lian Chew (2004),

bổ sung thêm yếu tố tinh thần vì việc công trong nghiên cứu của Ting Yuan (1997).

Mô hình nghiên cứu của Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi gồm có 10 yếu tố ảnh

hưởng đến dự định nghỉ việc: lương, thưởng và công nhận, môi trường làm việc,

huấn luyện và phát triển, thách thức trong công việc, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi

làm việc, sự phù hợp, chính sách tổ chức, truyền thông, tinh thần vì việc công.

Bài viết “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của

Việt Nam” của Trần Kim Dung (2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc phụ thuộc

vào các yếu tố là bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng

nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc.

2.2 Mô hình nghiên cứu

2.2.1 Mô hình nghiên cứu mẫu

Như đã trình bày trong phần cơ sở lý thuyết, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng

đến dự định nghỉ việc của nhân viên và nhiều mô hình đã được nghiên cứu. Vậy cơ

sở nào để lựa chọn mô hình nghiên cứu mẫu phù hợp với đề tài này?

Dưới đây là bảng tổng kết các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc trong

những công trình nghiên cứu được thực hiện trong nước. Bằng cách so sánh độ bao

quát của các yếu tố của mô hình với nhau, tác giả có cơ sở lựa chọn mô hình nghiên

cứu mẫu hợp lý.

Bảng 2.3: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc từ các công

trình nghiên cứu trong nước

Tác giả

Các yếu tố của mô hình

1. Bản chất công việc

2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

3. Lãnh đạo

Trần Thị Kim Dung (2005)

4. Đồng nghiệp

5. Tiền lương

6. Phúc lợi

7. Điều kiện làm việc.

1. Cam kết với tổ chức,

2. Thỏa mãn trong công việc

Nguyễn Đông Triều (2011)

3. Tình trạng căng thẳng trong công việc

4. Nhân tố gây nên sự căng thẳng trong công việc

5. Nhận thức tái định hướng nghề nghiệp

1. Công việc thú vị

2. Khối lượng công việc phù hợp

Phạm Nguyễn Cát Linh (2011)

3. Lãnh đạo hiệu quả

4. Tinh thần đồng nghiệp

5. Lương thỏa đáng và cơ hội thăng tiến.

1. Sự quan tâm từ cấp trên

2. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp

3. Sự gắn bó với nghề và công ty

Nguyễn Thị Bích Trâm(2012)

4. Mức thu nhập

5. Khả năng phát triển nghề nghiệp

6. Cân bằng giữa cuộc sống và công việc

7. Công việc ổn định và chế độ đãi ngộ.

1. Lương, thưởng và công nhận

2. Môi trường làm việc

3. Huấn luyện và phát triển

4. Thách thức trong công việc

Võ Quốc Hưng & Cao Hào Thi

5. Hành vi lãnh đạo

(2010)

6. Quan hệ nơi làm việc

7. Sự phù hợp

8. Chính sách tổ chức

9. Truyền thông

10. Tinh thần vì việc công

Nhìn vào bảng tổng kết các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc, có thể

thấy rằng mô hình nghiên cứu của Võ Quốc Hưng & Cao Hào Thi (2010) khá toàn

diện, bao hàm hầu hết tất cả các yếu tố của các mô hình khác. Vì thế, tác giả lựa

chọn mô hình này làm mô hình nghiên cứu mẫu cho đề tài. Mô hình này được phát

triển từ mô hình gồm 9 yếu tố của Janet Cheng Lian Chew (2004), có bổ sung thêm

yếu tố tinh thần vì việc công trong nghiên cứu của Ting Yuan (1997).

Lương, thưởng và công nhận

Môi trường làm việc

Huấn luyện và phát triển

Thách thức trong công việc

Hành vi lãnh đạo

DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

Quan hệ nơi làm việc

Sự phù hợp

Chính sách tổ chức

Truyền thông

H10

Tinh thần vì việc công

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2010)

2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên mô hình nghiên cứu mẫu của Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi

(2010) (xem hình 2.3), mô hình được đề xuất trong nghiên cứu này gồm có 8 yếu tố,

bỏ đi yếu tố tinh thần vì việc công và truyền thông của mô hình nghiên cứu mẫu.

Đề tài được thực hiện trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM, chủ

yếu là khu vực tư nhân nên yếu tố tinh thần vì việc công không phù hợp trong

nghiên cứu. Bên cạnh đó, qua tham khảo các nghiên cứu về dự định nghỉ việc trong

nước và khu vực TP.HCM, tìm hiểu các thông tin trên mạng, tham khảo ý kiến

chuyên gia và đồng nghiệp, tác giả nhận thấy yếu tố truyền thông ít ảnh hưởng đến

dự định nghỉ việc của người lao động, vì thế tác giả chủ động bỏ đi yếu tố này trong

mô hình của mình.

Cuối cùng, mô hình nghiên cứu ban đầu của tác giả gồm 8 yếu tố như sau:

lương, thưởng và công nhận, môi trường làm việc, huấn luyện và phát triển, thách

thức trong công việc, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, sự phù hợp, chính

Lương, thưởng và công nhận

Môi trường làm việc

Huấn luyện và phát triển

sách tổ chức.

DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

Thách thức trong công việc

Hành vi lãnh đạo

Quan hệ nơi làm việc

Sự phù hợp

Chính sách tổ chức

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.2.3 Sơ lược về các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc trong mô hình

2.2.3.1 Lương, thưởng và công nhận

Mục tiêu của tiền lương là tạo động lực kích thích cao nhất để nhân viên thực

hiện công việc tốt hơn. Khi nhân viên nhận thấy mình được trả lương cao, công

bằng họ sẽ làm việc tốt hơn và hài lòng với công việc hiện tại. Và khi họ nhận thấy

họ được trả lương thấp hay không công bằng, họ sẽ có dự định nghỉ việc. Nhân viên

sẽ ở lại nếu họ được thưởng. Nhân viên được thưởng dựa vào chất lượng thực hiện

công việc của họ. Nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức nếu họ cảm thấy năng

lực, sự nỗ lực và các hành động đóng góp của họ được công nhận và đánh giá cao

(Janet Cheng Lian Chew, 2004).

2.2.3.2 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc liên quan đến điều kiện an toàn vệ sinh lao động, áp lực

công việc, trang thiết bị hỗ trợ, máy móc đảm bảo an toàn (Trần Kim Dung, 2005).

Các cá nhân sẽ ở lại với công ty khi họ thấy có sự quan tâm rõ ràng về nhu cầu cuộc

sống, sức khỏe, vị trí địa lý của công ty, gia đình và các nhu cầu cá nhân khác (Janet

Cheng Lian Chew, 2004).

2.2.3.3 Huấn luyện và phát triển

Huấn luyện là một dạng đầu tư vốn con người và sự đầu tư này có thể thực

hiện bởi cá nhân hoặc công ty. Phát triển là nỗ lực của tổ chức nhằm cung cấp cho

nhân viên các năng lực mà tổ chức sẽ cần trong tương lai. Khi nhân viên nhận thức

được rằng họ có nhiều cơ hội được đào tạo và phát triển trong công ty thì dự định

nghỉ việc của họ càng thấp (Janet Cheng Lian Chew, 2004).

2.2.3.4 Thách thức trong công việc

Nhân viên cần được kích thích bởi các thách thức mang tính sáng tạo hoặc

họ sẽ đi đến những nơi có sự kích thích, có thể là một bộ phận khác, ngành công

nghiệp hay công ty khác. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ những

công việc mang tính thách thức, tự do sáng tạo, phát triển các kỹ năng mới và sự tự

chủ thì họ sẽ bày tỏ sự tiêu cực và có khuynh hướng rời bỏ tổ chức (Janet Cheng

Lian Chew, 2004).

2.2.3.5 Hành vi lãnh đạo

Hành vi lãnh đạo được định nghĩa là quá trình mà người lãnh đạo tác động,

gây ảnh hưởng, khuyến khích, động viên và định hướng cho các hoạt động của

người thừa hành để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Hành vi lãnh đạo ảnh

hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên thì dự định nghỉ việc của họ

càng giảm (Janet Cheng Lian Chew, 2004).

2.2.3.6 Quan hệ nơi làm việc

Quan hệ nơi làm việc tốt nghĩa là nhân viên cảm nhận rằng họ được sự giúp

đỡ từ đồng nghiệp và phối hợp trong công việc tốt, điều đó giúp họ tự tin hoàn

thành công việc nhiều hơn. Khi nhận được sự khuyến khích, hỗ trợ từ cấp trên, họ

sẽ càng phấn đấu cho công việc. Ngược lại khi họ cảm nhận rằng mối quan hệ nơi

làm việc không tốt, họ sẽ không đủ động lực để phấn đấu trong môi trường đó và dễ

dẫn đến nghỉ việc (Janet Cheng Lian Chew, 2004).

2.2.3.7 Sự phù hợp

Bao gồm sự phù hợp giữa cá nhân - công việc và cá nhân - tổ chức. Sự phù

hợp giữa cá nhân với công việc nhấn mạnh đến sự phù hợp giữa con người với công

việc dựa trên quan điểm về nhận thức kỹ năng hoặc khả năng của một cá nhân với

công việc mà cá nhân đó đảm nhận. Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức được xem

là sự phù hợp giữa niềm tin của cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu cá nhân với mục

tiêu tổ chức. Như vậy, những người không phù hợp nhiều với công việc và/hoặc tổ

chức thì thích rời bỏ tổ chức nhiều hơn là những người có sự phù hợp giữa cá nhân -

công việc hoặc cá nhân - tổ chức (Janet Cheng Lian Chew, 2004).

2.2.3.8 Chính sách tổ chức

Chính sách là chuẩn tắc cụ thể để thực hiện đường lối, nhiệm vụ trong một

thời gian nhất định, trên những lĩnh vực cụ thể. Chính sách là một phần của văn hóa

và cấu trúc tổ chức. Khi văn hóa và cấu trúc của tổ chức thay đổi thì chính có thể

thay đổi theo. Nhiều người vào làm việc ở một tổ chức vì họ thực sự bị lôi cuốn bởi

văn hóa và cấu trúc ở đây. Khi văn hóa và cấu trúc tổ chức thay đổi thì họ có thể

nhận thấy không còn phù hợp nữa và có thể rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một

tổ chức có văn hóa và cấu trúc phù hợp hơn (Janet Cheng Lian Chew, 2004).

2.2.4 Giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên khái niệm sơ lược về các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc

trong mô hình nghiên cứu đề xuất, tác giả đặc ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:

H1: Lương, thưởng và công nhận càng cao thì dự định nghỉ việc càng giảm

H2: Môi trường làm việc càng tốt thì dự định nghỉ việc càng giảm

H3: Huấn luyện và phát triển càng nhiều thì dự định nghỉ việc càng giảm

H4: Thách thức trong công việc càng nhiều thì dự định nghỉ việc càng giảm

H5: Hành vi lãnh đạo càng thích hợp thì dự định nghỉ việc càng giảm.

H6: Quan hệ nơi làm việc càng tốt thì dự định nghỉ việc càng giảm

H7: Sự phù hợp càng nhiều thì dự định nghỉ việc càng giảm

H8: Chính sách tổ chức càng tốt thì dự định nghỉ việc càng giảm

Tóm tắt chương 2

Trong chương này, tác giả trình bày một cách tổng quan các khái niệm liên

quan như doanh nghiệp vừa và nhỏ, nghỉ việc, các yếu tố ảnh hưởng đến dự định

nghỉ việc và các tác động của nghỉ việc đối với doanh nghiệp... Bên cạnh đó, tác giả

cũng trình bày các học thuyết nền tảng như thuyết nhu cầu của Maslow (1943),

thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), học thuyết nghiên cứu của Matt McConell

(2007), học thuyết đạt mục tiêu và tạo động lực làm việc và một số học thuyết khác.

Chương 2 cũng đồng thời tóm tắt lại các nghiên cứu về dự định nghỉ việc trong và

ngoài nước, từ đó làm cơ sở vững chắc đề tài này. Mô hình nghiên cứu ban đầu và

các giả thuyết nghiên cứu cũng được trình bày. Chương tiếp theo sẽ trình bày

phương pháp nghiên cứu được thực hiện nhằm kiểm định giả thuyết và mô hình.

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên

cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện nhằm điều chỉnh và bổ sung các

thang đo ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc. Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập,

phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định thang đo, kiểm định các giả thuyết và mô hình

nghiên cứu.

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng

để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi trên một

dàn bài lập sẵn theo một nội dung được chuẩn bị dựa trên thang đo có sẵn và có bổ

sung (xem phụ lục 1) nhằm tìm ra các ý kiến chung nhất về các yếu tố ảnh hưởng

đến dự định nghỉ việc.

Đối tượng khảo sát: nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách thảo

luận tay đôi với 6 người quản lý và 25 người lao động đang làm việc trong 4 công

ty vừa và nhỏ tại TP.HCM, bao gồm:

Công ty TNHH Giải Pháp Công Nghệ Thông Tin Dễ Dàng; địa chỉ: 147-149

Võ Văn Tần, Lầu 10, P.6, Q.3; điện thoại: 08-62906561: phỏng vấn 1 trưởng phòng

nhân sự, 7 nhân viên.

Công ty TNHH Công nghệ Đồng Danh; địa chỉ: 22 đường số 5, Cư xá Chu

Văn An, P.26, Q. Bình Thạnh; điện thoại: 08-62580007: phỏng vấn 1 trưởng phòng

nhân sự, 1 trưởng phòng kỹ thuật và 8 nhân viên.

Công ty cổ phần Ancarat Việt Nam; địa chỉ: 81 CMT8, P. Bến Thành, Q.1;

điện thoại: 19006889: phỏng vấn 1 trưởng phòng nhân sự, 1 trưởng phòng

marketing và 4 nhân viên.

Công ty Cổ phần Vàng ViNa; địa chỉ: 81 CMT8, P. Bến Thành, Q.1; điện

thoại: 08.73006889: 1 trưởng phòng phân tích và 6 nhân viên.

Thời gian thực hiện khảo sát: việc thu thập thông tin được thực hiện trong

khoảng 2 tuần (từ 15/04 đến 27/04/2013).

Các thông tin cần thu thập: xác định xem các trưởng phòng hiểu về nhu cầu

của nhân viên như thế nào? Theo họ, các yếu tố nào ảnh hưởng đến dự định nghỉ

việc của nhân viên? Xác định xem nhân viên mong đợi gì ở tổ chức? Theo nhân

viên, các yếu tố nào ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của họ?

Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở dùng để thiết kế bảng câu hỏi cho nghiên

cứu chính thức. Bảng câu hỏi trước khi phát hành sẽ được tham khảo ý kiến của

chuyên gia và thu thập thử nghiệm tại Công ty Cổ phần Ancarat Việt Nam để kiểm

tra cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày.

Nghiên cứu sơ bộ định lượng:

Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện để đánh giá sơ bộ về độ tin cậy

các thang đo và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế tại TP. HCM. Nghiên cứu này

được thực hiện bằng cách tiến hành phát bảng câu hỏi trực tuyến (xem phụ lục 2)

cho các đối tượng đang làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM.

Mẫu nghiên cứu sơ bộ định lượng có kích thước n = 100 và được chọn theo

phương pháp lấy mẫu thuận tiện.

Đối tượng khảo sát: trong giai đoạn này, tác giả tập trung gửi bảng câu hỏi

trực tuyến cho bạn bè, người thân, các mối quan hệ đồng nghiệp, quen biết của tác

giả đang làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM. Bảng câu hỏi được

gửi đi thông qua email.

Thời gian thực hiện khảo sát: việc thu thập dữ liệu trong nghiên cứu định

lượng sơ bộ được thực hiện trong 2 tuần (từ 13/05 đến 25/05/2013).

Tất cả biến quan sát của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đều sử dụng

thang đo Likert 5 mức độ để đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố đã rút ra từ

nghiên cứu định tính.

Dữ liệu thu thập từ nghiên cứu này sẽ được kiểm tra bằng phương pháp phân

tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha nhằm loại bỏ các biến có tương quan biến tổng

(item total correlation) nhỏ hơn 0.3 và điều chỉnh các biến trong bảng câu hỏi cho

phù hợp hơn trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.

3.1.2 Nghiên cứu chính thức

3.1.2.1 Thiết kế mẫu

Phương pháp chọn mẫu

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi

xác suất), theo đó các phần tử được chọn vào mẫu dựa trên cơ sở thuận tiện.

Kích thước mẫu

Thông thường để phân tích nhân tố khám phá EFA, Gorush (1983) cho rằng

cần có ít nhất 200 quan sát. Trong nghiên cứu này, vì tác giả sử dụng phương pháp

chọn mẫu thuận tiện nên cỡ mẫu sẽ được ấn định theo tiêu chuẩn 5:1 (Bollen,

1989), nghĩa là số quan sát ít nhất cần lớn hơn 5 lần số biến. Vì nghiên cứu có 42

tham số cần ước lượng nên kích thước mẫu tối thiểu phải là 42*5= 210. Tuy nhiên,

để đạt được mức độ tin cậy cao trong nghiên cứu, cỡ mẫu trong nghiên cứu định

lượng chính thức dự kiến là 450 mẫu, với tỷ lệ hồi đáp dự kiến là 80%. Chọn mẫu

theo phương pháp thuận tiện, đa dạng về ngành nghề của nhiều công ty vừa và nhỏ

khác nhau trên địa bàn TP.HCM.

Cách lấy mẫu

120 bảng câu hỏi chính thức được gửi trực tuyến bằng đường email cho

những đối tượng làm việc trong các công ty vừa và nhỏ tại TP.HCM. Hầu hết các

đối tượng khảo sát này đều thông qua mối quan hệ quen biết, bạn bè, người thân,

đồng nghiệp…Tổng số bảng khảo sát thu về là 120 bảng, trong đó 106 bảng hợp lệ,

14 bảng không hợp lệ vì những đối tượng làm việc trong các doanh nghiệp lớn vẫn

trả lời bảng câu hỏi.

330 bảng câu hỏi được in bằng giấy A4, được phát trực tiếp đến các đối

tượng đang là học viên hệ cao học, văn bằng 2, bồi dưỡng kiến thức và nâng cao

nghiệp vụ tại các trường học: Đại học Kinh tế TP.HCM (cơ sở A, B, D và H), Đại

học Sài Gòn (273 An Dương Vương, P.3, Q.5). Các đối tượng nhận bảng khảo sát

này là những người vừa học vừa làm và đang công tác tại TP.HCM. Tổng số bảng

khảo sát thu hồi lại là 302 bảng, tuy nhiên, chỉ có 248 bảng khảo sát hợp lệ được sử

dụng trong phân tích dữ liệu sau này. 54 bảng khảo sát không hợp lệ vì người đánh

khảo sát không điền đủ các câu trả lời, một số người làm việc trong doanh nghiệp

lớn vẫn tham gia đánh bảng khảo sát, một số bảng không trung thực cũng bị loại.

Thời gian thực hiện khảo sát: việc thu thập dữ liệu được thực hiện trong vòng 1

tháng (từ 05/06 đến 05/07/2013).

3.1.2.2 Kết quả thu hồi mẫu

Với tổng cộng 450 bảng câu hỏi được gửi đến các đối tượng khảo sát thông

qua email và phát trực tiếp tại các trường đại học, tác giả thu lại 354 bảng khảo sát

hợp lệ dùng cho phân tích dữ liệu sau này, đạt tỷ lệ 78.7%.

3.1.2.3 Phân tích dữ liệu

Sau khi thu hồi, dữ liệu sẽ được làm sạch. Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu

bằng phần mềm SPSS 16.0, tiến hành phân tích thông qua các bước sau :

1) Thống kê mô tả.

2) Đánh giá độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach’s Alpha.

3) Đánh giá độ giá trị của hệ số tải nhân tố bằng phương pháp phân tích nhân

tố khám phá EFA.

4) Kiểm định các giả thuyết của mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể của

mô hình bằng phân tích hồi quy.

5) Thực hiện phân tích T-Test và ANOVA giữa các nhóm đối tượng khác

nhau với các thành phần của mô hình cấu trúc đã được kiểm định nhằm tìm

ra sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể.

3.1.3 Qui trình nghiên cứu

Dựa trên qui trình nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai

Trang (2007), qui trình nghiên cứu được trình bày như sau:

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Mô hình nghiên cứu

Thang đo nháp

Thảo luận tay đôi (n=31)

Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ định lượng (n=100). Mã hóa, nhập dữ liệu phân tích Cronbach’s Alpha Mô hình và thang đo hiệu chỉnh

Nghiên cứu định lượng (n=354)

Cronbach’s Alpha, EFA, hồi quy, T-Test, ANOVA

Kết quả, hàm ý quản trị, giải pháp

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu

3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Các phương pháp phân tích dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này gồm:

3.2.1 Thống kê mô tả

Bảng tần số mô tả thông tin mẫu theo lĩnh vực hoạt động, chức danh, giới

tính, trình độ học vấn, độ tuổi, thời gian làm việc, loại hình doanh nghiệp, thu nhập.

3.2.2 Tính Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha được dùng để kiểm định thống kê về mức độ chặt

chẽ của các biến quan sát của thang đo, xem các biến có tương quan với nhau không

và đánh giá độ tin cậy của thang đo. Công cụ Cronbach’s Alpha giúp người phân

tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình

nghiên cứu.

Những biến có hệ số tương quan biến tổng < 0.3 sẽ bị loại. Theo nguyên tắc

Cronbach’s Alpha phải ≥ 0.8. Thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0.7 đến 0.8 có thể

sử dụng. Tuy nhiên, với những khái niệm có tính mới thì Cronbach’s Alpha có thể

từ 0.6 trở lên vẫn chấp nhận được (Nunnally, 1978; Slater, 1995).

3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá EFA là kỹ thuật sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt

dữ liệu. Phân tích EFA phát huy tính hữu ích trong việc xác định các tập hợp biến

cần thiết cho vấn đề nghiên cứu cũng như tìm ra các mối quan hệ giữa các biến với

nhau. Phép phân tích nhân tố khám phá các khái niệm nghiên cứu được xem xét để

cung cấp bằng chứng về giá trị phân biệt và giá trị hội tụ của thang đo.

Mức độ thích hợp của tương quan nội tại các biến quan sát trong khái niệm

nghiên cứu được thể hiện bằng hệ số KMO (Kaiser – Mever – Olkin), đo lường sự

thích hợp của mẫu, mức ý nghĩa đáng kể của kiểm định Bartlett’s Test of Sphericity

trong phân tích khám phá dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố khám

phá. Trị số KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích EFA là thích hợp,

còn nếu trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích EFA có khả năng không thích hợp với

dữ liệu. Rút trích nhân tố đại diện bằng các biến quan sát được thực hiện với phép

quay Varimax và phương pháp trích nhân tố Principle components.

Các thành phần với giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích

bằng hoặc lớn hơn 50% được xem như những nhân tố đại diện các biến. Hệ số tải

nhân tố biểu diễn các tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố, các trọng số

bằng hoặc lớn 0.5 mới có ý nghĩa.

3.2.4 Phân tích hồi quy

Hồi quy tuyến tính bội thường được dùng để kiểm định và giải thích lý

thuyết nhân quả (Cooper and Schindler, 2003). Ngoài chức năng là công cụ mô tả,

hồi quy tuyến tính bội còn được sử dụng như công cụ kết luận để kiểm định các giả

thuyết và dự báo các giá trị của tổng thể nghiên cứu. Như vậy, đối với nghiên cứu

này, hồi quy tuyến tính bội là phương pháp thích hợp để kiểm định các giả thuyết

nghiên cứu.

Khi giải thích về phương trình hồi quy, nhà nghiên cứu lưu ý hiện tượng đa

cộng tuyến. Các biến mà có sự đa cộng tuyến cao có thể làm bóp méo kết quả, làm

kết quả không ổn định và không có tính tổng quát hóa. Nhiều vấn đề rắc rối nảy

sinh khi hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng tồn tại, ví dụ có thể làm tăng sai số

trong tính toán hệ số beta, tạo ra hệ số hồi quy có dấu ngược với những gì nhà

nghiên cứu mong đợi và kết quả T-test không có ý nghĩa thống kê đáng kể trong khi

kết quả F-test tổng quát cho mô hình lại có ý nghĩa thống kê. Độ chấp nhận

(Tolerance) thường được sử dụng để đo lường hiện tượng đa cộng tuyến. Nguyên

tắc: nếu độ chấp nhận của một biến nhỏ thì đây gần như là một kết hợp tuyến tính

của các biến độc lập khá và đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến, hoặc dựa vào hệ số

phóng đại (VIF) là giá trị nghịch đảo của độ chấp nhận. Nếu giá trị VIF thấp thì mối

quan hệ tương quan giữa các biến thấp. Nếu VIF lớn hơn 10 thì hiện tượng đa cộng

tuyến nghiêm trọng. Để không có hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng thì VIF

phải nhỏ hơn 10.

3.3 Thang đo và bảng câu hỏi

3.3.1 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Các câu hỏi theo từng thang đo là những câu kế thừa từ mô hình 9 yếu tố ảnh

hưởng đến xu hướng nghỉ việc của Janet Cheng Lian Chew (2004), đã được Võ

Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2010) ứng dụng, những câu hỏi khác được bổ sung

thông qua việc tham khảo các đề tài nghiên cứu trước và kết quả thảo luận tay đôi

trong nghiên cứu định tính, sao cho phù hợp với đối tượng là nhân viên làm việc

trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM của đề tài này.

Thang đo các yếu tố ảnh hưởng dự định nghỉ việc của đề tài này tất cả gồm

42 biến quan sát, trong đó:

Thành phần độc lập gồm 8 yếu tố với 39 biến quan sát:

(1) Lương, thưởng và công nhận (7 biến quan sát)

(2) Môi trường làm việc (5 biến quan sát)

(3) Huấn luyện và phát triển (5 biến quan sát)

(4) Thách thức công việc (4 biến quan sát)

(5) Hành vi lãnh đạo (7 biến quan sát)

(6) Quan hệ nơi làm việc (4 biến quan sát)

(7) Sự phù hợp (3 biến quan sát)

(8) Chính sách tổ chức (4 biến quan sát)

Thành phần phụ thuộc là dự định nghỉ việc với 3 biến quan sát.

Bảng 3.1: Thang đo các thành phần biến độc lập

Lương, thưởng và công nhận

Anh chị hài lòng với mức lương mà công ty trả cho anh chị

LT1

Anh/chị được công ty trả lương xứng đáng với công sức mình bỏ ra

LT2

Anh/chị được nhận tiền thưởng và tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

LT3

Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào mức lương từ công ty

LT4

5 Hệ thống đánh giá thành tích của công ty chính xác và công bằng

LT5

6 Công ty đánh giá cao sự xuất sắc của cá nhân qua hoạt động tập thể/làm việc nhóm LT6

Anh chị hài lòng với mức lương mà công ty trả cho anh chị

LT7

Môi trường làm việc

8 Công ty anh/chị là một nơi làm việc thân thiện

MT1

9 Cơ sở vật chất đầy đủ/tiện nghi

MT2

10 Môi trường làm việc an toàn/sạch sẽ

MT3

11 Phong cách làm việc chuyên nghiệp

MT4

MT5

12 Đối với công việc thực hiện, trang thiết bị được cung cấp đầy đủ/vừa ý

Huấn luyện và phát triển

13 Anh/chị được định hướng và huấn luyện phù hợp với công việc đảm nhận

HL1

14 Công ty giúp cho anh/chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề

HL2

nghiệp cá nhân

15 Anh/chị được biết rõ những điều kiện để thăng tiến

HL3

16 Công ty luôn tạo nhiều cơ hội thăng tiến thuận lợi, phát triển cá nhân cho anh/chị

HL4

17 Sự đổi mới/sáng tạo luôn được khuyến khích

HL5

Thách thức trong công việc

18 Anh/chị được giao nhiều công việc thách thức

TTCV1

19 Công việc luôn đòi hỏi anh chị phải có sự nghiên cứu/tiếp thu những kiến thức mới

TTCV2

20 Anh/chị được tạo cơ hội để học hỏi

TTCV3

21 Anh/chị được đề nghị nhiều công việc khác nhau

TTCV4

Hành vi lãnh đạo

22 Anh/chị thường nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết

HV1

23 Lãnh đạo là người luôn lắng nghe và hiểu những mong muốn của anh/chị

HV2

24 Lãnh đạo công bằng

HV3

25 Lãnh đạo thường khuyến khích/động viên anh/chị trong quá trình làm việc

HV4

26 Lãnh đạo thường quan tâm/thăm hỏi/gần gũi với anh/chị

HV5

27 Phong cách lãnh đạo giúp anh/chị làm việc tốt hơn

HV6

28 Phong cách lãnh đạo làm tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc của anh/chị

HV7

Quan hệ nơi làm việc

29 Những người làm việc chung trong công ty anh/chị hòa đồng/thân thiện/vui vẻ

QH1

30 Những người làm việc chung trong công ty anh/chị thường giúp đỡ nhau

QH2

31 Những người làm việc chung hợp tác/phối hợp tốt trong công việc

QH3

32 Đồng nghiệp thường xuyên học hỏi, chia sẽ thông tin với nhau

QH4

Sự phù hợp

33 Các giá trị cá nhân phù hợp với văn hóa tổ chức của công ty

PH1

34 Các chính sách/thủ tục của công ty anh/chị là hợp lý, dễ hiểu và kịp thời

PH2

35 Công ty là nơi phù hợp để anh/chị có thể làm việc lâu dài

PH3

Chính sách tổ chức

36 Chính sách của công ty anh/chị là rõ ràng/linh hoạt

CS1

37 Công ty luôn tuân thủ đầy đủ các chế độ chính sách theo qui định của pháp luật

CS2

38 Chính sách tổ chức của công ty đáp ứng được nguyện vọng của anh/chị

CS3

39 Chính sách tổ chức của công ty là công bằng và trung thực

CS4

Bảng 3.2: Thang đo về dự định nghỉ việc

Dự định nghỉ việc

1 Anh/chị chỉ xem công ty này là nơi làm việc tạm thời

2 Trong vòng 1 năm tới, lúc nào thích hợp, anh/chị sẽ tìm một công việc khác tốt hơn

3 Anh/chị đã có suy nghĩ sẽ rời bỏ công việc hiện tại

3.3.2 Bảng câu hỏi chính thức

Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên 8 thành phần độc lập, 1 thành phần phụ

thuộc với 42 biến quan sát. Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 3 phần nội dung:

Phần 1 là câu hỏi sàng lọc nhằm chọn đúng đối tượng muốn nghiên cứu là

những người làm việc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM.

Phần 2 là thông tin về các yếu tố trong mô hình nghiên cứu, dữ liệu được thu

thập thông qua cảm nhận của người được khảo sát. Thang đo Likert 5 mức độ được

sử dụng với mức 1: hoàn toàn phản đối, mức 2: phản đối, mức 3: trung dung, mức

4: đồng ý, mức 5: hoàn toàn đồng ý.

Phần 3 là thông tin cá nhân của người tham gia trả lời bảng câu hỏi.

Xem bảng câu hỏi chính thức ở phụ lục 2.

Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày qui trình nghiên cứu, thang đo các yếu tố trong mô hình

nghiên cứu, bảng câu hỏi, phương pháp kiểm định thang đo, phương pháp phân tích

dữ liệu thu thập được từ mẫu. Chương tiếp theo sẽ trình bày các thông tin về mẫu,

kết quả kiểm định thang đo và các kết quả hồi quy của mô hình nghiên cứu.

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo

Thang đo các khái niệm nghiên cứu được kiểm định sơ bộ trước khi thực

hiện nghiên cứu chính thức. Việc kiểm định này được thực hiện thông qua nghiên

cứu định lượng sơ bộ với mẫu có kích thước n = 100. Công cụ sử dụng để kiểm

định sơ bộ các thang đo là hệ số Cronbach’s Alpha.

Kết quả phân tích (xem phụ lục 3) cho thấy các yếu tố lương thưởng và công

nhận (7 biến quan sát), môi trường làm việc (5 biến quan sát), huấn luyện và phát

triển (5 biến quan sát), thách thức trong công việc (4 biến quan sát), hành vi lãnh

đạo (7 biến quan sát), quan hệ nơi làm việc (4 biến quan sát), sự phù hợp (3 biến

quan sát), chính sách tổ chức (4 biến quan sát) và dự định nghỉ việc (3 biến quan

sát) đều có hệ số Cronbach's Alpha > 0.7; hệ số tương quan biến tổng đều > 0.3. Vì

vậy, các thang đo này thích hợp cho việc nghiên cứu ở giai đoạn tiếp theo: nghiên

cứu chính thức.

4.2 Mô tả mẫu nghiên cứu

Qua kết quả thống kê mô tả của mẫu nghiên cứu chính thức (xem phụ lục 4),

các đặc điểm của mẫu thể hiện như sau:

Kết cấu của mẫu theo lĩnh vực hoạt động: lĩnh vực thương mại/dịch vụ

chiếm tỷ trọng cao nhất 31.1%, lĩnh vực kế toán/nhân sự và kỹ thuật/công nghệ đều

chiếm tỷ trọng 18.1%, lĩnh vực tài chính chiếm 10.5%, lĩnh vực khác chiếm 22.3%.

Chức danh: vị trí quản lý gồm trưởng/phó phòng hoặc tương đương chiếm

11%, nhân viên chiếm 89%.

Giới tính: nam chiếm 47.5%, nữ chiếm 52.5%. Khảo sát có tỷ lệ nam nữ gần

như tương đương.

Trình độ học vấn: tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học chiếm 75.1%, sau đại

học 5.6%, trình độ cao đẳng 12.7%, trình độ trung cấp trở xuống chiếm 6.5%.

Độ tuổi: độ tuổi làm việc từ 22 đến 27 chiếm 57.1%, từ 27 đến 35 chiếm

39.3%. Trên 35 tuổi chiếm 2.3%, phần còn lại dưới 22 tuổi chiếm 1.4%.

Thời gian làm việc: dưới 3 năm chiếm 65.3%, từ 3 đến dưới 5 năm chiếm

20.1%, từ 5 đến dưới 10 năm chiếm 12.7%, trên 10 năm chiếm 2.0% tổng thể.

Loại hình doanh nghiệp: công ty tư nhân chiếm 35.6%, công ty cổ phần

chiếm 33.9%, công ty nước ngoài chiếm 11.6%, doanh nghiệp nhà nước chiếm

9.9%, công ty liên doanh chiếm 2.5%, các loại hình doanh nghiệp khác chiếm 6.5%.

Thu nhập: thu nhập từ 3 đến dưới 5 triệu chiếm 35.9%, từ 5 triệu đến dưới 8

triệu chiếm 30.8%, từ 8 triệu trở lên chiếm 28.2%, dưới 3 triệu chiếm 5.1%.

4.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo chính thức

4.3.1 Thang đo các biến độc lập

Kết quả tính toán Cronbach's Alpha (xem bảng 4.1) cho thấy các thang đo có

hệ số Cronbach's Alpha đạt yêu cầu (> 0.7), cao nhất là thang đo hành vi lãnh đạo

với Cronbach's Alpha = 0.927, kế đến là thang đo chính sách tổ chức 0.899. Thang

đo quan hệ nơi làm việc có Cronbach’s Alpha = 0.872, thang đo lương, thưởng và

công nhận Cronbach’s Alpha = 0.870, thang đo huấn luyện và phát triển có

Cronbach’s Alpha = 0.868, thang đo sự phù hợp Cronbach’s Alpha là 0.812, thang

đo môi trường làm việc có Cronbach’s Alpha là 0.806, thang đo thách thức trong

công việc có Cronbach’s Alpha là 0.771.

Bảng 4.1: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha các thang đo biến độc lập

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Lương, thưởng và công nhận (LT), Cronbach’s Alpha = .870, n=7

23.029 22.742 21.787 21.668 22.792 22.293 21.358 23.029

17.75 17.93 18.11 18.14 18.25 18.03 18.20 17.75

.568 .529 .736 .693 .639 .615 .758 .568

LT1 LT2 LT3 LT4 LT5 LT6 LT7 LT1

.862 .868 .840 .845 .853 .856 .836 .862

Môi trường làm việc (MT), Cronbach’s Alpha = .806, n=5

10.114 8.447 8.323 9.072 10.036

13.14 13.41 13.47 13.82 13.78

.495 .719 .707 .600 .444

MT1 MT2 MT3 MT4 MT5

.796 .727 .730 .766 .811

Huấn luyện và phát triển (HL), Cronbach’s Alpha = .868, n=5

8.783 8.950 8.569 8.619 9.411

13.42 13.27 13.43 13.39 13.54

.699 .667 .772 .724 .597

HL1 HL2 HL3 HL4 HL5

.838 .846 .820 .832 .863

Thách thức trong công việc (TTCV), Cronbach’s Alpha = .771, n=4

4.830 4.281 4.526 4.630

10.62 10.44 10.59 10.52

.563 .648 .579 .508

TTCV1 TTCV2 TTCV3 TTCV4

.723 .675 .713 .752

Hành vi lãnh đạo (HV), Cronbach’s Alpha = .927, n=7

26.969 24.904 25.367 25.930 25.430 24.993 25.353

18.91 19.19 19.30 19.04 19.22 19.21 19.28

.648 .820 .798 .770 .767 .816 .765

HV1 HV2 HV3 HV4 HV5 HV6 HV7

.927 .911 .913 .916 .916 .911 .917

Quan hệ nơi làm việc (QH), Cronbach’s Alpha = .872, n=4

4.683 4.331 4.325 4.243

11.00 11.14 11.24 11.28

QH1 QH2 QH3 QH4

.852 .811 .833 .848

.687 .791 .733 .701 Sự phù hợp (PH), Cronbach’s Alpha = .812, n=3 .655 .692 .655

3.000 2.717 2.433

6.18 6.32 6.57

PH1 PH2 PH3

.754 .712 .761

Chính sách tổ chức (CS), Cronbach’s Alpha = .899, n=4

9.42 8.94 9.40 9.34

8.629 7.908 8.025 8.249

.750 .723 .830 .810

CS1 CS2 CS3 CS4

.879 .893 .849 .857

4.3.2 Thang đo về dự định nghỉ việc

Thang đo về dự định nghỉ việc có Cronbach’s Alpha là 0.877.

Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thang đo biến phụ thuộc

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Y1 Y2 Y3

Dự định nghỉ việc, Cronbach’s Alpha = .877, n=3 .766 .773 .755

4.321 3.990 3.966

5.62 5.49 5.47

.827 .818 .835

4.4 Phân tích nhân tố khám phá

4.4.1 Kết quả phân tích nhân tố khám phá

Phân tích nhân tố khám phá lần 1

Phân tích EFA lần 1 với 39 biến quan sát, ta được kết quả sau (xem phụ lục

5): KMO = 0.943 (đạt yêu cầu > 0.5), tổng phương sai trích 66.705% (đạt yêu cầu >

50%), nghĩa là 7 nhân tố rút ra giải thích được 66.705% biến thiên của dữ liệu.

Các hệ số tải nhân tố của mỗi biến quan sát ≥ 0.5 sẽ được giữ lại, lần lượt

loại các biến quan sát có hệ số tải nhân tố < 0.5. Nhìn vào phụ lục 5, ta thấy biến

quan sát MT4 của thang đo môi trường làm việc bị loại vì có hệ số tải nhân tố < 0.5.

Kết quả phân tích EFA lần 1 rút trích được 7 nhân tố từ mô hình nghiên cứu

ban đầu gồm 8 nhân tố. Có sự gộp chung của 3 biến quan sát của thang đo sự phù

hợp là PH1, PH2, PH3 vào thang đo chính sách tổ chức. Đồng thời, biến quan sát

MT1 của thang đo môi trường làm việc được gộp vào thang đo quan hệ tổ chức.

Phân tích nhân tố khám phá lần 2

Phân tích nhân tố khám phá lần 2 được thực hiện sau khi loại bỏ biến quan

sát MT4, còn lại 38 biến quan sát của các thành phần độc lập, ta được kết quả (xem

phụ lục 5): KMO = 0.941 (đạt yêu cầu > 0.5), tổng phương sai trích lần 2 là 66.99%

(đạt yêu cầu > 50%).

Biến quan sát LT1 của thang đo lương thưởng và công nhận bị loại bỏ vì hệ

số tải <0.5.

Phân tích nhân tố khám phá lần 3

Phân tích EFA lần 3 được thực hiện sau khi loại bỏ biến LT1, còn lại 37 biến

quan sát của các thành phần độc lập. Xem kết quả ở phụ lục 5.

Như vậy qua 3 lần rút trích nhân tố và loại dần các biến có hệ số tải nhân tố

< 0.5, các thang đo còn lại 37 biến quan sát, được trích thành 7 nhóm nhân tố với

tổng phương sai trích là 67,482% (đạt yêu cầu > 50%). Nghĩa là 7 nhân tố được rút

ra giải thích được 67.482% biến thiên của dữ liệu. Hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5

nên các biến quan sát đều quan trọng, các khái niệm nghiên cứu đạt giá trị hội tụ.

Hệ số KMO là 0.940 (đạt yêu cầu > 0.5) thể hiện sự thích hợp của phân tích EFA.

Kiểm định Bartlett's Test of Sphericity đạt ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa =

0.000 (< 0.05). Vì vậy, phân tích EFA là phù hợp.

Kết quả chạy EFA lần 3 rút trích được 7 nhân tố gồm 37 biến, đồng thời cho

thấy có sự thay đổi về biến quan sát ở một số thang đo thành phần độc lập so với

mô hình lý thuyết ban đầu, cụ thể như sau:

Nhân tố 1: gồm 6 biến quan sát: LT2, LT3, LT4, LT5, LT6, LT7 gắn liền với

lương, thưởng và công nhận. Không có bất kỳ biến quan sát nào của nhóm khác gộp

vào, ngoại trừ có sự loại bỏ LT1 vì không đạt yêu cầu, vì thế, tác giả giữ nguyên tên

nhóm là lương, thưởng và công nhận.

Nhân tố 2: gồm 3 biến quan sát: MT2, MT3, MT5. Biến quan sát MT4 đã bị loại bỏ

vì hệ số tải nhân tố không đạt. Biến MT1 nhập vào các biến thể hiện quan hệ nơi

làm việc. Không có sự gộp chung biến quan sát của các nhân tố khác, vì thế, tên

nhân tố vẫn được giữ như ban đầu là môi trường làm việc.

Nhân tố 3: gồm 5 biến quan sát gắn với huấn luyện và phát triển như mô hình ban

đầu: HL1, HL2, HL3, HL4, HL5. Nội dung diễn tả sự đầu tư huấn luyện của công ty

dành cho nhân viên, từ đó nâng cao tay nghề, nghiệp vụ của nhân viên. Tác giả giữ

nguyên tên nhân tố là huấn luyện và phát triển.

Nhân tố 4: gồm 4 biến quan sát: TTCV1, TTCV2, TTCV3, TTCV4 như mô hình

ban đầu. Tác giả giữ nguyên tên nhân tố là thách thức trong công việc.

Nhân tố 5: Gồm 7 biến quan sát về hành vi lãnh đạo như mô hình ban đầu: HV1,

HV2, HV3, HV4, HV5, HV6, HV7. Tác giả vẫn giữ nguyên tên nhân tố là hành vi

lãnh đạo.

Nhân tố 6: Gồm 5 biến quan sát, trong đó 4 biến gắn với nhân tố quan hệ nơi làm

việc là QH1, QH2, QH3, QH4 và biến MT1. Biến quan sát MT1 (công ty anh/chị là

một nơi làm việc thân thiện) thể hiện các mối quan hệ thân thiện giữa đồng nghiệp

với nhau trong công ty, hay nói các khác, sự gộp chung MT1 vào các biến quan sát

gắn với quan hệ nơi làm việc là hợp lý. Vì thế tác giả sẽ giữ nguyên tên của nhân tố

này là quan hệ nơi làm việc.

Nhân tố 7: Gồm 7 biến quan sát, trong đó 4 biến quan sát về chính sách tổ chức là

CS1, CS2, CS3, CS4, 3 biến quan sát về sự phù hợp là PH1, PH2, PH3 (PH1: các

giá trị cá nhân phù hợp với văn hóa tổ chức của công ty, PH2: các chính sách/thủ

tục của công ty anh/chị là hợp lý, dễ hiểu và kịp thời, PH3: công ty là nơi phù hợp

để anh/chị có thể làm việc lâu dài). Chính sách tổ chức là một phần của văn hóa và

cấu trúc tổ chức, do đó, PH1 có thể liên quan đến chính sách công ty. PH2, PH3 mô

tả sự hợp lý của chính sách có thể khiến nhân viên sẽ ở lại làm việc lâu dài. Vì thế,

kết quả EFA gộp các biến này với các biến về chính sách tổ chức là có thể chấp

nhận được. Tác giả giữ nguyên tên nhân tố là chính sách tổ chức.

Phân tích EFA dự định nghỉ việc

Phân tích EFA cho 3 biến quan sát trên thang đo dự định nghỉ việc (xem phụ

lục 5) cho kết quả KMO là 0.744 (> 0.5), phương sai trích là 80.432% (> 50%),

kiểm định Bartlett's Test of Sphericity đạt nghĩa thống kê với mức ý nghĩa = 0.000

(< 0.05). Các hệ số tải nhận đều lớn hơn 0.5, đạt yêu cầu. Do đó, các biến đo lường

thành phần dự định nghỉ việc đều được sử dụng trong phân tích tiếp theo.

4.4.2 Mô hình điều chỉnh sau phân tích EFA

Bảng 4.3: Thang đo hiệu chỉnh sau khi phân tích EFA

Ký Hiệu

Các phát biểu

Lương, thưởng và công nhận

Anh/chị được công ty trả lương xứng đáng với công sức mình bỏ ra

LT2

Anh/chị được nhận tiền thưởng và tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

LT3

Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào mức lương từ công ty

LT4

Hệ thống đánh giá thành tích của công ty chính xác và công bằng

LT5

Công ty đánh giá cao sự xuất sắc của cá nhân qua hoạt động tập thể/làm việc

LT6

nhóm

LT7

Anh/chị có cơ hội thuận lợi để thăng tiến

Môi trường làm việc

Cơ sở vật chất đầy đủ/tiện nghi

MT2

Môi trường làm việc an toàn/sạch sẽ

MT3

Đối với công việc thực hiện, trang thiết bị được cung cấp đầy đủ/vừa ý

MT5

Huấn luyện và phát triển

Anh/chị được định hướng và huấn luyện phù hợp với công việc đảm nhận

HL1

Công ty giúp cho anh/chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề

HL2

nghiệp cá nhân

Anh/chị được biết rõ những điều kiện để thăng tiến

HL3

Công ty luôn tạo nhiều cơ hội thăng tiến thuận lợi, phát triển cá nhân cho anh/chị

HL4

Sự đổi mới/sáng tạo luôn được khuyến khích

HL5

Thách thức trong công việc

TTCV1

Anh/chị được giao nhiều công việc thách thức

TTCV2

Công việc luôn đòi hỏi anh chị phải có sự nghiên cứu/tiếp thu những kiến thức mới

TTCV3

Anh/chị được tạo cơ hội để học hỏi

TTCV4

Anh/chị được đề nghị nhiều công việc khác nhau

Hành vi lãnh đạo

Anh/chị thường nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết

HV1

Lãnh đạo là người luôn lắng nghe và hiểu những mong muốn của anh/chị

HV2

Lãnh đạo công bằng

HV3

Lãnh đạo thường khuyến khích/động viên anh/chị trong quá trình làm việc

HV4

Lãnh đạo thường quan tâm/thăm hỏi/gần gũi với anh/chị

HV5

HV6

Phong cách lãnh đạo giúp anh/chị làm việc tốt hơn

HV7

Phong cách lãnh đạo làm tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc của anh/chị

Quan hệ nơi làm việc

QH1

Những người làm việc chung trong công ty anh/chị hòa đồng/thân thiện/vui vẻ

QH2

Những người làm việc chung trong công ty anh/chị thường giúp đỡ nhau

QH3

Những người làm việc chung hợp tác/phối hợp tốt trong công việc

QH4

Đồng nghiệp thường xuyên học hỏi, chia sẽ thông tin với nhau

MT1

Công ty anh/chị là một nơi làm việc thân thiện

Chính sách tổ chức

CS1

Chính sách của công ty anh/chị là rõ ràng/linh hoạt

CS2

Công ty luôn tuân thủ đầy đủ các chế độ chính sách theo qui định của pháp luật

CS3

Chính sách tổ chức của công ty đáp ứng được nguyện vọng của anh/chị

CS4

Chính sách tổ chức của công ty là công bằng và trung thực

PH1

Các giá trị cá nhân phù hợp với văn hóa tổ chức của công ty

PH2

Các chính sách/thủ tục của công ty anh/chị là hợp lý, dễ hiểu và kịp thời

PH3

Công ty là nơi phù hợp để anh/chị có thể làm việc lâu dài

Dự định nghỉ việc

Anh/chị chỉ xem công ty này là nơi làm việc tạm thời

Trong vòng 1 năm tới, lúc nào thích hợp, anh/chị sẽ tìm một công việc khác tốt hơn

Anh/chị đã có suy nghĩ sẽ rời bỏ công việc hiện tại

Dựa trên kết quả Cronbach’s Alpha, phân tích EFA, các thang đo trong

nghiên cứu được hiệu chỉnh lại gồm 37 biến quan sát độc lập trích thành 7 nhân tố

và 3 biến quan sát phụ thuộc trích thành 1 nhân tố (xem bảng 4.3.).

Tiến hành kiểm định độ tin cậy của các thang đo hiệu chỉnh. Ta thấy, tất cả

các thang đo hiệu chỉnh đều thỏa mãn với hệ số Cronbach’s Alpha > 0.7 và hệ số

tương quan biến tổng đều > 0.3 (xem phụ lục 6), thỏa điều kiện để phân tích hồi quy

trong bước tiếp theo.

Mô hình lý thuyết được điều chỉnh cho phù hợp để thực hiện các kiểm định

tiếp theo. Mô hình lý thuyết sau khi điều chỉnh gồm có 7 biến độc lập là: lương,

thưởng và công nhận, môi trường làm việc, huấn luyện và phát triển, thách thức

trong công việc, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, chính sách tổ chức (tương

H’1

Lương, thưởng và công nhận

H’2

Môi trường làm việc

H’3

Huấn luyện và phát triển

H’4

ứng với 7 giả thuyết từ H’1 đến H’7) và 1 biến phụ thuộc là dự định nghỉ việc.

DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

Thách thức trong công việc

H’5

Hành vi lãnh đạo

H’6

Quan hệ nơi làm việc

H’7

Chính sách tổ chức

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau phân tích EFA

Các giả thuyết nghiên cứu cho mô hình hiệu chỉnh được phát biểu lại như sau:

H’1: Lương, thưởng và công nhận càng cao thì dự định nghỉ việc càng giảm

H’2: Môi trường làm việc càng tốt thì dự định nghỉ việc càng giảm

H’3: Huấn luyện và phát triển càng nhiều thì dự định nghỉ việc càng giảm

H’4: Thách thức trong công việc càng nhiều thì dự định nghỉ việc càng giảm

H’5: Hành vi lãnh đạo càng thích hợp thì dự định nghỉ việc càng giảm.

H’6: Quan hệ nơi làm việc càng tốt thì dự định nghỉ việc càng giảm

H’7: Chính sách tổ chức càng tốt thì dự định nghỉ việc càng giảm

4.5 Kiểm định sự phù hợp của mô hình và giả thuyết nghiên cứu

4.5.1 Kiểm định hệ số tương quan

Trước khi phân tích hồi quy, tác giả sử dụng hệ số tương quan Pearson để

kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Nếu các

biến có tương quan chặt chẽ thì phải lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích

hồi quy. Trong phân tích tương quan Pearson, không có sự phân biệt giữa biến độc

lập và biến phụ thuộc mà tất cả các biến đều được xem xét như nhau.

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định hệ số tương quan Pearson

HV

CS

QH HL

LT TTCV MT

Y

HV

CS

QH

.636** .438** .582**

1 .460** .701**

1 .568**

HL

.666**

.703**

.417**

.565**

LT

TTCV

.357**

.316**

.279**

.271**

.425**

.562**

.697**

.446**

.571**

.609**

.314**

MT

Y

-.629** -.728** -.431** -.627** -.650** -.368** -.615**

**. Tương quan có ý nghĩa tại mức 0.01 (2-tailed)

Xem xét ma trận tương quan giữa các biến (bảng 4.4), ta thấy nhân tố dự

định nghỉ việc có tương quan tuyến tính chặt chẽ với 7 biến độc lập bao gồm:

lương, thưởng và công nhận, môi trường làm việc, huấn luyện và phát triển, thách

thức trong công việc, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, chính sách tổ chức.

Hệ số tương quan thấp nhất đạt 0.368 (mối quan hệ thách thức công việc với dự

định nghỉ việc), giá trị mức ý nghĩa về mối tương quan giữa 7 thành phần với dự

định nghỉ việc đạt 0.01.

4.5.2 Kết quả phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy được thực hiện với 7 biến độc lập bao gồm: lương, thưởng

và công nhận (LT), môi trường làm việc (MT), huấn luyện và phát triển (HL), thách

thức trong công việc (TTCV), hành vi lãnh đạo (HV), quan hệ nơi làm việc (QH),

chính sách tổ chức (CS) và biến phụ thuộc là dự định nghỉ việc (Y).

4.5.2.1 Mô hình hồi quy tuyến tính bội

Giả sử các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc theo hình 4.1 đều có quan

hệ tuyến tính với dự định nghỉ việc của nhân viên. Phân tích hồi quy tuyến tính bội

sẽ giúp chúng ta biết được cường độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến phụ

thuộc. Do vậy phương trình hồi quy sẽ được phát triển như sau:

Dự định nghỉ việc = β1*lương, thưởng và công nhận + β2*môi trường làm việc

+ β3*huấn luyện và phát triển + β4*thách thức trong công việc + β5*hành vi

lãnh đạo + β6*quan hệ nơi làm việc + β7*chính sách tổ chức + ei

Trong đó, βk là hệ số của phương trình hồi quy và ei là phần dư

Lệnh hồi quy tuyến tính bội trong chương trình SPSS 16.0 được sử dụng để chạy phân tích hồi quy. Hệ số xác định (R2) đo lường tỷ lệ tổng biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến độc lập trong mô hình. Giá trị R2 càng cao

thì khả năng giải thích của mô hình hồi quy càng cao và việc dự đoán biến phụ

thuộc càng chính xác.

Phép phân tích phương sai (ANOVA) được tiến hành. Nếu giá trị F có ý

nghĩa đáng kể về mặt thống kê (p < 0.05), giả thuyết thuần của mối quan hệ không

tuyến tính bị bác bỏ.

Hệ số β là hệ số hồi quy chuẩn hoá cho phép so sánh trực tiếp giữa các hệ số,

xem như là khả năng giải thích biến phụ thuộc.

4.5.2.2 Phân tích các giả thuyết trong mô hình

Các kết luận dựa trên hàm hồi quy tuyến tính bội thu được chỉ có ý nghĩa khi

hàm hồi quy đó phù hợp với dữ liệu mẫu và các hệ số hồi quy khác không có ý

nghĩa, đồng thời các giả định của hàm hồi quy tuyến tính bội được đảm bảo. Vì thế,

trước khi phân tích kết quả hồi quy, ta thực hiện kiểm định độ phù hợp của mô hình,

kiểm định ý nghĩa các hệ số hồi quy và đặc biệt kiểm định các giả định của hàm hồi

quy. Các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính đều thỏa mãn (phụ lục 7).

4.5.2.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Thống kê thay đổi

Durbin-Watson

Mô hình

Hệ số R

Hệ số R2

Hệ số R2 hiệu chỉnh

df1 df2

Sai số chuẩn của ước lượng

R2 thay đổi

F thay đổi

Mức ý nghĩa F thay đổi

.783a

.612 78.108

.61739

7 346

.000

Bảng 4.5: Tóm tắt mô hình

.612

.605

1.842

1 a. Các dự báo: (Hằng số), MT, TTCV, QH, HV, HL, LT, CS

b. Biến phụ thuộc: Y

Theo kết quả phân tích bảng 4.5, hệ số R2 trong mô hình là 0.612, khá cao để đánh giá độ phù hợp của mô hình. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy R2 điều chỉnh là 0.605, nhỏ hơn R2. Ta dùng hệ số này để đánh giá độ phù hợp của mô hình nghiên cứu sẽ an toàn và chính xác hơn vì hệ số này không thổi phồng độ phù hợp mô hình. R2 điều chỉnh là 0.605, nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính bội xây dựng phù hợp với dữ liệu là 60.5%. Bảng 4.6: Đánh giá độ phù hợp của mô hình

Phân tích ANOVA

Mô hình

df

F

Mức ý nghĩa

Tổng bình phương

Bình phương trung bình

Hồi quy

208.406

29.772 78.108

.000a

Phần dư

131.884

.381

Tổng

340.290

346 353

a. Các dự báo: (Hằng số), MT, TTCV, QH, HV, HL, LT, CS

b. Biến phụ thuộc: Y

Kiểm định F được sử dụng trong phân tích phương sai cũng là phép kiểm

định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Giá trị F trong bảng 4.6 là 78.108, trị số này được tính từ giá trị R2 đầy đủ, mức ý nghĩa quan sát (sig = 0.000) rất nhỏ nên an toàn khi bác bỏ giả thuyết H0 rằng β1 = β2 =

β3 = β4 = β5 = β6 = β7. Vậy, mô hình hồi quy tuyến tính đưa ra là phù hợp với dữ liệu và có thể sử

dụng được.

4.5.2.4 Ý nghĩa các hệ số hồi quy riêng phần trong mô hình

Hệ số hồi quy riêng phần trong mô hình dùng để kiểm định vai trò quan

trọng của các biến độc lập tác động như thế nào đối với biến phụ thuộc. Cụ thể hơn,

các hệ số riêng phần trong mô hình cho biết mức độ ảnh hưởng của các biến: lương,

thưởng và công nhận, môi trường làm việc, huấn luyện và phát triển, thách thức

trong công việc, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, chính sách tổ chức lên biến

phụ thuộc là dự định nghỉ việc.

Bảng 4.7: Các thông số của mô hình hồi quy

Thống kê đa cộng tuyến

Hệ số chưa chuẩn hóa

Hệ số chuẩn hóa

Mô hình

t

Mức ý nghĩa

B

Beta

Hệ số Tolerance VIF

1 (Hằng số)

6.561

Std. Error .228

28.739

.000

-.184

.057

.001

.466 2.147

-.157 -3.204

-.406

.072

.000

.314 3.185

-.338 -5.666

-.007

.062

-.106

.641 1.561

-.004

.916

-.190

.070

.007

.416 2.406

-.142 -2.734

-.157

.066

.017

.392 2.554

-.128 -2.390

TTCV

-.112

.054

.038

.798 1.253

-.078 -2.083

-.126

.059

.033

-.105 -2.140

.464 2.156

a. Biến phụ thuộc: Y

Thông qua hệ số beta chuẩn hóa trong kết quả hồi quy bảng 4.7, thấy rằng

chính sách tổ chức, hành vi lãnh đạo, huấn luyện phát triển ảnh hưởng nhiều nhất

đến dự định nghỉ việc (theo thứ tự giảm dần), kế đến là lương thưởng và công nhận,

môi trường làm việc và cuối cùng là quan hệ nơi làm việc. Nếu các yếu tố khác

không đổi, khi chính sách tổ chức tăng thêm 1 đơn vị thì dự định nghỉ việc giảm

0.338. Tương tự như vậy đối với các yếu tố còn lại. Tất cả các dấu của beta đều âm,

cho thấy các giả thuyết có tương quan nghịch biến.

4.5.2.5 Kết quả kiểm định giả thuyết

Có 7 giả thuyết được đề nghị, thông qua kết quả tại bảng 4.7, tiến hành kiểm

định lần lược các giả thuyết, ta có kết quả như sau:

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định giả thuyết

Các giả

Kết quả kiểm định

Phát biểu

Mức ý nghĩa

thuyết

(Chấp nhận/Bác bỏ)

Lương, thưởng và công nhận càng cao

0.017 < 0.05

Chấp nhận

H’1

thì dự định nghỉ việc càng giảm

Môi trường làm việc càng tốt thì dự

0.033 < 0.05

Chấp nhận

H’2

định nghỉ việc càng giảm

Huấn luyện và phát triển càng nhiều

0.007 < 0.05

Chấp nhận

H’3

thì dự định nghỉ việc càng giảm

Thách thức trong công việc càng nhiều

0.038 < 0.05

Chấp nhận

H’4

thì dự định nghỉ việc càng giảm

Hành vi lãnh đạo càng thích hợp thì dự

0.001 < 0.05

Chấp nhận

H’5

định nghỉ việc càng giảm.

Quan hệ nơi làm việc càng tốt thì dự

0.916 > 0.05

Bác bỏ

H’6

định nghỉ việc càng giảm

Chính sách tổ chức càng tốt thì dự định

0.000 < 0.05

Chấp nhận

H’7

nghỉ việc càng giảm

Kết quả kiểm định cho thấy rằng giả thuyết H’6 bị loại bỏ khỏi mô hình vì

mức ý nghĩ >0.05. Về mặt thực tế, quan hệ nơi làm việc, bao gồm mối quan hệ

tương tác giữa đồng nghiệp với nhau và giữa lãnh đạo với nhân viên có tác động

không nhỏ đến hành vi nghỉ việc của người lao động. Tuy nhiên, giả thuyết này đã

bị bác bỏ khỏi mô hình nghiên cứu vì không đạt trong bước chạy hồi quy. Đây có

thể là hạn chế của đề tài vì sự ít chú tâm của một số người đánh khảo sát. Vấn đề

này cũng là hạn chế chung trong khảo sát nghiên cứu ở Việt Nam.

Như vậy, mô hình hồi quy hiệu chỉnh cuối cùng gồm 6 yếu tố: lương, thưởng

và công nhận, môi trường làm việc, huấn luyện và phát triển, thách thức trong công

việc, hành vi lãnh đạo, chính sách tổ chức.

4.6 Tổng kết mô hình hồi quy hiệu chỉnh

Thống kê thay đổi

Durbin-Watson

Mô hình

Hệ số R

Hệ số R2

Hệ số R2 hiệu chỉnh

df1 df2

Sai số chuẩn của ước lượng

R2 thay đổi

F thay đổi

Mức ý nghĩa F thay đổi

.783a

.61651

.612 91.385

.612

6 347

.000

1.840

Bảng 4.9: Tóm tắt mô hình hồi quy hiệu chỉnh

1 .606 a. Các dự báo: (Hằng số), MT, TTCV, HL, HV, LT, CS

b. Biến phụ thuộc: Y

Bảng 4.10: Các thông số của mô hình hồi quy hiệu chỉnh

Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa

Thống kê đa cộng tuyến

Mô hình

t

Mức ý nghĩa

B

Std. Error

Beta

VIF

Hệ số Tolerance

1 (Hằng số)

6.551

.206

31.750

.000

-.185

.057

.001

.469

2.134

-.158 -3.226

-.406

.072

.000

.314

3.183

-.338 -5.674

-.193

.065

.003

.471

2.124

-.144 -2.952

-.157

.066

.017

.392

2.553

-.128 -2.395

TTCV

-.112

.053

.036

.806

1.240

-.078 -2.108

-.126

.058

.031

.470

2.128

-.106 -2.169

a. Biến phụ thuộc: Y

Hệ số R2 hiệu chỉnh bằng 0.606, có nghĩa là 60.6% phương sai biến phụ

thuộc dự định nghỉ việc được giải thích bởi 6 biến độc lập trong mô hình.

Phương trình hồi quy:

Y = -0.128*LT-0.106*MT-0.144*HL-0.078*TTCV-0.158*HV-0.338*CS

Lương, thưởng và công nhận H’1 (-)

Tổng kết mô hình hồi quy:

-0.128

Môi trường làm việc H’2 (-)

-0.106

Huấn luyện và phát triển H’3 (-)

-0.144

DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

Thách thức trong công việc H’4 (-)

-0.078

Hành vi lãnh đạo H’5 (-)

-0.158

Chính sách tổ chức H’7 (-)

-0.338

Hình 4.2: Mô hình hồi quy hiệu chỉnh

4.7 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc giữa các nhóm người lao động

4.7.1 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo lĩnh vực hoạt động

Bảng 4.11: Phân tích sự khác biệt theo lĩnh vực hoạt động

Thống kê Levene

df1

df2

Mức ý nghĩa

1.432

4 349

.223

Phân tích ANOVA

Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Mức ý nghĩa

Giữa 2 nhóm

3.651

.437

Bên trong các nhóm

.913 .946 .965

Tổng

336.639 349 340.290 353

Theo kết quả được nêu trong bảng 4.11, mức ý nghĩa trong kiểm định

Leneve là 0.223 > 0.05 nên phương sai các nhóm này không khác nhau. Do đó, kết

quả phân tích phương sai có thể sử dụng. Mức ý nghĩa trong phân tích ANOVA là

0.437 > 0.05: không có cơ sở để kết luận có sự khác biệt về dự định nghỉ việc giữa

những người lao động thuộc các lĩnh vực khác nhau.

4.7.2 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo chức danh

Bảng 4.12: Phân tích sự khác biệt theo vị trí công tác

Kiểm định các mẫu độc lập

Kiểm định Leneve

về cân bằng

Kiểm định T-test về sự cân bằng trung bình

phương sai

Khoảng tin cậy 95%

Khác

Mức ý nghĩa

Khác biệt

về độ khác biệt.

F Mức ý nghĩa

biệt sai

(2-tailed)

trung bình

số chuẩn

Thấp hơn Cao hơn

Các phương sai bằng nhau

.023

.936 352

.15596

.16670

-.17188

.48381

.879

.350

được thừa nhận

Các phương sai bằng nhau

.925 47.609

.360

.15596

.16858

-.18307

.49499

không được thừa nhận

Theo kết quả được nêu trong bảng 4.12, mức ý nghĩa trong kiểm định

Leneve là 0.879 > 0.05 nên phương sai của hai nhóm này không khác nhau. Ta có

thể sử dụng kiểm định T ở phần các phương sai bằng nhau được thừa nhận (Equal

variances assumed) với mức ý nghĩa (sig. 2-tailed) = 0.350 > 0.05. Như vậy không

có cơ sở để kết luận có sự khác biệt về dự định nghỉ việc giữa quản lý và nhân viên.

4.7.3 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo giới tính

Bảng 4.13: Phân tích sự khác biệt theo giới tính

Kiểm định các mẫu độc lập

Kiểm định

Leneve về sự cân

Kiểm định T-test về sự cân bằng trung bình

bằng phương sai

Khác

Khoảng tin cậy 95%

Mức ý

Khác biệt

biệt sai

về độ khác biệt.

nghĩa (2-

nghĩa

trung bình

số

tailed)

Thấp hơn Cao hơn

chuẩn

Y Các phương sai bằng nhau

.096

352

.13748

.10439

-.06783

.34280

.757 1.317

.189

được thừa nhận

Các phương sai bằng nhau

1.317 348.024

.189

.13748

.10442

-.06789

.34285

không được thừa nhận

Theo kết quả được nêu trong bảng 4.13, mức ý nghĩa trong kiểm định

Leneve là 0.757 > 0.05 nên phương sai hai nhóm này không khác nhau. Do đó, ta có

thể sử dụng kiểm định t ở phần các phương sai bằng nhau được thừa nhận. Mức ý

nghĩa trong phân tích này là 0.189 > 0.05: không có cơ sở để kết luận có sự khác

biệt về dự định nghỉ việc giữa phái nam và phái nữ.

4.7.4 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo trình độ học vấn

Bảng 4.14: Phân tích sự khác biệt theo trình độ học vấn

Thống kê Levene

df1

df2

Mức ý nghĩa

1.198

3 350

.310

Phân tích ANOVA

Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Mức ý nghĩa

Giữa 2 nhóm

1.719

.592

.620

Bên trong các nhóm

.573 .967

Tổng

338.571 350 340.290 353

Theo kết quả được nêu trong bảng 4.14, mức ý nghĩa trong kiểm định

Leneve là 0.310 > 0.05 nên phương sai các nhóm này không khác nhau. Vì thế, kết

quả phân tích ANOVA có thể sử dụng. Mức ý nghĩa trong phân tích này là 0.620 >

0.05: không có cơ sở để kết luận có sự khác biệt về dự định nghỉ việc giữa những

người có trình độ học vấn khác nhau.

4.7.5 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo độ tuổi

Bảng 4.15: Phân tích sự khác biệt theo độ tuổi

Thống kê Levene

df1

df2

Mức ý nghĩa

.335

3 350

.800

Phân tích ANOVA

Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Mức ý nghĩa

Giữa 2 nhóm

3.826

.266

Bên trong các nhóm

1.275 1.327 .961

Tổng

336.464 350 340.290 353

Theo kết quả được nêu trong bảng 4.15, mức ý nghĩa trong kiểm định

Leneve là 0.800 > 0.05 nên phương sai các nhóm này không khác nhau. Kết quả

phân tích ANOVA có thể sử dụng với mức ý nghĩa là 0.266 > 0.05. Như vậy không

có cơ sở để kết luận có sự khác biệt về dự định nghỉ việc giữa những người có độ

tuổi khác nhau.

4.7.6 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo thời gian làm việc

Bảng 4.16: Phân tích sự khác biệt theo thời gian làm việc

Thống kê Levene

df1

df2

Mức ý nghĩa

.826

3 350

.480

Phân tích ANOVA

Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Mức ý nghĩa

Giữa 2 nhóm

1.452

.500

.682

Bên trong các nhóm

.484 .968

Tổng

338.838 350 340.290 353

Theo kết quả được nêu trong bảng 4.16, mức ý nghĩa trong kiểm định

Leneve là 0.480 > 0.05 nên phương sai các nhóm này không khác nhau. Kết quả

phân tích ANOVA có thể sử dụng, mức ý nghĩa là 0.682 > 0.05. Như vậy không có

cơ sở để kết luận có sự khác biệt về dự định nghỉ việc giữa những người có thời

gian làm việc khác nhau.

4.7.7 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo loại hình doanh nghiệp

Bảng 4.17: Phân tích sự khác biệt theo loại hình doanh nghiệp

Thống kê Levene

df1

df2

Mức ý nghĩa

.211

5 348

.958

Phân tích ANOVA

Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Mức ý nghĩa

Giữa 2 nhóm

16.787

.003

Bên trong các nhóm

3.357 3.612 .930

Tổng

323.503 348 340.290 353

Theo kết quả phân tích được nêu trong bảng 4.17, mức ý nghĩa trong kiểm

định Leneve là 0.958 > 0.05 nên phương sai các nhóm này không khác nhau. Kết

quả phân tích ANOVA có thể sử dụng. Mức ý nghĩa là 0.003 < 0.05: có thể kết luận

có sự khác biệt về dự định nghỉ việc giữa những người làm việc ở các loại hình

doanh nghiệp khác nhau. Tiếp tục phân tích sâu ANOVA để tìm sự khác biệt giữa

các nhóm.

Kết quả phân tích sâu ANOVA (phụ lục 8) cho thấy có sự khác biệt có ý

nghĩa thống kê giữa nhóm người làm cho công ty nước ngoài và nhóm người làm

cho công ty tư nhân (sig = 0.003), vì mức ý nghĩa quan sát ở kiểm định chênh lệch

trung bình cặp < 0.05. Như vậy, có thể kết luận dự định nghỉ việc của những người

làm cho công ty nước ngoài khác với những người làm cho công ty tư nhân.

4.7.8 Kiểm định sự khác biệt về mức độ nghỉ việc theo thu nhập

Bảng 4.18: Phân tích sự khác biệt theo thu nhập

Thống kê Levene

df1

df2

Mức ý nghĩa

.069

3 350

.977

Phân tích ANOVA

Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Mức ý nghĩa

Giữa 2 nhóm

20.648

.000

Bên trong các nhóm

6.883 7.537 .913

Tổng

319.642 350 340.290 353

Mức ý nghĩa trong kiểm định Leneve là 0.977 > 0.05 nên phương sai các

nhóm này không khác nhau. Kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng với mức ý

nghĩa = 0.000 < 0.05: có sự khác biệt về dự định nghỉ việc giữa những người lao

động có mức thu nhập khác nhau. Tiếp tục phân tích sâu ANOVA để tìm sự khác

biệt giữa các nhóm.

Kết quả phân tích sâu ANOVA (xem phụ lục 8) cho thấy có sự khác biệt có ý

nghĩa thống kê giữa nhóm người lao động có thu nhập trên 8 triệu đồng với nhóm

người lao động có thu nhập từ 3 đến dưới 5 triệu đồng (mức ý nghĩa 0.000), vì mức

ý nghĩa quan sát ở kiểm định chênh lệch trung bình cặp < 0.05. Đồng thời cũng có

sự khác biệt giữa nhóm có thu nhập trên 8 triệu đồng với nhóm người có thu nhập

từ 5 đến dưới 8 triệu đồng (mức ý nghĩa 0.008 < 0.05). Như vậy, có thể kết luận dự

định nghỉ việc của nhóm có thu nhập trên 8 triệu đồng khác với nhóm có thu nhập

từ 3 đến dưới 5 triệu đồng và dự định nghỉ việc của nhóm người có thu nhập trên 8

triệu đồng khác với nhóm người có thu nhập từ 5 đến dưới 8 triệu đồng.

Tóm tắt chương 4

Chương 4 tiến hành thực hiện các nghiên cứu khác nhau nhằm xác định các

yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc và đo lường mức độ tác động của các yếu

tố đó.

Kiểm định thang đo các yếu tố xuất hiện trong mô hình bằng việc kiểm tra

độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và kiểm tra độ giá trị thông qua phân

tích nhân tố khám phá. Phân tích hồi quy được thực hiện để kiểm định giả thuyết,

độ phù hợp của mô hình.

Kết quả kiểm tra độ tin cậy cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các thang

đo của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đều đạt yêu cầu lớn hơn 0.7.

Kết quả phân tích EFA xác định có 7 thành phần tác động đến dự định nghỉ

việc, bao gồm: lương, thưởng và công nhận, môi trường làm việc, huấn luyện và

phát triển, thách thức trong công việc, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc và

chính sách tổ chức.

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội của mô hình cho thấy có 6 yếu tố

ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc. Thứ tự ảnh hưởng đến dự đinh nghỉ việc từ cao

xuống thấp của 6 yếu tố này lần lượt là: chính sách tổ chức, hành vi lãnh đạo, huấn

luyến và phát triển, lương, thưởng và công nhận, môi trường làm việc, thách thức

trong công việc.

Nghiên cứu cũng thực hiện kiểm định sự khác biệt giữa các biến định tính

bao gồm: lĩnh vực hoạt động, chức danh, giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi, thời

gian làm việc, loại hình doanh nghiệp, thu nhập. Kết quả cho thấy không có sự khác

biệt về dự định nghỉ việc trong các nhóm thuộc tính lĩnh vực hoạt động, vị trí công

tác, giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi, thời gian làm việc. Có sự khác biệt về dự

định nghỉ việc trong nhóm thuộc tính loại hình doanh nghiệp và thu nhập.

Chương 5: GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN

5.1 Kết quả và đóng góp của đề tài

5.1.1 Kết quả

Theo mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu, dự định nghỉ việc của nhân viên

trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM phụ thuộc vào 8 yếu tố. Tuy nhiên, với

dữ liệu thu thập được, kết quả phân tích ở chương 4 cho thấy dự định nghỉ việc

phần lớn chịu ảnh hưởng bởi 6 yếu tố: chính sách tổ chức, hành vi lãnh đạo, huấn

luyện và phát triển, lương, thưởng và công nhận, môi trường làm việc và thách thức

trong công việc (thứ tự giảm dần về mức độ tác động).

Trước khi đưa ra một số hàm ý quản trị và xây dựng các giải pháp có ý nghĩa

thực tiễn trong việc hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên trong các doanh nghiệp

vừa và nhỏ tại TP.HCM, chúng ta cần tìm hiểu rõ hơn vai trò của từng yếu tố tác

động đến dự định nghỉ việc:

Chính sách tổ chức

Theo kết quả nghiên cứu, chính sách tổ chức là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất

(beta = -0.338) đến dự định nghỉ việc của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và

nhỏ tại TP.HCM. Vì vậy, khi xây dựng chính sách của doanh nghiệp mình, nhà

quản trị cần đặc biệt chú ý đến yếu tố này. Nhiều người quyết định vào làm việc cho

một doanh nghiệp vì họ thực sự bị lôi cuốn bởi chính sách của công ty. Nếu chính

sách tổ chức thay đổi theo hướng tiêu cực, không còn phù hợp, họ có thể rời bỏ tổ

chức để tìm một môi trường mới phù hợp hơn. Một chính sách tổ chức tốt là phải

tuân thủ đầy đủ các qui định của pháp luật, phải rõ ràng, linh hoạt, trung thực, công

bằng và hướng đến sự đáp ứng nguyện vọng của người lao động. Chính sách tổ

chức tốt là yếu tố quan trọng nhất giữ chân người lao động.

Hành vi lãnh đạo

Hành vi lãnh đạo là yếu tố quan trọng thứ 2 (beta = -0.158) ảnh hưởng đến

dự định nghỉ việc của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM.

Để giữ chân người lao động, lãnh đạo cần phải có những tác động tích cực, động

viên, khuyến khích và định hướng hoạt động cho nhân viên nhằm đạt được mục tiêu

chung của tổ chức.

Mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị hiện nay trở thành yếu tố then

chốt thúc đẩy lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Nhân viên sẽ nhìn

nhận nhà quản trị như một người cố vấn hay huấn luyện hơn là một người giám sát,

giúp đỡ họ phát triển cá nhân, sự nghiệp và quản lý trách nhiệm công việc của họ.

Nếu hành vi lãnh đạo tích cực thì dự định nghỉ việc của nhân viên sẽ càng giảm.

Huấn luyến và phát triển

Huấn luyện và phát triển là yếu tố quan trọng thứ 3 (beta = -0.144) ảnh

hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại

TP.HCM. Huấn luyện được xem là một dạng đầu tư vốn con người và sự đầu tư này

có thể thực hiện bởi cá nhân hoặc công ty. Phát triển là nỗ lực của tổ chức nhằm

cung cấp cho nhân viên các năng lực mà tổ chức sẽ cần trong tương lai.

Huấn luyện và phát triển là một trong những tiêu chí quan trọng ảnh hưởng

đến dự định nghỉ việc của nhân viên. Người nhân viên không thể hài lòng nếu công

việc đó không giúp họ phát triển bản thân và thăng tiến. Đối với doanh nghiệp vừa

và nhỏ, đa phần là lao động trẻ, nhu cầu tìm kiếm cơ hội thăng tiến, phát triển sự

nghiệp, phát triển bản thân của họ là rất cao. Đối với một số người, sự phát triển về

kiến thức và kỹ năng là quan trọng nhất; đối với một số khác, ngoài kiến thức, nhu

cầu thăng chức thực sự quan trọng.

Như vậy, huấn luyện và phát triển cũng là yếu tố quan trọng góp phần tạo

nên sự thỏa mãn trong công việc, hạn chế được dự định nghỉ việc của nhân viên.

Một khi không còn nhìn thấy được những cơ hội phát triển năng lực bản thân và

thăng tiến trong công việc, nhân viên sẽ rời bỏ công ty để tìm kiếm một môi trường

khác có cơ hội phát triển cao hơn.

Lương, thưởng và công nhận

Theo kết quả nghiên cứu, lương, thưởng và công nhận là yếu tố quan trọng

thứ 4 (beta = -0.128) ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên trong các

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM. Có rất nhiều lý do khiến người lao động bỏ

việc nhưng nguyên nhân quan trọng là do lương, thưởng chưa thỏa đáng, công ty

không công nhận đúng mức những thành quả mà người lao động đạt được. Mức

lương thưởng xứng đáng luôn khiến nhân viên hào hứng hơn và nỗ lực thể hiện tốt

hơn trong công việc. Khi không được trả lương xứng đáng và công nhận những

thành tích, hiệu quả công việc mà bản thân đã nỗ lực để hoàn thành, tình trạng bất

mãn sẽ xảy ra và nghỉ việc là lựa chọn hàng đầu lúc này của người nhân viên.

Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng thứ 5 (beta = -0.106) tác động đến

dự định nghỉ việc của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM.

Môi trường làm việc liên quan đến các điều kiện an toàn vệ sinh lao động, trang

thiết bị hỗ trợ, máy móc có đảm bảo an toàn hay không. Nếu môi trường làm việc

không đảm bảo an toàn, sức khỏe, người lao động có thể cân nhắc đến việc lựa chọn

một nơi làm việc tốt hơn.

Thách thức trong công việc

Theo kết quả nghiên cứu, thách thức trong công việc là yếu tố ít quan trọng

nhất (beta = -0.078) ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên trong các

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM. Những công việc mang tính thách thức, sáng

tạo thường có tính kích thích người lao động, đặc biệt là lao động trẻ - chiếm đa số

trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM. Nhân viên sẽ cảm thấy nhàm chán

nếu công việc mà họ đảm nhận không có sự mới mẽ.

Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ những công việc mang

tính thách thức, kích thích, tự do sáng tạo, cơ hội để phát triển các kỹ năng mới và

sự tự chủ thì họ sẽ bày tỏ sự tiêu cực và có khuynh hướng rời bỏ tổ chức hơn.

5.1.2 Đóng góp của đề tài

Ngày nay, sự luân chuyển lao động diễn ra ngày càng khốc liệt. Tình trạng

nghỉ việc đã khiến cho rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp khó khăn. Đề tài giúp

chúng ta có cái nhìn tổng quan về những nguyên nhân chủ chốt tác động đến dự

định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ khu vực TP.HCM, từ

đó giúp cho các doanh nghiệp này xây dựng chính sách phát triển nhân sự phù hợp.

Nghiên cứu đã chỉ ra được có 6 yếu tố chính tác động đến dự định nghỉ việc

của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM, bao gồm: chính sách

tổ chức, hành vi lãnh đạo, huấn luyến và phát triển, lương, thưởng và công nhận,

môi trường làm việc, thách thức trong công việc. Từ 6 yếu tố này, tác giả hình thành

nên 6 hàm ý quản trị của đề tài như sau:

Chú trọng công tác xây dựng chính sách tổ chức phù hợp

Chú trọng xây dựng phương pháp quản lý nhân sự phù hợp

Chú trọng công tác huấn luyện và phát triển nhân viên

Xây dựng chế độ lương, thưởng và công nhận thành tích thỏa đáng

Đảm bảo môi trường làm việc tốt

Thường xuyên phân công những công việc có tính thách thức cao

Do hạn chế về nguồn lực, tác giả giới hạn khảo sát tại khu vực TP.HCM, tuy

nhiên, đề tài chính là cơ sở ban đầu để nhân rộng khảo sát đối với các doanh nghiệp

vừa và nhỏ tại nhiều khu vực khác trên cả nước.

5.2 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của đề tài này có ý nghĩa trong việc cung cấp cho các tổ

chức, doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM những thông tin cần thiết giúp ích cho

việc xây dựng chính sách phù hợp trong tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của doanh nghiệp, nhằm hạn chế xu hướng nghỉ việc của nhân viên và thúc

đẩy lòng trung thành của nhân viên đối với các doanh nghiệp này.

Bên cạnh đó, đề tài cũng là nguồn tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp

vừa và nhỏ ở các địa bàn khác trên cả nước nhằm xây dựng chính sách phù hợp

trong tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và hạn chế xu hướng nghỉ việc

của nhân viên.

5.3 Giải pháp hạn chế lượng nghỉ việc của nhân viên trong doanh nghiệp vừa

và nhỏ tại TP.HCM

Mặc dù đề tài không mới so với các nghiên cứu đã có nhưng đề tài có ý nghĩ

về mặt thực tiễn. Những giải pháp cụ thể được xây dựng dựa trên 6 hàm ý quản trị

sẽ giúp ích cho nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM hạn

chế được nghỉ việc của nhân viên mình.

5.3.1 Xây dựng chính sách tổ chức phù hợp

Khi xây dựng chính sách tổ chức, nhà quản trị cần hướng đến các tiêu chí cụ

thể sau:

Chính sách tổ chức phải rõ ràng, linh hoạt, dễ hiểu

Chính sách rõ ràng, dễ hiểu nhằm truyền tải đầy đủ các thông tin cho người

lao động, từ đó họ có thể hiểu được những quyền lợi cũng như nghĩa vụ cần thực

hiện. Khi xây dựng chính sách tổ chức, nhà quản trị cũng cần chú ý đến tính trung

thực và công bằng.

Chính sách tổ chức phải tuân thủ đầy đủ các chế độ theo qui định của pháp

luật hiện hành

Luật lao động ban hành nhằm bảo vệ người lao động, đảm bảo cho họ một

mức sống tối thiểu, đảm bảo phúc lợi xã hội, điều kiện sức khỏe và điều kiện an

toàn tối thiểu… Vì thế, chính sách tổ chức cần phải tuân thủ đầy đủ các qui định của

luật pháp hiện hành. Điều này sẽ khiến cho người lao động an tâm ở lại làm việc

cho công ty, ngược lại sẽ khiến họ bất mãn và ra đi.

Hướng tới đáp ứng, thỏa mãn nguyện vọng của người lao động

Mỗi nhân viên sẽ có một nhu cầu, nguyện vọng khác nhau trong khi khả

năng của doanh nghiệp lại có hạn. Vì thế, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tổ

chức hướng tới thỏa mãn những nguyện vọng của người lao động một cách hợp lý

nhất và nằm trong khả năng của công ty mình.

Chú trọng xây dựng nét văn hóa đặc thù cho công ty

Văn hóa công ty cũng là một trong những vấn đề cần lưu ý. Người lao động

sẽ thấy hài lòng khi làm việc cho một doanh nghiệp chú trọng xây dựng nét văn hóa

đặc thù riêng.

5.3.2 Cải thiện phương pháp quản lý và quan tâm hơn tới nhân viên

Để gia tăng lòng trung thành của nhân viên và hạn chế xu hướng nghỉ việc,

nhà quản trị cần:

Quan tâm, gần gũi, gắn bó với nhân viên

Nhà quản trị phải luôn gần gũi, gắn bó với nhân viên để hiểu những tâm tư,

nguyện vọng của họ, đặc biệt là phải tôn trọng cấp dưới. Nhà quản trị không nên tạo

ra khoảng cách với nhân viên của mình bằng những hành động như ra lệnh, nghiêm

khắc quá mức, tạo sự khác biệt giữa người chủ và người làm thuê... Nhân viên

không phải là những bộ máy làm việc vô cảm. Nhà quản trị cần ý thức rằng nhân

viên là người cộng sự, vì thế phải chân thành chia sẽ và tin tưởng họ, phải biết cách

đặt mình vào vị trí của họ để suy xét vấn đề.

Quan tâm đến vấn đề chăm sóc sức khỏe cho nhân viên

Công ty cần tạo một môi trường làm việc trong lành, sạch sẽ, thoáng mát

nhằm đảo bảo sức khỏe cho nhân viên. Tổ chức thăm hỏi, hỗ trợ nhân viên khi họ

ốm đau hay khi gia đình có chuyện vui hoặc không vui.

Lắng nghe và thấu hiểu nguyện vọng của nhân viên

Tăng cường trò chuyện, trao đổi với nhân viên để họ có cơ hội giải bày

những tâm tư, khó khăn và nguyện vọng của mình. Lắng nghe, thấu hiểu, đồng thời

tạo điều kiện để họ có cơ hội tham gia gánh vác những khó khăn chung của công ty.

Giúp đỡ nhân viên khi cần thiết

Khi giao việc, nhà quản trị cần phải hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên hoàn thành

nhiệm vụ. Nhà quản trị thường khá bận rộn với công việc của mình mà có rất ít thời

gian dành cho nhân viên. Tuy nhiên, việc giúp đỡ nhân viên thực tế có thể mang

đến nhiều thành công đáng kể. Chia sẽ kiến thức, khơi gợi ý tưởng… là cách mà

nhà quản trị có thể giúp cho nhân viên sớm đạt được thành công trong công việc.

Động viên, khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt công việc

Có được sự động viên, khuyến khích kịp thời, cấp dưới chắc chắn sẽ có thêm

tinh thần và động lực để hoàn thành tốt công việc. Thay vì chỉ giao việc và yêu cầu

hoàn thành đúng tiến độ, nhà quản trị cần biết động viên, khuyến khích đúng lúc để

tạo động lực cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.

Lãnh đạo cần phải công bằng đối với tất cả mọi người

Ngoài những điều trên, nhà quản trị còn phải biết đối xử công bằng với tất cả

nhân viên. Sự công bằng, chính trực sẽ khiến nhân viên tin rằng mọi nỗ lực của họ

sẽ được ghi nhận và đền đáp xứng đáng, từ đó họ có động lực để cống hiến nhiều

hơn cho công ty.

Tóm lại, nhà lãnh đạo cần phải thể hiện cho nhân viên thấy được sự quan tâm

của mình đối với đời sống của họ và mong muốn được thỏa mãn nhiều nhất trong

khả năng có thể đối với nhu cầu của họ.

5.3.3 Tăng cường công tác huấn luyện và phát triển nhân viên

Để đẩy mạnh công tác đào tạo, huấn luyện và tạo cơ hội phát triển cho nhân

viên, nhà quản trị cần chú ý đến một số vấn đề sau:

Định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Doanh nghiệp cần xây dựng chương trình định hướng nhân viên giúp họ nhìn

thấy con đường thăng tiến để họ nỗ lực phấn đấu và tin vào một tương lai tốt đẹp

khi làm việc tại công ty. Nên tiến hành đánh giá nhân viên định kỳ để bố trí lại công

việc và trả công lao động phù hợp.

Hiểu rõ nhu cầu của nhân viên và có công tác huấn luyện, đào tạo phù hợp

Việc huấn luyện, đào tạo nhân viên thường xuyên sẽ chứng tỏ cho nhân viên

thấy được rằng nhà quản trị quan tâm đến tương lai của họ. Nhà quản trị cần tìm

hiểu rõ nhu cầu của từng nhân viên cũng như yêu cầu công việc cụ thể, từ đó có

công tác đào tạo phù hợp. Để làm được điều này, nhà quản trị nên sắp xếp người

gặp trực tiếp từng nhân viên để tìm hiểu tâm tư của họ về công việc, tương lai cũng

như môi trường làm việc.

Đưa ra những kế hoạch rõ ràng trong việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp

cho nhân viên

Sau khi tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên về công việc, tương lai

và môi trường làm việc… nhà quản trị cần phải lên kế hoạch chi tiết, rõ ràng về nội

dung đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

Khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo của nhân viên

Không ngừng kích thích sự đổi mới, sáng tạo của cấp dưới để họ có động lực

nghiên cứu sáng tạo hơn trong công việc, từ đó giúp phát triển được năng lực của

bản thân họ cũng như mang lại hiệu quả làm việc tốt hơn.

Công ty cần tạo và truyền tải rõ ràng các điều kiện thăng tiến

Việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép người quản lý động viên tinh thần của

nhân viên. Người quản lý cần phải đảm bảo rằng việc thăng tiến là dựa trên thành

tích hơn là những yếu tố khác. Nhà quản trị cũng cần truyền tải một cách rõ ràng

nhất các điều kiện để được thăng tiến, để nhân viên nắm được và có thể dựa vào đó

mà cố gắng phấn đấu.

Nhìn chung, những chính sách đào tạo, huấn luyện và phát triển nguồn nhân

lực cần phải được chú trọng và thực hiện thường xuyên. Điều này giúp cho nhân

viên làm việc tốt hơn, nâng cao kiến thức chuyên môn và không ngừng phát triển

bản thân. Từ đó tạo động lực thúc đẩy lòng trung thành của họ và hạn chế được các

quyết định nghỉ việc.

5.3.4 Xây dựng chế độ lương, thưởng và công nhận thành tích thỏa đáng

Một số điểm mà nhà quản trị cần lưu ý khi xây dựng chính sách lương,

thưởng và công nhận thành tích:

Trả lương tương xứng với năng lực

Trong vấn đề chi trả lương, trước tiên, doanh nghiệp cần tuân thủ qui định

của nhà nước (căn cứ vào thông tư số 28 /2007/TT-BLĐTBXH), doanh nghiệp có

trách nhiệm xây dựng thang lương, bảng lương, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, chức

danh, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ làm cơ sở ký kết hợp đồng lao động và

thỏa ước lao động, xác định quỹ lương, trả lương, nâng bậc lương và giải quyết các

chế độ khác cho người lao động.

Doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức trả lương theo giờ để tạo thu nhập ổn

định cho nhân viên hay trả lương căn cứ vào công việc được giao, chức vụ đảm

nhận, mức độ hoàn thành công việc. Mức lương phải tương xứng với năng lực và

kết quả của người lao động, tuy nhiên phải phù hợp với khả năng công ty. Một mức

lương tương xứng có thể thúc đẩy nhân viên nỗ lực hết mình trong công việc vì họ

cảm thấy những gì mình nhận được xứng đáng với công sức đã bỏ ra.

Chi thưởng và phúc lợi cao

Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách thưởng khách quan, rõ ràng. Nên có

quy định tiền thưởng hàng kỳ cho nhân viên và thưởng theo kết quả những hợp

đồng lớn hay đóng góp tích cực của người lao động trên một việc làm cụ thể. Cần

đảm bảo phần thưởng thật sự có giá trị và là nguồn động viên đối với nhân viên.

Ngoài các khoản thưởng, doanh nghiệp có thể tăng các khoản phúc lợi sao

cho phù hợp với điều kiện hiện có của công ty.

Ghi nhận thành tích một cách chính xác, công bằng và kịp thời

Việc ghi nhận thành tích của nhân viên cần phải được thực hiện một cách

công bằng. Những người có năng lực, làm việc tốt và mang lại thành tích cho công

ty sẽ được nhận mức lương, thưởng xứng đáng và được tuyên dương, ghi nhận

thành tích. Việc ghi nhận thành tích cần phải kịp thời để động viên tinh thần đúng

lúc, từ đó tạo động lực giúp cho nhân viên hăng say hơn với công việc, làm tăng sự

nỗ lực cạnh tranh với nhau giữa những người lao động để hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ được giao.

Thăng tiến là cách ghi nhận thành tích hiệu quả

Thăng tiến chính là phần thưởng và sự công nhận xác đáng nhất đối với nhân

viên hoành thành tốt nhiệm vụ được giao. Triển vọng thăng tiến cũng là một yếu tố

động viên quan trọng. Tuy nhiên, nhà quản trị không nên động viên nhân viên bằng

việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật vì điều này sẽ khiến cho tất

cả mọi người trong công ty bất mãn.

5.3.5 Đảm bảo môi trường làm việc

Đảm bảo môi trường làm việc an toàn/sạch sẽ

Nhân viên sẽ thích làm việc ở nơi gọn gàng, sạch sẽ, ngăn nắp, không khí

thoáng đãng. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường làm việc đảm bảo an toàn và

sức khỏe cho người lao động. Môi trường làm việc tốt sẽ giúp tạo cảm hứng sáng

tạo đối với nhân viên.

Đảm bảo cơ sở vật chất đầy đủ/tiện nghi, trang thiết bị được cung cấp đầy đủ

Nhà quản trị cần đầu tư cơ sở vật chất tiện nghi để nhân viên có được sự

thoải mái nhất và từ đó họ cảm thấy mình được thỏa mãn các nhu cầu cơ bản và sẽ

nỗ lực hơn trong công việc của mình.

Đối với một số công việc được yêu cầu, cần trang bị đầy đủ các trang thiết bị

để người lao động thấy rằng việc làm của họ là quan trọng và có ý nghĩa, từ đó họ

sẽ nỗ lực tích cực hơn.

5.3.6 Phân công những công việc có tính thách thức cao

Một số vấn đề nhà quản trị cần lưu ý khi phân bổ công việc để tạo động lực

làm việc cho nhân viên mình như sau:

Thường xuyên phân công những công việc mang tính thách thức

Lao động trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM đa phần là lao

động trẻ có tuổi đời từ 22 đến 27, độ tuổi từ 27 đến dưới 35 cũng chiếm tỷ trọng lớn

(xem phụ lục 4). Những người ở độ tuổi này luôn muốn chứng minh thực lực của

mình nhất. Họ thường không hài lòng với những công việc mang tính chất lặp đi lặp

lại, nhàm chán. Đây là giai đoạn học hỏi, trau dồi, nâng cao kiến thức, kỹ năng và

kinh nghiệm, vì thế họ luôn nắm bắt cơ hội và không ngần ngại đón nhận thử thách,

biến các ý tưởng thành hành động. Điều này sẽ giúp họ mở rộng tầm mắt, tiếp cận

với những điều mới mẻ, sáng tạo và tạo được lợi thế cạnh tranh riêng biệt cho mình.

Vì vậy, nhà quản trị phải không ngừng tạo ra những công việc đòi hỏi thử thách

cao, sáng tạo cao.

Tạo điều kiện cho người lao động học hỏi, tư duy, sáng tạo

Thay vì chỉ phân công những công việc mang tính thách thức, nhà quản trị

cần tạo các điều kiện cho người lao động học hỏi, tư duy, sáng tạo, nâng cao kiến

thức để họ thể hiện bản thân một cách tự tin, hết mình và chuyên nghiệp nhất. Cần

chú trọng công tác đào tạo và phát triển cá nhân.

5.4 Gợi ý một số giải pháp chung nhằm hạn chế dự định nghỉ việc của nhân

viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

Trong phần này, tác giả gợi ý một số giải pháp để các doanh nghiệp vừa và

nhỏ trên cả nước có thể áp dụng nhằm hạn chế lượng nghỉ việc của người lao động.

Các giải pháp này được đúc kết từ đề tài nghiên cứu của tác giả, có bổ sung thêm

một số giải pháp tham khảo từ những đề tài nghiên cứu khác:

Xây dựng chính sách tổ chức hợp lý, tuân thủ các qui định pháp luật

Chính sách công ty cần hướng đến sự thỏa mãn nhu cầu đối với người lao

động, nhưng phải nằm trong điều kiện cho phép của công ty. Đặc biệt, doanh

nghiệp cần tuân thủ đầy đủ các qui định pháp luật hiện hành.

Gia tăng hiệu quả của công tác tuyển dụng

Việc tuyển dụng cần được thực hiện theo qui trình khoa học và được lập kế

hoạch, xác định rõ nhu cầu tuyển dụng, tìm kiếm chọn lọc nguồn ứng viên thích hợp

cho doanh nghiệp.

Cải thiện nơi làm việc

Nhà quản trị cần đầu tư cơ sở vật chất hỗ trợ nhân viên làm việc, làm cho họ

thấy công việc của họ quan trọng và có ý nghĩa hơn.

Cải thiện phương pháp quản lý và quan tâm nhân viên

Nhà quản trị cần lắng nghe để hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên.

Cần phải thể hiện cho nhân viên thấy được sự quan tâm của mình đối với đời sống

của họ và luôn cố gắng thỏa mãn nhiều nhất trong khả năng có thể đối với nhu cầu

của họ.

Nâng cao năng lực của nhân viên quản lý

Doanh nghiệp cần phát triển năng lực cho các nhà quản lý để họ có khả năng

giải quyết các vấn đề mâu thuẫn phát sinh, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân

lực thích hợp, phản ứng nhanh nhạy trước những thay đổi của tổ chức.

Đẩy mạnh các chính sách khen thưởng, phúc lợi

Một trong những biện pháp để các công ty có thể giữ chân người lao động là

phản hồi tích cực và nhanh chóng đối với những cống hiến của họ. Nhà quản trị nên

khen ngợi, thưởng khi nhân viên đạt thành tích xuất sắc về hiệu quả hoạt động hay

hoàn thành mục tiêu đề ra, đồng thời cần thường xuyên thể hiện sự trân trọng đối

với nhân viên và những thành tích mà họ đạt được. Lưu ý là người quản trị phải

công bằng trong việc khen thưởng để nhân viên không cảm thấy bất mãn.

Chú ý trọng công tác huấn luyện, đào tào nâng cao tay nghề, kiến thức chuyên

môn cho người lao động

Đừng xem huấn luyện, đào tạo là chi phí phát sinh, thực chất đó là một

khoản đầu tư vào nguồn nhân lực. Khi người lao động được đào tạo bài bản, kỹ

năng làm việc của họ sẽ tăng lên, phục vụ tốt hơn với công việc và vị trí hiện tại,

đồng thời thúc đẩy lòng trung thành của họ đối với tổ chức.

Không ngừng kích thích sự sáng tạo

Nhà quản trị không ngừng tạo ra và phân công những công việc mang tính

thách thức, yêu cầu sáng tạo cao cho nhân viên của mình, để họ không có cảm giác

nhàm chán và luôn cố gắng hoàn thành mục tiêu.

5.5 Đề xuất hướng nghiên cứu

5.5.1 Hạn chế của nghiên cứu

Vì kinh phí, thời gian, nguồn lực cũng như điều kiện khảo sát có giới hạn, đề

tài nghiên cứu này không tránh khỏi những hạn chế. Cụ thể:

Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu trong một phạm vi hẹp là TP.HCM, đối

tượng khảo sát là những nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Trong điều kiện khảo sát giới hạn, tác giả chỉ có thể khảo sát bằng phương pháp thu

thập dữ liệu thuận tiện, chủ yếu từ các mối quan hệ trong công việc, bạn bè và một

số lớp học văn bằng 2, cao học, bồi dưỡng kiến thức của trường Đại học Kinh tế

TP.HCM và trường Đại học Sài Gòn.

Nghiên cứu này chỉ đánh giá các thang đo bằng phương pháp hệ số

Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá, mô hình lý thuyết

được kiểm định bằng phương pháp hồi quy tuyến tính bội, phần mềm xử lý số liệu

là SPSS 16.0. Hiện nay còn có các phương pháp, công cụ hiện đại khác dùng để đo

lường, đánh giá thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết chính xác hơn.

Ngoài các yếu tố được đề cập trong luận văn còn có những yếu tố khác cũng

có ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc mà tác giả chưa đề cập đến. Đây chính là điều

mà các nghiên cứu tiếp theo cần bổ sung thêm.

Một vấn đề quan trọng khác là thái độ làm việc của người được khảo sát. Đối

với một số trường hợp, người được khảo sát thường trả lời qua loa cho xong việc,

gây ảnh hưởng phần nào đến kết quả của đề tài. Đây cũng thường là giới hạn trong

các nghiên cứu ở Việt Nam.

5.5.2 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Do những hạn chế trong phạm vi nghiên cứu (tác giả chỉ khảo sát ở khu vực

TP.HCM), vì thế, để có một bức tranh tổng thể hơn trong việc đánh giá các yếu tố

ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, cần

có thêm những nghiên cứu như thế ở quy mô rộng hơn. Đây cũng chính là hướng

nghiên cứu tiếp theo ở các đề tài sau này. Tác giả hi vọng rằng nghiên cứu này có

thể làm tài liệu tham khảo cho những nghiên cứu khác về xu hướng nghỉ việc trong

các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên phạm vi cả nước nhằm giúp cho các doanh

nghiệp vừa và nhỏ, các cơ quan quản lý có cách giải quyết tốt hơn cho vấn đề nhân

sự khó khăn như hiện nay, đồng thời có thể xây dựng một chính sách quản lý nhân

sự tốt hơn trong tương lai.

5.6 Kết luận

Vấn đề giữ chân nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM

không phải là một vấn đề đơn giản, nhưng cũng không phải là không có giải pháp.

Nhà quản trị cần phải thấy được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát

triển doanh nghiệp. Nhân sự ổn định, ít biến động mới có thể giúp cho sự thành

công của doanh nghiệp dễ dàng hơn. Người chủ doanh nghiệp cần quan tâm đúng

mức đối với cán bộ nhân viên của mình, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của họ, từ

đó có những quyết sách về chính sách một cách hợp lý nhất. Tất nhiên những chính

sách đề ra cần tuân thủ theo luật lao động, nằm trong khả năng có thể của doanh

nghiệp và hướng tới thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.

Đề tài nghiên cứu "Đo lường tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến dự định

nghỉ việc của nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM " đã làm rõ các

yếu tố tác động chủ yếu và trực tiếp đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại các

doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM, từ đó tác giả hình thành nên các hàm ý quản

trị và xây dựng một số giải pháp nhằm giúp các doanh nghiệp này hạn chế được số

lượng nhân viên xin nghỉ việc ở công ty mình.

Trong nghiên cứu này, tác giả đưa ra 6 hàm ý quản trị và một số giải pháp.

Tuy nhiên, khi áp dụng thực tế, mỗi doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề phát sinh,

hiện trạng và điều kiện áp dụng tại doanh nghiệp mình, từ đó xây dựng những giải

pháp riêng một cách hợp lý nhất.

Tóm tắt chương 5

Chương 5 trình bày các hàm ý quản trị của đề tài và từ đó tác giả xây dựng

nên một số giải pháp cụ thể nhằm hạn chế lượng nghỉ việc của nhân viên trong

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM.

Tác giả cũng gợi ý một số giải pháp giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

nói chung trong cả nước hạn chế quyết định nghỉ việc của nhân viên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2007. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS. Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê.

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007. Nghiên cứu thị trường.

TPHCM: Nhà xuất bản ĐH Quốc gia TPHCM.

Nguyễn Đông Triều, 2011. Các nhân tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của

người lao động trẻ có trình độ cao đẳng trở lên tại địa bàn TP.HCM. Luận văn

Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung

thành của nhân viên - Trường hợp công ty cổ phần Beton 6. Luận văn Thạc sĩ.

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

Nguyễn Thị Bích Trâm, 2012. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc

của nhân viên khối văn phòng tại TP.HCM. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh

tế TP.HCM.

Nguyễn Thúy Ngân, 2011. Giữ chân nhân viên có chuyên môn giỏi trong các

doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Chuyên đề tốt nghiệp đại học. Trường Đại

học Thủy Lợi.

Trần Kim Dung, 2005. Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong

điều kiện của Việt Nam. Tạp chí phát triển KH&CN, số 12, tập 8.

Trần Thị Trúc Linh, 2007. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ làm việc

cho công ty tin học TMA. Luận văn Thạc sĩ. Trường ĐH Bách Khoa TP.HCM.

Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi, 2010. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định

nghỉ việc của công chức - Viên chức nhà nước. Tạp chí phát triển KH&CN, số Q1,

tập 13.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

Chambers, H. E., 2001. Finding, hiring, and keeping peak performers.

Cambridge, MA: Perseus Publishing.

Chart Your Course International. (n.d.). www.ChartCourse.com. Retrieved

June 6, 2004, from Chart Your Course International Web Site:

www.ChartCourse.com

Dickson, W. J., 1973. The encyclopedia of management (2nd ed.). NewYork,

NY: Van Nostrand Reinhold.

Edwin Locke, 1968. The Goal Setting theory in your organization's

performance. Human Resource Development. Ann Arbor, MI: University of

Michigan Press.

Firth et al., (2004). How can managers reduce employee intention to quit?.

Journal of Managerial Psychology, Vol. 19 Iss: 2.

Herzberg F, Mausner B and Snyderman BB, 1959. The Motivation to Work.

2nd ed. New York: John Wiley & Sons.

Idson and Feaster, 1990. A Selectivity Model of Employer Size Wage

Differentials. Journal of Labor Economics 8 (January1990): 99-122.

Janet Cheng Lian Chew, 2004. A Thesis The Influence of Human Resource

Management Practices on the Retention of Core Employees of Australian

Organisations: An Empirical Study. Murdoch University.

Kovach and Kenneth, 1999. Employee motivation: Addressing a crucial

factor

Martin C., 2003. Explaining labour turnover: Empirical evidence from UK

Establishments. Labour, vol.17(3), pp.391-412.

Maslow, A., 1943. Theory of Human Motivation.

Maslow, A., 1987. Motivation and Personality. HarperCollins Publishers, 3

Sub edition.

Matt McConnell, 2007. True Cost of Attrition

Mobley, 1982. Employee turnover, causes, consequences, and control.

Addison-Wesley.

Rousan, L. M., & Henderson, J. L., 1996. Agent turnover in Ohio State

University Extension. Journal of Agricultural Education, 37(2).

Schwartz, L. R., 2001. Employee business strategies. Retrieved September 9,

01, from Employee retention strategies Web Site:

http://www.employeeretentionstrategies.com/2nd_article.htm

Smith, G. P., 2001. Here today, here tomorrow. Chicago, IL: Dearborn Trade

Publishing.

Ting Yuan, 1997. Determinant of Job Satisfaction of Federal Goverment

Employees.

TM Easy, 2008. Labor turnover research in China's hospitality industry.

China.

Towers Watson, 2013. Employee surveys. Retrieved April 25, 2013, from

Towers Watson. Web Site: http://www.towerswatson.com/en-VN/Services/our-

solutions/employee-surveys.

Bài báo tham khảo:

Bí quyết giữ chân người giỏi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

[Ngày truy cập: 16 tháng 04 năm

2013].

Doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn cho nhân sự cao cấp.

su/2010/08/1046614/doanh-nghiep-dau-tu-nhieu-hon-cho-nhan-su-cao-cap>. [Ngày

truy cập: 23 tháng 05 năm 2013].

Khảo sát số người có việc làm http://www.towerswatson.com/en-

VN/Services/our-solutions/employee-surveys [Ngày truy cập: 23 tháng 05 năm

2013]

Ngành tài chính dẫn đầu về tỉ lệ nghỉ việc.

doan/nganh-tai-chinh-dan-dau-ve-ti-le-nghi-viec/93796.bld> [Ngày truy cập: 23

tháng 05 năm 2013].

Quản trị nhân sự doanh nghiệp: Hướng đi trong thử thách.

nghip-hng-i-trong-th-thach.html>. [Ngày truy cập: 12 tháng 03 năm 2013].

PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN TRONG NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Xin chào anh/chị,

Tôi tên là Lý Thị Mỹ Chi, học viên cao học Khoa Quản trị Kinh Doanh

trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi rất hân hạnh được thảo luận cùng anh/chị về

các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên trong doanh nghiệp vừa

và nhỏ tại TP.HCM. Nội dung của cuộc thảo luận rất quý giá đối với tôi. Rất mong

sự thảo luận nhiệt tình của anh/chị. Xin chân thành cảm ơn!

I. Thành phần lương, thưởng và công nhận

1. Anh/chị có hài lòng về thu nhập hiện tại hay không?

2. Sau đây, đối với các phát biểu sau, anh/chị có đồng ý hay chỉnh sửa không?

1 Anh/chị được công ty trả lương xứng đáng với công sức mình bỏ ra.

2 Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào mức lương từ công ty.

3 Anh/chị được nhận tiền thưởng và tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.

4 Hệ thống đánh giá thành tích của công ty chính xác và công bằng.

5 Công ty đánh giá cao sự xuất sắc của cá nhân qua hoạt động tập thể/ nhóm.

6 Anh/chị có cơ hội thuận lợi để thăng tiến.

II. Thành phần môi trường làm việc

1. Khi đề cập đến môi trường làm việc, anh/chị nghĩ về điều gì? Vì sao?

2. Đây là một số ý kiến được đưa ra, anh/chị có đồng ý hay chỉnh sửa gì không?

1 Công ty anh/chị là một nơi làm việc thân thiện.

2 Môi trường làm việc an toàn/sạch sẽ.

3 Quan hệ giữa các thành viên là tốt đẹp.

4 Đối với công việc thực hiện, trang thiết bị được cung cấp đầy đủ/vừa ý.

III. Thành phần huấn luyện và phát triển

1. Đối với công việc đang làm, anh/chị có quan tâm đến khả năng phát triển nghề

nghiệp của mình không? Vì sao?

2. Để đánh giá về huấn luyện và khả năng phát triển công việc, anh/chị có cần thêm

bớt thông tin gì không?

1 Anh/chị được định hướng và huấn luyện phù hợp với công việc đảm nhận.

2 Công ty có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân.

3 Những buổi đào tạo nghiệp vụ cho anh/chị thích hợp với kỳ vọng công việc

của anh/chị.

4 Anh/chị được biết rõ những điều kiện để thăng tiến.

5 Công ty luôn tạo nhiều cơ hội thăng tiến thuận lợi cho anh/chị.

IV. Thành phần thách thức trong công việc

1. Anh/chị có mong muốn một công việc mang tính thách thức không? Vì sao?

2. Anh/chị có cần thêm bớt, hay bổ sung thêm thông tin đối với các phát biểu sau

không?

1 Anh/chị được giao nhiều công việc thách thức.

2 Công việc của anh/chị luôn đòi hỏi phải có sự nghiên cứu và tiếp thu những

kiến thức mới.

3 Anh/chị được tạo cơ hội để học hỏi.

4 Anh/chị được đề nghị nhiều công việc khác nhau.

V. Thành phần hành vi lãnh đạo

1. Nhắc đến hành vi lãnh đạo của cấp trên, anh/chị nghĩ đến điều gì nhất? Vì sao?

2. Tôi đưa ra một số phát biểu, anh/chị có đồng ý, hay chỉnh sửa thêm bớt gì không?

1 Anh/chị thường nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết.

2 Lãnh đạo là người luôn lắng nghe và hiểu những mong muốn của anh/chị.

3 Lãnh đạo đối xử với mọi nhân viên đều công bằng như nhau.

4 Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi hợp lý cho anh/chị.

5 Lãnh đạo của anh/chị thường xuyên quan tâm, thăm hỏi anh/chị.

6 Lãnh đạo của anh/chị rất gần gũi, thân thiết với anh/chị.

7 Lãnh đạo thường khuyến khích, động viên anh/chị trong quá trình làm việc.

8 Phong cách lãnh đạo giúp anh/chị trở thành một nhân viên làm việc tốt hơn.

9 Phong cách lãnh đạo làm tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc của anh/chị.

VI. Thành phần quan hệ nơi làm việc

1. Khi đề cập đến quan hệ nơi làm việc, anh/chị mong chờ điều gì nhất ở các đồng

nghiệp? Vì sao?

2. Đối với các phát biểu sau, anh/chị có đồng ý hay chỉnh sửa thêm bớt gì không?

1 Các thành viên trong công ty anh/chị luôn phối hợp tốt để hoàn thành công việc

2 Những người làm việc chung trong công ty anh/chị rất vui vẻ, thân thiện.

3 Những người làm việc chung trong công ty anh/chị thường giúp đỡ lẫn nhau.

4 Những người làm việc chung hợp tác tốt trong công việc.

5 Đồng nghiệp thường xuyên học hỏi, chia sẽ thông tin với nhau.

VII. Thành phần sự phù hợp

1. Anh/chị có nghĩ rằng công ty anh/chị đang làm việc là nơi phù hợp để bạn phát

triển lâu dài không? Vì sao?

2. Anh/chị có chỉnh sửa, thêm bớt gì đối với các phát biểu sau không?

1 Các giá trị cá nhân phù hợp với văn hóa tổ chức của công ty.

2 Các chính sách/thủ tục của công ty anh/chị là hợp lý, dễ hiểu và kịp thời.

3 Công ty là nơi phù hợp để anh/chị có thể làm việc lâu dài.

4 Công việc mà anh/chị đang làm là sự nghiệp lâu dài của anh/chị.

VIII. Thành phần chính sách tổ chức

1. Khi đề cập đến chính sách công ty, anh/chị mong muốn điều gì nhất?

2. Tôi đưa ra một số phát biểu, anh/chị có đồng ý hay chỉnh sửa thêm bớt gì không?

1 Công ty anh/chị có những giá trị như ở tổ chức khác.

2 Công ty luôn tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm

y tế.

3 Công ty luôn tạo điều kiện cho anh/chị được nghỉ phép, nghỉ bệnh khi có

nhu cầu.

4 Tổ chức của công ty là công bằng.

5 Tổ chức của công ty là trung thực.

IX. Dự định nghỉ việc

1. Anh/chị có muốn chuyển việc hay không? Vì sao?

2. Đánh giá về dự định nghỉ việc, theo anh/chị cần chỉnh sửa thông tin gì không?

1 Anh/chị không có ý định làm việc lâu dài tại công ty.

2 Anh/chị chỉ xem công ty này là nơi làm việc tạm thời.

3 Trong vòng 1 năm tới, anh/chị sẽ tìm kiếm một công việc khác tốt hơn.

4 Anh/chị đã lên kế hoạch tìm kiếm một công việc khác tốt hơn trong vòng 1

năm tới

5 Anh/chị đã có suy nghĩ sẽ rời bỏ công việc hiện tại.

Chân thành cảm ơn các anh chị!

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

BẢNG THĂM DÒ Ý KIẾN

Xin chào các anh/chị!

Tôi tên là Lý Thị Mỹ Chi, học viên cao học Khoa Quản trị Kinh Doanh của

trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Hiện tại, tôi đang nghiên cứu đề tài: “Đo lường

tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên trong

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM”. Bảng câu hỏi này có thể giúp tôi tìm ra

được các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên trong các doanh

nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM, từ đó giúp tìm ra được giải pháp khắc phục. Rất

mong các anh/chị tham gia cho ý kiến. Xin chân thành cảm ơn!

PHẦN I. Câu hỏi sàng lọc

1. Anh/chị cho biết qui mô doanh nghiệp mà anh/chị đang công tác:

(Nếu anh/chị chọn đáp án >300 lao động, vui lòng bỏ qua bảng câu hỏi)

≤ 300 lao động

> 300 lao động

PHẦN II. Phiếu khảo sát

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình với các câu hỏi dưới đây:

1. Hoàn toàn phản đối 2. Phản đối 3. Trung dung (không đúng/không sai)

4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý.

Các phát biểu

Mức độ đồng ý

Anh chị hài lòng với mức lương mà công ty trả cho anh chị.

2 3

4 5

Anh/chị được công ty trả lương xứng đáng với công sức mình. bỏ ra

2 3

4 5

Anh/chị được nhận tiền thưởng và tăng lương khi hoàn thành tốt công việc. 1

2 3

4 5

Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào mức lương từ công ty.

2 3

4 5

Hệ thống đánh giá thành tích của công ty chính xác và công bằng.

2 3

4 5

Công ty đánh giá cao sự xuất sắc của cá nhân qua hoạt động tập thể/làm

2 3

4 5

việc nhóm.

2 3

4 5

Anh/chị có cơ hội thuận lợi để thăng tiến.

2 3

4 5

Công ty anh/chị là một nơi làm việc thân thiện.

Cơ sở vật chất đầy đủ/tiện nghi.

2 3

4 5

Môi trường làm việc an toàn/sạch sẽ.

2 3

4 5

Phong cách làm việc chuyên nghiệp.

2 3

4 5

2 3

4 5

Đối với công việc thực hiện, trang thiết bị được cung cấp đầy đủ/vừa ý.

Anh/chị được định hướng và huấn luyện phù hợp với công việc đảm nhận.

2 3

4 5

Công ty giúp cho anh/chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển

2 3

4 5

nghề nghiệp cá nhân.

Anh/chị được biết rõ những điều kiện để thăng tiến.

2 3

4 5

Công ty luôn tạo nhiều cơ hội thăng tiến thuận lợi, phát triển cá nhân cho

2 3

4 5

anh/chị.

2 3

4 5

Sự đổi mới/sáng tạo luôn được khuyến khích.

2 3

4 5

Anh/chị được giao nhiều công việc thách thức.

Công việc luôn đòi hỏi anh chị phải có sự nghiên cứu/tiếp thu những kiến

2 3

4 5

thức mới.

2 3

4 5

Anh/chị được tạo cơ hội để học hỏi.

2 3

4 5

Anh/chị được đề nghị nhiều công việc khác nhau.

2 3

4 5

Anh/chị thường nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết.

Lãnh đạo là người luôn lắng nghe và hiểu những mong muốn của anh/chị.

2 3

4 5

2 3

4 5

Lãnh đạo công bằng.

Lãnh đạo thường khuyến khích/động viên anh/chị trong quá trình làm việc. 1

2 3

4 5

2 3

4 5

Lãnh đạo thường quan tâm/thăm hỏi/gần gũi với anh/chị.

2 3

4 5

Phong cách lãnh đạo giúp anh/chị làm việc tốt hơn.

Phong cách lãnh đạo làm tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc của

2 3

4 5

anh/chị.

Những người làm việc chung trong công ty anh/chị hòa đồng/thân

2 3

4 5

thiện/vui vẻ.

Những người làm việc chung trong công ty anh/chị thường giúp đỡ nhau.

2 3

4 5

Những người làm việc chung hợp tác/phối hợp tốt trong công việc.

2 3

4 5

Đồng nghiệp thường xuyên học hỏi, chia sẽ thông tin với nhau

2 3

4 5

Các giá trị cá nhân phù hợp với văn hóa tổ chức của công ty.

2 3

4 5

Các chính sách/thủ tục của công ty anh/chị là hợp lý, dễ hiểu và kịp thời.

2 3

4 5

Công ty là nơi phù hợp để anh/chị có thể làm việc lâu dài.

2 3

4 5

Chính sách của công ty anh/chị là rõ ràng/linh hoạt.

2 3

4 5

Công ty luôn tuân thủ đầy đủ các chế độ chính sách theo qui định của pháp

2 3

4 5

luật.

Chính sách tổ chức của công ty đáp ứng được nguyện vọng của anh/chị.

2 3

4 5

Chính sách tổ chức của công ty là công bằng và trung thực.

2 3

4 5

Anh/chị chỉ xem công ty này là nơi làm việc tạm thời.

2 3

4 5

Trong vòng 1 năm tới, lúc nào thích hợp, anh/chị sẽ tìm kiếm một công

2 3

4 5

việc khác tốt hơn.

Anh/chị đã có suy nghĩ sẽ rời bỏ công việc hiện tại.

2 3

4 5

PHẦN 3. Thông tin cá nhân

1. Lĩnh vực ngành nghề mà anh chị đang công tác: ….……………………

2. Vị trí công tác của anh/chị thuộc nhóm:

Nhân viên

Trưởng/phó phòng hoặc tương đương

3. Giới tính của anh/chị: Nam Nữ

4. Trình độ chuyên môn

 ≤ Trung Cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học

5. Tuổi đời của anh/chị

Dưới 22 Từ 22 đến 27 Từ 27 đến 35 Trên 35

6. Thời gian làm việc của anh/chị tại tổ chức đang công tác

Dưới 3 năm Từ 3 đến <5 năm Từ 05 đến <10 năm Trên 10 năm

7. Loại hình công ty mà anh/chị đang công tác:

Công ty Liên doanh Công ty Cổ phần Công ty tư nhân

Công ty nước ngoài Doanh nghiệp nhà nước Khác

8. Thu nhập trung bình/tháng của anh/chị (Cả các khoản ngoài lương) thuộc nhóm:

<3 triệu đ Từ 3 đến <5 tr đ Từ 5 đến <8 tr đ Từ 8 tr đ trở lên

Xin chân thành cảm ơn quý anh chị!

PHỤ LỤC 3: KIỂM ĐỊNH SƠ BỘ THANG ĐO

Phân tích Cronbach’s Alpha với mẫu n = 100 cho các thang đo.

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo lương, thưởng và công nhận (LT):

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.864

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

LT1 LT2 LT3 LT4 LT5 LT6 LT7

18.02 18.37 18.54 18.64 18.75 18.59 18.63

26.080 23.730 22.291 23.344 22.876 23.456 22.397

.412 .543 .781 .653 .694 .607 .764

.872 .858 .824 .842 .836 .848 .826

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo môi trường làm việc (MT):

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.837

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

MT1 MT2 MT3 MT4 MT5

11.467 9.293 9.777 9.198 10.352

13.74 13.98 13.98 14.44 14.46

.513 .740 .729 .690 .537

.835 .773 .779 .789 .832 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo huấn luyện và phát triển (HL):

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.901

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

HL1 HL2 HL3 HL4 HL5

14.01 13.99 14.15 14.02 14.19

10.778 10.636 10.290 10.242 11.388

.790 .771 .812 .799 .607

.872 .876 .866 .869 .911

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo thách thức trong công việc (TTCV): Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.746

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

TTCV1 TTCV2 TTCV3 TTCV4

10.86 10.82 10.96 10.86

4.990 3.927 4.463 4.788

.538 .666 .532 .443

.693 .609 .693 .742

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo hành vi lãnh đạo (HV):

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.946

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

18.83 19.19 19.30 18.93 19.03 19.18 19.22

33.516 30.964 32.354 33.419 31.484 31.381 31.224

.736 .884 .806 .793 .841 .850 .829

.945 .932 .939 .940 .936 .935 .937

HV1 HV2 HV3 HV4 HV5 HV6 HV7

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo quan hệ nơi làm việc (QH):

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.902

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

11.54 11.65 11.72 11.80

4.049 3.806 4.082 3.939

.787 .804 .796 .743

.872 .865 .869 .888

QH1 QH2 QH3 QH4

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo sự phù hợp (PH):

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items

.853

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

PH1 PH2 PH3

6.51 6.56 6.83

3.808 3.724 3.031

.739 .777 .696

.789 .757 .851

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo chính sách tổ chức (CS):

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.915

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

9.62 9.16 9.51 9.48

10.319 8.540 9.020 9.424

.738 .793 .874 .843

CS1 CS2 CS3 CS4

.913 .900 .866 .878

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo dự định nghỉ việc (Y):

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.914

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

4.99 4.82 4.87

4.596 4.149 3.932

.823 .855 .815

Y1 Y2 Y3

.884 .853 .892

PHỤ LỤC 4: THỐNG KÊ MÔ TẢ

Kết quả khảo sát theo lĩnh vực hoạt động:

V1

Valid Ke toan/Nhan su

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 18.1

18.1

Ky thuat/Cong nghe

18.1

36.2

18.1

Tai chinh

10.5

46.6

10.5

Thuong mai/Dich vu

31.1

110

77.7

31.1

Khac

22.3

100.0

22.3

Total

354

100.0

Kết quả khảo sát theo chức danh:

V2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Nhan vien

315

89.0

Quan ly

11.0

100.0

11.0

Total

354

100.0

Kết quả khảo sát theo giới tính:

V3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

186

52.5

Nam

168

47.5

100.0

47.5

354

100.0

Total Kết quả khảo sát theo trình độ học vấn: V4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 5.6

5.6

Valid

Sau dai hoc

Dai hoc

266

75.1

80.8

75.1

Cao dang

12.7

93.5

12.7

<=Trung cap

6.5

100.0

6.5

354

100.0

Total Kết quả khảo sát theo độ tuổi:

V5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

1.4

Valid

Duoi 22

1.4

202

57.1

Tu 22 den duoi 27

58.5

57.1

139

39.3

Tu 27 den duoi 35

97.7

39.3

2.3

Tren 35

100.0

2.3

Total

354

100.0

Kết quả khảo sát theo thời gian làm việc: V6

Valid Duoi 3 nam

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 65.3

65.3

231

20.1

85.3

Tu 3 den duoi 5 nam

12.7

98.0

Tu 5 den duoi 10 nam

2.0

100.0

Tren 10 nam

354

100.0

Total

Kết quả khảo sát theo loại hình doanh nghiệp:

V7

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Cong ty tu nhan

35.6

126

35.6

33.9

120

33.9

69.5

Cong ty co phan

2.5

72.0

Cong ty lien doanh

9.9

81.9

Doanh nghiep nha nuoc

11.6

93.5

Cong ty nuoc ngoai

6.5

100.0

Khac

Total

354

100.0

Kết quả khảo sát theo thu nhập:

V8

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

5.1

Valid Duoi 3 trieu d

35.9

127

35.9

41.0

Tu 3 den duoi 5 trieu d

30.8

109

30.8

71.8

Tu 5 den duoi 8 trieu d

28.2

100

28.2

100.0

Tren 8 trieu d

354

100.0

Total

PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA

Phân tích nhân tố khám phá lần 1:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square Bartlett's Test of df Sphericity Sig.

.943 9.399E3 741 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total % of Variance Cumulative %

15.742

40.365

15.742

40.365

5.628

14.432

40.365

2.582

6.621

46.986

4.876

12.502

26.934

2.582

6.621

46.986

2.321

5.951

52.937

3.780

9.692

36.625

2.321

5.951

52.937

1.925

4.937

57.873

3.554

9.113

45.738

1.925

4.937

57.873

1.293

3.315

61.188

3.373

8.648

54.386

1.293

3.315

61.188

1.137

2.915

64.103

2.763

7.086

61.472

1.137

2.915

64.103

1.015

2.602

66.705

2.041

5.233

66.705

1.015

2.602

66.705

.896

2.298

69.003

.791

2.029

71.031

.735

1.886

72.917

.702

1.801

74.718

.677

1.737

76.455

.668

1.714

78.168

.595

1.525

79.693

.564

1.446

81.139

.531

1.362

82.501

.507

1.300

83.801

.489

1.253

85.054

.464

1.190

86.244

.452

1.159

87.403

.400

1.024

88.428

.393

1.007

89.434

.366

.938

90.373

.333

.853

91.225

.328

.841

92.066

.310

.795

92.861

.301

.771

93.632

.282

.723

94.355

.260

.667

95.022

.252

.646

95.669

.248

.636

96.304

.225

.577

96.881

.220

.565

97.446

.217

.555

98.002

.206

.527

98.529

.174

.447

98.975

.167

.428

99.403

.142

.363

99.766

.091

.234

100.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total % of Variance Cumulative %

15.742

40.365

15.742

40.365

5.628

14.432

40.365

2.582

6.621

46.986

4.876

12.502

26.934

2.582

6.621

46.986

2.321

5.951

52.937

3.780

9.692

36.625

2.321

5.951

52.937

1.925

4.937

57.873

3.554

9.113

45.738

1.925

4.937

57.873

1.293

3.315

61.188

3.373

8.648

54.386

1.293

3.315

61.188

1.137

2.915

64.103

2.763

7.086

61.472

1.137

2.915

64.103

1.015

2.602

66.705

2.041

5.233

66.705

1.015

2.602

66.705

.896

2.298

69.003

.791

2.029

71.031

.735

1.886

72.917

.702

1.801

74.718

.677

1.737

76.455

.668

1.714

78.168

.595

1.525

79.693

.564

1.446

81.139

.531

1.362

82.501

.507

1.300

83.801

.489

1.253

85.054

.464

1.190

86.244

.452

1.159

87.403

.400

1.024

88.428

.393

1.007

89.434

.366

.938

90.373

.333

.853

91.225

.328

.841

92.066

.310

.795

92.861

.301

.771

93.632

.282

.723

94.355

.260

.667

95.022

.252

.646

95.669

.248

.636

96.304

.225

.577

96.881

.220

.565

97.446

.217

.555

98.002

.206

.527

98.529

.174

.447

98.975

.167

.428

99.403

.142

.363

99.766

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

HV2

.812

HV3

.770

HV6

.763

HV7

.753

HV4

.740

HV5

.729

HV1

.628

CS3

.748

CS2

.739

CS4

.664

CS1

.655

PH2

.641

PH3

.609

PH1

.506

.853

QH2

.806

QH1

.754

QH3

.738

QH4

.575

MT1

LT4

.687

LT7

.611

LT2

.602

LT3

.579

LT5

.577

LT6

.544

LT1

.500

MT4

HL3

.730

HL1

.689

HL4

.661

HL5

.593

HL2

.577

TTCV1

.781

TTCV2

.757

TTCV4

.725

TTCV3

.621

MT2

.595

MT3

.586

MT5

.569

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 11 iterations.

Phân tích nhân tố khám phá lần 2:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

.941 9.088E3 703 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

15.197

39.993

39.993 15.197

39.993

5.566

14.646

46.788

2.582

6.795

46.788

4.902

12.899

27.545

2.582

6.795

52.891

2.319

6.103

52.891

3.753

9.876

37.421

2.319

6.103

57.949

1.922

5.058

57.949

3.329

8.760

46.181

1.922

5.058

61.352

1.293

3.402

61.352

3.203

8.430

54.611

1.293

3.402

64.340

1.135

2.988

64.340

2.742

7.215

61.826

1.135

2.988

66.990

1.007

2.650

66.990

1.962

5.164

66.990

1.007

2.650

.887

2.335

69.325

.785

2.067

71.391

.727

1.913

73.305

.699

1.840

75.144

.672

1.770

76.914

.663

1.745

78.659

.573

1.508

80.167

.551

1.450

81.617

.530

1.395

83.012

.490

1.289

84.301

.465

1.224

85.526

.463

1.217

86.743

.452

1.188

87.931

.394

1.036

88.967

.369

.970

89.937

.349

.919

90.856

.328

.864

91.720

.320

.843

92.563

.303

.799

93.362

.282

.742

94.104

.278

.733

94.837

.257

.676

95.513

.248

.654

96.166

.228

.600

96.767

.221

.582

97.349

.217

.572

97.920

.206

.542

98.462

.184

.485

98.947

.167

.440

99.387

.142

.373

99.760

.091

.240

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

HV2

.813

HV3

.771

HV6

.768

HV7

.759

HV4

.740

HV5

.729

HV1

.627

CS3

.750

CS2

.738

CS1

.663

CS4

.660

PH2

.653

PH3

.616

PH1

.521

QH2

.853

QH1

.806

QH3

.756

QH4

.739

MT1

.573

LT4

.672

LT2

.613

LT7

.604

LT5

.580

LT3

.567

LT6

.549

LT1

HL3

.728

HL1

.689

HL4

.660

HL5

.594

HL2

.586

TTCV1

.785

TTCV2

.760

TTCV4

.724

TTCV3

.624

MT2

.582

MT3

.575

MT5

.573

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 11 iterations.

Phân tích nhân tố khám phá lần 3:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity df Sig.

.940 8.854E3 666 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

14.893

40.251

40.251 14.893

40.251

5.514

14.901

47.222

2.579

6.971

47.222

4.954

13.388

28.289

2.579

6.971

53.232

2.224

6.010

53.232

3.687

9.966

38.255

2.224

6.010

58.345

1.892

5.113

58.345

3.162

8.547

46.802

1.892

5.113

61.737

1.255

3.392

61.737

3.091

8.355

55.157

1.255

3.392

64.774

1.124

3.037

64.774

2.639

7.133

62.290

1.124

3.037

67.482

1.002

2.708

67.482

1.921

5.191

67.482

1.002

2.708

.883

2.385

.778

2.102

69.867 71.969

.703

1.899

73.868

.679

1.836

.672

1.817

75.704 77.521

.648

1.752

79.273

.551

1.489

80.762

.542

1.466

82.228

.502

1.357

83.585

.486

1.314

84.899

.465

1.256

86.155

.452

1.221

87.376

.403

1.090

88.466

.373

1.008

89.474

.366

.989

90.463

.349

.943

91.406

.324

.875

92.281

.304

.821

93.101

.294

.795

93.897

.279

.753

94.650

.264

.713

95.363

.250

.676

96.039

.228

.617

.222

.599

96.657 97.255

.219

.591

97.846

.210

.567

98.413

.184

.498

98.911

.167

.452

99.363

.143

.386

99.748

.093

.252

100.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

14.893

40.251

40.251 14.893

40.251

5.514

14.901

47.222

2.579

6.971

47.222

4.954

13.388

28.289

2.579

6.971

53.232

2.224

6.010

53.232

3.687

9.966

38.255

2.224

6.010

58.345

1.892

5.113

58.345

3.162

8.547

46.802

1.892

5.113

61.737

1.255

3.392

61.737

3.091

8.355

55.157

1.255

3.392

64.774

1.124

3.037

64.774

2.639

7.133

62.290

1.124

3.037

67.482

1.002

2.708

67.482

1.921

5.191

67.482

1.002

2.708

.883

2.385

.778

2.102

69.867 71.969

.703

1.899

73.868

.679

1.836

.672

1.817

75.704 77.521

.648

1.752

79.273

.551

1.489

80.762

.542

1.466

82.228

.502

1.357

83.585

.486

1.314

84.899

.465

1.256

86.155

.452

1.221

87.376

.403

1.090

88.466

.373

1.008

89.474

.366

.989

90.463

.349

.943

91.406

.324

.875

92.281

.304

.821

93.101

.294

.795

93.897

.279

.753

94.650

.264

.713

95.363

.250

.676

96.039

.228

.617

.222

.599

96.657 97.255

.219

.591

97.846

.210

.567

98.413

.184

.498

98.911

.167

.452

99.363

.143

.386

99.748

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

HV2

.813

HV6

.768

HV3

.765

HV7

.756

HV4

.737

HV5

.732

HV1

.637

CS3

.759

CS2

.742

CS4

.673

CS1

.668

PH2

.654

PH3

.620

PH1

.522

QH2

.853

QH1

.812

QH3

.756

QH4

.746

MT1

.570

HL3

.730

HL1

.690

HL4

.658

HL5

.599

HL2

.574

LT4

.676

LT2

.614

LT5

.602

LT7

.598

LT6

.578

LT3

.525

TTCV1

.785

TTCV2

.767

TTCV4

.724

TTCV3

.635

MT3

.591

MT2

.584

MT5

.553

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 11 iterations.

Phân tích nhân tố thang đo dự định nghỉ việc:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity df Sig.

.744 552.397 3 .000

Total Variance Explained

Component

Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 80.432

2.413

80.432

Initial Eigenvalues Total % of Variance Cumulative % 80.432 10.248 9.320

2.413 .307 .280

80.432 90.680 100.000

1 2 3 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component 1

.902 .897 .891

Y2 Y1 Y3 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

PHỤ LỤC 6: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA CÁC THANG ĐO HIỆU CHỈNH Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo lương, thưởng và công nhận hiệu chỉnh:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha .862

N of Items 6

Item-Total Statistics

LT2 LT5 LT6 LT3 LT4 LT7

Scale Mean if Item Deleted 14.60 14.92 14.71 14.79 14.82 14.88

Scale Variance if Item Deleted 17.027 16.875 16.449 16.439 16.018 15.799

Corrected Item- Total Correlation .515 .657 .629 .693 .694 .755

Cronbach's Alpha if Item Deleted .865 .838 .843 .832 .831 .820

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo môi trường làm việc hiệu chỉnh:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.742

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

MT5 MT2 MT3

6.93 6.56 6.62

3.590 2.813 2.742

.419 .657 .641

.814 .547 .564

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo quan hệ nơi làm việc hiệu chỉnh:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.866

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

MT1 QH1 QH2 QH3 QH4

14.89 14.76 14.91 15.01 15.05

7.494 7.530 7.161 7.201 7.043

.560 .705 .781 .715 .701

.872 .835 .816 .831 .834

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo chính sách tổ chức hiệu chỉnh:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.912

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

18.54 18.68 18.93 18.95 18.47 18.93 18.88

26.901 25.616 24.182 24.023 23.411 23.341 23.724

.603 .699 .749 .783 .700 .819 .799

.912 .903 .897 .893 .905 .889 .892

PH1 PH2 PH3 CS1 CS2 CS3 CS4

PHỤ LỤC 7: GIẢ ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY

Tác giả tiến hành kiểm định các giả định hàm hồi quy tuyến tính, bao gồm:

Không có hiện tượng đa cộng tuyến.

Phương sai của phần dư không đổi.

Các phần dư có phân phối chuẩn.

Không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư.

a. Xem xét giả định không có hiện tựơng đa cộng tuyến

Coefficientsa

Collinearity Statistics

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t

Sig.

Model

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

28.739

.000

B 6.561

.228

-.184

.057

-.157 -3.204

.001

.466

2.147

-.406

.072

-.338 -5.666

.000

.314

3.185

-.007

.062

-.004

-.106

.916

.641

1.561

-.190

.070

-.142 -2.734

.007

.416

2.406

-.157

.066

-.128 -2.390

.017

.392

2.554

TTCV

-.112

.054

-.078 -2.083

.038

.798

1.253

.059

-.105 -2.140

.033

.464

2.156

-.126 a. Dependent Variable: Y

Trong mô hình hồi quy tuyến tính bội, chúng ta giả định giữa các biến độc

lập của mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến. Hiện tượng này có thể phát

hiện thông qua nhân tử phóng đại (VIF). Nếu VIF lớn hơn 10 thì hiện tượng

đa cộng tuyến nghiêm trọng. Bảng kết quả cho thấy rằng hầu hết VIF đều nhỏ và

đạt chỉ tiêu nhỏ hơn 10. Vì thế, giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến là chấp

nhận được.

b. Xem xét giả định phương sai của phần dư không đổi

Chúng ta xem xét đồ thị của phần dư chuẩn hóa theo giá trị dự báo của biến

phụ thuộc dự định nghỉ việc để kiểm tra có hiện tượng phương sai thay đổi hay

không. Quan sát đồ thị phân tán, ta thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên theo đường

hoành độ không. Như vậy, chấp nhận giả định phương sai của phần dư không đổi.

Đồ thị phân tán

c. Xem xét giả định các phần dư có phân phối chuẩn

Trong phần này, tác giả sử dụng biểu đồ Histogram, P-P để xem xét.

Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa

Nhìn vào biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa, ta thấy phân phối phần dư

xấp xỉ chuẩn St.Dev = 0,99 tức gần bằng 1. Do đó, ta có thể kết luận rằng giả định

phân phối chuẩn không bị vi phạm.

Bên cạnh đó, biểu đồ tần số P-P cho thấy các điểm quan sát không phân tán

quá xa đường thẳng kỳ vọng mà phân tán dọc theo và sát đường kỳ vọng nên có thể

chấp nhận giả định cho rằng phân phối của phần dư là phân phối chuẩn.

Từ các kết quả kiểm định trên ta có thể kết luận giả định phân phối chuẩn

không bị vi phạm.

Biểu đồ tần số P-P

d. Xem xét giả định không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư:

Model Summaryb

Change Statistics

Model R

Adjusted R Square

Durbin- Watson

F Change df1 df2

R Squar e

Std. Error of the Estimate

R Square Change

Sig. F Change

.783a

.612

.605

.61739

.612

78.108

7 346

.000

1.842

a. Predictors: (Constant), MT, TTCV, QH, HV, HL, LT, CS b. Dependent Variable: Y

Khi xảy ra hiện tượng tương quan giữa các phần dư, các ước lượng của mô

hình hồi quy không đáng tin cậy. Phương pháp kiểm định có ý nghĩa nhất để phát

hiện sự tương quan là kiểm định Durbin-Waston (d). Nếu 1

hình không có sự tương quan. Nếu 0

dương. Nếu 3

thấy d = 1.842, như vậy không có tương quan giữa các phần dư.

Kết luận: các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính đều thỏa mãn.

PHỤ LỤC 8: PHÂN TÍCH SÂU ANOVA

Phân tích sâu Anova theo loại hình doanh nghiệp:

Bonferroni

(I) V7

(J) V7

Khác biệt trung bình (I-J)

Sai số chuẩn

Mức ý nghĩa

Cong ty tu nhan

Cong ty co phan

Cong ty lien doanh

Doanh nghiep nha nuoc

Cong ty nuoc ngoai

Khac

Cong ty co phan Cong ty lien doanh Doanh nghiep nha nuoc Cong ty nuoc ngoai Khac Cong ty tu nhan Cong ty lien doanh Doanh nghiep nha nuoc Cong ty nuoc ngoai Khac Cong ty tu nhan Cong ty co phan Doanh nghiep nha nuoc Cong ty nuoc ngoai Khac Cong ty tu nhan Cong ty co phan Cong ty lien doanh Cong ty nuoc ngoai Khac Cong ty tu nhan Cong ty co phan Cong ty lien doanh Doanh nghiep nha nuoc Khac Cong ty tu nhan Cong ty co phan Cong ty lien doanh Doanh nghiep nha nuoc Cong ty nuoc ngoai

Khoảng tin cậy 95% Biên dưới Biên trên .5275 1.5917 .8768 1.1696 .6314 .1995 1.4293 .7157 1.0087 .4699 .3748 .5404 .7889 1.0978 .4972 .2122 .3792 1.3412 .9808 .4179 -.1449 .0223 1.0002 .3308 .0704 .6609 .8274 1.7436 1.1119 1.4144

-.1995 -.3748 -.2122 .1449 -.6609 -.5275 -.5404 -.3792 -.0223 -.8274 -1.5917 -1.4293 -1.3412 -1.0002 -1.7436 -.8768 -.7157 -.7889 -.3308 -1.1119 -1.1696 -1.0087 -1.0978 -.9808 -1.4144 -.6314 -.4699 -.4972 -.4179 -.0704

1.000 1.000 1.000 .003 1.000 1.000 1.000 1.000 .074 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 .003 .074 1.000 1.000 .117 1.000 1.000 1.000 1.000 .117

.16402 .60847 .33228 .65725* -.01472 -.16402 .44444 .16825 .49322 -.17874 -.60847 -.44444 -.27619 .04878 -.62319 -.33228 -.16825 .27619 .32497 -.34700 -.65725* -.49322 -.04878 -.32497 -.67197 .01472 .17874 .62319 .34700 .67197

.12298 .33267 .18422 .17335 .21862 .12298 .33322 .18522 .17441 .21946 .33267 .33322 .36035 .35491 .37909 .18422 .18522 .36035 .22189 .25880 .17335 .17441 .35491 .22189 .25118 .21862 .21946 .37909 .25880 .25118

*. Khác biệt trung bình có ý nghĩa tại mức 0.05.

Bonferroni

Phân tích sâu Anova theo thu nhập:

Khoảng tin cậy 95%

(I) V8

(J) V8

Khác biệt trung bình (I-J)

Sai số chuẩn

Mức ý nghĩa

Duoi 3 trieu d

Tu 3 den duoi 5 trieu d Tu 5 den duoi 8 trieu d Tren 8 trieu d

-.19845 -.02633 .39963

.24068 .24314 .24468

1.000 1.000 .620

Biên dưới Biên trên .4402 .6188 1.0489

-.8371 -.6715 -.2496

Duoi 3 trieu d

.19845

.24068

1.000

-.4402

.8371

Tu 3 den duoi 5 trieu d

Tu 5 den duoi 8 trieu d Tren 8 trieu d

.17212 .59808*

.12478 .12776

1.000 .000

-.1590 .2591

.5032 .9371

Duoi 3 trieu d

.02633

.24314

1.000

-.6188

.6715

Tu 5 den duoi 8 trieu d

Tu 3 den duoi 5 trieu d Tren 8 trieu d

-.17212 .42596*

.12478 .13233

1.000 .008

-.5032 .0748

.1590 .7771

Duoi 3 trieu d

.24468

.620

-1.0489

.2496

Tren 8 trieu d

Tu 3 den duoi 5 trieu d Tu 5 den duoi 8 trieu d

-.39963 -.59808* -.42596*

.12776 .13233

.000 .008

-.9371 -.7771

-.2591 -.0748

*. Khác biệt trung bình có ý nghĩa tại mức 0.05.

PHỤ LỤC 9: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Phần này tác giả trình bày một cách tóm tắt kết quả nghiên cứu định tính với những

đóng góp có ý nghĩa giúp tác giả điều chỉnh thang đo cho phù hợp.

I. Thành phần lương, thưởng và công nhận

- Con người vốn dĩ có tính tham lam, sự thỏa mãn chỉ mang tính tạm thời, và vào

thời điểm hiện tại là không hài lòng

- Nên thêm mục không hài lòng

- Hài lòng, đủ chi tiêu cho cuộc sống

- Công ty không có hệ thống đánh giá thành tích rõ ràng

- Phát biểu 2 chỉ phù hợp với một nhóm nhỏ nhất định vì hiện tại mức lương bình

thường không đủ sống so với mức giá hiện tại.

- Phát biểu 4: Các hệ thống đánh giá đều mang tính tương đối và cuối cùng vẫn cần

con người kiểm duyệt nên vẫn ảnh hưởng sự cảm tính.

- Công ty ít tăng lương

- Không tiền thưởng, tăng lương, không hệ thống đánh giá thành tích

- Hệ thống đánh giá thành tích của công ty chưa chính xác và công bằng

- Không đồng ý với phát biểu nhận tiền thưởng và tăng lương, công ty không có hệ

thống đánh giá thành tích.

II. Thành phần môi trường làm việc

- Một nơi làm việc tiện nghi, trong lành, một môi trường làm việc thân thiện, mọi

người hòa đồng vui vẻ.

- Văn phòng công ty thoải mái nhưng đồng nghiệp không thân thiện, dễ chịu

- Thời gian làm việc, cường độ công việc, đồng nghiệp cùng làm, nơi làm việc…, vì

đó là các yếu tố ảnh hưởng nhiều đến cảm xúc của tôi khi làm việc.

- Môi trường làm việc tốt; thân thiện và có cơ hội phát triển

- Môi trường làm việc cởi mở. Mọi người từ giám đốc tới nhân viên đều xem nhau

như bạn bè. Sẵn sàng lắng nghe trao đổi, không áp đặt.

- Thân thiện, thoải mái, dễ chịu.

- Đồng nghiệp thân thiện nhưng môi trường công ty không được thân thiện cho lắm

- Không có chuẩn mực

- Môi trường làm việc vui vẻ, thoải mái mới có thể làm việc tốt.

- Môi trường phải thân thiện, tạo điều kiện cơ sở vật chất thoải mái, không đấu đá.

- Hiện đại, chuyên nghiệp, năng động, thân thiện vì những yếu tố này giúp người

lao động gắn bó lâu dài với công ty

- Như gia đình thứ 2 vì 1/3 thời gian trong ngày là đi làm và ở công ty

- Trong lành, đảm bảo sức khỏe, đầy đủ tiện nghi

- Chưa hài lòng về không gian làm việc.

- Quản lý công ty không được chuyên nghiệp. Văn phòng chật hẹp, lộn xộn, không

đẹp

- Không gian văn phòng chật hẹp, cấp trên cảm tính

- Bổ sung thêm: Phong cách làm việc chuyên nghiệp.

III. Thành phần huấn luyện và phát triển

- Có quan tâm vì nếu được huấn luyện sẽ học hỏi được nhiều điều mới trong công

việc.

- Không quá quan tâm. Vì đây không phải là việc tôi thích làm nhất và công việc

này cũng không thể duy trì quá lâu.

- Đương nhiên, mọi người ai cũng muốn hoàn thiện mình. Vì vậy học hỏi và hoàn

thiện kỹ năng trong công việc là nhu cầu cần thiết.

- Không, vì công việc hiện tại không có khả năng phát triển.

- Có, vì nghề nghiệp phát triển, lương cao sẽ cải thiện đời sống

- Có quan tâm vấn đề phát triển nghề nghiệp. Lý do: Luôn muốn hướng đến một vị

trí cao hơn hoặc vì trí tốt hơn tại nơi làm việc khác sau này.

- Không, không nâng cao trình độ, không có việc gì mới

- Có quan tâm, phát triển bản thân, tăng thu nhập, tạo điều kiện thu nghiệp nước

ngoài.

- Có, tôi muốn nâng cao kiến thức nghiệp vụ để có thể làm việc tốt hơn.

- Không thấy rõ về khả năng thăng tiến hiện tại.

- Chưa có những kế hoạch hỗ trợ về đào tạo, phát triển từ phía công ty

- Công ty không có kế hoạch đào tạo, không tạo cơ hội tăng tiếp, cấp trên áp đặt.

IV. Thành phần thách thức trong công việc

- Công việc thách thức chỉ dành cho tuổi trẻ

- Một công việc mang tính thách thức giúp nhân viên có khả năng để bộc vả khẳng

định bản thân. Có cơ hội để học tập và trau dồi kiến thức.

- Có, vì qua đó tôi có thể học hỏi nhiều hơn.

- Có, vì sẽ có cơ hội phát triển bản thân

- Một công việc mang tính thách thức mới giúp mình hoàn thiện kỹ năng

- Có, vì được nghiên cứu và tiếp thu cái mới

- Có, học hỏi được nhiều điều mới, trau dồi thêm kiến thức và kinh nghiệm

- Có, công việc thách thức cao, khi thành công sẽ dẫn đến sự nghiệp phát triển và

lương cao.

- Có vì muốn thử thách và khám phá năng lực bản thân.

- Có, vì công việc có tính thách thức mới làm cho trình độ cũng như năng lực, tính

kiên trì tăng lên.

- Có học thêm nhiều điều mới, chuyên nghiệp hơn, rèn luyện tính kiên nhẫn.

- Không, vì tôi muốn được ổn định, gắn bó

- Có. Nếu không có khả năng phát triển trong lai thì sẽ không gắn bó. Ai cũng muốn

mình đạt được vị trí cao và nhiều kinh nghiệm trong nghề nghiệp của mình.

- Có, sẽ thử thách được bản thân, công việc nhàm chám thì không ai thích. Hơn nữa

thách thức sẽ đi kèm với cơ hội.

- Tôi nghĩ trong công việc phải có chút cạnh tranh thì mới có sự cố gắng phấn đấu

của mỗi cá nhân.

- Thích công việc thách thức nhưng thù lao tương xứng

- Mức lương phù hợp cho công việc mang tính thách thức đó

- Việc càng thách thức càng tốt

- Giao công việc thách thức, không nên giao nhiều việc.

- Được đề nghị làm nhiều việc không tên, làm đến đâu mò đến đó.

- Bổ sung thêm: Hoàn thành tốt công việc mang tính thích thức thì sẽ có lợi ích gì

cho người lao động (động lực).

- Tôi không thấy mình được đề nghị nhiều công việc

V. Thành phần hành vi lãnh đạo

- Kiểm soát giờ làm việc vì việc đi trễ hay về sớm thì không nói lên điều gì, việc

cần kiểm soát là nhân viên làm được việc hay không.

- Thiếu sót về chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo

- Tôn trọng cấp dưới

- Cảm tính vì cấp trên của tôi là nữ nên có mang tính cảm tính hơn

- Công bằng, tôn trọng cấp dưới, vì quyền lợi mọi người

- Gần gũi, biết quan tâm chia sẻ với cấp dưới

- Khó gần

- Sếp khó gần, hay cau có

- Bình thường, không có ý kiến, không phàn nàn cũng không hâm mộ

- Khắc khe từng chi tiết

- Mơ hồ, có những việc cần cụ thể lại đề cập chung chung.

- Sợ sệt, khó chịu bởi cấp trên không thân thiện, gay gắt

- Áp đặt, thiếu thân thiện, không quan tâm đến nhân viên.

- Áp đặt và nguyên tắc.

- Tôi thấy cấp trên nơi tôi đang làm việc rất vui vẻ, dễ gần

- Kiểm soát gay gắt

- Kiểm soát giờ làm một cách thái quá

- Lãnh đạo làm không khí công ty nặng nề hơn

- Mọi thái độ đều trong khuôn khổ công việc.

- Lãnh đạo nên đối xử công bằng với nhân viên.

- Lãnh đạo không công bằng, không bảo vệ quyền lợi, không gần gũi, không

khuyến khích.

VI. Thành phần quan hệ nơi làm việc

- Thân thiện, hòa đồng, vui vẻ.

- Sự thoải mái, trung thực, chia sẻ và khả năng phối hợp làm việc

- Thân thiện

- Thân thiện và hòa đồng.

- Hòa đồng, thân thiện

- Quan tâm, hợp tác và chia sẻ nhau trong công việc

- Cởi mở, hợp tác làm việc

- Hòa đồng, vui vẻ

- Thân thiện, giúp đỡ nhau trong công việc

- Đoàn kết,gắn bó lâu dài

- Thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau

- Tôi mong muốn là mọi người hòa đồng, vui vẻ và nhất là luôn hỗ trợ, tương trợ

lẫn nhau để hoàn thành công việc

- Công ty có các thành phần không phối hợp với nhau, đôi khi giao cho một người

làm không có tinh thần trong công việc, cũng như công việc mình đang làm lại đẩy

cho người khác.

VII. Thành phần sự phù hợp

- Không, vì công ty không có chế độ đãi ngộ hấp dẫn đối với người có năng lực,

cộng với sự thiếu công bằng trong chế độ lương bổng và không có khả năng phát

triến bản thân cũng như khả năng thăng tiến.

- Phù hợp cho tôi trong vòng 1 – 2 năm. Vì tôi đang cần thời gian ổn định để chuẩn

bị cho công việc mà tôi thích nhất.

- Không, vì hướng kinh doanh của công ty không phù hợp với những người muốn

ổn định, phát triển. Chế độ dành cho nhân viên không có.

- Không, tùy theo mục tiêu khẳng định năng lực bản thân, luôn mong muốn, tìm

kiếm 1 công ty có qui mô hơn và nhiều thử thách.

- Không vì không có chế độ đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp

- Không, công ty gia đình không phù hợp để làm việc lâu dài

- Có vì tôi muốn ổn định, gắn bó và làm thật tốt công việc và cảm thấy tôi phù hợp

với môi trường này.

- Tôi cảm thấy thích và thấy phù hợp với việc làm của tôi hiện giờ. Và cũng mong

sẽ cùng đi với công lâu dài.

- Công ty không phù hợp vì sếp không biết cách quản lý

- Phát biểu 1 khó hiểu

- Chính sách lương, thưởng chưa thực sự phù hợp, thủ tục đôi khi phụ thuộc vào ý

chí chủ quan của vài cá nhân quan trọng.

- Văn hóa tổ chức công ty thiếu chặt chẽ, cũng như trình độ văn hóa công ty chưa

phân rõ rệt. Đặc biệt công ty gia đình có nhiều người không có trình độ chuyên môn

nhưng làm việc cấp cao.

- Công ty không hợp để làm việc lâu dài, các chính sách đều bất lời cho người lao

động

VIII. Thành phần chính sách tổ chức

- Tăng lương, giảm giờ làm

- Công ty nên có những chính sách tốt hơn, ví dụ lương thưởng các hoạt động thể

thao du lịch..

- Rõ ràng và linh hoạt.

- Có thể đáp ứng được những tâm tư nguyện vọng của nhân viên

- Trung thực công bằng, phù hợp luật lao động

- Thoải mái trong giờ đi làm

- Tuân thủ luật lao động, hợp lý

- Trợ cấp cho nhân viên ở mức tối thiểu là đủ sống

- Lương bổng, chế độ đãi ngộ

- Công bằng đôi bên cùng có lợi.

- Tăng lương

- Sẽ làm đúng với các ưu đãi theo đúng quy định.

- Phát biểu 1 không rõ ràng, khó hình dung

- Tăng lương theo quy định

- Có những chính sách cần thực hiện cho đúng như đã cam kết (ví dụ bảo hiểm…)

- Chưa thật sự công bằng.

- Công ty không đóng bảo hiểm, tổ chức không công bằng, không trung thực

- Khó hiểu về giá trị công ty. Không đồng ý với ý kiến rằng Công ty luôn tuân thủ

đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế.

IX. Dự định nghỉ việc

- Không, vì mỗi lần chuyển việc thì sẽ bắt đầu cồng việc lại từ đầu. Rất khó khăn

- Có, vì mong muốn tìm một công việc tốt hơn, có điều kiện học tập và phát triển sự

nghiệp, được tôn trọng và có điều kiện thăng tiến trong công việc

- Có ý định. Tìm một sự thách thức mới

- Có, tìm việc khác lương cao và có cơ hội phát triển.

- Có thể tìm việc khác có lương cao hơn

- Có, muốn tìm một nơi làm việc phù hợp hơn

- Có, tìm môi trường làm việc khác phù hợp với mục tiêu

- Không vì tôi muốn ổn định