Luận văn Đổi mới tổ chức, quản lý ở Công ty Vận tải đa phương thức theo mô hình Công ty mẹ - công ty con

1

Luận văn

Đổi mới tổ chức, quản lý ở Công ty

Vận tải đa phương thức theo mô

hình Công ty mẹ - công ty con

2

Mở đầu

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua, cùng với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân,

ngành giao thông vận tải nói chung và Công ty Vận tải đa phương thức nói

riêng đã đạt được những thành tựu bước đầu quan trọng; vừa đóng góp vào sự

tăng trưởng và phát triển chung của nền kinh tế quốc gia, vừa tiếp tục củng cố và

tăng cường tiềm lực cho ngành vận tải và cho chính Công ty Vận tải đa phương

thức. Thành công bước đầu này đã tạo điều kiện cần thiết để thực hiện chiến

lược nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiện đại hoá dây chuyền vận tải

đa phương thức. Đặc biệt là năng lực vận tải hàng siêu trường, siêu trọng và thiết

bị toàn bộ để từng bước hội nhập vào thị trường vận tải khu vực và quốc tế.

Để thực hiện mục tiêu nói trên song song với mục tiêu hiện đại hoá

năng lực vận tải, phương tiện xếp dỡ là việc áp dụng các công nghệ tiên tiến,

hiện đại vào dây chuyền vận tải đa phương thức (bao gồm cả công nghệ quản

lý), mở rộng và đa dạng hoá ngành nghề sản xuất, mở rộng phạm vi hoạt động

nhằm tạo thế chủ động để mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh

trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế.

Để giảm chi phí, hạ giá thành vận tải, các đơn vị vận tải phải lựa chọn

mô hình tổ chức, quản lý sản xuất phù hợp nhất để vừa bảo đảm tiết kiệm chi

phí, đảm bảo an toàn trong sản xuất vừa nâng cao được năng lực cạnh tranh,

vừa nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Vấn đề dặt ra là

phải tìm ra mô hình tổ chức quản lý phù hợp để thúc đẩy sản xuất kinh doanh

của công ty ngày càng phát triển; đây là vấn đề hết sức cấp bách.

Vì mục tiêu trên, đề tài “Đổi mới tổ chức, quản lý ở Công ty Vận tải đa

phương thức theo mô hình Công ty mẹ - công ty con” được chọn để nghiên

cứu trong luận văn này.

2. Tình hình nghiên cứu của đề tài

3

Đổi mới tổ chức quản lý doanh nghiệp nhà nước là một trong những

nội dung trọng trâm trong toàn bộ quá trình chuyển đổi của nền kinh tế nước

ta, do đó có nhiều công trình nghiên cứu đã công bố, cũng như nhiều luận

văn, luận án đã bảo vệ liên quan đến chủ đề này.

Có thể nêu một số công trình như:

- “Kinh tế nhà nước và quá trình đổi mới DNNN", Nxb Chính trị quốc

gia -2004.

- “Tổng công ty nhà nước Việt nam thực trạng và phát triển” của thạc sĩ

Bùi Văn Huyền, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh - 2004.

- "Đổi mới tổ chức, quản lý ở Tổng công ty xây dựng 4 - Thực trạng và

giải pháp", Phạm Đình Hanh, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh -2005.

- "Đổi mới tổ chức, quản lý ở Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt

Nam trong giai đoạn hiện nay" của Thạc sĩ Trương Văn Diện, Học viện chính

trị quốc gia Hồ Chí Minh - 2002.

Các công trình trên đã nghiên cứu các khía cạnh khác nhau của đổi mới

ở Việt Nam nhưng chưa có công trình nào nghiên cứu đề tài “Đổi mới tổ

chức, quản lý doanh nghiệp theo mô hình Công ty mẹ-công ty con” nói

chung và của ngành vận tải nói riêng.

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

- Mục đích nghiên cứu nhằm luận chứng tính hiệu quả của việc tổ chức

quản lý theo mô hình Công ty mẹ - công ty con và đề xuất giải pháp nâng cao

hiệu quả hoạt động của mô hình Công ty mẹ – công ty con ở Công ty Vận tải

đa phương thức.

- Để phù hợp với mục đích, luận văn có nhiệm vụ nghiên cứu những

vấn đề sau:

+ Khái quát những vấn đề cơ bản về tổ chức theo mô hình Công ty mẹ -

công ty con.

4

+ Phân tích hiện trạng của tổ chức, quản lý ở Công ty Vận tải đa

phương thức theo mô hình Công ty mẹ - công ty con.

+ Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty Vận tải

đa phương thức theo mô hình Công ty mẹ - công ty con.

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu tổ chức quản lý của mô hình

Công ty mẹ - Công ty con.

- Phạm vi nghiên cứu: Dây chuyền vận tải đa phương thức bao gồm

nhiều ngành và lĩnh vực vận tải như vận tải đường biển, vận tải đường sắt,

vận tải đường hàng không, vận tải đường bộ, vận tải quá cảnh quốc tế, giao

nhận, xếp dỡ hàng hoá, kho bãi... Tất cả những lĩnh vực đó được đặt trong dây

chuyền sản xuất thống nhất, đồng bộ. Do nhiều lần sắp xếp, sáp nhập nên số

liệu dùng để so sánh giũa các thời kỳ có nhiều khó khăn. Trong luận văn này

chỉ tập trung khảo sát số liệu từ năm 2003 đến năm 2006.

5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa Mác- Lênin, vận dụng

quan điểm, đường lối chính sách của Đảng, nghị quyết của Đảng bộ Công ty

Vận tải đa phương thức, đồng thời có kế thừa chuyển đổi tổ chức theo mô

hình Công ty mẹ - công ty con của Công ty Vận tải đa phương thức.

Ngoài ra, luận văn có sử dụng phương pháp điều tra; phương pháp phân

tích, tổng hợp; phương pháp so sánh với các mô hình khác để làm nỗi bật chủ

đề nghiên cứu.

6. Đóng góp của luận văn

Luận chứng cơ sở lý luận và thực tiễn của việc đổi mới tổ chức, quản lý

theo mô hình Công ty mẹ - công ty con, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty Vận tải đa phương thức để khẳng định

sự đúng đắn của quá trình đổi mới tổ chức, quản lý theo mô hình này.

5

7. Kết cấu luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,

nội dung luận văn gồm 3 chương, 8 tiết.

6

Chương 1

Những vấn đề lý luận cơ bản

Về mô hình công ty mẹ - công ty con

1.1. Mô hình Công ty mẹ - công ty con

1.1.1. Khái lược sự hình thành và phát triển mô hình Công ty mẹ -

công ty con

Theo Các Mác hiệp tác giản đơn tư bản chủ nghĩa là hình thức khởi đầu

của tổ chức sản xuất tư bản chủ nghĩa. Sự hình thành các công ty xuyên quốc

gia (Transnational Corporation - TNC) tổ chức và quản lý theo mô hình Công

ty mẹ - Công ty con là kết quả phát triển lâu dài của nền sản xuất và quan hệ

kinh tế quốc tế. Chúng bắt nguồn từ sự tích tụ, tập trung tư bản và tập trung

sản xuất cao độ, dẫn đến sự độc quyền của nền sản xuất tư bản chủ nghĩa. Sự

phát triển dần lên của hiệp tác giản đơn, công trường thủ công và đại công

nghiệp cơ khí đã làm nảy sinh các hình thức tổ chức sản xuất xã hội ngày một

hoàn thiện, từ các xưởng thợ thủ công, đến công trường thủ công, từ công

xưởng công nghiệp đến xí nghiệp sản xuất lớn, đến các loại hình công ty với

nhiều hình thức khác nhau. Phát triển song song với quy mô sản xuất là các

hình thức (hay còn gọi là kiểu tổ chức) quản lý tương ứng và linh hoạt nhằm

tối đa hoá lợi nhuận. Các TNC với mô hình quản lý hiện đại là một sự tiến bộ

lịch sử vô cùng cao, và là một thủ đoạn bóc lột văn minh và tinh vi, khi người

công nhân cũng lại là người có cổ phần trong chính công ty mà họ làm việc.

Trong tác phẩm “Chủ nghĩa đế quốc, giai đoạn tột cùng của chủ nghĩa

tư bản”, V.I.Lênin cho rằng tự do cạnh tranh sẽ làm tập trung sản xuất, và sự

tập trung đó đạt đến mức độ nhất định sẽ dẫn đến độc quyền. V.I.Lênin nêu

các nét cơ bản của lịch sử độc quyền như sau:

7

"- Những năm 1860 - 1870 nấc thang phát triển cao nhất của tự do cạnh

tranh. Độc quyền chỉ là mầm mống bước đầu nhìn thấy.

- Sau khủng hoảng năm 1873, các cartel bắt đầu phát triển, và cũng chỉ là

những hiện tượng thoáng qua.

- Cuối thế kỷ XIX và khủng hoảng những năm1900 - 1903, cartel trở

thành một trong những cơ sở của toàn bộ đời sống kinh tế. Chủ nghĩa tư bản

trở thành chủ nghĩa đế quốc" [17, tr.142].

Theo các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác - Lênin, từ giữa phần ba

cuối thế kỷ XVIII đến đầu nửa sau thế kỷ XIX là thời kỳ của công xưởng cơ

khí công nghiệp. Từ cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX, các tổ chức độc quyền

bắt đầu ngự trị trên thế giới. V.I.Lênin cũng chỉ rõ chủ nghĩa đế quốc là chủ

nghĩa tư bản ở giai đoạn phát triển đã diễn ra sự thống trị của các độc quyền

và tư bản tài chính. Xuất khẩu tư bản có ý nghĩa to lớn, sự phân chia thế giới

của các Tơrơt (Trust) quốc tế đã bắt đầu và đã phân chia xong toàn bộ lãnh

thổ thế giới bởi các nước tư bản phát triển nhất. Độc quyền chỉ có thể phát

triển trên cơ sở tập trung sản xuất và tư bản đạt mức độ cao, tư bản công

nghiệp và tư bản ngân hàng đã phát triển tới mức liên kết chặt chẽ với nhau,

vươn rộng ra bên ngoài thông qua xuất khẩu tư bản ngày càng nhiều. Đồng

thời với sự phát triển mạnh mẽ đó, các liên minh độc quyền và các cường

quốc tư bản đã tiến hành phân chia thế giới về kinh tế và lãnh thổ, từ đó các

công ty xuyên quốc gia với hình thức liên kết đa dạng và mô hình tổ chức

Công ty mẹ - Công ty con cũng hình thành và phát triển.

1.1.2 Đặc trưng và phân loại mô hình Công ty mẹ - công ty con

1.1.2.1. Quan niệm về mô hình Công ty mẹ - công ty con

Trong cơ chế thị trường, quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

luôn đi liền với quá trình liên kết dưới những hình thức và mức độ khác

nhau. Các doanh nghiệp có thể đầu tư vốn vào các công ty cổ phần hiện có,

8

hoặc đầu tư vốn trực tiếp thành lập doanh nghiệp thành viên của mình. Với

sự phong phú đa dạng loại hình doanh nghiệp là điều kiện để phát triển các

mối liên kết. Cạnh tranh một mặt là quá trình phân hoá và đào thải các

doanh nghiệp kém phát triển, mặt khác sẽ tạo dựng các doanh nghiệp quy

mô lớn có tiềm lực kinh tế mạnh. Sự cạnh tranh cũng dẫn đến việc thâu

tóm, mua bán giữa các doanh nghiệp tạo nên những doanh nghiệp có quy

mô lớn mạnh. Cạnh tranh vừa dẫn đến sự phân hoá các doanh nghiệp trong

nền kinh tế thị trường, mặt khác thúc đẩy hình thành các sợi dây liên kết,

kết nối giữa các doanh nghiệp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bảo đảm sự

tồn tại trong nền kinh tế thị trường.

Liên kết giữa các doanh nghiệp bao gồm liên kết dọc hoặc liên kết

ngang, hoặc cả hai. Các mối liên kết ngày càng trở nên quan trọng khi có sự

phát triển cao của khoa học, công nghệ và mức độ cạnh tranh trên thị trường

diễn ra gay gắt. Theo đó xuất hiện một dạng liên kết phụ thuộc, như có thể lệ

thuộc về vốn, về khoa học công nghệ, liên kết theo dây chuyền sản xuất. Một

số doanh nghiệp phụ thuộc và chịu sự tác động về chiến lược phát triển kinh

doanh của mình bởi một doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp đó có thể hoạt

động trên nhiều lĩnh vực hay một lĩnh vực nhưng dựa vào sự chi phối bằng sự

góp vốn, cổ phần của mình ở các doanh nghiệp khác để điều khiển hoạt động

của cả một tổ hợp kinh tế. Dựa trên sự liên kết chi phối về vốn, các tổ hợp

kinh tế này phát triển thành các tập đoàn kinh tế dựa trên mô hình Công ty mẹ

- công ty con. Mô hình này về bản chất, là sự liên kết chi phối về vốn, sự chi

phối này tạo nên sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong mô hình.

Có thể khái quát bản chất mô hình Công ty mẹ - công ty con như sau:

Công ty mẹ - công ty con là một hình thức tổ chức sản xuất kinh doanh được

thực hiện bởi sự liên kết của nhiều pháp nhân kinh doanh nhằm hợp nhất các

nguồn lực của một nhóm doanh nghiệp, đồng thời thực hiện sự phân công,

9

hợp tác về chiến lược dài hạn cũng như kế hoạch ngắn hạn trong sản xuất -

kinh doanh để tạo ra sức mạnh chung và nâng cao hiệu quả hoạt động. Sự

liên kết giữa Công ty mẹ và các Công ty con chủ yếu là liên kết về vốn, ngoài

ra có thể gắn kết về bản quyền, về công nghệ hoặc thị trường.

ở đây chỉ tập trung phân tích về liên kết vốn.

Hình thức liên kết là Công ty mẹ giữ vai trò trung tâm, đầu tư vốn của

Công ty mẹ vào các công ty con có thể là 100% vốn, đầu tư giữ cổ phần chi

phối, giữ cổ phần không chi phối. Các doanh nghiệp là Công ty con tham gia

liên kết theo kiểu mô hình này đều là những pháp nhân đầy đủ, liên kết với

Công ty con theo các mức độ khác nhau: chặt chẽ, nửa chặt chẽ, không chặt

chẽ, thông qua sự chi phối vốn, phân công và hợp tác của Công ty mẹ.

Công ty mẹ (Parent Company)

Công ty mẹ là một công ty nắm giữ cổ phần của một hoặc nhiều công ty

khác và có quyền chi phối những công ty ấy. Nhìn từ góc độ lịch sử, việc hình

thành Công ty mẹ có liên quan đến sự phát triển của các công ty khống chế

bằng cổ phiếu. Công ty mẹ có thể nắm giữ cổ phiếu và các trái phiếu có giá trị

khác mà tự mình không tham gia vào hoạt động kinh doanh cũng như quản lý

các công ty mà nó nắm giữ cổ phiếu thì Công ty mẹ này được gọi là: công ty

khống chế cổ phần đơn thuần. Theo quy định pháp luật của một số nước, các

công ty nắm giữ cổ phần đơn thuần này không tiến hành các hoạt động

thương mại, sản xuất, đồng thời cũng không giao dịch với bên ngoài.

Tuy nhiên, trong thực tế hầu hết các Công ty mẹ vừa nắm giữ và khống

chế cổ phần, vừa tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Những công ty

này gọi là: công ty khống chế hỗn hợp. Hình thức công ty này không chỉ phổ

biến ở các ngành sản xuất, chế tạo mà còn có mặt ở lĩnh vực tài chính, ngân

hàng. Luật pháp ở các nước phát triển có các quy định khác nhau về hình thức

công ty khống chế cổ phần loại này và chúng đều có chung một đặc điểm cho

10

phép các công ty được quyền nắm giữ cổ phiếu của các công ty khác. Tại các

TNC trên thế giới, Công ty mẹ không chỉ là các công ty khống chế cổ phần

đơn thuần, mà đa số là các công ty hỗn hợp như vừa nêu trên. Việc tham gia

của Công ty mẹ vào các hoạt đông của Công ty con chủ yếu là sự tham dự về

phương châm chiến lược chứ không phải là các hoạt động thường ngày.

Từ các vấn đề được đề cập trên có thể hiểu: Công ty mẹ là một công ty

tạo ra quyền kiểm soát các công ty có liên kết với nó, là chủ sở hữu toàn bộ

hoặc chi phối vốn điều lệ, vốn đầu tư, vốn cổ phần ở các công ty khác đủ để

chi phối các quyết định quan trọng đối với công ty đó.

Công ty con (Subsidiary)

Luật pháp các nước không giống nhau, do vậy khó có một định nghĩa

chính xác và đầy đủ về Công ty con. Nhìn chung có thể hình dung giữa Công

ty mẹ và Công ty con luôn tồn tại song song hai mối quan hệ là: mối quan hệ

về quyền sở hữu và mối quan hệ giữa bên khống chế và bên bị khống chế.

Những công ty bị nắm cổ phiếu và bị kiểm soát hoạt động này gọi là Công ty

con. Công ty mẹ có ảnh hưởng rất lớn đến Công ty con, nhưng các Công ty

con cũng có quyền độc lập, tự chủ tương đối trong kinh doanh.

Công ty con là một pháp nhân độc lập, có tên và điều lệ riêng, có con

dấu và tài sản riêng, có thể độc lập tiến hành các hoạt động tố tụng, độc lập về

tài chính, tự chịu lỗ lãi, có quyền phát hành cổ phiếu, đồng thời có thể độc lập

đi vay nợ. Khi chấm dứt hoạt đông có thể phát mãi tài sản để thu hồi vốn. Nếu

một Công ty con được thành lập ở nước ngoài, khi đăng ký kinh doanh ở

nước sở tại nhất thiết phải chịu sự quản lý về pháp luật của nước sở tại mà

không còn được sự bảo hộ ngoại giao của Nhà nước sở tại của Công ty mẹ.

Công ty con là công ty do một công ty khác đầu tư toàn bộ vốn điều lệ

hoặc nắm giữ cổ phần chi phối, trong đó cổ phần chi phối là cổ phần đa số

hoặc ở mức mà theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty đó đủ chi

11

phối các quyết định quan trọng của công ty đó. Công ty con có tư cách pháp

nhân, có tài sản riêng, tên gọi, con dấu và là các pháp nhân độc lập của Công ty

mẹ. Công ty con được tổ chức theo loại hình mà doanh nghiệp đăng ký kinh

doanh.

Công ty con còn biểu hiện dưới các dạng: công ty liên kết, là công ty

trách nhiệm hữu hạn ở nước chủ nhà (nước có Công ty con của Công ty mẹ

TNC hoạt động), trong đó nhà đầu tư có sở hữu ít nhất là 10%, nhưng không

lớn hơn một nửa quyền biểu quyết của các cổ đông; công ty chi nhánh là công

ty trách nhiệm vô hạn có toàn bộ vốn ở nước chủ nhà.

1.1.2.2. Những đặc trưng và phân loại mô hình Công ty mẹ - công ty con

* Đặc trưng về mô hình Công ty mẹ - công ty con

- Về hình thức hình thành: Quá trình hình thành, liên kết thành lập có

thể theo tự nguyện hoặc bắt buộc theo cơ chế cạnh tranh.

- Về quy mô: Các doanh nghiệp áp dụng mô hình Công ty mẹ - Công ty

con hay còn gọi là các tập đoàn kinh tế thường có quy mô vốn, lao động,

doanh thu và phạm vi hoạt động lớn.

- Về chức năng: Công ty mẹ có thể có cùng một lúc hai chức năng cơ

bản, vừa sản xuất kinh doanh, vừa đầu tư tài chính hoặc chỉ thực hiện chức

năng đầu tư tài chính. Công ty con có chức năng sản xuất - kinh doanh, đồng

thời cũng có khả năng thực hiện đầu tư tài chính mở rộng mô hình Công ty

mẹ - Công ty con.

- Về lĩnh vực hoạt động: Hầu hết các tập đoàn kinh tế đều hoạt động

kinh doanh đa ngành để phân tán rủi ro, tận dụng được cơ sở vật chất và khả

năng lao động, tuy nhiên cũng có một số tập đoàn kinh tế trong một số lĩnh

vực tương đối hẹp tập trung khai thác thế mạnh về chuyên môn, bí quyết công

nghệ, uy tín đặc biệt trong ngành. Các xu hướng này được thể hiện tuỳ theo

ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực hoạt động.

12

- Về liên kết: Công ty mẹ đầu tư toàn bộ hoặc có cổ phần, vốn góp chi

phối các công ty con và chi phối công ty này qua mức độ đầu tư, các công ty

con đầu tư tiếp vào các công ty cháu. Các công ty đầu tư vào nhau tạo nên

mối quan hệ cơ bản, chủ đạo xuyên suốt là quan hệ Công ty mẹ - Công ty con.

Quyền và mức độ chi phối của Công ty mẹ đối với Công ty con được quy

định trong điều lệ công ty phù hợp với pháp luật về loại hình của quốc gia nơi

công ty đăng ký kinh doanh. Quyền lợi kinh tế của Công ty mẹ được đảm bảo

thông qua chế độ phân chia lợi nhuận theo phần vốn góp.

* Phân loại mô hình Công ty mẹ - công ty con

Hiện nay việc liên kết giữa Công ty mẹ với các Công ty con rất đa dạng

tuỳ thuộc vào loại hình kinh doanh, khả năng tiềm lực sức mạnh và khả năng

chi phối của Công ty mẹ, dưới đây là một số dạng mô hình liên kết chính.

- Mô hình kiên kết chủ yếu bằng vốn

Mô hình này đòi hỏi các Công ty mẹ có tiềm lực tài chính mạnh,

thường là các ngân hàng hoặc các công ty tài chính, hình thành thông qua con

đường nhất thể hoá kinh doanh bằng cách thôn tín, sát nhập. Qua việc nắm

giữ số lượng cổ phần chi phối, Công ty mẹ nắm giữ quyền lãnh đạo các doanh

nghiệp trong việc đưa ra các quyết sách về nhân lực, vật lực, tài lực.... biến

chúng thành các doanh nghiệp cấp dưới trực tiếp (Công ty con). Các Công ty

con này vẫn có tư cách pháp nhân, tiến hành các hoạt động kinh doanh độc

lập tương đối. Bằng cách tham dự cổ phần vào một số doanh nghiệp, Công ty

mẹ biến những doanh nghiệp có tư cách pháp nhân khác thành các doanh

nghiệp phụ thuộc nửa trực tiếp.

Thực hiện các mô hình liên kết bằng vốn là các Cheabol (Hàn quốc)

như Samsung, Daewoo; các tập đoàn của Nhật bản lấy ngân hàng làm trung

tâm như Bank of Tokyo Mitsubishi với 690,461 tỷ USD năm 1997, Sumitomo

bank 182,707 tỷ USD năm 1997.

13

- Mô hình liên kết theo dây chuyền sản xuất-kinh doanh

Mô hình này thường áp dụng đối với những ngành mà sản phẩm có cấu

tạo nhiều cấp, nhiều bộ phận. Công ty mẹ có tiềm năng lớn, thực hiện chức

năng trung tâm như xây dựng chức năng kinh doanh tiếp thị, phát triển sản

phẩm, huy động vốn và phân bổ vốn đầu tư, quan hệ đối ngoại, đào tạo nhân

lực, lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh. Công ty mẹ kiểm soát một mạng lưới các

Công ty con, công ty cháu theo dạng hình chóp (cấp 1, cấp 2, cấp 3), tạo

thành một quần thể doanh nghiệp khổng lồ. Ví dụ: Để sản xuất một chiếc máy

bay Boeing 747 phải có 4,5 triệu linh kiện do 1.500 xí nghiệp lớn, 10.000 xí

nghiệp nhỏ và vừa của 6 nước cùng tham gia chế tạo; Vào cuối những năm

1990 có tới 40 - 50% linh kiện và bán thành phẩm thông qua các Công ty con

của các công ty đa quốc gia sản xuất.

Sự phối hợp và kiểm soát hoạt động của Công ty mẹ đối với Công ty

con, công ty cháu được thực hiện rất chặt chẽ, thông qua chiến lược sản phẩm

và kế hoạch kinh doanh đồng bộ từ trên xuống dưới, Công ty mẹ tham gia góp

cổ phần, trợ giúp về mặt kỹ thuật, đào tạo cán bộ,... sự phân công hợp tác

trong nội bộ tập đoàn hết sức cụ thể và khoa học.

Tuy nhiên theo mô hình liên kết nhiều tầng này, Công ty mẹ có thể

không cho phép các Công ty con thuộc tầng liên kết không chặt chẽ góp vốn

để thành lập các công ty cháu nhằm giảm thiểu rắc rối trong quản lý tài sản.

- Mô hình liên kết giữa nghiên cứu khoa học với sản xuất - kinh doanh

Theo mô hình này Công ty mẹ thường là những trung tâm nghiên cứu

ứng dụng lớn, lấy việc phát triển công nghệ mới là đầu mối cho sự liên kết.

Các Công ty con là đơn vị sản xuất - kinh doanh, có chức năng ứng dụng

những kết quả nghiên cứu công nghệ mới của Công ty mẹ, biến nó thành sản

phẩm có ưu thế trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của cả tập đoàn chính là

14

khả năng liên kết, từ nghiên cứu đến ứng dụng. Mô hình này thường áp dụng

ở những ngành kỹ nghệ cao.

Tuy các dạng mô hình liên kết giữa Công ty mẹ với các Công ty con

dựa trên các nền tảng khác nhau, song suy cho cùng đều là sự chi phối bởi yếu

tố tài sản, trong đó bao gồm cả tài sản hữu hình và tài sản vô hình. Sức mạnh

chi phối của Công ty mẹ phụ thuộc rất nhiều vào khả năng nắm giữ các nguồn

tài sản trên và chính những tài sản vô hình như sở hữu công nghiệp, phát

minh khoa học công nghệ, uy tín sản phẩm, thị trường, thương hiệu,.. lại có

tác động hỗ trợ hết sức hiệu quả, tạo cơ sở vững chắc để cũng cố, tăng cường

quan hệ hợp tác và lợi ích kinh tế giữa Công ty mẹ và các Công ty con. Công

ty mẹ có thể sử dụng được các lợi thế của Công ty con về các mặt lao động,

tài nguyên, thị trường... khi Công ty con đặt ở các quốc gia có ưu thế về các

mặt này. Đây chính là cơ sở để giải thích việc đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài

của các tập đoàn xuyên quốc gia. Ví dụ các tập đoàn kinh doanh ở châu á

Thái Bình Dương (Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc) đều chọn đa dạng hoá

hoạt động kinh doanh làm chiến lược phất triển và thường có ba mô hình sau:

- Liên kết theo chiều dọc: Các công ty lớn thường thâm nhập rộng rãi

vào các ngành khác, có liên quan như những bước trung gian của sản xuất và

lưu thông. Những năm gần đây, liên kết theo chiều dọc được mở rộng sang cả

những ngành sản xuất khác nhau, không có mối liên hệ trực tiếp với ngành

sản xuất chính của hảng để hình thành các công ty lớn kinh doanh trên quy

mô quốc tế.

- Liên kết theo chiều ngang: Là sự liên kết giữa các công ty lớn trong

một ngành nhất định để hình thành nên các công ty quốc tế khổng lồ.

- Liên kết Conglomerat: Tiến hành vào các ngành công nghiệp tăng

trưởng mới, không liên quan tới lĩnh vực kinh doanh ban đầu. Mối liên hệ

giữa Công ty mẹ và các chi nhánh (Công ty con) chủ yếu là tài chính; Điều

15

hành thông qua cơ cấu quyền lực và liên kết với các ngân hàng đầu tư, thương

mại, công ty bảo hiểm... Cơ cấu của Conglomerat rất gọn nhẹ, linh hoạt và phi

tập trung hoá, chủ yếu là kiểm soát hoạt động của Công ty con thông qua hệ

thống tài chính và chỉ đạo hành chính nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động

kinh doanh của các công ty, chi nhánh qua sự dao động giá cả cổ phiếu của nó

trên thị trường chứng khoán.

1.1.2.3. Một số mô hình Công ty mẹ - công ty con

Cartel: là hình thức tập đoàn kinh tế theo một ngành chuyên môn hoá,

chỉ bao gồm các công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm

mục đích hạn chế cạnh tranh thông qua các thoả thuận thống nhất về giá cả,

thị trường tiêu thụ, nguyên liệu, thống nhất các chuẩn mực về mẫu mã, kiểu

dáng, kích thước sản phẩm, dịch vụ... Trong Cartel các doanh nghiệp thành

viên giữ tính độc lập về mặt pháp lý, còn tính độc lập về kinh tế được đảm

bảo hợp đồng kinh tế. Đây là hình thức tập đoàn có liên kết thấp nhất, xuất

hiện lần đầu tiên ở Mỹ.

Syndicate là một dạng đặc biệt của Cartel. Sự khác biệt căn bản là

Syndicate có một phòng thương mại chung do một ban quản trị điều hành và tất

cả các công ty phải tiêu thụ hàng hoá qua kênh văn phòng này. Như vậy doanh

nghiệp thành viên vẫn giữ được tính độc lập về mặt sản xuất, nhưng bị phụ thuộc

về mặt tiêu thụ sản phẩm. Tính liên kết của tập đoàn chỉ ở khâu tiêu thụ.

Trust là một tổ chức cao hơn Syndicate ở chổ Trust không những liên

kết về mặt tiêu thụ sản phẩm mà còn liên kết về mặt sản xuất. Trust bao gồm

nhiều doanh nghiệp công nghiệp do một ban quản trị thống nhất điều hành.

Khác với hai loại trên và các thành viên của Trust đều bị mất quyền độc lập cả

về sản xuất và thương mại. Việc thành lập Trust là nhằm độc chiếm nguồn

nguyên liệu, khu vực đầu tư và thu lợi nhuận cao.

16

Consrtium là một trong những hình thức của tổ chức độc quyền ngân

hàng nhằm mục đích chia nhau mua chứng khoán trong hoặc ngoài nước,

hoặc tiến hành một vụ mua bán nào đó. Nó thường do một ngân hàng lớn

đứng đầu, điều hành hoạt động của cả tập đoàn.

Concern là một hình thức tổ chức kinh tế được áp dụng phổ biến hiện

nay dưới hình thức Công ty mẹ đầu tư vào các công ty khác, lập nên mối quan

hệ Công ty mẹ - Công ty con. Công ty mẹ điều hành hoạt động của cả tập

đoàn, các Công ty con chịu trách nhiệm hữu hạn trên phần vốn kinh doanh

của mình và độc lập về pháp lý, phụ thuộc vào tập đoàn về mục tiêu hoạt

động nhằm thực hiện mục đích chung của cả tập đoàn. Concern thường được

tạo nên bởi hai doanh nghiệp độc lập và có pháp nhân đầy đủ. Các Concern

thường có mối liên hệ chặt chẽ với nhà nước thông qua hợp đồng, đơn đặt

hàng, quan hệ cá nhân tài trợ cho các thế lực chính trị. Tiền đề chính để ra đời

một Concern là tồn tại một công ty chủ chốt đủ khả năng để quản lý và kiểm

soát hoạt động, đặc biệt là kiểm tra tài chính các công ty khác. Để làm được

điều đó, Concern phải có một ngân hàng có khả năng đảm bảo phần lớn tín

dụng cho toàn Concern, thường tổng tư bản không dưới 1 tỷ USD.

Conglomrate là tập đoàn đa ngành, các công ty thành viên không có

mối quan hệ về công nghệ sản xuất nhưng có mối liên hệ chặt chẽ về tài

chính. Đây là một tập đoàn tài chính, thông qua mua bán chứng khoán trên thị

trường để đầu tư vào để đầu tư vào những công ty có lợi nhuận cao nhất và

các ngành có hiệu quả cao nhất. Chính mối quan hệ này là cơ sở quan trọng

để hình thành một Conglomerate. Sự hoạt đông tích cực của thị trường chứng

khoán đã giúp cho Conglomerate “nuốt” dần các công ty có lãi suất cao và

làm cho cơ cấu của Conglomerate thay đổi nhanh chóng.

Trong đó Concern và Conglomerate là hai hình thức tổ chức phổ biến

của TNC hiện đại và có những đặc thù khác nhau như sau:

17

* Cơ sở hình thành:

Concern hình thành trên cơ sở công ty lớn của ngành thâu tóm, khống

chế và đi đến nuốt gọn các công ty nhỏ trong cùng một ngành sản xuất hoặc

các doanh nghiệp ở các ngành khác có kỹ thuật gần tương đồng với công ty

gốc bằng vốn của công ty.

Conglomerate nhằm vào các doanh nghiệp có tỷ suất lợi nhuận cao, bất

kể ngành nghề nào trong nền kinh tế thông qua thị trường chứng khoán.

Đặc trưng hình thành của Concern là liên kết theo chiều ngang, có tính

chuyên ngành hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật chất. Đặc trưng hình

thành của Conglomerate là liên kết theo chiều dọc, có tính đa dạng và hỗn

hợp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ.

* Cơ cấu điều hành và cơ chế hoạt động

Kết cấu của Concern luôn có một công ty gốc làm trụ cột, cơ cấu tổ

chức của nó được thiết lập tập trung thẳng đứng theo tầng, bậc ma trận.

Thông tin điều hành truyền từ trung tâm xuống các chi nhánh đều qua khâu

trung gian của hệ thống quản lý, nên duy trì tính quyền lực, tính kế hoạch

tổng thể đảm bảo được sự thống nhất và có hiệu lực của các quyết sách. Tuy

nhiên nó cũng có nhược điểm là hệ thống điều hành cồng kềnh, thông tin

truyền từ trên xuống chậm, dễ bị sai lệch qua phần xử lý của các cáp trung

gian.

Kết cấu của Conglomerate là kết cấu mạng lưới tư bản hoạt động ở

nhiều ngành đan xen, xâm nhập vào nhau tạo nên nhiều trung tâm quyền

lực cân bằng. Quyền lực điều hành trực tiếp đối với hệ thống từng bước

chuyển sang tay tư bản chức năng và tập trung vào tay các nhà quản trị

cao cấp. Tuy nhiên quyền lực thực tế nằm trong tay các tập đoàn sở hữu

lớn. Giới chủ điều chỉnh hoạt động của tập đoàn gián tiếp bằng hoạt

động mua bán cổ phiếu của các công ty, chi nhánh trên thi trường chứng

18

khoán. Điều hành của Conglomerate linh hoạt và mềm dẻo. Hệ thống

điều hành gọn nhẹ, hiệu quả kinh tế cao do phát huy được tính chủ động

sáng tạo của các Công ty con và kịp thời chuyển rủi ro trong hoạt động

công ty ra ngoài thị trường.

* Về lĩnh vực hoạt động:

Nhờ hoạt động trên thị trường chứng khoán thông qua mua bán cổ

phiếu của các chi nhánh đã giúp cho Conglomerate thay đổi lĩnh vực hoạt

động nhanh chóng và luôn thu hút được các công ty thuộc các ngành có công

nghệ mũi nhọn, hàm lượng khoa học kết tinh trong sản phẩm cao và có tỷ suất

lợi nhuận lớn. Lợi nhuận của Conglomerate chủ yếu được tạo ra trên thị

trường chứng khoán thông qua việc mua bán và đầu cơ cổ phiếu nhờ kinh

nghiệm và biện pháp hoạt động trên thị trường vốn.

Còn Concern do phải duy trì một ngành nghề chủ chốt buộc Concern có

cơ cấu sản xuất kinh doanh ổn định và biến đổi ở một phạm vi nhỏ bé và

chậm chạp hơn. Việc mở rộng công ty của Concern chủ yếu vào lĩnh vực sản

xuất. Concern chỉ thu hút các công ty thuộc các ngành dịch vụ ở mức độ cần

thiết cho hoạt động bình thường của tập đoàn. Khối lượng lợi nhuận chủ yếu

mà các Concern thu được là từ lĩnh vực sản xuất.

1.1.3. Cơ chế hoạt động của mô hình Công ty mẹ - công ty con

1.1.3.1. Cấu trúc của mô hình Công ty mẹ - công ty con

CÔNG TY Mẹ

A 2

C 2

B 2

D 2

B32

B33

D32

D33

B31

D31

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc của mô hình Công ty mẹ - Công ty con

E 4

19

Mối liên kết hình thành giữa Công ty mẹ với các Công ty con phụ thuộc

chủ yếu vào sự chi phối về vốn và tài sản, phương thức đầu tư, góp vốn cổ

phần để hình thành các Công ty con. Bằng sự khống chế về vốn góp ở nhiều

mức độ khác nhau, một doanh nghiệp trở thành Công ty mẹ của nhiều Công

ty con, từ đó hình thành nên mối liên kết nhiều tầng giữa Công ty mẹ với các

Công ty con chặt chẽ, nữa chặt chẽ hay lỏng lẻo. Công ty con nào được Công

ty mẹ góp vốn nhiều hơn thì có mối liên hệ chặt chẽ hơn. Quan hệ giữa Công

ty mẹ và Công ty con ở mức độ chặt chẽ nếu Công ty mẹ đầu tư vốn 100%.

Khi đó Công ty mẹ với tư cách thực hiện quyền của chủ sở hữu vốn có quyền

quyết định về cơ cấu tổ chức quản lý, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ

luật các chức danh chủ yếu; quyết định điều chỉnh vốn điều lệ, chuyển

nhượng một phần hay toàn bộ vốn cho doanh nghiệp khác, quyết định bổ sung

điều lệ Công ty con, giám sát đánh giá hoạt động của Công ty con, duyệt báo

cáo tài chính hàng năm, quyết định sử dụng lợi nhuận của Công ty con... Các

Công ty con thuộc tầng liên kết chặt chẽ có thể tham gia góp vốn, tài sản để

hình thành các Công ty con của mình (gọi là công ty cháu). Tuy nhiên Công ty

mẹ có thể không cho phép các Công ty con thuộc tầng liên kết không chặt chẽ

góp vốn để thành lập các công ty cháu nhằm giảm thiểu sự rắc rối trong quản lý

tài sản.

Trong thực tế, nhờ cấu trúc linh hoạt như vậy, nhiều công ty lớn ở các

nước công nghiệp phát triển đã tăng trưởng hết sức nhanh chóng, trở thành

những tập đoàn kinh doanh với qui mô và năng lực lớn, vượt ra ngoài phạm vi

một ngành, một lĩnh vực sản xuất kinh doanh như Hyundai, IBM...

1.1.3.2. Cơ chế hoạt động của mô hình Công ty mẹ - công ty con

20

Cơ cấu tổ chức quản lý của mô hình Công ty mẹ - Công ty con gồm có

hội đồng quản trị (HĐQT), Ban kiểm soát, Bộ máy điều hành và các đơn vị

thành viên.

Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cấp cao nhất đối với toàn bộ mô

hình (sau đây được gọi là tập đoàn kinh tế). HĐQT bao gồm các chủ sở hữu

hoặc đại diện chủ sở hữu. HĐQT chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở

hữu về việc sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn, thực thi các nhiệm vụ được

giao. HĐQT quyết định các vấn đề lớn và quan trọng như: chiến lược phát

triển, phương án sản xuất kinh doanh, điều hoà quản lý vốn, lựa chọn và quyết

định tổng giám đốc, giám đốc các đơn vị thành viên. Thành viên HĐQT có

thể được cử làm chủ tịch HĐQT công ty cổ phần con hoặc cháu.

Ban kiểm soát: Trưởng ban kiểm soát có thể là thành viên HĐQT hoặc

không phải thành viên HĐQT. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát

hoạt động của tập đoàn và quá trình điều hành của bộ máy điều hành trong

việc chấp hành các quyết định, nghị quyết của HĐQT.

Bộ máy điều hành: Gồm Tổng giám đốc (TGĐ) các phó tổng giám đốc

và bộ máy giúp việc. TGĐ là đại diện pháp nhân của tập đoàn kinh tế, là

người xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, là người

điều hành những công việc thường ngày của doanh nghiệp. TGĐ là người được

HĐQT lựa chọn và được Thủ tướng chính phủ quyết định bổ nhiệm (đối với tập

đoàn kinh tế mà nhà nước nắm giữ 100% vốn) hoặc HĐQT ký hợp đồng thuê.

Các phó tổng giám đốc do TGĐ kiến nghị và được HĐQT bổ nhiệm. Bộ máy

giúp việc do TGĐ lựa chọn và quyết định sau khi được sự chấp thuận của

HĐQT.

Giám đốc các đơn vị thành viên: có trách nhiệm điều hành hoạt động

của đơn vị thành viên theo chiến lược phát triển dài hạn cũng như kế hoạch

ngắn hạn của Công ty mẹ.

21

Tuy nhiên trên thực tế, cơ cấu tổ chức quản lý của mô hình Công ty mẹ

- Công ty con phức tạp hơn nhiều khi mô hình phát triển nhiều cấp Công ty

mẹ - Công ty con. Hệ thống này đan xen và xuyên suốt cả mô hình từ Công ty

mẹ đến các Công ty con, công ty cháu, công ty chắt...

Cơ chế hoạt động Công ty mẹ - Công ty con dựa vào chi phối về vốn, ở

các Công ty con là công ty cổ phần, công ty TNHH; Công ty mẹ sẽ giám sát

và quản lý, điều chỉnh mục tiêu của Công ty con thông qua HĐQT Công ty

mẹ, lấy quyền chi phối về vốn để tác động đến nhân sự, chiến lược sản xuất

kinh doanh, kế hoạch đầu tư.

Về sở hữu: Mô hình Công ty mẹ - Công ty con xác lập rõ đầy đủ quyền

của chủ sở hữu và quyền của doanh nghiệp (quyền sở hữu vốn, tài sản của

pháp nhân, quyền độc lập và tự chịu trách nhiệm trong các giao dịch dân sự..).

Công ty mẹ và Công ty con có thể tổ chức theo nhiều loại hình doanh nghiệp

khác nhau, với nhiều hình thức sở hữu khác nhau.

Về quan hệ pháp lý: Nền tảng của quan hệ cơ bản này là việc đầu tư và

sở hữu vốn của Công ty mẹ ở các Công ty con, quyền của chủ đầu tư và

quyền của doanh nghiệp được tách bạch rõ ràng. Công ty con được tự chủ về

kinh doanh, tự chủ về tài chính, cũng như từ đó tạo nên mối quan hệ vững

chắc về lợi ích kinh tế, đồng thời phân định rõ ràng quyền của chủ đầu tư và

quyền của doanh nghiệp.

Về tài chính: Công ty mẹ và Công ty con đều có qui chế tài chính riêng,

phù hợp với hình thức sở hữu, luật điều chỉnh công ty. Báo cáo tài chính của

Công ty mẹ chỉ phản ánh hoạt động kinh doanh tại Công ty mẹ, vốn tài sản

của Công ty mẹ và phần vốn đầu tư vào Công ty con, không bao gồm tài sản

và kết quả hoạt động của Công ty con.

1.1.4 Những điều kiện áp dụng mô hình Công ty mẹ - công ty con

22

- Điều kiện về vị trí: vai trò của ngành, lĩnh vực hoạt động đối với

những ngành nghề then chốt, là xương sống, rường cột của một nền kinh tế thì

việc áp dụng mô hình Công ty mẹ - Công ty con trở nên tất yếu đảm bảo sự

vững chắc không chỉ cho một ngành mà cho cả nền kinh tế. Vì vậy doanh

nghiệp hoạt động trong ngành, lĩnh vực có tầm quan trọng thì việc xây dựng,

tổ chức áp dụng mô hình Công ty mẹ - Công ty con sẽ giúp cho doanh nghiệp

có chỗ đứng vững chắc trong suốt quá trình kinh doanh, tăng sức cạnh tranh

trên thị trường.

- Nhu cầu phát triển về cạnh tranh: Để đáp ứng được quá trình cạnh

tranh ngày càng phức tạp, gay gắt, các doanh nghiệp đứng trước nhiều nguy

cơ và khó khăn, để làm tăng khả năng cạnh tranh cũng như vị thế trên thị

trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải phát triển, mở rộng qui mô. Sự phát

triển của doanh nghiệp sẽ quyết định sự tồn vong của chính doanh nghiệp đó.

- Điều kiện về tính chặt chẽ trong liên kết giữa các doanh nghiệp. Đây

là điều kiện quan trọng, các doanh nghiệp liên kết với nhau phải dựa trên cơ

sở liên kết kinh tế thì hiệu quả hoạt động của cả một hệ thống mới đạt được

hiệu quả cao nhất.

- Khả năng thu hút sự tham gia rộng rãi và có hiệu quả của các thành

phần kinh tế khác, kể cả đầu tư nước ngoài. Huy động vốn của doanh nghiệp

cũng như nhu cầu liên kết tạo ra những thuận lợi cho việc thu hút các thành

phần kinh tế trong xã hội. Tuy nhiên để có thể thu hút được các thành phần

kinh tế này, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một cơ chế quản lý cũng như hình

thức liên kết hợp lý và có hiệu quả. Sự liên kết phải dựa trên cơ sở bình đẵng

các lợi ích kinh tế. Đó là đông lực cuốn hút các thành phần kinh tế khác.

- Điều kiện về qui mô và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Đây là

điều kiện mang tính chất thừa kế của các điều kiện đã được đề cập ở trên. Một

doanh nghiệp muốn liên kết với doanh nghiệp khác phải tự tạo ra những lợi

thế nhất định, uy tín trên thị trường cũng như tầm ảnh hưởng của doanh

23

nghiệp thì quá trình liên kết mới thực sự phát huy hiệu quả. Mặt khác để thu

hút vốn của các nhà đầu tư thì doanh nghiệp phải chứng minh khả năng hoạt

động kinh doanh của mình có hiệu quả, ổn định và có tiền đề phát triển.

1.2. Quá trình thí điểm áp dụng mô hình công ty mẹ - công ty con ở Việt nam

1.2.1. Khái quát quá trình đổi mới quản lý doanh nghiệp nhà nước

Nhận rõ sự yếu kém của hệ thống quản lý tập trung, quan liêu bao cấp

là vật cản đối với nhu cầu tăng tốc độ phát triển kinh tế, nhận thấy hội nhập

kinh tế thế giới là xu thế tất yếu.

Ngay từ Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI đã khởi xướng sự nghiệp

đổi mới ở Việt nam. Về mặt kinh tế đó là quá trình chuyển từ cơ chế kế hoạch

hoá tập trung quan liêu bao cấp sang phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều

thành phần vận hành theo cơ chế thị trừơng có sự quản lý của nhà nước theo

định hướng XHCN.

Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX của Đảng đã chỉ rõ nhiệm vụ

“Hoàn thành về cơ bản việc sắp xếp, tổ chức lại và đổi mới quản lý DNNN,

nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh, đảm bao vai trò chủ đạo của kinh tế

nhà nước. Đảm bảo quyền tự chủ sản xuất kinh doanh; thực hiện việc tách

quyền sở hữu nhà nước của các cơ quan nhà nước với quyền sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp, xoá bỏ chế độ cơ quan cấp hành chính chủ quản,

chuyển một bộ phận DNNN sang hoạt động theo hình thức công ty TNHH

hoặc công ty cổ phần. Hoàn thành cơ bản việc cổ phần hoá các DNNN mà

nhà nước không cần nắm giữ 100% sở hữu vốn. Ưu tiên bán cổ phần cho

người lao động, mở rộng bán cổ phần cho các nhà đầu tư trong nước và nước

ngoài. Kiện toàn tổ chức, nâng cao hiệu quả các tổng công ty theo mô hình

Công ty mẹ - Công ty con, kinh doanh đa ngành tổng hợp trên cơ sở ngành

chuyên môn hoá, gọi vốn thuộc nhiều thành phần kinh tế cùng tham gia kinh

24

doanh, làm nòng cốt để hình thành một số tập đoàn kinh tế mạnh ở một số

ngành và lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế quốc dân...” [8].

Đến Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X đã khẳng định:

“Khẩn trương hoàn thành kế hoạch sắp xếp, đổi mới và phát triển

doanh nghiệp nhà nước theo hướng hình thành loại hình công ty nhà nước đa

sở hữu, chủ yếu là các công ty cổ phần. Thúc đẩy việc hình thành một số tập

đoàn kinh tế và tổng công ty nhà nước mạnh, hoạt động đa ngành, đa lĩnh

vực, trong đó có ngành chính; có nhiều chủ sở hữu, sở hữu nhà nước giữ vai

trò chi phôi.

Đẩy nạnh và mở rộng diện cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước được sử

dụng có hiệu quả và ngày càng tăng lên, đồng thời thu hút mạnh các nguồn

lực trong, ngoài nước cho phát triển. Thực hiện nguyên tắc thị trường trong

việc cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước.

Đối với những tổng công ty lớn chưa cổ phần hoá toàn bộ tổng công ty,

thực hiện cổ phần hoá hầu hết các doanh nghiệp thành viên và chuyển các

doanh nghiệp thành viên còn lại sang hình thức công ty cổ phần hoặc công ty

trách nhiệm hữu hạn một hoặc nhiều thành viên mà chủ sở hữu là Nhà nước;

đồng thời, chuyển các tổng công ty này sang hoạt động theo mô hình Công ty

mẹ - công ty con. Tổ chức lại hội đồng quản trị để thực sự là đại diện trực tiếp

của chủ sở hữu tại tổng công ty” [9, tr. 232-233].

Từ năm 1988 thực hiện nghị quyết 217/ HĐBT của Hội đồng bộ trưởng

(nay là chính phủ) về việc giao quyền cho các xí nghiệp quốc doanh (XNQD)

tự chủ sản xuất kinh doanh và tự hạch toán kinh tế.

Từ năm 1990 đến nay các XNQD đã trải qua các lần sắp xếp lớn như sau:

Lần thứ nhất: Được thực hiện trong những năm1990 – 1993, đây là lần

thực hiện các giải pháp mang tính chất tình thế nhằm tập trung giải quyết về tổ

chức, xây dựng cơ chế chính sách về tài chính để sắp xếp lại các đơn vị cơ sở.

25

Căn cứ pháp lý của đợt sắp xếp này là Quyết định 315/HĐBT ngày 01/09/1990

về giải thể và tổ chức lại những XNQD yếu kém, Nghị định 388/HĐBT của

Hội đồng bộ trưởng ngày 20/11/1991 về nguyên tắc, điều kiện thành lập lại

XNQD. Đây là lần đầu tiên nhà nước tiến hành tổng kiểm kê lại toàn bộ

XNQD, phân tích và đánh giá tình hình hoạt động của XNQD trên cơ sở đó

thực hiện đăng ký lại doanh nghiệp đủ tiêu chuẩn để tồn tại là một DNNN.

Tính đến cuối năm 1993 số lượng DNNN đã giảm từ 12.296 doanh nghiệp

xuống còn 6.300 doanh nghiệp. Việc sắp xếp lại các DNNN theo nghị định

388/HĐBTđã làm thay đổi đáng kể cơ cấu vốn và lao động của doanh nghiệp.

Tỷ trọng giá trị sản lượng của khối DNNN tăng từ 32,5% năm 1990 lên

40,2% năm 1994. Số DNNN làm ăn có lãi tăng từ 65% năm 1991 lên 78%

năm 1994.

Lần thứ hai: Được thực hiện từ năm 1994 đến năm 1997. Thực hiện các

Quyết định 90/TTg và 91/TTg ngày 7/3/1994, chỉ thị 500/TTg ngày

28/5/1994 của Thủ tướng chính phủ về việc sắp xếp tổng thể các DNNN, các

liên hiệp xí nghiệp, Tổng công ty có tính chất hành chính trung gian để thành

lập mới các Tổng công ty nhà nước trong những ngành, lĩnh vực then chốt

của nền kinh tế. Chuyển một bộ phận DNNN thành công ty cổ phần theo nghị

định 28/CP ngày 07/05/1996 của Chính phủ, đưa các doanh nghiệp nhà nước

hoạt động theo luật DNNN. Đồng thời từng bước xoá bỏ chế độ chủ quản của

các cơ quan hành chính nhà nước.

Luật doanh nghiệp nhà nước ban hành ngày 20/04/1995 là cơ sở pháp

lý quan trọng quy định mô hình tổ chức và cơ chế quản lý DNNN. Trong đó

quy định rõ từng loại cụ thể: DNNN có HĐQT và DNNN không có HĐQT về

các nội dung: nhiệm vụ, quyền hạn của HĐQT, cơ cấu các thành viên của

HĐQT; Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Tổng giám đốc và bộ máy giúp

việc; quyền và nghĩa vụ của người lao động.

26

Lần thứ ba: Tiến hành từ sau hội nghị lần thứ tư Ban chấp hành trung

ương Đảng khoá VIII. Chính phủ ban hành nghị định 44/1998/NĐ-CP về thúc

đẩy việc chuyển DNNN thành các công ty cổ phần, Nghị định 103/1999/NĐ-

CP về giao, bán, khoán, cho thuê DNNN và chỉ thị 20/1998/CT-TTg của Thủ

tướng Chính phủ về việc đẩy mạnh sắp xếp và đổi mới DNNN. Chính phủ

tiến hành phân loại DNNN để tiếp tục cổ phần hoá các doanh nghiệp mà nhà

nước không cần nắm giữ 100% vốn. Giao khoán kinh doanh, cho thuê doanh

nghiệp có qui mô nhỏ, thua lỗ kéo dài hoặc không cần duy trì sở hữu nhà

nước. Hội nghị Ban chấp hành trung ương Đảng lần thứ 3 (khoá IX) đã khẳng

định DNNN đã góp phần quan trọng để kinh tế nhà nước thực hiện tốt vai trò

chủ đạo trong nền kinh tế nhiều thành phần; chi phối được các ngành và lĩnh

vực then chốt; là lực lượng nòng cốt tăng trưởng kinh tế, trong xuất khẩu và

đóng góp cho ngân sách nhà nước; góp phần ổn định kinh tế vĩ mô và đang

phát huy vai trò là lực lượng chính trong việc đảm bảo các sản phẩm và dịch

vụ công ích chủ yếu của xã hội. Hội nghị cũng phân tích sâu sắc và toàn diện

tình hình và nguyên nhân, xác định rõ quan điểm, chủ trương và phương

hướng phát triển và nâng cao hiệu quả của DNNN trong nền kinh tế thị

trường, đổi mới về phương thức quản lý, cơ cấu tổ chức. Trên cơ sở đó Chính

phủ đã ban hành nghị định 153/ 2004/NĐ-CP ngày 09/08/2004 “Về việc tổ

chức, quản lý tổng công ty nhà nước và chuyển đổi tổng công ty nhà nước,

công ty nhà nước độc lập theo mô hình Công ty mẹ - công ty con” làm cơ sở

để đổi mới các tổng công ty và DNNN.

1.2.2. Quá trình thí điểm áp dụng mô hình Công ty mẹ - công ty

con ở Việt nam

Mục đích áp dụng mô hình Công ty mẹ - công ty con

Công tác tổ chức hoạt động và chuyển đổi các tổng công ty, DNNN

theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con nhằm chuyển từ liên kết hành chính,

cơ chế giao vốn sang cơ chế đầu tư tài chính, tạo sự liên kết bền chặt, xác

27

định rõ quyền lợi, trách nhiệm về vốn và lợi ích kinh tế giữa các công ty có tư

cách pháp nhân hoạt động trong một hoặc một số chuyên ngành kinh tế kỹ

thuật, tăng cường năng lực sản xuất và cung cấp các dịch vụ thông tin, tiếp

thị, tiêu thụ, cung ứng, nghiên cứu, đào tạo, cho các đơn vị tham gia liên kết,

tạo điều kiện để phát triển thành các tập đoàn.

Đối tượng thí điểm áp dụng mô hình Công ty mẹ - công ty con

Nghị định 153/2004/NĐ-CP ngày 09/08/2004 đã nêu rõ quy định về tổ

chức, quản lý, cơ chế hoạt động của tổng công ty, DNNN theo mô hình Công

ty mẹ - Công ty con; mối quan hệ giữa Công ty mẹ nhà nước với các Công ty

con và các doanh nghiệp có vốn của Công ty mẹ; trình tự thủ tục chuyển đổi

Tổng công ty, DNNN theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Trong khi nghị

định về Công ty mẹ - Công ty con đang trong quá trình soạn thảo trình Thủ

tướng Chính phủ quyết định, Nghị định nêu trên được các doanh nghiệp xem

xét như cơ sở pháp lý để thí điểm chuyển đổi sang mô hình Công ty mẹ -

Công ty con. Theo đó Tổng công ty, DNNN độc lập doanh nghiệp thành viên

Tổng công ty đáp ứng đủ các điều kiện sau đây thì được xem xét quyết định

chuyển đổi tổ chức thành Công ty mẹ nhà nước.

-Thuộc danh mục DNNN được củng cố, phát triển, tiếp tục duy trì

100% sở hữu Công ty mẹ; đang có vốn góp chi phối ở nhiều doanh nghiệp

khác hoặc có kế hoạch cổ phần hoá các doanh nghiệp của Tổng công ty, công

ty liên kết có khả năng phát triển.

- Kinh doanh đa ngành nghề, trong đó có một ngành kinh doanh chính;

có chi nhánh, văn phòng đại diện ở trong nước và nước ngoài; có qui mô vốn

lớn để thực hiện việc đầu tư vốn vào các Công ty con, công ty liên kết có khả

năng phát triển.

Các Tổng công ty, DNNN không đáp ứng được các điều kiện nêu trên

thì có thể chuyển đổi thành các hình thức Công ty mẹ như sau:

- Công ty mẹ là công ty TNHH một thành viên là nhà nước.

28

- Công ty mẹ là công ty TNHH hai thành viên trở lên có vốn góp chi

phối của nhà nước hoặc không chi phối của nhà nước.

- Công ty mẹ là công ty cổ phần có cổ phần chi phối hoặc không chi

phối của nhà nước.

Quan hệ giữa Công ty mẹ - công ty con

Công ty mẹ có quyền quyết định về điều lệ công ty, chiến lược kinh

doanh, cơ cấu HĐQT của Công ty con; có quyền và trách nhiệm đối với toàn

bộ số vốn của mình tại các Công ty con. Đối với các công ty mà Công ty mẹ

không nắm giữ cổ phần, vốn góp chi phối, Công ty mẹ giữ vai trò thành viên

trong HĐQT và có quyền và trách nhiệm đối với phần vốn góp của mình.

Các công ty con có quyền sử dụng hợp lý số vốn của mình, thực hiện

các kế hoạch kinh doanh theo mục tiêu, chiến lược chung của Công ty mẹ; có

quyền tự chủ hoạt động kinh doanh như tham gia các dự án, đầu tư vào các

công ty khác, thực hiện các nghĩa vụ đối với Công ty mẹ dựa trên cơ sở hợp

đồng kinh tế đối với Công ty mẹ, chịu trách nhiệm với Công ty mẹ về hiệu

quả sử dụng vốn và các nguồn lực; thông báo kết quả hoạt động kinh doanh

với Công ty mẹ.

Quan hệ chủ sở hữu nhà nước với công ty mẹ nhà nước

Chủ sở hữu nhà nước có quyền quyết định mục tiêu, thành lập, tổ chức

lại, giải thể, chuyển đổi sở hữu công ty, phê duyệt điều lệ tổ chức hoạt động,

tăng giảm vốn điều lệ của công ty, quyết định các dự án đầu tư, góp vốn, mua

cổ phần của các công ty khác, bán tài sản của Công ty mẹ có giá trị trên 50%

vốn điều lệ hoặc theo tỷ lệ khác được quy định tại điều lệ công ty; quyết định

chế độ tài chính, bổ nhiệm, bãi miễn các chức danh trong HĐQT; kiểm tra

giám sát các hoạt động kinh doanh. Chính phủ có thể phân cấp quản lý cho

các bộ ngành, uỷ ban nhân dân cấp tỉnh phối hợp quản lý, kiểm tra, đánh giá

hoạt động kinh doanh của Công ty mẹ nhà nước. Chính phủ có thể phân cấp

29

quyền chủ sở hữu cho các cơ quan chức năng hoặc HĐQT để thực hiện quyền

sở hữu của mình.

30

Sơ đồ 1.2: Quan hệ chủ sở hữu nhà nước với công ty mẹ nhà nước

CHíNH PHủ

CáC Bộ, NGàNH UBND CấP TỉNH

Công ty TNHH 2 thành viên trở lên/ Công ty cổ

Công ty cổ phần chi phối

Công ty TNHH 1 thành viên hạch toán phụ thuộc

Công ty TNHH một thành viên hạch toán độc lập

CÔNG TY Mẹ (TậP ĐOàN)

1.3. Vận dụng kinh nghiệm của thế giới và trong nước về mô hình công ty mẹ-

công ty con vào điều kiện thực tiễn của Công ty vận tải đa phương thức

Hầu hết các nước trên thế giới đều có DNNN. Về tỷ trọng trong nền

kinh tế quốc doanh, các nước tư bản phát triển, DNNN chiếm khoảng trên

dưới 10% tư bản sản xuất. ở những nước đang phát triển, tỷ lệ này cao hơn nhiều (70% ở Cộng hoà ả rập Ai cập). Đặc điểm nỗi bật bao quát toàn bộ các khu vực DNNN trên thế giới là, bên cạnh sự cần thiết và tác động tích cực

không thể phủ nhận của DNNN thì đây là khu vực hoạt động kém hiệu quả

nhất về kinh tế, kỹ thuật, gây ra những tổn thất to lớn cho nguồn lực phát

triển. Vì thế, xu thế cần thiết phải cải cách khu vực DNNN đã mang tính toàn

cầu.

Dù diễn ra ở bất cứ nước công nghiệp phát triển hay các nước có nền

kinh tế đang chuyển đổi nào, cải cách khu vực DNNN cũng được xem xét và

triển khai theo 2 hướng sau:

31

Thứ nhất, tiến hành thanh lọc, sắp xếp lại và hợp lý hoá từng đơn vị và

toàn bộ khu vực DNNN.

Thứ hai, thiết lập môi trường kinh tế - xã hội vĩ mô nhằm thúc đẩy và

tạo điều kiện tăng hiệu quả hoạt động của DNNN.

Thành lập công ty theo mô hình Công ty mẹ - công ty con theo hướng

thứ nhất.

Học tập kinh nghiệm của các nước trên thế giới, trong đổi mới sắp xếp

DNNN, trong thời gian qua có một nội dung quan trọng là chuyển tổng công

ty, công ty nhà nước độc lập sang mô hình Công ty mẹ - công ty con mà Nghị

quyết Hội nghị lần thứ ba Ban chấp hành TƯ Đảng khoá IX đã chỉ ra phải thí

điểm, rút ra kinh nghiệm để nhân rộng.

Tính đến cuối tháng 9 năm 2005 Thủ tướng chính phủ đã cho phép 52

doanh nghiệp thí điểm mô hình Công ty mẹ- công ty con. Còn đến cuối tháng

12 năm 2006 thì các doanh nghiệp theo mô hình này đã lên đến 70 doanh

nghiệp. Các doanh nghiệp này được phân theo nhiều cơ quan quản lý. Đối với

tổng công ty nhà nước chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình này, công ty

mẹ được hình thành theo một trong các phương thức sau:

- Trên cơ sở tổ chức lại văn phòng, cơ quan quản lý của tổng công ty,

một số đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc vào một vài công ty thành viên

hạch toán độc lập có vị thế then chốt hoặc hoạt động trong lĩnh vực kinh

doanh chính của tổng công ty.

- Trên cơ sở tổ chức lại văn phòng, cơ quan quản lý của tổng công ty và

một công ty thành viên hạch toán độc lập có vị trí then chốt hoặc hoạt động

trong lĩnh vực kinh doanh chính của tổng công ty.

- Các công ty con, công ty liên kết được hình thành từ việc chuyển đổi

DNNN thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và cổ phần hoá các

32

đơn vị thành viên hạch toán độc lập (hoặc phụ thuộc) và các công ty khác do

công ty mẹ góp vốn thành lập, hoặc trực tiếp nhận các công ty cổ phần khác.

Hầu hết các nước tư bản phát triển (Nhật, Pháp, Anh..) việc tổ chức

quản lý của công ty mẹ, theo các mô hình:

- Công ty mẹ có Hội đồng quản trị (HĐQT)- mô hình (1). Cơ cấu tổ

chức quản lý công ty mẹ gồm có HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc

(TGĐ), các Phó Tổng giám đốc (PTGĐ) và bộ máy giúp việc.

- Công ty mẹ có Hội đồng giám đốc - mô hình (2) Hội đồng giám đốc

(HĐGĐ) là cơ quan quản lý và điều hành của tổ hợp Công ty mẹ- công ty con,

cơ cấu gồm có: Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc công ty mẹ,

Giám đốc các công ty con. HĐGĐ làm việc theo chế độ tập thể, có chức năng

quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, định hướng chiến lược phát triển, điều

tiết các hoạt động cho cả tổ hợp.

- Công ty mẹ không có HĐQT- mô hình (3). Theo mô hình này Tổng

Giám đốc công ty mẹ là người đại diện trực tiếp chủ sở hữu vốn nhà nước tại

công ty mẹ; bộ máy quản lý côngty mẹ gọn nhẹ, khắc phục được những

nhược điểm trong phân định chức năng nhiệm vụ giữa HĐQT và Tổng giám

đốc.

Bên cạnh những ưu việt của mô hình Công ty mẹ- công ty con đang

phát triển ở nhiều nước, thì trong thực tế ở nước ta mô hình này vẫn bộc lộ

một số vấn đề cần tháo gỡ:

Thứ nhất, về bộ máy quản lý của công ty mẹ và các công ty con. Theo

nghị định 153/2004/NĐ-CP ngày 9 tháng 8 năm 2004 của Chính phủ thì bộ

máy quản lý của công ty mẹ là bộ máy quản lý tổng công ty. ở đây đã có sự

nhầm lẫn giữa tổ chức doanh nghiệp theo mô hình Tổng công ty và theo mô

hình Công ty mẹ- công ty con. Trong mô hình tổng công ty, tổng công ty đã

có các thành viên hạch toán phụ thuộc và thành viên hạch toán độc lập. Các

33

công ty thành viên này dù là hạch toán độc lập hay hạch toán phụ thuộc đều là

đơn vị trực thuộc tổng công ty, do đó chỉ có tổng công ty mới có tư cách

pháp nhân, còn các công ty thành viên thì không có tư cách pháp nhân độc

lập. Còn theo mô hình Công ty mẹ- công ty con thì tổ hợp công ty mẹ và

các công ty con đều có tư cách pháp nhân riêng, quan hệ giữa công ty mẹ

và công ty con là bình đẳng như giữa các pháp nhân kinh tế với nhau. Theo

kinh nghiệm của nhiều nước thì công ty mẹ chỉ có thể là một doanh nghiệp,

nhưng đa phần là một tổng công ty (theo cách gọi của ta) hoặc là một tập

đoàn doanh nghiệp lớn. Nó đầu tư tài chính vào các công ty khác, gọi là

công ty con để thu lợi nhuận hoặc kiêm cả việc sản xuất với tư cách là một

pháp nhân độc lập bình đẳng với các doanh nghiệp pháp nhân khác có bộ

máy quản lý riêng. Lãnh đạo công ty mẹ có thể sử dụng bộ máy này để

theo dõi kiểm soát phần vốn góp của mình vào các công ty khác không

dùng nó để quản lý các công ty khác. Và như vậy, đứng về mặt pháp lý thì

Tổng giám đốc công ty mẹ không có "quyền chỉ huy" các công ty con. Việc

theo dõi kiểm soát phần vốn góp vào các công ty con được thực hiện thông

qua người đại diện phần vốn góp của công ty mẹ tại công ty con. Theo kinh

nghiệm của nước ngoài thì thường người của công ty mẹ nắm giữ chức chủ

tịch hội đồng quản trị và giám đốc điều hành công ty con. Với hai vị trí này

thực chất công ty mẹ đã điều hành trực tiếp các hoạt động tác nghiệp của

cong ty con. Nhưng điều đó không có nghĩa công ty con mất đi quyền độc

lập tự chủ về mặt pháp lý của họ.

Thứ hai, liên quan đến thương hiệu và con dấu. Thực tế hoạt động của

các công ty nước ngoài theo mô hình “Mẹ- con” cho thấy tổ hợp các công ty

mẹ, công ty con thường sử dụng chung thương hiệu của công ty mẹ. Tuy

nhiên cùng có những trường hợp một số công ty hiện không liên quan gì đến

công ty mẹ nhưng vẫn lấy "họ mẹ" đặt cho mình. Nhiều công ty Việt nam lấy

34

thương hiệu của mẹ ghép thêm địa điểm đóng trụ sở của công ty con làm

thương hiệu của công ty con. (Bia Sài gòn Phú yên; Bia Sài gòn Sóc trăng...).

Tuy nhiên Việt Tiến lại áp dụng con dấu chung cho tất cả các công ty của

mình. Trong thực tiễn quản lý của ta, con dấu là biểu hiện của một pháp nhân

độc lập. Theo Luật định, chỉ sau khi được cấp đăng ký kinh doanh thì doanh

nghiệp mới có quyền khắc con dấu. Như vậy theo cách làm của Việt Tiến thì

tính chất pháp nhân độc lập của các công ty con không còn nữa.

Thứ ba, theo nghị định số 153/2004/NĐCP ngày 9 tháng 8 năm 2004

thì công ty con là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành

viên trở lên, công ty liên doanh công ty ở nước ngoài có cổ phần, vốn góp chi

phối của công ty mẹ... (mục 1, Điều 25). Trong trường hợp này, nếu công ty

con có chiến lược kinh doanh mới, muốn tăng vốn trong khi công ty mẹ

không có vốn để góp thêm thì sẽ dễ xảy ra trường hợp là công ty mẹ sẽ dùng

quyền phủ quyết không tăng vốn. Và đây là nguy cơ cản trở công ty con phát

triển. Theo Luật doanh nghiệp thì đại hội cổ đông chứ không phải công ty mẹ

quyết định cơ cấu vốn đầu tư nhưng công ty mẹ chiếm 51% thì vẫn chiếm đa

số. Vì thế cần tôn trọng ý kiến của đại hội cổ đông. Nếu công ty mẹ không đủ

vốn nộp thêm thì "đành chịu" giảm tỷ lệ góp vốn. Mặt khác tại mục 1 điều 18

quy định: "Tổng công ty theo mô hình Công ty mẹ- công ty con là hình thức

liên kết và chi phối lẫn nhau bằng đầu tư, góp vốn, bí quyết công nghệ,

thương hiệu hoặc thị trường giữa các doanh nghiệp có tư cách pháp nhân".

Như thế có nghĩa là không chỉ chi phối bằng cổ phần hay vốn góp mà còn chi

phối bằng bí quyết công nghệ, thương hiệu hoặc thị trường. Và như vậy thì

một công ty không có cổ phần hay vốn góp chi phối nhưng có thương hiệu

mạnh, có thị trường rộng hoặc công nghệ hiện đại vẫn có thể giữ vai trò là công

ty mẹ. Điều này khắc phục được tình trạng khi các công ty con có nhu cầu tăng

vốn, nhưng công ty mẹ không còn vốn để tăng vẫn có thể tiếp tục giữ vai trò là

35

công ty mẹ nếu có thể chi phối được bằng thị trường, thương hiệu hoặc công

nghệ.

Thứ tư, về cơ cấu tổ chức của công ty mẹ, hiện nay trên thế giới cũng

như trong nước ta đang hoạt động bằng một số mô hình sau:

- Theo mô hình tổ chức quản lý dạng (1) cơ cấu tổ chức không khác gì

cơ cấu tổ chức của Tổng công ty. Vẫn là cơ cấu tổ chức ấy, vẫn những con

người ấy. Trên phương diện giấy tờ văn bản thì một tổ chức mới đã thay thế

cho một tổ chức cũ nhưng cơ chế hoạt động chưa có thực sự đổi mới cần thiết.

Điều lệ hoạt động của khá nhiều Công ty mẹ- Công ty con chưa thể hiện sự

bình đẳng giữa các doanh nghiệp - pháp nhân độc lập, dành quyền cho công

ty mẹ quá nhiều và cho công ty con quá ít. Trong điều lệ hoạt động của một

công ty ở Thành phố Hồ Chí Minh còn quy định công ty mẹ có quyền huy

động và điều hoà ngoại tệ giữa các công ty nhằm sử dụng vốn có hiệu quả

nhất trong toàn công ty. Quy định như vậy đã tước bỏ toàn bộ quyền hội nhập

kinh tế quốc tế của các công ty con.

- Mô hình tổ chức quản lý dạng (2) không có trong các quy định hiện

hành về mô hình Công ty mẹ- công ty con. Đây là mô hình có sự phù hợp và

kết quả bước đầu là tốt. Nhưng một số vấn đề đặt ra là:

+ Tổng giám đốc là người đại diện trực tiếp chủ sở hữu vốn nhà nước

tại công ty mẹ nên về nguyên tắc TGĐ có quyền phải chịu trách nhiệm về

toàn bộ các quyết định quản lý có liên quan đến vốn nhà nước tại công ty mẹ;

còn HĐGĐ là cơ quan quản lý công ty mẹ và các thành viên trong HĐGĐ

phải cùng chịu trách nhiệm về các kết luận của HĐGĐ. Với sự phân quyền

trách nhiệm giữa TGĐ và các thành viên HĐGĐ như thế nào?

+ Mặt khác, trừ Tổng giám đốc, các thành viên trong HĐGĐ đều chịu

sự chi phối của Tổng giám đốc công ty mẹ trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm

do đó họ chưa thực sự có vị trí độc lập với Tổng giám đốc trong HĐGĐ để có

36

thể tạo ra một môi trường bình đẳng, dân chủ thực sự trong HĐGĐ khi bàn

bạc, quyết định công việc, vậy họ có phải chịu liên đới chịu trách nhiệm

ngang cùng Tổng giám đốc công ty mẹ về các quyết định quản lý toàn tổ hợp

hay không?

Từ đó chúng ta thấy rằng, ở mô hình này, việc chịu trách nhiệm pháp lý

cuối cùng đối với vốn nhà nước tại công ty mẹ là không rõ ràng. Mặt khác đối

với công ty con là công ty cổ phần thì HĐQT (đại diện là Chủ tịch HĐQT)

chứ không phải là Tổng giám đốc/giám đốc) của công ty mới là chủ sở hữu và

có thẩm quyền quyết định những vấn đề lớn của công ty, do đó đặt ra vấn đề

ai sẽ là người đại diện công ty tham gia trong HĐGĐ (theo quy định của mô

hình này thì chủ tịch HĐQT) không phải là thành viên của hội đồng giám đốc

của công ty mẹ.

+ Mô hình tổ chức quản lý dạng mô hình (3) có những nhược điểm là:

việc tổ chức quản lý công ty nhà nước quy mô lớn, giữ quyền chi phối doanh

nghiệp khác không có HĐQT là không đúng với quy định của Luật doanh

nghiệp, không phát huy được trí tuệ tập thể khi quyết định những vấn đề lớn

của công ty, dễ dẫn đến xu hướng chuyên quyền, độc đoán trong tổ chức quản

lý doanh nghiệp. Đó là chưa kể nếu xét về khả năng điều hành một công ty

mẹ có quy mô lớn, có nhiều công ty con thì một mình giám đốc khó có thể

quán xuyến được hết mọi công việc cần thiết. Công ty May Việt Tiến và các

công ty (xây lắp điện 3, dầu thực vật và Hương liệu mỹ phẩm, XNK và hợp

tác đầu tư GTVT, Dệt- may và viện Máy và dụng cụ công nghiệp) áp dụng

mô hình công ty mẹ không có HĐQT, cũng không có HĐGĐ. Trong khi đó

như Tổng công ty Dệt may Việt Nam và các công ty con của Việt Tiến thì có

HĐQT nhưng thành phần của hai loại HĐQT ấy là rất khác nhau. Một do Nhà

nước và một do các cổ đông bầu ra. Thực tế hoạt động và điều hành của

HĐQT của các công ty nhà nước thời gian qua ở nước ta đã bộc lộ nhiều bất

37

cập, có nhiều quyền nhưng không chịu trách nhiệm về các quyết định do mình

đưa ra, ít gắn bó thiết tha với sự thành bại của tổng công ty, nhất là với việc

sử dụng có hiệu quả các nguồn lực.

Thứ năm, liên quan đến việc chuyển đổi tổng công ty sang hoạt động

theo mô hình Công ty mẹ- công ty con khi tất cả các công ty thành viên của

tổng công ty đã được cổ phần hoá. Khi các công ty thành viên của tổng

công ty đã chủ sở hữu thì bản thân tổng công ty là chủ sở hữu phần lớn

hoặc một phần vốn (dưới dạng cổ phần) của các công ty cổ phần này thì

bản thân tổng công ty là chủ sở hữu phần lớn hoặc không nắm giữ cổ phần

nào nếu bán hết toàn bộ số vốn nhà nước có tại công ty. Khi đó tổng công ty

tham gia hoạt động của các công ty cổ phần với tư cách là những cổ đông

chứ không phải với tư cách là cấp trên chủ quản như trước nữa. Một doanh

nghiệp đã đầu tư hay góp vốn vào một hay nhiều công ty khác thì đó là công

ty mẹ. Công ty này có thể có tên gọi là "Công ty" hoặc "Tổng công ty" thậm

chí là một tập đoàn. Điều đó không quan trọng, miễn là nó có đủ vốn để góp

hoặc đầu tư vào các công ty khác. Như vậy về thực chất tổng công ty đã là

công ty mẹ của các công ty cổ phần. Trong trường hợp này việc chuyển đổi

tổng công ty sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ- công ty con là không

cần thiết. Có chăng chỉ là hình thức về thủ tục hành chính mà thôi mà không

tạo lập được bất cứ lợi ích nào cho doanh nghiệp.

Thứ sáu: vấn đề thích nghi với sự đổi mới tổ chức quản lý doanh

nghiệp theo mô hình Công ty mẹ - công ty con. Một số doanh nghiệp đã

chuyển sang mô hình Công ty mẹ- công ty con nhưng vẫn giữ thói quen bằng

mệnh lệnh hành chính trong mối quan hệ giữa công ty mẹ với các công ty con

mà chưa thực sự thông qua người đại diện phần vốn của mình tại công ty con,

chưa tạo điều kiện cho cho công ty tự chủ trong sản xuất kinh doanh và tự

chịu trách nhiệm về tài chính. Công ty mẹ chưa xác dịnh và thực hiện quyền,

38

nghĩa vụ, trách nhiệm của người chủ sở hữu đối với phần vốn góp tại các

công ty con. Việc cử người đại diện phần vốn của công ty mẹ tại các công ty

con ở nhiều doanh nghiệp chưa đủ về số lượng để đảm bảo khả năng chi phối

theo nguyên tắc đối nhân trong hoạt động của HĐQT công ty con; quy chế

hoạt động và báo cáo của người đại diện chưa rõ dẫn đến công ty mẹ không

nắm chắc được toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty con. Bộ máy

chuyên môn nghiệp vụ của công ty mẹ ở một số tổng công ty, công ty chưa

theo kịp yêu cầu thực hiện đồng thời 2 chức năng của công ty mẹ là vừa trực

tiếp sản xuất, vừa đầu tư tài chính. Do đó làm công ty mẹ lúng túng trong việc

tìm ra phương thức để có thể vừa hỗ trợ các công ty con, công ty liên kết về

thị trường, thương hiệu, cán bộ, tín dụng... nhưng vẫn đảm bảo sự bình đẳng,

không can thiệp vào công việc điều hành của công ty; đặc biệt là chưa phát

huy được hiệu quả của việc đầu tư tài chính vào doanh nghiệp khác. Trong

thực tế đa số công ty mẹ chưa tổ chức được bộ phận nghiệp vụ để chuyên theo

dõi việc đầu tư vốn vào các công ty con, công ty liên kết...

* Vận dụng vào thực tiễn của Công ty vận tải đa phương thức

Công ty vận tải đa phương thức trên cơ sở nghiên cứu và vận dụng kinh

nghiệm của các nước và điều kiện cụ thể của Việt Nam và tính đặc thù của

công ty, lựa chọn phương án để lập đề án xin chuyển đổi công ty theo mô

hình tổ chức Công ty mẹ - công ty con và đã được Thủ Tướng chính phủ cho

phép thí điểm từ tháng 6/2003.

Công ty lựa chon mô hình tổ chức: Công ty mẹ có Hội đồng quản trị

(HĐQT); Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty mẹ gồm có: HĐQT, Ban kiểm

soát, Tổng giám đốc, Các phó tổng giám đốc và bộ máy giúp việc. Các công

ty con là công ty cổ phần - công ty mẹ nắm giữ cổ phần chi phối.

39

Chương 2 Thực trạng tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của công ty vận tải đa phương thức

2.1. khái quát tình hình, đặc điểm tổ chức, quản lý của công ty vận tải đa

phương thức trước khi áp dụng mô hình công ty mẹ - công ty con

2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Vận tải đa phương thức

Công ty vận tải đa phương thức là DNNN được thành lập tại Quyết

định số 3097/QĐ-BGTVT ngày 21/10/2003 của Bộ Giao thông vận tải trên cơ

sở chuyển đổi Công ty dịch vụ vận tải II là DNNN hạng I được thành lập theo

Quyết định số 385/TCCB-LĐ ngày 11/03/1993 của Bộ Giao thông vận tải,

theo nghị định 388/HĐBT của Hội đồng bộ trưởng (nay là Chính phủ) mà tiền

thân là Công ty đại lý vận tải khu vực II được thành lập ngày 27/03/1976 trực

thuộc Bộ Giao thông vận tải. Do vậy có thể khái quát quá trình hình thành và

phát triển của công ty thành ba giai đoạn cụ thể như sau:

Giai đoạn từ 1976- 1992 có tên gọi là Công ty đại lý vận tải khu vực II

Trong giai đoạn này nhiệm vụ chủ yếu của công ty là tiếp nhận hàng

hoá từ cảng Đà nẵng vận chuyển cho các tỉnh miền Trung và Tây nguyên.

Được tổ chức quản lý theo cơ chế kế hoạch hoá tập trung. Toàn bộ phương

tiện thiết bị được Bộ Giao thông vận tải cấp phát theo chỉ tiêu kế hoach hàng

năm và thực hiện nhiệm vụ theo các chỉ tiêu kế hoạch của Bộ Giao thông vận

tải giao. Với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cồng kềnh, phương tiện thiết bị

vừa cũ, vừa lạc hậu do đó sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng khó

khăn, đặc biệt đến năm 1989 công ty đứng trước nguy cơ phá sản. Để cứu

công ty tránh khỏi bờ vực phá sản Bộ Giao thông đã phải thay đổi bộ máy

lãnh đạo công ty, ban lãnh đạo mới của công ty tổ chức lại sản xuất cụ thể là

thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty vừa giảm lao động dôi dư vừa thay thế

những phương tiện cũ, lạc hậu, vừa xây dựng chiến lược phát triển công ty

40

theo định hướng vận chuyển thiết bị toàn bộ nhờ vậy công ty đã vượt qua

được thời kỳ khó khăn nhất.

Giai đoạn từ 1993 - 2002 có tên gọi là Công ty dịch vụ vận tải II

Công ty Dịch vụ vận tải II được thành lập tại quyết định số 385/TCCB-

LĐ ngày 11/3/1993 của Bộ Giao thông vận tải theo tinh thần Nghị Định

388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (Nay là Chính phủ).

Quán triệt nội dung Nghị quyết Đại hội lần thứ VI của Đảng, Công ty

đã tiến hành đổi mới toàn diện về định hướng sản xuất kinh doanh, tổ chức

quản lý, nhân sự và cơ sở vật chất kỹ thuật.... Bằng những việc làm cụ thể như

sản xuất kinh doanh đa dạng xoay quanh nhiệm vụ chính là vận tải đa phương

thức – liên hiệp vận chuyển hàng từ kho đến kho, không bó hẹp kinh doanh ở

khu vực miền Trung mà mở rộng ra cả nước và quốc tế, không bao cấp xin –

cho về vốn mà chuyển qua vay trả, tăng cường phân cấp quyền chủ động cho

các cơ sở, thay đổi, đào tạo, tuyển dụng cán bộ công nhân viên có trình độ

năng lực thay thế số cán bộ nhân viên tuổi cao, sức yếu, năng lực hạn chế

nghỉ chế độ. Tập trung phát triển lực lượng phương tiện, liên tục đổi mới công

nghệ làm bàn đạp cho sự phát triển trong sản xuất kinh doanh. Nhờ những nỗ

lực của toàn thể CBCNV, Công ty đã dần dần phục hồi vượt qua khó khăn và

từng bước phát triển vững chắc.

Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của Công ty trong giai đoạn này là:

- Kinh doanh vận tải, xếp dỡ hàng thông thường và hàng siêu trường

siêu trọng, hàng thiết bị toàn bộ phục vụ các dự án đầu tư lớn, các công trình

trọng điểm;

- Tổ chức vận tải đa phương thức, liên hiệp vận chuyển nội địa và quốc

tế bằng đường bộ, đường thuỷ, đường sắt và đường hàng không;

- Vận tải hàng quá cảnh, liên doanh với nước ngoài để vận chuyển hàng

thông thường, Container, hàng siêu trường siêu trọng, tham gia đấu thầu vận

chuyển thiết bị toàn bộ của các công trình trong và ngoài nước;

41

- Đại lý và môi giới hàng hải;

- Khai thuê hải quan;

- Xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư hàng hoá, thiết bị, phương tiện giao

thông vận tải và nhận uỷ thác xuất nhập khẩu hàng hoá cho các chủ hàng.

Kinh doanh xăng dầu, mỡ, dầu nhờn. Thu mua, gia công, chế biến xuất nhập

khẩu hàng thủ công, lâm nông thổ sản rau quả, may mặc. Nhập khẩu sắt thép,

hàng tiêu dùng thiết yếu, hóa chất, vật liệu xây dựng, thiết bị công nghiệp;

- Các dịch vụ khác.

Với những kết quả đạt được, Công ty được Chính phủ và Bộ Giao

thông vận tải lựa chọn thực hiện thí điểm mô hình Công ty mẹ - công ty con

theo công văn số 2387/VPCP-ĐMDN ngày 08/5/2002; và được Bộ Giao

thông vận tải ra quyết định phê duyệt phương án chuyển đổi theo mô hình

mới với tên gọi Công ty vận tải đa phương thức tại Quyết định số 3097/QĐ-

BGTVT ngày 21/10/2003 của Bộ Giao thông vận tải.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty vận tải đa phương thức

Công ty vận tải đa phương thức có các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu sau

đây:

- Kinh doanh vận tải, xếp dỡ hàng thông thường và hàng siêu trường siêu

trọng, hàng thiết bị toàn bộ bằng đường bộ, đường biển trong và ngoài nước.

- Dịch vụ vận tải đa phương thức (liên hiệp vận chuyển).

- Vận tải hàng quá cảnh, liên doanh với nước ngoài để vận chuyển hàng

thông thường và Container, hàng siêu trường siêu trọng, tham gia đấu thầu

vận chuyển thiết bị toàn bộ của các công trình trong và ngoài nước.

- Đại lý và môi giới hàng hải.

- Khai thuê hải quan.

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư hàng hóa, thiết bị, phương tiện giao

thông vận tải và nhận ủy thác xuất nhập khẩu hàng hóa cho các chủ hàng.

Kinh doanh xăng dầu, mỡ, dầu nhờn. Thu mua, gia công, chế biến xuất nhập

42

khẩu hàng thủ công, lâm nông thổ sản rau quả, may mặc. Nhập khẩu sắt thép,

hàng tiêu dùng thiết yếu, hóa chất, vật liệu xây dựng, thiết bị công nghiệp.

- Xuất khẩu lao động.

- Kinh doanh kho bãi, sơ chế hàng hóa cho chủ hàng.

- Các dịch vụ khác.

2.1.3. Kết quả đạt được trước khi Công ty áp dụng mô hình Công

ty mẹ - Công ty con

2.1.3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trước khi áp dụng

mô hình Công ty mẹ - Công ty con

Cùng với sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch tập trung sang

cơ chế thị trường, được sự quan tâm hỗ trợ của các ngành và Bộ Giao thông

vận tải, Công ty luôn nghiên cứu tím hiểu thị trường để tìm cho mình một

hướng đi đúng, từ chỗ thuần túy hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ vận tải,

Công ty đã nhanh chóng chuyển sang kinh doanh đa ngành, đa sản phẩm,

trong đó lấy hoạt động vận tải đa phương thức - liên hiệp vận chuyển - vận tải

hàng siêu trường siêu trọng dịch vụ vận tải, kinh doanh kho bãi, đại lý tàu

biển làm trung tâm.

Nhờ vậy, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty không ngừng

được phát triển, đặc biệt là trong những năm gần đây, tốc độ phát triển trên

các lĩnh vực đạt khá cao, uy tín và năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị

trường ngày càng lớn. Công ty đã chiếm lĩnh và làm chủ hầu hết các thị

trường vận tải thiết bị toàn bộ và hàng siêu trường siêu trọng của cá dự án đầu

tư lớn trong cả nước về điện, dầu khí, phân bón, vật liệu xây dựng, sắt, thép,

xi măng, công nghiệp tiêu dùng, như các nhà máy: Thủy điện Vĩnh Sơn, Yaly,

Sông Hinh, Đa Mi - Hàm Thuận, các nhà máy nhiệt điện, điện khí: Phả Lại II,

Phú Mỹ 1, 2, 3, 4, Bà Rịa - Vũng Tàu, Cần Thơ, Cà Mau, đường dây 500KV..

hàng trăm trạm biến áp phân phối điện từ 110KV-500KV trong phạm vi cả

nước, các nhà máy thép Vinakyoei, Thái Nguyên, khí ga Dinh Cố, giàn khoan

43

dầu khí, đạm Phú Mỹ, nhựa Phú Mỹ, các nhà máy xi măng: Sao Mai, Thủ

Đức, Luksvaxi, Hải Vân, Hải Phòng và hàng chục nhà máy gạch Granit,

Ceramic, bia, đường.. được các nhà đầu tư trong và ngoài nước đánh giá cao.

Kết quả sản xuất kinh doanh của 05 năm (1997-2002) Công ty đã gặt

hái được nhiều thắng lợi, đánh dấu bước trưởng thành và ngày càng phát triển

đi lên của đơn vị với những thành tích nỗi bật sau đây (Biểu 2.1):

- Doanh thu năm 2001 đạt 143,766 tỷ đồng, bằng 258% so với năm

1997; tốc độ tăng trưởng bình quân đạt: 127%/năm.

- Lãi thực hiện năm 2001 đạt 4,754 tỷ đồng, bằng 709% so với năm

1997; tốc độ tăng trưởng bình quân đạt: 158%/năm.

- Vốn kinh doanh năm 2001 đạt 123,444 tỷ đồng, bằng 317% so với

năm 1997; tốc độ tằng trưởng bình quân đạt: 131%/năm.

- Nộp ngân sách đạt 4,754 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt

111%/năm.

Biểu 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 1997-2001

Danh mục

Đơn vị tính

Năm 1997

Năm 1998

Năm 1999

Năm 2000

Năm 2001

Tốc độ tăng trưởng bình quân

127%

Doanh thu

55.76 4

60.49 8

86.40 3

113.72 9

143.76 6

640

875

1.615

4.195

4.538

158%

Lãi thực hiện (tr- ước thuế)

Nộp ngân sách

4.703 2.450 5.433

2.451

4.754

111%

Tổng nợ phải trả

50.374 72.026

113%

Tổng nợ phải thu

22.639 28.537

113%

Tr. đồng Tr. đồng Tr. đồng Tr. đồng Tr. đồng

43.46 0 18.58 1

46.60 4 22.64 1

44.19 1 16.52 9

Nguồn: Phòng Tài chính - kế toán

44

Qua kết quả sản xuất kinh doanh trên khẳng định Công ty luôn bảo tồn

và phát triển ngồn vốn năm sau cao hơn năm trước, doanh thu, nộp ngân sách,

lợi nhuận và thu nhập người lao động đều tăng với nhịp độ ngày càng cao.

2.1.3.2. Kết quả đầu tư, đổi mới công nghệ và phát triển con người

của Công ty trước khi áp dụng mô hình Công ty mẹ - Công ty con

Trên cơ sở chuyển đổi tổ chức bộ máy sản xuất, thực hiện các biện

pháp đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã tập trung khôi

phục toàn bộ xe máy, thiết bị vận tải đã có từ trước; vay và đầu tư gần 130 tỷ

đồng mua 03 tàu vận tải biển chuyên dụng từ 800 đến 2.000 tấn để vận

chuyển thiết bị toàn bộ và siêu trường siêu trọng, hàng loạt moóc thủy lực,

đầu kéo hiện đại có công suất trên 600 CV/đầu, 14 cần cẩu tự hành có sức

nâng từ 50 đến 120 tấn, hàng chục xe đầu kéo vận chuyển Container. Công ty

đã trả nợ trước hạn trên 100 tỷ đồng và tiếp tục đầu tư 40-50 tỷ thiết bị để đáp

ứng yêu cầu vận tải các dự án đã thắng thầu sẽ thực hiện trong giai đoạn từ

2003-2005.

Hiện nay, Công ty là doanh nghiệp Nhà nước còn lại duy nhất trực

thuộc Bộ Giao thông vận tải kinh doanh vận tải đa phương thức, vận chuyển

thiết bị toàn bộ và siêu trường siêu trọng, với năng lực và trang thiết bị đủ sức

cạnh tranh quốc tế và các đồng nghiệp trong khu vực, đáp ứng mọi yêu cầu

vận tải phục vụ các dự án lớn trong nước.

Biểu 2.2: Năng lực phương tiện, cơ sở hạ tầng của Công ty năm 2001

TT

Tên thiết bị

Số lượng

Nước sản xuất

Tính năng kỹ thuật

A

Tàu biển

3

1

Tàu Vietranstimex 01

1

Nhật

2.056 tấn

2

Tàu Vietranstimex 02

1

Việt Nam

600 tấn

3

Tàu Vietranstimex 05

1

Nhật

2.040 tấn

B

Phơng tiện bốc xếp

18

45

TT

Tên thiết bị

Số lượng

Nước sản xuất

Tính năng kỹ thuật

1

Cẩu Lorain

2

52 tấn

2

Cẩu P&H

2

Mỹ

25 tấn

3

Cẩu KPAZ

3

Mỹ

10 tấn

4

Cẩu KRUPP GMT-100

1

Liên Xô

100 tấn

5

Cẩu KRUPP Gottwald 71-52

1

Đức

70 tấn

6

Cẩu KRUPP KMK-5110

1

Đức

110 tấn

7

Cẩu KRUPP KMK-5120

1

Đức

120 tấn

8

Cẩu KRUPP KMK-AT35

1

Đức

35 tấn

9

Cẩu KRUPP KMK-AT70

1

Đức

70 tấn

10 Cẩu Liebher LTM 1060

1

Đức

70 tấn

11 Cẩu P&H T900XL

1

Mỹ

90 tấn

12 Cần cẩu TADANO

1

Nhật

28 tấn

13 Cẩu Hyundai

2

Hàn quốc

9,5 tấn

14 Nâng Hyundai

1

Hàn quốc

7,5 tấn

15 Nâng Deawoo

1

Hàn quốc

10 tấn

16 Nâng TCM 9T5

1

Nhật

9,5 tấn

17 Nâng Tragkrat 6T3

1

Đức

6,3 tấn

18 Nâng Yale

2

Mỹ

3,7 tấn/xe

19 Nâng Bungari 3,2T

1

Bungari

3,2 tấn

C

Phơng tiện vận tải

C1 Đầu kéo

37

1

Đầu kéo Mercedes

1

Đức

200 tấn

2

Đầu kéo Mercedes

3

Đức

36,8 tấn/cái

3

Đầu kéo Hyundai

20

Hàn quốc

54 tấn/cái

4

Đầu kéo Reo

1

Mỹ

100 tấn

5

Đầu kéo Tatra

5

Tiệp khắc

154 tấn/cái

6

Đầu kéo Tatra

1

Tiệp khắc

71,5 tấn

7

Đầu kéo Atocar

1

Mỹ

27,75 tấn

8

Đầu kéo Kpaz

4

Liên Xô

30 tấn

9

Đầu kéo Inter

7

Mỹ

34 tấn/cái

10 Đầu kéo Iveco

2

Italia

200 tấn/500 tấn

11 Đầu kéo Iveco

1

Italia

32 tấn

C2 Moóc

46

46

TT

Tên thiết bị

Số lượng

Nước sản xuất

Tính năng kỹ thuật

1

Rơmoóc Cometto 9 trục

2

Italia

216 tấn/cái

2

Rơmoóc Cometto 4 trục

4

Italia

96 tấn/cái

3

Rơmoóc Cometto 5 trục

4

Italia

120 tấn/cái

4

Rơmoóc Cheuerle 5 trục

2

Đức

180 tấn/cái

5 Moóc vàng 3 trục

2

Nhật + Mỹ

60 tấn

6 Moóc xanh 5 trục

1

Liên Xô

100 tấn

7 Moóc đỏ 2 trục

1

Mỹ

60 tấn

8 Moóc không quân 2 trục

1

Mỹ

20 tấn

9 Moóc võng cải tạo 2 trục

1

Mỹ

40 tấn

10 Moóc Liên xô 21,22,23

Liên Xô

30 tấn/cái

3

11 Moóc Liên xô 40 Tấn

Liên Xô

40 tấn

1

12 Moóc Container 2 trục (40”)

18

13 Moóc Container 3 trục (40”)

10

14 Moóc Cont

3

Canada

50 tấn/cái

15 Moóc Cont

4

ĐN á

40 tấn/cái

C3 Xe ô tô

267

Hyundai

1

10

Hàn quốc

15 tấn/xe

Hyundai

2

15

Hàn quốc

12 tấn/xe

Hyundai

3

1

Hàn quốc

8,5 tấn/xe

Hyundai

4

1

Hàn quốc

8 tấn/xe

Hyundai

5

4

Hàn quốc

5 tấn

Kamaz sơmi

6

2

Liên Xô

20 tấn/xe

Kamaz

7

59

Liên Xô

10 tấn/xe

IFA sơ mi

8

16

Đức

8 tấn/xe

9

IFA

8

Đức

5,5 tấn/xe

IFA

10

79

Đức

5 tấn/xe

11 MAZ

5

Liên Xô

9 tấn/xe

12 MAZ

7

Liên Xô

7 tấn/xe

13 MAZ sơ mi

2

Liên Xô

12 tấn/xe

14

ZIN 130

2

Liên Xô

5 tấn/xe

15

ZIN B1

11

Liên Xô

8 tấn/xe

16 KIA

1

Hàn quốc

3 tấn/xe

17 HINO

1

Nhật

8 tấn/xe

47

TT

Tên thiết bị

Số lượng

Nước sản xuất

Tính năng kỹ thuật

18 DAIWOO

1

Hàn quốc

12 tấn/xe

19

SAMSUNG

1

Hàn quốc

12,5 tấn/xe

Nguồn: Phòng Kỹ thuật vật tư

Trong giai đoạn này, công ty đã tiến hành sắp xếp lại bộ máy tổ chức,

đổi mới lao động, khuyến khích bằng lợi ích vật chất cụ thể để động viên số

CBCNV cao tuổi, sức yếu, năng lực hạn chế xin tình nguyện về hưu trước

tuổi; tuyển dụng lao động mới có trình độ năng lực thay thế, đào tạo bổ túc

nghiệp vụ quản lý trình độ đại học và sau đại học cho CBCNV. Tăng cường

bộ máy lãnh đạo công ty, mạnh dạn đề nghị Bộ Giao thông vận tải bổ nhiệm

đề bạt những đồng chí có trình độ chuyên môn giỏi nhằm nâng cao hiệu quả

chỉ đạo điều hành theo hướng: Công ty trực tiếp nắm các khâu quan trọng, cơ

chế hoạt động linh hoạt đáp ứng kịp thời yêu cầu cả các chủ hàng trong quá

trình sản xuất kinh doanh.

Biểu 2.3: Thống kê cán bộ chuyên môn kỹ thuật năm 2001

TT

Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật

Số lượng (Người)

Thâm niên trong nghề bình quân (năm)

Thạc sĩ, Đại học, Cao đẳng

206

I

1

Thạc sĩ

2

4 năm

2

Kỹ sư giao thông đường bộ

8

trên 15 năm

3

Kỹ sư giao thông đường sắt

5

trên 15 năm

4

Kỹ sư máy tàu biển

9

10 năm

5

Kỹ sư khai thác tàu biển

8

10 năm

6

Kỹ sư điện tàu biển

2

15 năm

7

Kỹ sư cơ khí động lực

20

6 năm

8

Kỹ sư cơ khí chế tạo máy

19

6 năm

9

Kỹ sư cơ khí ô tô

4

5 năm

48

Cử nhân kinh tế vận tải biển

6

6 năm

10

Cử nhân kinh tế

85

6 năm

11

Cử nhân ngoại ngữ

24

5 năm

12

Cử nhân luật

2

4 năm

13

Cử nhân tin học

3

3 năm

14

Đại học khác

9

1 năm

15

Trung cấp chuyên nghiệp

68

II

Trung cấp hàng hải

8

10 năm

1

Trung cấp vô tuyến điện

4

trên 10 năm

2

Trung cấp cơ khí sửa chữa ô tô

14

8 năm

3

Trung cấp kế toán thống kê

24

trên 10 năm

4

Trung cấp xây dựng

3

trên 15 năm

5

Trung cấp khác

15

6 năm

6

Bậc thợ

III

Công nhân kỹ thuật

Số lượng

1

4

5

6

7

2

3

451

1 Lái xe

56

162

111

329

2 Điều khiển cẩu

21

11

14

3 Cơ khí sửa chữa

16

14

2

1

3

4 Máy tàu biển

12

5

7

5 Điều khiển tàu biển

6

4

2

34

6 Kích kéo, Xếp dỡ thủ công

12

30

10

Cung ứng, cấp phát xăng dầu

6

4

2

7

23

5

17

11

8 CN khác (giao nhận, phụ xe)

4

9 Lao động khác

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động

2.1.3.3. Những thành tích đã được nhà nước và chính phủ khen thưởng

49

Với những kết quả đã đạt được, Công ty được Nhà nước và Chính phủ

khen thưởng công nhận thành tích phấn đấu, vượt khó vươn lên của các cá

nhân cũng như của cả tập thể Công ty cụ thể là:

- Được Đảng và Nhà nước phong tặng 2 danh hiệu Anh hùng thời kỳ đổi

mới cho tập thể (năm 2003) và đồng chí Tổng Giám đốc Công ty (năm 2000).

- Được tặng thưởng 01 huân chương độc lập hạng III, 01 huân chương

lao động hạng I, hạng II và hạng III cho tập thể, cá nhân Công ty.

- Được Thủ tướng chính phủ và Bộ Giao thông vận tải tặng 03 cờ thi

đua xuất sắc.

- Tổng Giám đốc Công ty được bình chọn tham gia Đoàn chủ tịch và

báo cáo điển hình trước Đại hội thi đua toàn quốc lần thứ VI, VII và các Hội

nghị điển hình tiên tiến do Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam tổ chức.

Có thể thấy, quá trình đổi mới, phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh

của Công ty trong những năm trước khi áp dụng mô hình quản lý Công ty mẹ-

Công ty con đã tạo thế vững chắc trên thương trường đủ sức cạnh tranh với

những công ty trong và ngoài nước trong lĩnh vực vận tải xếp dỡ hàng siêu

trường siêu trọng, thiết bị toàn bộ cho các công trình trọng điểm quốc gia trên

cả nước và quốc tế, đồng thời đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ hỗ trợ vận tải

đảm bảo việc làm thường xuyên cho cán bộ công nhân viên trong những năm

tiếp theo, thu nhập và đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải

thiện.

2.1.3.4. Mô hình tổ chức quản lý của Công ty trước khi áp dụng mô

hình Công ty mẹ - Công ty con

Cơ cấu tổ chức của Công ty trước khi áp dụng mô hình Công ty mẹ -

Công ty con như sau:

1. Phòng ban tham mưu:

- Phòng Tổ chức tiền lương

50

- Văn phòng

- Phòng Kinh doanh

- Phòng Tài chính kế toán.

- Phòng Kỹ thuật vật tư.

2. Các đơn vị cơ sở: 14 đơn vị

Trong đó:

- Đơn vị hạch toán độc lập: 01 (Công ty cổ phần Vận tải biển 2)

- Đơn vị hạch toán phụ thuộc: 13

Trong đó:

Hạch toán tự trang trải: 08 đơn vị

- Chi nhánh Dịch vụ vận tải Hải Phòng

- Chi nhánh Dịch vụ vận tải Quảng Bình

- Chi nhánh Dịch vụ vận tải Quảng Trị

- Xí nghiệp dịch vụ vận tải Bắc miền Trung

- Chi nhánh Xuất nhập khẩu

- Chi nhánh Dịch vụ vận tải Bình Định

- Xí nghiệp dịch vụ vận tải Nam miền Trung

- Chi nhánh Dịch vụ vận tải Tp Hồ Chí Minh

Hạch toán báo sổ: 05 đơn vị

- Chi nhánh Dịch vụ vận tải Hà Nội

- Chi nhánh Dịch vụ vận tải Nghệ Tĩnh

- Chi nhánh Dịch vụ vận tải Gia Lai

- Chi nhánh Dịch vụ vận tải Phú Yên

- Xí nghiệp dịch vụ vận tải xếp dỡ

3. Các đơn vị hoạt động kinh doanh theo các lĩnh vực:

- Vận tải đa phương thức và siêu trường siêu trọng : 12

- Vận tải biển : 01

51

- Thương mại (xuất nhập khẩu) : 01

* Phân tích mô hình tổ chức quản lý

Là một doanh nghiệp năng động, sáng tạo trong đổi mới quản lý sản

xuất kinh doanh, không ngừng phát triển mở rộng thị trường kinh doanh,

không ngừng đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại phù hợp với yêu cầu phát

triển sản xuất kinh doanh, đầu tư đón đầu có trọng điểm nên phát huy hiệu

quả thắng thầu; xây dựng chiến lược đầu tư con người phù hợp với yêu cầu

phát triển của thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa; thường xuyên tăng

cường đổi mới công tác quản lý. Nhờ đó, Công ty đã liên tục hoàn thành vượt

mức các chỉ tiêu kinh tế đã đề ra, giữ vững tốc độ tăng trưởng bình quân cao

trong những năm đổi mơi.

Tuy nhiên, căn cứ vào thực tế hiện nay, Công ty có mô hình tổ chức

quản lý theo hình chóp, theo đó mọi quyền quyết định được tập trung vào

người lãnh đạo đứng đầu Công ty. Mô hình này có thể phù hợp trong điều

kiện của Công ty trong giai đoạn những năm 1976-1992, khi đó Công ty chỉ

đơn thuần hoạt động trên một số lĩnh vực, quy mô hoạt động nhỏ và mạng

lưới phân tán các cơ sở đầu mối kinh doanh không nhiều.

“Người đứng đầu chịu trách nhiệm về mọi

hoạt động SXKD của đơn vị cơ sở ”

Người đứng đầu

Đơn vị cơ sở

Sơ đồ 2.1: Mô hình quản lý hình chóp

Nhưng, khi bước vào giai đoạn phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là trong

những năm 2000-2003 việc tiếp tục áp dụng mô hình cũ sẽ nảy sinh một số

52

khó khăn trong công tác quản lý gây ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất

kinh doanh của đơn vị, cụ thể là:

Địa bàn hoạt động của Công ty mở rộng ra cả nước và các nước trong

khu vực, ngành nghề kinh doanh đa dạng, phức tạp, tài sản khá lớn, hiện đại,

có nhiều thành phần kinh tế cùng tham gia (Nhà nước, các cổ đông, các liên

doanh.. ), cơ cấu tổ chức gồm 14 đầu mối, có tài khoản riêng, được phân cấp

ký kết hợp đồng kinh tế với khác hàng.

Xét về mặt cơ cấu tổ chức, Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm toàn bộ

về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như các đơn vị cơ sở.

Cơ chế đó đã làm hạn chế tính năng động của các đơn vị, bỏ lỡ cơ hội kinh

doanh. Mặt khác, vai trò trách nhiệm của lãnh đạo các đơn vị bị hạn chế

bởi họ chưa có tư cách pháp nhân đầy đủ và tính ỷ lại trông chờ cấp trên

còn phổ biến.

Nhu cầu vận tải xã hội ngày một lớn, nhất là phục vụ các dự án đầu tư

xây dựng có thiết bị toàn bộ, hàng siêu trường siêu trọng tại các khu vực ngày

càng nhiều, thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tính năng động, sáng

tạo, tự chủ trong sản xuất kinh doanh để nắm bắt thời cơ và chủ động.

Trong khi đó, Tổng Giám đốc và các phòng ban tham mưu chỉ đạo

sản xuất kinh doanh cụ thể đến các đơn vị trên phạm vi cả nước, vừa trực

tuyến, vừa tham mưu, đi lại nhiều gây lãng phí, nhiều lúc không kịp thời

dẫn đến giải quyết sự vụ, tự đánh mất chức năng nghiên cứu, tham mưu

định hướng chiến lược và tổ chức phối hợp hoạt động giữa các đơn vị trong

Công ty. Mặt khác, do yêu cầu đầu tư phát triển mở rộng sản xuất gần như

liên tục, nhưng Công ty thường phải bị động với nhiều thủ tục quản lý hành

chính của nhiều cơ quan chức năng phê duyệt, làm lỡ thời cơ đầu tư ảnh

hưởng đến sản xuất. Các đơn vị cơ sở thì không đủ năng lực để tự quyết

53

định ký kết hợp đồng với chủ hàng, bỏ lỡ thời cơ kinh doanh và giảm lòng

tin của khách hàng với cơ sở.

54

Các Phó Tổng giám đốc

P Kinh doanh

Tổng giám đốc

Văn phòng

P. Tổ chức tiền lương

P.Tài chính kê toán

P. Kỹ thuật vật tư

Đơn vị hạch toán phụ thuộc tự trang trãi

Đơn vị hạch toán báo sổ

Đơn vị hạch toán độc lập

CN DVVT Hải Phòng

CN DVVT Bình Định

CN Xuất Nhập Khẩu

CN DVVT Hà Nội

CN DVVT Gia Lai

CN DVVT Nghệ Tĩnh

CN DVVT Phú Yên

CN DVVT Quảng Bình

CN DVVT Quảng trị

XN DVVT Bắc Miền Trung

XN DVVT Nam Miền Trung

XN Vận tải xếp dỡ

CN DVVT TP Hồ Chí Minh

Cty cổ phần vận tải biển 2

Đội Miền Bắc

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty Dịch vụ vận tải II Trước khi chuyển đổi sang mô hình mới

Đội Miền Trung

Đội Miền Nam

55

Vì vậy việc tạo quyền tự chủ cho các đơn vị cơ sở, nâng cao quy mô, vị

trí của Công ty, nhằm tạo điều kiện để Công ty và các đơn vị cơ sở chủ động

kinh doanh, chủ động đầu tư mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường trong và

ngoài nước, hạn chế những khó khăn, tồn tại hiện nay, khai thác ngày một tốt

hơn năng lực sẵn có, phát huy vai trò chủ đạo của doanh nghiệp Nhà nước trong

nên kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa là một yêu cầu bức thiết,

khách quan.

2.2. thực trạng tổ chức, quản lý của công ty vận tải đa phương thức theo mô

hình Công ty mẹ - Công ty con

2.2.1. Tổ chức bộ máy của Công ty theo mô hình Công ty mẹ - công

ty con

2.2.1.1. Chức năng của Công ty mẹ

Công ty mẹ là doanh nghiệp độc lập có tư cách pháp nhân đây đủ, được

Bộ Giao thông vận tải và Nhà nước đầu tư vốn ban đầu và quản lý các nguồn

vốn hiện có quả. Công ty mẹ thực hiện tham gia đầu tư góp vốn một phần,

hay toàn bộ để thành lập các Công ty con. Công ty mẹ là công ty trung tâm,

mạnh về vốn, tài sản, năng lực công nghệ, thiết bị, trình độ đội ngũ cán bộ

quản lý và công nhân kỹ thuật... đồng thời là Công ty hoạt động có nhiều uy

tín, đi tiên phong trong khai thác thị trường thông qua dự thầu các công trình

vận chuyển, xếp dỡ thiết bị toàn bộ, hàng siêu trường siêu trọng có quy mô

lớn. Từ đó tổ chức phân công, giao công việc cho các Công ty con trên cơ sở

hợp đồng kinh tế. Như vậy Công ty mẹ vừa là đơn vị sản xuất kinh doanh,

đồng thời có chức năng chỉ đạo và hợp tác với các Công ty con về thị trường

và định hướng phát triển để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được

Bộ Giao thông vận tải giao hàng năm.

2.2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ theo phương án chuyển đổi

56

Công ty mẹ có cơ cấu của một doanh nghiệp vừa tổ chức sản xuất kinh

doanh vừa tổ chức quản lý điều hành hệ thống các Công ty con.

a. Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là đại diện trực tiếp sở hữu phần vốn Nhà nước tại

Công ty, chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Bộ Giao thông vận tải về toàn

bộ hoạt động của Công ty.

- Trình Nhà nước phê duyệt chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn

của Công ty, các dự án liên doanh với nước ngoài, các dự án đầu tư thuộc

thẩm quyền phê duyệt của Nhà nước.

- Phê duyệt dự án đầu tư do Tổng Giám đốc đề nghị trong hạn mức

phân cấp của Nhà nước.

- Phê duyệt kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của

Công ty.

- Phê chuẩn sử dụng lợi nhuận hàng năm của Công ty.

- Bảo lãnh các khoản vay của các Công ty con.

- Chọn và trình Bộ trưởng Bộ Giao giao thông vận tải quyết định bổ

nhiệm, miễn nhiệm Tổng Giám đốc; xét và đề nghị của Tổng Giám đốc để

trình Bộ trưởng chuẩn y bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm các Phó Tổng Giám đốc,

Kế toán trưởng Công ty.

- Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với Giám

đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng của Công ty con theo đề nghị của Tổng

Giám đốc.

b. Ban kiểm soát

Ban kiểm soát chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Hội đồng quản trị, thực

hiện các nghiệp vụ do Hội đồng quản trị giao. Là bộ phận nghiệp vụ chuyên

môn của Hội đồng quản trị.

c. Tổng Giám đốc

57

Là đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng

quản trị và trước pháp luật về điều hành hoạt động của Công ty, là người có

quyền điều hành cao nhất trong Công ty.

d. Các phòng ban tham mưu

- Văn phòng Công ty

- Phòng Tổ chức lao động

- Phòng Kinh doanh

- Phòng Kỹ thuật vật tư

- Phòng Tài chính kế toán

e. Các đơn vị thành viên của Công ty mẹ

e1. Các đơn vị hạch toán độc lập (sau đây gọi là các Công ty con độc

lập): Đây là các đơn vị chuyển đổi từ các Chi nhánh, Xí nghiệp hạch toán phụ

thuộc tự trang trải của Công ty sang hạch toán độc lập, trong đó có 03 Công ty

con có 100% vốn Nhà nước và 02 Công ty con cổ phần do Công ty mẹ có cổ

phần chi phối.

- Công ty con độc lập có 100% vốn Nhà nước: Các công ty này có

ngành nghề kinh doanh theo ngành nghề kinh doanh của Công ty mẹ, tùy theo

vùng lãnh thổ, địa bàn hoạt động có thể lựa chọn ngành nghề, sản phẩm phù

hợp với địa bàn, lãnh thổ nhưng vẫn phải lấy vận tải đa phương thức, vận tải

thiết bị toàn bộ, vận tải hàng siêu trường siêu trọng làm trọng tâm. Tài sản, cơ

sở vật chất kỹ thuật được Công ty mẹ bổ sung đầu tư theo nguyên tắc giao

vốn và chịu trách nhiệm trước Công ty mẹ về bảo toàn và phát triển nguồn

vốn.

- Công ty con cổ phần do Công ty mẹ có cổ phần chi phối: Các công ty

này hoạt động trong các lĩnh vực vận tải biển, vận tải hàng siêu trường siêu

trọng, dịch vụ vận tải, đại lý hàng hải, khai thuê hải quan.. có cơ cấu nguồn

vốn là:

58

+ 51% vốn của Công ty mẹ (cổ đông chi phối)

+ 49% vốn của các cổ đông là cán bộ công nhân viên của Công ty.

Các Công ty con hạch toán độc lập gồm có:

1/ Công ty Vận tải đa phương thức I - Vietranstimex I

Địa chỉ: 421 đường Đà Nẵng - Tp Hải Phòng

2/ Công ty Vận tải đa phương thức III - Vietranstimex III

Địa chỉ: 2 Lê Lợi - Đồng Hới - Quảng Bình

3/ Công ty Vận tải đa phương thức IV - Vietranstimex IV

Địa chỉ: 246 Lê Duẩn - Đông Hà - Quảng Trị

4/ Công ty Vận tải đa phương thức VI - Vietranstimex VI

Địa chỉ: 151 Lê Hồng Phong - Quy Nhơn - Bình Định

5/ Công ty Vận tải đa phương thức VIII - Vietranstimex VIII

Địa chỉ: 40 Lê Văn Linh - Q4- Tp Hồ Chí Minh

6/ Công ty cổ phần tải biển 2 - SJS 2

Địa chỉ: 126 Bạch Đằng - Hải Châu - Đà Nẵng

e2. Các đơn vị hạch toán phụ thuộc do Công ty mẹ trực tiếp điều hành

sản xuất kinh doanh:

1/ Công ty Vận tải đa phương thức II - Vietranstimex II

Địa chỉ: Tp Vinh - Nghệ An

2/ Công ty Vận tải đa phương thức V - Vietranstimex V

Địa chỉ: 125 Trần Hưng Đạo - Tp Huế

3/ Công ty Vận tải đa phương thức VII - Vietranstimex VII

Địa chỉ: 20 Trần Quang Khải - Tp Nha Trang - Khánh Hòa

4/ Công ty Vận tải đa phương thức IX - Vietranstimex IX

Địa chỉ: 18 Ngô Quyền - Q Sơn Trà - Tp Đà Nẵng

5/ Chi nhánh Công ty Vận tải đa phương thức tại Hà Nội

Địa chỉ: 94 Vân Hồ 3 - Q Hai Bà Trưng - Hà Nội

59

6/ Chi nhánh Xuất nhập khẩu

Địa chỉ: 80 Bạch Đằng - Q Hải Châu - Tp Đà Nẵng

2.2.1.3. Quá trình lựa chọn mô hình tổ chức các đơn vị trực thuộc

Công ty mẹ và các công ty con độc lập

Sau khi được Bộ Giao thông vận tải ra quyết định số 3097/QĐ-BGTVT

ngày 21/10/2003 về việc phê duyệt phương án chuyển Công ty Dịch vụ vận

tải II thành Công ty Vận tải đa phương thức trực thuộc Bộ Giao thông vận tải

hoạt động theo mô hình “Công ty mẹ - Công ty con”. Công ty Vận tải đa

phương thức đã thực hiện theo lộ trình sắp xếp chuyển đổi tổ chức của các

đơn vị trực thuộc hình thành các Công ty con hoạt động theo mô hình mới.

Căn cứ vào tình hình thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng,

chiến lược phát triển của các đơn vị trực thuộc, Công ty đã tiến hành sắp xếp

lại một số đơn vị thành viên để hình thành mô hình “Công ty mẹ - Công ty

con” hiện nay, cụ thể như sau:

- Đổi tên Chi nhánh Dịch vụ vận tải Hải Phòng thành Công ty Vận tải

đa phương thức 1 có chức năng quản lý khai thác thị trường vận tải khu vực

Hải Phòng và các tỉnh phía Bắc.

- Sáp nhập 03 đơn vị: Chi nhánh Dịch vụ vận tải Quảng Bình, Chi

nhánh Dịch vụ vận tải Quảng Trị và Xí nghiệp Dịch vụ vận tải Bắc miền

Trung thành Công ty Vận tải đa phương thức 2 với chức năng quản lý khai

thác thị trường vận tải tại khu vực Bắc miền Trung. Đến tháng 04/2005, Công

ty Vận tải đa phương thức 2 đã thực hiện đầy đủ các thủ tục chuyển sang hoạt

động theo hình thức Công ty cổ phần trong đó Công ty mẹ nắm cổ phần chi

phối.

- Sáp nhập 04 đơn vị: Chi nhánh Dịch vụ vận tải Bình Định, Xí nghiệp

Dịch vụ vận tải Nam miền Trung, Chi nhánh Dịch vụ vận tải Gia Lai, Chi

60

nhánh Dịch vụ vận tải Phú Yên thành Công ty Vận tải đa phương thức 5 với

chức năng quản lý khai thác thị trường vận tải tại khu vực Nam miền Trung.

- Đổi tên Công ty cổ phần vận tải biển thành Công ty cổ phần Vận tải

đa phương thức 6 hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần trong đó Công ty

mẹ nắm cổ phần chi phối; Công ty CP Vận tải đa phương thức 6 có chức năng

quản lý khai thác thị trường vận tải biển.

- Đổi tên Chi nhánh Dịch vụ vận tải Tp Hồ Chí Minh thành Công ty

Vận tải đa phương thức 7 với chức năng quản lý khai thác thị trường vận tải

tại khu vực Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam.

- Đổi tên Xí nghiệp Vận tải xếp dỡ thành Công ty Vận tải đa phương

thức 9 với 03 Xí nghiệp trực thuộc đóng quân tại 03 vùng: miền Bắc, miền

Trung và miền Nam với chức năng thực hiện các dự án vận chuyển của Công

ty mẹ.

- Đổi tên Chi nhánh Công ty Dịch vụ Vận tải II tại Hà Nội thành Chi

nhánh Công ty Vận tải đa phương thức tại Hà Nội với chức năng tiếp thị các

hợp đồng vận chuyển và làm đầu mối công tác đối với Bộ chủ quản, các Bộ

chức năng có liên quan và Chính phủ.

- Giải thể các Chi nhánh còn lại.

- Tiến hành mua cổ phần chi phối đối với Công ty cổ phần Vận tải thủy

Hà Nội và sáp nhập công ty này vào mô hình Công ty mẹ để trở thành Công

ty con độc lập theo quyết định số 15/2006/QĐ-HĐQT ngày 16/11/2006 của

Hội đồng quản trị Công ty Vận tải đa phương thức.

Như vậy, qua quá trình lựa chọn sắp xếp, đến nay Công ty Vận tải đa

phương thức đã chính thức hình thành mô hình quản lý “Công ty mẹ - Công ty

con” với 03 Công ty cổ phần có vốn chi phối của Công ty mẹ, 03 Công ty độc

lập 100% vốn Nhà nước, 01 Công ty hạch toán phụ thuộc và 01 Chi nhánh đại

diện.

61

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Ban Tổng giám đốc

Các phòng nghiệp vụ

Các đơn vị hạch toán báo sổ và

Các công ty hạch toán độc

Văn phòn g

Phòn g Kinh doan h

Phòn g Tài chín h kê toán

Phòn g Tổ chức lao động

Phòn g Kỹ thuậ t vật tư

Các đơn vị hạch toán

Các đơn vị hạch toán

Công ty cổ phần

62

Cty Vận tải da phươn g thức

Cty Vận tải đa phươn g thức

Cty Vận tải đa phươn g thức

CN Cty Vận tải đa phươn g

Cty CP Vận tải đa phươn g

Cty CP Vận tải đa phươn g

Cty CP Vận tải thủy Hà nội

XN 9.1

XN 2.2

XN 23

XN 9.2

XN 9.3

XN 5.2

XN 5.3

XN 2.5

XN 2.7

Cty Vận tải đa phươn g thức XN 5.1 Ghi chú

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức của Công ty Vận tải đa phương thức theo mô hình Công ty mẹ - công ty con

Quan hệ chỉ đạo điều hành trực tuyến Quan hệ phối hợp

63

2.2.2. Cơ chế quản lý của Công ty theo mô hình Công ty mẹ - Công

ty con

2.2.2.1. Phương án quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của Công

ty theo mô hình Công ty mẹ-Công ty con

Công ty mẹ và các Công ty con là các pháp nhân độc lập (trừ các Công

ty hạch toán phụ thuộc và báo sổ), bình đẳng trước pháp luật về kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh và các khoản nợ trong phạm vụ vốn điều lệ của

mình. Giữa Công ty mẹ và Công ty con liên kết với nhau, trên cơ sở mức độ

chi phối tài sản, uy tín, thị trường của Công ty mẹ. Công ty mẹ là hạt nhân có

thực lực kinh tế mạnh, có chức năng quy hoạch phát triển chung, khống chế

và điều chỉnh mức độ chi phối vốn, tài sản vào các Công ty con để hình thành

một chỉnh thể hữu cơ, trong đó tài sản là sợi dây liên kết, cơ chế ràng buộc.

Công ty mẹ quyết định việc sử dụng người quản lý chủ yếu đối với các Công

ty con. Sự hình thành mối liên kết đó tạo ra một tổng thể có pháp nhân doanh

nghiệp hoạt động theo chiến lược phát triển chung, dưới sự phân công lao

động của Công ty mẹ về địa bàn hoặc đối tượng sản xuất kinh doanh, phối kết

hợp giữa các Công ty con với nhau để tổ chức sản xuất kinh doanh.

Hầu kết các Công ty con hiện nay thuộc loại liên kết tương đối chặt chẽ

với Công ty mẹ, bởi vì Công ty mẹ đầu tư tài sản 100% hoặc nắm phần chi

phối. Các Công ty con tuy là pháp nhân độc lập nhưng Công ty mẹ chi phối

thông qua việc thực hiện quyền sở hữu. Cụ thể là Công ty mẹ quyết định cơ

cấu tổ chức quản lý, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật các chức

danh quản lý chủ yếu, quyết định diều chỉnh vốn điều lệ, phê duyệt dự án đầu

tư và điều lệ của Công ty con một cách trực tiếp đối với Công ty có 100% vốn

Nhà nước và một cách gián tiếp thông qua Người đại diện phần vốn Nhà nước

tại các Công ty cổ phần; Tổ chức giám sát, theo dõi, đánh giá hoạt động kinh

doanh, thông qua báo cáo tài chính hàng năm, phân chia lợi nhuận...

64

Các Công ty con có thể tham gia liên doanh liên kết để thành lập các

Công ty, Xí nghiệp con của mình nhưng phải được sự cho phép của Công ty

mẹ. Các công ty, xí nghiệp đó được gọi là Công ty cháu.

Trên cơ sở nhiệm vụ của Bộ Giao thông vận tải giao và thị trường kinh

doanh đã được xác lập, với trách nhiệm thúc đẩy tính năng động sáng tạo,

nâng cao năng lực tổ chức sản xuất của các đơn vị cơ sở; Công ty mẹ chỉ đạo

điều hành, phân cấp tạo thế đứng và phát triển các Công ty con trên từng lãnh

thổ, tạo ra sức mạnh tổng hợp, nhịp nhàng trên mọi lĩnh vực sản xuất.

Mặc dù Công ty mẹ và các Công ty con độc lập được xác định là các

pháp nhân độc lập và chịu sự điều tiết cuả Luật doanh nghiệp Nhà nước và

Luật doanh nghiệp (đối với Công ty con cổ phần) nhưng giữa Công ty mẹ và

các Công ty con độc lập có mối quan hệ ràng buộc nhất định được quy định

cụ thể trong điều lệ hoạt động của Công ty mẹ và điều lệ hoạt động của các

Công ty con, cụ thể là:

- Đối với Công ty mẹ:

+ Công ty mẹ ngoài chức năng sản xuất kinh doanh, đồng thời thực

hiện chức năng sở hữu (Chủ đầu tư) đối với các Công ty con độc lập.

+ Đầu tư vốn vào các Công ty con độc lập và cử người trực tiếp quản lý

phần vốn tại các Công ty con độc lập.

+ Kiểm tra, kiểm soát phần vốn của Công ty mẹ tại các Công ty con

độc lập theo quy định của pháp luật và điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty

mẹ và các Công ty con độc lập.

+ Phối kết hợp giữa các Công ty con độc lập với Công ty mẹ về tiếp thị,

khảo sát lập phương án dự thầu các công trình vận chuyển, xếp dỡ sau đó

phân chia công đoạn sản xuất kinh doanh cho các Công ty con độc lập thực

hiện (thông qua hợp đồng).

+ Hỗ trợ phương tiện, thiết bị đặc chủng cho các Công ty con độc lập

vận chuyển xếp dỡ hàng siêu trường siêu trọng khi có yêu cầu của các Công

ty con độc lập.

65

+ Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ điều hành, quản lý

để đáp ứng yêu cầu nhân sự tại Công ty mẹ cũng như các Công ty con độc

lập.

- Đối với các Công ty con độc lập có 100% vốn Nhà nước:

Việc thành lập các Công ty con độc lập có 100% vốn Nhà nước trên cơ

sở các Xí nghiệp, Chi nhánh của Công ty hoạt động có hiệu quả trong thời

gian qua, Công ty đã giao vốn, phương tiện, cơ sở hạ tầng (nhà làm việc, kho

bãi..) Công ty đánh giá lại tài sản, cân đối giao thêm vốn (chủ yếu là cơ sở vật

chất kỹ thuật) nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các đơn vị. Tổng giám

đốc tuyển chọn, đề nghị Hội đồng quản trị bổ nhiệm đối với các vị trí Giám

đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng Cong ty con độc lập. Mọi sự đề bạt, bổ

nhiệm cán bộ tuân thủ đúng quy định quản lý cán bộ hiện hành. Đối với các

chức danh khác của bộ máy quản lý Công ty con độc lập do tập thể lãnh đạo

của Công ty con độc lập xem xét lựa chọn, sau khi trao đổi thống nhất với

Công ty mẹ, thì Giám đốc Công ty con độc lập quyết định.

Việc tuyển dụng, bố trí lao động trong các Công ty con độc lập được

thể hiện theo quy định của Bộ luật lao động, đồng thời thực hiện theo phân

cấp của Công ty mẹ.

Các Công ty con độc lập chủ động trong hoạt động sản xuất kinh

doanh, tiếp thị khai thác thị trường khu vực và trong cả nước để phục vụ sản

xuất kinh doanh. Đồng thời khảo sát, môi giới cho Công ty mẹ những lô hàng,

những công trình có khối lượng lớn, để Công ty mẹ dự thầu, sau đó giao từng

công đoạn cho các Công ty con độc lập thực hiện qua hợp đồng kinh tế.

- Đối với Công ty con cổ phần trong đó Công ty mẹ có cổ phần chi phối:

Công ty mẹ cử cán bộ đại diện phần vốn của Công ty mẹ tại Công ty cổ

phần, việc tổ chức hoạt động của Công ty cổ phần dưới sự điều hành của Hội

đồng quản trị, tổ chức bộ máy quản lý theo luật doanh nghiệp, ngoài ra việc tự

chủ sản xuất kinh doanh theo ngành nghề, còn tham gia thực hiện các công

66

đoạn trong dây chuyền vận tải đa phương thức của Công ty mẹ thông qua các

hợp đồng giữa hai bên.

2.2.2.2. Cơ chế quản lý tài chính và đầu tư

- Cơ chế tài chính của Công ty mẹ và các Công ty con độc lập

+ Vốn của Công ty mẹ bao gồm vốn do Nhà nước đầu tư, vốn bổ sung

từ hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và vốn vay đầu tư. Ngoài số vốn

Nhà nước giao, Công ty mẹ còn được huy động vốn liên doanh, liên kết theo

quy định của Pháp luật.

+ Đối với các Công ty con độc lập có 100% vốn Nhà nước, trên cơ sở

vốn các đơn vị cơ sở đang quản lý do Công ty mẹ giao trước dây, Công mẹ tổ

chức đánh giá lại, nghiên cứu quy mô phát triển, tiếp tục đầu tư để các Công ty

con độc lập đủ sức tổ chức sản xuất kinh doanh trên từng khu vực, từng lĩnh vực.

- Cơ chế đầu tư vốn

+ Công ty mẹ đầu tư vốn xuống cho các Công ty con độc lập trên cơ sở

đề nghị của các Công ty con độc lập thông qua luận chứng kinh tế kỹ thuật,

sau khi xem xét, nghiên cứu, Công ty mẹ có thể là chủ đầu tư hoặc bảo lãnh

cho các Công ty con độc lập vay vốn ngân hàng để đầu tư theo nguyên tắc

hiệu quả vốn đầu tư cao và bảo toàn, phát triển nguồn vốn.

+ Công ty con độc lập quản lý, sử dụng linh hoạt nguồn vốn của Công

ty mẹ giao và chịu trách nhiệm trước Công ty mẹ về nguồn vốn đó. Việc tăng

giảm phần vốn của Công ty mẹ tại các Công ty con độc lập do Chủ tịch Hội

đồng quản trị Công ty mẹ quyết định phù hợp với điều lệ của Công ty mẹ và

Công ty con độc lập.

- Cơ chế lợi nhuận sau thuế

+ Lợi nhuận của Công ty mẹ là lợi nhuận kinh doanh trực tiếp của

Công ty mẹ (các đơn vị phụ thuộc) và lợi nhuận thu được từ phần vốn đầu tư

xuống các Công ty con độc lập.

+ Lợi nhuận của các Công ty con độc lập là lợi nhuận còn lại sau khi

nộp thuế thu nhập theo luật định, chỉ trích chuyển lợi nhuận phân phối vốn

67

góp của Công ty mẹ. Số lợi nhuận còn lại đó sẽ do Giám đốc Công ty con độc

lập báo cáo Hội đồng quản trị chuẩn y để quyết định trích lập và sử dụng các

quỹ theo quy định.

2.2.3. Đánh giá kết quả đạt được khi thực hiện chuyển đổi theo mô

hình Công ty mẹ - Công ty con

2.2.3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khi áp

dụng mô hình Công ty mẹ- Công ty con (2003-2006)

Khi chuyển đổi sang mô hình sản xuất kinh doanh - Mô hình “Công ty

mẹ - Công ty con” - Công ty Vận tải đa phương thức đã phải đối diện với

những khó khăn hết sức to lớn, làm ảnh hưởng không nhỏ đến các chỉ tiêu

kinh tế cơ bản trong giai đoạn 2003-2006 (Biểu 2.4).

Trong giai đoạn 2003-2006, Công ty đã liên tục thắng thầu và thực hiện

thành công việc vận chuyển nhiều lô hàng siêu trường siêu trọng, thiết bị toàn bộ

cho các Nhà máy, công trình trọng điểm trên cả nước và trong khu vực như:

- Vận chuyển hàng trăm máy biến áp từ 10MVA đến 220MVA tổng

trọng lượng hàng trăm ngàn tấn và phụ kiện đi các nơi trên cả nước cho các

chủ hàng ngành điện.

- Vận chuyển các cấu kiện, thiết bị xây dựng siêu trường siêu trọng,

container thiết bị cho các Nhà máy xi măng, Nhà máy nhiệt điện, Công trình

thủy điện, Nhà máy gạch... với tổng trọng lượng lên đến hàng triệu tấn.

- Load out 04 cấu kiện dàn khoan 2.381 tấn từ cảng PTSC xuống xà lan

cho Xí nghiệp Cảng dịch vụ dầu khí Vũng Tàu và 03 cần cẩu Container lớn

1.530 tấn từ Tân Cảng về Cảng Cát Lái cho Công ty Tân Cảng Sài Gòn.

- Tiếp nhận và vận huyển 10.338 tấn thiết bị xi măng từ Cảng Vũng áng

đến Thà khẹt - Lào cho Nhà máy xi măng và từ cảng Chân Mây đến công

trường NM xi măng Luksvaxi

- Bốc xếp vận chuyển gần 10.000 tấn thiết bị phục vụ xây dựng NM xi

măng Sông Gianh từ cảng Vũng áng về Nhà máy trong đó có kiện nặng 183 tấn.

68

- Vận chuyển gần 1.000 tấn kiện ống chạc 3 và thiết bị thủy công từ

Hải Phòng, Hà Nội đi Nhà máy thủy điện A Vương..

Qua các công trình, dự án đã thực hiện cho thấy sự đa dạng của hàng

hóa, dịch vụ, đa dạng chủ hàng trong và ngoài nước, đa dạng các thành phần

kinh tế và trãi đều trên toàn quốc đã chứng minh uy tín của Công ty trên

thương trường trong lĩnh vực vận tải, dịch vụ vận tải và chứng minh sự đổi

mới hiệu quả của mô hình quản lý Công ty mẹ - công ty con.

Trong công tác đầu tư, với phương châm “Sản xuất phát triển đến đâu,

đầu tư đến đó, không đầu tư dàn trải và đầu tư phải phát huy hiệu quả”, Công

ty đã đầu tư mua sắm phương tiện, vật tư, phụ tùng đảm bảo hiện đại hóa các

quy trình sản xuất gồm những phương tiện, thiết bị đặc chủng phục vụ cho

hoạt động vận chuyển hàng siêu trường, siêu trọng; đầu tư xây dựng cơ sở vật

chất hạ tầng kho tàng bến bãi cho dây chuyền vận tải đa phương thức; đầu tư

nâng cấp trang thiết bị văn phòng cho Trung tâm điều hành sản xuất; đầu tư

chiến lược vào lĩnh vực vận tải đường sông.

Biểu 2.4: Kết quả hoạt động SXKD của Công ty qua các năm

TT

Nội dung

Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006

Đơn vị tính

% tăng trưởng BQ

303.074

339.443

493.141

600.266

126%

I Sản lượng 1 Dịch vụ vận tải 2 Vận tải a Vận tải ô tô Tấn nặng

249.990

574.453

130%

Tấn Tấn

496.460 241.588.89

455.468 219.626.26 7

4 24.464.708 36.331.813

90%

Tấn Km luân chuyển b Vận tải thủy Tấn nặng

106%

Tkm Tấn

91.425 144.893.78 8

135.305 194.856.31 1

83.445 117.468.79 3

89.991 132.143.04 1

102%

Tấn Km luân chuyển II Tài chính

1 Tổng doanh số

258.522

233.187

226.120

250.649

99%

Doanh số vận tải

93.980

101.545

95.803

150.470

120%

Doanh số vận tải liên doanh

Doanh số dịch vụ vận

19.306 93.375

11.120 82.637

80.567

65.921

89%

Tkm Tr. đồng Tr. đồng Tr. đồng Tr.

tải

Doanh số bán hàng

51.860

37.884

41.448

34.258

88%

69

2 Tổng chi phí

149.212

117.922

221.672

244.663

126%

3 Thu nhập trước thuế

12.455

5.347

4.448

5.986

87%

a Cty mẹ

10.533

3.599

3.671

3.886

81%

b Các công ty con

1.922

1.748

873

2.100

127%

Cty CP VTĐPT 6

1.922

1.748

73

850

420%

13.043 9.185 246 246

6.129 5.490 639 639

đồng Tr. đồng Tr. đồng Tr. đồng Tr. đồng Tr. đồng Tr. đồng Tr. đồng 1.000 đ 1.000 đ 1.000 đ 1.000 đ 1.000 đ

800 5.560 4.990 670 38 632

1.250 6.323 5.425 898 230 668

156% 84% 86% 166% 290% 106%

Cty CP VTĐPT 2 4 Quan hệ ngân sách a Cty mẹ b Các công ty con Cty CP VTĐPT 6 Cty CP VTĐPT 2 Thu nhập BQ CBCNV

5

2.703

3.000

3.100

3.951

114%

a Cty mẹ b Các công ty con

Cty CP VTĐPT 6

4.447

3.900

3.537

4.488

102%

163.736 163.736 0

1.706 201.700 191.000 10.700

96% 109% 108% 416%

1.000 đ/th 1.000 đ/th 1.000 đ/th 1.000 đ 1.000 đ 1.000 đ 1.000 đ

Cty CP VTĐPT 2 6 Đóng góp xã hội a Cty mẹ b Các công ty con Cty CP VTĐPT 6

203.000 203.000 0 0

1.771 252.574 250.000 2.574 0

2.000

2.574

8.700

338%

1.000 đ

Cty CP VTĐPT 2

Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh các năm 2003-2006

Trong những năm từ 2003-2006, Công ty đã tiến hành đầu tư mua sắm

vật tư, phụ tùng, công cụ với tổng trị giá gần 3 tỷ đồng, nhập khẩu 01 xe đầu

kéo đặc chủng vận chuyển hàng nặng trị giá 94.420 EURO (tương đương gần

2 tỷ đồng), đầu tư 14 bơm nước cao áp để phục vụ load out hàng siêu trường

siêu trọng xuống xà lan với tổng đầu tư 119.690 Đô la Mỹ (tương đương 1,9

tỷ đồng), đầu tư gần 2,5 tỷ đồng để trang bị thêm một số xe ben, xe vận tải

hàng thông thường để vận chuyển cát xuất khẩu và vận chuyển xi măng đã

thắng thầu; đầu tư đóng mới một đoàn xà lan và đầu kéo với giá trị 2,5 tỷ

70

đồng; đầu tư hệ thống kích thủy lực 200 tấn, các ngáng cẩu 20”, 40” phục vụ

vận chuyển các dự án vận chuyển các kiện hàng có trọng tải lớn gây tiếng

vang lớn trong khu vực.

Bên cạnh đầu tư phát triển phương tiện, thiết bị vận tải; Công ty cũng

đã chú trọng phát triển hệ thống các kho tàng, bến bãi tại các đầu mối giao

thông trên cả nước hình thành hệ thống liên hoàn dịch vụ vận tải đa phương thức của Công ty. Trong năm 2004, Công ty đã ký hợp đồng thuê 54m2 nhà và 82,5m2 đất tại Cà Mau trong 3 năm để triển khai các công trình khí điện đạm tại Cà Mau; ký hợp đồng thê 4.000 m2 trong 40 năm tại khu công nghiệp Trà

Nóc 1 để xây dựng văn phòng làm việc và kho bãi với trị giá đầu tư dự kiến 10 tỷ đồng; thuê 55.000 m2 đất trong 70 năm ở Khu kinh tế Dung Quất để xây

dựng vùng kho bãi phục vụ vận chuyển thiết bị Nhà máy lọc dầu Dung Quất

và hàng loạt nhà máy lớn ở hai khu kinh tế Dung Quất - Chu Lai với tổng giá trị đầu tư khoảng 25 tỷ đồng; thuê 8.500 m2 tại Tiến Hóa để xây dựng vùng

kho bãi và hạ tầng cho Công ty CP Vận tải đa phương thức 2 nhằm phục vụ

khai thác vận chuyển tại Nhà máy xi măng Sông Gianh.

2.2.3.2. Đổi mới công cụ quản lý bằng công nghệ thông tin và quy

trình quản lý ISO 9001:2000

Nắm bắt được xu thế phát triển kinh tế, nhất là trong bối cảnh hội nhập

nền kinh tế quốc tế, Công ty đã coi trọng việc áp dụng các tiêu chuẩn quản lý

chất lượng, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin

vào công tác quản lý và sản xuất.

Năm 2003, Công ty đã tiến hành đăng ký xây dựng hệ thống quản lý

chất lượng tại công ty theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000

thông qua tổ chức tư vấn Bureau Veritas và được tổ chức BVQI - Vương

quốc Anh chính thức công nhận đạt tiêu chuẩn quản lý ISO 9001:2000 từ

tnăm 2004. Trong những năm qua ngoài nhiệm vụ chuyên môn thường xuyên,

71

các phòng ban nghiệp vụ của Công ty mẹ đã cùng các bộ phận nghiệp vụ các

công ty con, công ty phụ thuộc không ngừng hoàn thiện hệ thống quản lý ISO

9001:2000 về các lĩnh vực quản lý điều hành sản xuất kinh doanh với việc

ban hành, hiệu chỉnh các quy chế định mức kỹ thuật vật tư áp dụng trong

Công ty.

Định kỳ, tổ chức BVQI kiểm tra, xem xét lại toàn bộ quy trình ISO

9001:2000 và đã đánh giá tốt việc chấp hành nghiêm túc quy trình quản lý

chất lượng của Công ty.

Công tác huấn luyện nâng cao tay nghề, làm chủ phương tiện, nâng cao

kiến thức an toàn lao động cho cán bộ công nhân Công ty Vận tải đa phương

thức 9 và các đơn vị khác được tổ chức kịp thời, đảm bảo chất lượng giúp cho

Công ty có được một đội ngũ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao,

nắm bắt được các công nghệ phức tạp, duy trì và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực - nền tảng vững chắc nhất trong dây chuyền hoạt động sản xuất.

Tổ chức bộ phận dự án nằm trong Phòng Kinh doanh và Trung tâm tiếp

thị công ty bao gồm những kỹ sư, thạc sỹ trẻ, giỏi các ngành cầu đường, xây

dựng, cơ khí chế tạo, để thiết kế những phương án vận tải lớn, bảo vệ ở trong

và ngoài nước với các tập đoàn vận tải đa quốc gia đang xây dựng những

công trình hiện đại về dầu khí, điện khí, thủy điện, xi măng.. ở Việt Nam. Nhờ

đó đã chủ động và nâng cao uy tín của Công ty trong đánh giá của các đối tác

nước ngoài và đã thắng thầu hàng loạt dự án lớn ở Việt Nam cũng như ở các

nước trong khu vực.

Trong công tác kỹ thuật đã có nhiều biện pháp chỉ đạo kịp thời, khắc

phục sự cố sửa chữa các phương tiện đặc chủng như: xe cẩu Krup 35 tấn,

Kraz, Tatra, móc Scheuerle, đầu kéo International.. phục vụ tốt công tác xếp

dỡ vận tải tại các công trình trọng điểm của Công ty.

72

Để thực hiện tin học hóa trong quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh

qua mạng Internet, công ty đã đầu tư hơn 200 triệu đồng trang bị bổ sung máy

tính để bàn và máy tính xách tay cho các Phòng, ban. Đầu tư mua bản quyền

phần mềm quản lý nhân sự, các phần mềm nghiệp vụ khác với giá trị hàng

chục ngàn đô la Mỹ để hỗ trợ cho việc thiết kế, điều hành sản xuất kinh doanh

qua trang web www.vietranstimex.com.vn.

2.2.3.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng, xây dựng thành công

thương hiệu của công ty

Công ty không ngừng hoàn thiện dần quy trình vận tải hàng siêu trường

siêu trọng, mở nhiều đợt học về an toàn lao động, cấp thẻ an toàn cho công

nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất, in sao phát hành nhiều tài liệu liên quan đến

công tác an toàn lao đông. Trang bị đầy đủ trang thiết bị và kiểm tra thực hiện

quy trình ISO 9001:2000 trong quản lý giám sát an toàn tại hiện trường... có

quy chế giám sát và xử lý với những sự cố xảy ra khá nghiêm khắc.

Các phòng ban nghiệp vụ Công ty mẹ cùng Chi nhánh Vận tải Đa

phương thức tại Hà nội tổ chức thành công giới thiệu thương hiệu Công ty mẹ

trong khuôn khổ “Diễn đàn thương hiệu Việt nam làm gì để hội nhập”; đặc biệt

là “Triển lãm quốc tế điện hạt nhân 2006” tại Hà Nội đã mở ra một trang mới cho

công tác tiếp thị các công trình trọng điểm trong nước từ khâu đầu tiên.

2.2.3.4. Nâng cao năng lực quản lý

Nét nỗi bật trong công tác quản lý là quá trình vừa triển khai thực hiện,

vừa học hỏi và rút kinh nghiệm trong việc thực hiện thí điểm mô hình Công ty

mẹ - Công ty con, cũng như thí điểm mô hình Hội đồng quản trị ký hợp đồng

thuê Tổng giám đốc. Đến nay Công ty đã tổ chức triển khai tốt và dần đi vào

hoạt động nề nếp - là bước chuyển đổi quan trọng đánh dấu sự phát triển và

trưởng thành của đơn vị.

73

Trong những năm qua, Công ty đã tập trung vào những nội dung lớn,

mang tính chiến lược lâu dài trong tình hình hội nhập. Khâu chiến lược trọng

tâm hàng đầu là công tác tiếp thị. Ban tiếp thị công ty đã thường xuyên được

củng cố, giao ban uốn nắn kịp thời để khắc phục những biểu hiện cục bộ bản

vị, xây dựng bám sát từng công trình. Từ việc khảo sát xây dựng phương án

đến báo giá thương thảo đều dưới sự tham gia cụ thể của Phòng kinh doanh -

Trung tâm tiếp thị thông qua sự chỉ đạo cụ thể, thường xuyên của Tổng giám

đốc. Khi thắng thầu thì nhiệm vụ được giao chi tiết xuống tận người lao động,

tổ, đội sản xuất của từng đơn vị. Quá trình triển khai sản xuất kinh doanh

hàng ngày được chỉ đạo 24/24 giờ từ Tổng giám đốc xuống tận hiện trường,

mọi khó khăn đều được kịp tời tháo gỡ giải quyết ngay. Nhờ đó Công ty đã

thắng thầu, chiếm lĩnh trên 80% thị phần vận tải dự án cả nước với chất lượng

phục vụ ngày càng tốt hơn, uy tín thương trường trong và ngoài nước ngày

càng cao.

Bộ máy tham mưu thực hiện đồng bộ từ khâu thiết kế, lập phương án,

tổ chức chỉ đạo điều hành đến giám sát an toàn cho các công trình trọng điểm

trên toàn quốc. Xây dựng bước đầu các đoạn phim mô tả bằng công nghệ

CAD/CAM 3D giúp cho Trung tâm tiếp thị có thể giới thiệu và bảo vệ thành

công phương án vận tải trước các nhà thầu vận tải lớn của nước ngoài.

Tập trung tăng cường công tác quản lý chi phí sản xuất, kiểm tra thực

tế để áp dụng những hình thức khoán chi phí, chế độ hiện trường gắn liền với

năng suất lao động, kích thích tăng năng suất, đảm bảo tiến độ vận chuyển

theo yêu cầu của chủ hàng và gắn chi phí sản xuất với trách nhiệm giám sát

kiểm tra của người lao động. Công ty đã làm kiên quyết, triệt để để đúc kết,

rút kinh nghiệm từ đó rút ra những bài học cho việc quản lý giá thành trong

điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường. Đây là biện pháp quyết định

thắng bại của Công ty trong đấu thầu và mang lại hiệu quả sản xuất kinh

doanh khi thực hiện các dự án đã thắng thầu.

74

Xây dựng, ban hành và không ngừng hoàn thiện bộ “Quy chế quản lý

và điều hành sản xuất kinh doanh” của Công ty - là nền tảng cho hoạt động

quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty.

Kiện toàn bộ máy thu hồi công nợ, Phòng Kinh doanh cùng Phòng Tài

chính kế toán, Ban tiếp thị và các đơn vị cơ sở tiến hành thu hồi các công nợ

các công trình đã thực hiện xong, nhằm giảm áp lực tiền vay ngắn hạn cho sản

xuất kinh doanh, đây là công tác trọng tâm để tránh rơi vào tình trạng chung

của nhiều doanh nghiệp hiện nay, thiếu vốn cho sản xuất do bị chiếm dụng

vốn kéo dài, phải đi vay ngân hàng với lãi xuất vay vốn ngắn hạn khá cao, ảnh

hưởng đến giá thành, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong chào thầu và

dự thầu của Công ty.

Thành lập Hội đồng bảo hộ lao động, bộ phận chuyên trách Bảo họ lao

động và mạng lưới An toàn vệ sinh viên của Công ty; tổ chứ bộ máy và lập

phương án phòng cháy chữa cháy cho khu vực sản xuất, kinh doanh theo quy

định của Luật phòng cháy chữa cháy.

Song song với công tác tổ chức là vấn đề nhân sự, Công ty đã chú trọng

công tác cán bộ, xây dựng đội ngũ công nhân lành nghề. Hàng loạt cán bộ được

điều động, luân chuyển phù hợp với tình hình mới. Đề bạt những cán bộ có năng

lực vào những vị trí xung yếu, tập dượt lãnh đạo cho một số cán bộ trẻ và công

nhân lành nghề qua các chức danh tổ dự án, chủ nhiệm công trình, đội sản xuất.

Bổ sung kịp thời lực lượng cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề; bố trí đào tạo

các nghành nghề quan trọng cấp thiết với các chương trình đào tạo nâng cao.

2.3. NHữNGVấN Đề ĐặT RA Về Tổ CHứC, QUảN Lý ở CÔNG TY VậN TảI

ĐA PHƯƠNG THứC hiện nay

2.3.1. Về tổ chức bộ máy và cán bộ

2.3.1.1. Tổ chức bộ máy

75

Đổi mới tổ chức bộ máy theo mô hình Công ty mẹ - công ty con như rà

soát quy hoạch, sắp xếp lại tổ chức, cán bộ, kiểm tra xem xét điều chỉnh lại

toàn bộ quy chế nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển Công ty trong giai đoạn mới

đã sớm bộc lộ một số mặt hạn chế, đó là quy mô tổ chức sản xuất, năng lực

phương tiện, lực lượng lao động của công ty trong những năm qua phát triển

nhanh nhưng chưa thực sự đồng bộ giữa phát triển sản xuất đi đôi với quản lý

điều hành thể hiện ở từng đơn vị qua đổi mới đều bộc lộ những mặt hạn chế

nhất định chưa chú trọng đến chiến lược phát triển lâu dài trong kinh doanh.

Sự thống nhất quản lý tổ chức sản xuất kinh doanh trong Công ty bảo

đảm hài hòa giữa lợi ích của Công ty và lợi ích đơn vị cơ sở, trên nguyên tắc

điều gì có lợi cho cơ sở nhưng làm giảm uy tín, thiệt hại kinh tế Công ty thì

không nên làm và ngược lại. Vấn đề này được nêu trong quy chế, trong quy

trình ISO nhưng vẫn tái diễn, chậm khắc phục, có đơn vị đặt lợi ích cục bộ

của đơn vị mình lên trên hết mà không thấy thiệt hại lớn cho toàn Công ty.

Đối với các phòng ban tham mưu như Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ

thuật vật tư, Phòng Tài chính kế toán phải rà soát lại chức năng, nhiệm vụ của

mình để có văn bản bổ sung, điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu tham mưu

chỉ đạo sản xuất kinh doanh của bộ máy Công ty mẹ.

2.3.1.2. Công tác cán bộ

Trong thời gian qua, Công ty đã liên tục có những điều chỉnh bộ máy

và cán bộ quản lý theo hướng phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh phù

hợp với điều kiện thực tế của từng giai đoạn, công tác này được trọng tâm để

đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng đa dạng, phải đào tạo cán bộ trẻ để có

thể đáp ứng tốt yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường vận tải thời hội

nhập như:

Xây dựng bộ phận dự án do Phòng Kinh doanh Công ty trực tiếp quản

lý, chịu trách nhiệm trong tất cả các khâu từ khảo sát ban đầu cho đến lập

76

phương án, dự toán và chỉ đạo thực hiện. Tăng cường giám sát và phối hợp

chỉ đạo với các đơn vị phụ thuộc thông qua các nhân viên của các Phòng, ban

Công ty được biệt phái tại các vùng, miền.

Không ngừng đào tạo, nâng cao trình độ quản lý, chỉ đạo của cán bộ,

nhân viên nghiệp vụ trong Công ty; sẵn sàng đáp ứng được yêu cầu công việc

khi nhiều công trình lớn cùng triển khai một lúc trên khắp các miền đất nước.

Chuẩn bị lực lượng trên mọi phương diện để sẵn sàng đối phó với những khó

khăn sắp tới khi các tập đoàn vận tải đa quốc gia xâm nhập thị trường vận tải

Việt Nam.

Sự thiếu hụt lực lượng lao dộng có tay nghề, có chuyên môn hiện đang

là vấn đề nhức nhối của Công ty và dự báo sẽ còn khó khăn rất lớn bởi nhu

cầu tuyển dụng của các nhà đầu tư nước ngoài tại Việt Nam ngày một nhiều

khi các nhà máy của các khu công nghiệp do nước ngoài đầu tư hoàn thành

việc xây dựng và đi vào sản xuất sẽ hút một lượng lớn lực lượng lao động có

tay nghề vào khu vực này.

Cán bộ chủ chốt đảm nhận chức năng tham mưu trong quản lý điều

hành sản xuất kinh doanh, cán bộ trẻ đã được đào tạo và thử thách mất khá

nhiều công sức và thời gian, nhưng khi chuyển đổi tổ chức bố trí vào từng vị

trí vẫn bộc lộ những hạn chế yếu kém, không cân xứng với nhiệm vụ được

giao, nhiều người dậm chân tại chỗ và có nguy cơ tụt hậu, phần lớn chỉ mang

tính chiến lược, thiếu nghiên cứu, kiểm tra toàn diện. Vì vậy chất lượng tham

mưu chưa cao, thậm chí khoán trắng và bộc lộ tính thỏa hiệp với cơ sở. Cá

biệt có một số lãnh đạo không gắn trách nhiệm công việc mình đang phụ

trách, không quán triệt quy chế, nghị quyết của Công ty dẫn đến tình trạng

bảo thủ, chậm trễ trong việc xử lý công việc được giao nên khi gặp khó khăn

thì dễ xảy ra hoang mang giao động, thiếu sáng tạo để đối phó kể cả đối với

những CBCNV có tư tưởng và hành động xấu.

77

Từng đơn vị thành viên trực thuộc không chú trọng đến việc quy hoạch,

đào tạo cán bộ, nên khi chuyển đổi tổ chức vẫn không đáp ứng đủ cán bộ cả

chất và lượng phù hợp với từng vị trí chuyên môn. Tình trạng bằng mặt không

bằng lòng trong đội ngũ lãnh đạo cơ sở vẫn còn xảy ra.

2.3.2. Về cơ chế quản lý

2.3.2.1. Cơ chế quản lý đối với Công ty mẹ

Quy chế quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ đã

được ban hành, sửa đổi, điều chỉnh, cập nhật liên tục nhưng vẫn chưa theo kịp

đà phát triển của Công ty.

Hiện nay, Công ty tồn tại 03 tổ chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý và

điều hành:

- BCH Đảng ủy: Lãnh đạo, chỉ đạo toàn diện, tuyệt đối mọi hoạt động

của Công ty.

- Hội đồng quản trị: Đại diện trực tiếp chủ sở hữu Nhà nước, thực hiện

công tác quản lý tại Công ty.

- Ban Tổng Giám đốc: Điều hành hoạt động của Công ty.

Đây là mô hình Nhà nước đang thí điểm và lần đầu áp dụng đối với

Công ty sau gần 20 năm đổi mới và phát triển. Theo đó Công ty đã có sự phối

hợp chặt chẽ tạo ra sự đồng thuận nhất trí cao về mục tiêu trong việc xây

dựng và phát triển Công ty trên nguyên tắc: BCH Đảng ủy lãnh đạo toàn diện

tuyệt đối, định hướng phát triển kinh doanh, quyết định công tác tổ chức cán

bộ, lãnh đạo công tác chính trị tư tưởng; Hội đồng quản trị đại diện chủ sở

hữu Nhà nước, thực hiện quyền quản lý tổng thể các hoạt động của Công ty

về vốn, tài sản, đầu tư tài chính, chiến lược phát triển và đội ngũ cán bộ chủ

chốt; Ban Tổng Giám đốc điều hành triển khai thực hiện các Nghị quyết của

BCH Đảng ủy và Hội đồng quản trị Công ty về quản lý và sử dụng vốn, kế

hoạch sản xuất kinh doanh và Quy chế quản lý mà Hội đồng quản trị đã quy

78

định, tăng cường công tác tiếp thị, tìm kiếm thị trường, tổ chức sản xuất kinh

doanh có hiệu quả.

Đến nay, những yêu cầu cơ bản về quản lý của Nhà nước đã được Hội

đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc điều hành vận dụng linh hoạt đổi mới

vào hoạt động thực tiễn của đơn vị, đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh

doanh của Công ty.

Tuy nhiên, do thực hiện mô hình tổ chức mới chưa có tiền lệ ở Công ty,

đội ngũ cán bộ vừa mới lại thiếu kinh nghiệm nên nhận thức và biện pháp xử

lý các vấn đề mới phát sinh trong quản lý điều hành không có sự đồng nhất

đặc biệt là khi phát sinh cùng lúc nhiều vấn đề. Tình trạng áp đặt, cứng nhắc,

thiếu mềm dẻo, sợ trách nhiệm trong công việc luôn xảy ra.

Một số cán bộ lãnh đạo chưa nhận thức đầy đủ phạm vi quyền hạn

trách nhiệm của mình, để tập trung xây dựng lề lối phong cách làm việc cho

phù hợp, nên dẫn đến tình trạng bao sân hoặc thiếu quán xuyến nhiệm vụ

trách nhiệm được giao, thậm chí có hiện tượng buông xuôi, né tránh trách

nhiệm.

2.3.2.2. Cơ chế quản lý đối với công ty con độc lập

Công ty mẹ thực hiện quản lý các công ty con độc lập thông qua Người

đại diện phần vốn tham gia trực tiếp vào hệ thống bộ máy quản lý hoạt động

sản xuất kinh doanh của các Công ty con độc lập.

Người đại diện phần vốn trước khi thông qua các Nghị quyết, quyết

định của Hội đồng quản trị về các vấn đề đầu tư, vốn, nhân sự đều phải có ý

kiến chấp thuận của Công ty mẹ. Điều này dẫn đến sự can thiệp sâu của Công

ty mẹ đối vào các hoạt động điều hành sản xuất của công ty con và thường có

xu hướng kiểm soát quá chặt gây nên thiếu chủ động và thiếu kịp thời đối với

những quyết định chiến lược của Hội đồng quản trị.

Mặt khác, các Công ty con hoạt động trên nguyên tắc độc lập với Công

ty mẹ, nhưng Công ty mẹ phải thực hiện công tác kiểm soát các hoạt động của

79

Công ty con nhằm đảm bảo vừa nắm bắt thông tin chính xác về hoạt động của

các Công ty con vừa đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty

con có hiệu quả. Tuy nhiên, hiện nay Công ty mẹ thực hiện kiểm soát quá

chặt chẽ với một hệ thống nhiều bảng biểu thu thập tất cả các thông tin về

hoạt động sản xuất kinh doanh, chu kỳ báo cáo thực hiện liên tục với mật độ

cao (tháng, quý, năm). Việc thực hiện chế độ báo cáo nói trên đã dẫn đến các

Công ty con thường xuyên phải bố trí lao động phục vụ công tác báo cáo, gây

ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD của đơn vị.

2.3.3. Về chiến lược và chính sách tiếp thị

Bước sang thực hiện quản lý công ty theo mô hình mới, tuy đã phát huy

nhiều mặt tích cực trong quản lý điều hành, nhưng cũng sớm bộc lộ những

điểm chưa phù hợp với tình hình. Có những vấn đề về quản lý hôm qua còn

phát huy tác dụng thì hôm nay đã lạc hậu, không còn phù hợp với tình hình

thực tiễn phát triển của sản xuất. Nhất là công tác tiếp thị, vấn đề giá cả, công

ty phải luôn điều chỉnh phương pháp quản lý điều hành để linh hoạt năng

động và hiệu quả hơn trong các phương án tiếp thị, lập hồ sơ dự thầu; phải

chuyển biến hơn trong tiếp cận, nắm bắt thông tin chủ hàng nhằm đáp ứng

yêu cầu ngày càng cao của thị trường; mới đủ khả năng tiếp cận, thắng thầu

các công trình, dự án mà luôn luôn có những đối thủ mạnh cạnh tranh.

Các công trình hiện nay mà công ty đã tiếp thị và thực hiện thành công

chủ yếu là các công trình trong nước như các ngành Điện, ngành Dầu khí,

ngành Xi măng.. cá biệt có công trình vận chuyển thiết bị cho Nhà máy xi

măng Savanakhet tại CHDCND Lào. Khi nước ta đã trở thành thành viên

chính thức của tổ chức WTO, theo tiến trình hội nhập các tập đoàn vận tải lớn

sẽ có đủ điều kiện tham gia vào thị trường vận tải hàng siêu trường siêu trọng

- là những đối thủ cạnh tranh có nhiều lợi thế về vốn và công nghệ, trong khi

đó Công ty chỉ đang tiếp thị trên một thị trường hẹp, chưa nắm bắt các yếu tố

80

lợi thế trong nước để cạnh tranh mà chủ yếu tập trung cạnh tranh về giá cả,

công tác quảng bá thương hiệu công ty chưa được chú trọng.

2.3.4. Về chiến lược đầu tư và đổi mới công nghệ

Nâng cao năng lực vận tải, hiện đại hóa phương tiện, thiết bị vận tải

xếp dỡ nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng là xu hướng tất yếu trong quá trình

phát triển của đơn vị, đặc biệt là trong điều kiện Việt Nam gia nhập vào tổ

chức Thương mại thế giới WTO. Trong thời gian qua, Công ty Vận tải đa

phương thức đã không ngừng đầu tư mua sắm mới các phương tiện thiết bị,

đổi mới dây chuyền sản xuất với công nghệ hiện đại tiên tiến đủ khả năng

thực hiện các dự án lớn. Tuy nhiên, trong điều kiện nên kinh tế đất nước hội

nhập với nền kinh tế thế giới, khi các tập đoàn vận tải hàng đầu thế giới có đủ

điều kiện tham gia vào thị trường vận tải Việt Nam, cũng như Công ty Vận tải

đa phương thức có cơ hội tốt hơn trong việc tiếp cận thị trường vận tải quốc tế

thì vấn đề cạnh tranh được đẩy lên một giai đoạn mới. Công ty mẹ và các

Công ty con phải biết căn cứ vào nguồn lực và thế mạnh hiện có để lựa chọn

cách thức, nội dung và công nghệ đầu tư cho phù hợp.

Hạn chế trong hoạt động đầu tư của Công ty còn mang tín dàn trải,

thiếu sự tập trung vào các mũi nhọn chiến lược trong sản xuất kinh doanh do

đó các hạng mục đầu tư không thể phát huy hết hiệu quả, một số hạng mục

đầu tư phải chuyển hướng, điều chỉnh lại.

Mặt khác, các công nghệ lựa chọn đầu tư thường lỗi thời so với các

nước phát triển do đó ảnh hưởng tương đối lớn trong công tác đấu thầu. Công

tác dự báo thị trường, nghiên cứu chiến lược phát triển của Công ty chưa được

chú trọng.

2.3.5. Về vốn kinh doanh

Vốn kinh doanh của Công ty được xác định trên cơ sở vốn nhà nước

giao tại thời điểm thành lập Công ty Vận tải đa phương thức và được bổ sung

81

từ nguồn lợi nhuận để lại hàng năm. Nguồn vốn này chủ yếu là những tài sản,

trang thiết bị hiện có được đánh giá lại tại thời điểm thành lập, và vốn bằng

tiền từ các quỹ được chuyển giao từ Công ty Dịch vụ vận tải II.

Mặc dù Công ty Vận tải đa phương thức là một công ty có tốc độ phát

triển mạnh và vững chắc của Bộ Giao thông vận tải, nhưng nguồn vốn kinh

doanh hiện có của Công ty chỉ có 123,5 tỷ đồng, trong đó vốn Nhà nước giao

là 17,5 tỷ đồng. Trong lĩnh vực vận tải hàng siêu trường siêu trọng, yếu tố

công nghệ là yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, để

đảm bảo công nghệ vận tải thường xuyên phải đổi mới để cạnh tranh với các

đối thủ thì Công ty phải luôn chuẩn bị nguồn vốn tương đối lớn để đầu tư vào

trang thiết bị và đổi mới công nghệ sản xuất.

Hiện nay, nguồn vốn phục vụ đầu tư của Công ty mẹ chủ yếu là đi vay

các ngân hàng thương mại - đây cũng là kênh huy động vốn chủ yếu của các

Công ty con. Nguồn vốn đi vay thường ít chủ động và tạo áp lực tương đối

lớn về lãi vay; trong tổng nguồn vốn kinh doanh của toàn Công ty không lớn,

nhiều tài sản hiện nay đã được thế chấp tại ngân hàng để vay vốn sản xuất thì

việc vay thêm một lượng vốn lớn để đầu tư vào những dây chuyền sản xuất

hiện đại mới là một vấn đề hết sức khó khăn.

2.3.6. Về sức cạnh tranh và chuẩn bị điều kiện để hội nhập khu vực

và quốc tế

Trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, đặc biệt là khi

Việt Nam đã trở thành thành viên của tổ chức WTO, nhiều vận hội mới mở ra

nhưng cũng đầy những thác thức. Để nâng cao sức cạnh tranh đảm bảo cho

Công ty đủ điều kiện tham gia vào xu thế hội nhập chung của nền kinh tế đất

nước, bên cạnh các chiến lược về đầu tư đổi mới công nghệ, tăng năng lực sản

xuất; nghiên cứu khai thác mở rộng thị trường kinh doanh; tập trung nâng cao

chất lượng dịch vụ sản phẩm và quảng bá hình ảnh của công ty thì giảm giá

thành sản xuất là biện pháp cạnh tranh hết sức hiệu quả.

82

Tuy nhiên trong thời gian qua, giá thành sản xuất của Công ty vẫn còn

rất cao.

- Việc thực hành tiết kiệm, chống lãng phí chưa được quán triệt và thực

hiện nghiêm túc trong từng cán bộ công nhân viên; phải lấy tiết kiệm, chống

lãng phí làm thước đo đạo đức của người cán bộ, công nhân. Mặc dù, chi phí

sản xuất đã được chú trọng tiết kiệm tối đa nhưng vẫn còn chưa sát với thực

tế, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, điều

này đòi hỏi phải có sự quan tâm, giám sát chặt chẽ hơn nữa của các phòng

ban, đơn vị trong đó có phòng Kinh doanh, phòng Tài chính kế toán, Công ty

Vận tải đa phương thức 9 về các chi phí sản xuất.

- Về công tác công nợ: Trước hết là công nợ khách hàng có giá trị lớn

nhưng chậm thanh toán dẫn đến việc cân đối vốn vừa phục vụ kịp thời sản

xuất vừa đảm bảo trả nợ cả gốc lẫn lãi, nguồn vốn vay ngân hàng hết sức khó

khăn và căng thẳng. Phòng Tài chính kế toán cùng với Phòng kinh doanh,

Trung tâm tiếp hị, Công ty Vận tải đa phương thức 9 cùng các đơn vị phụ

thuộc cần tập trung rà soát, hoàn chỉnh các hồ sơ quyết toàn để nhanh chóng

thu hồi công nợ, đảm bảo cân đối nguồn thu và trả nợ trong quá trình phục vụ

sản xuất kinh doanh. Đây cũng là yêu cầu lớn đặt ra đối với việc quản lý ở các

Công ty con, đơn vị trực thuộc.

- Công tác khác: Công tác chuyên quản, trong những năm qua ghi nhận

sự nỗ lực của phòng Tài chính kế toán Công ty mẹ đã tiến hành kiểm tra, chấn

chỉnh công tác tài chính kế toán của các đơn vị cơ sở. Tuy nhiên công tác này

ở các phòng ban khác của Công ty mẹ vẫn còn chưa được quan tâm đúng

mức, hoặc chỉ mới quan tâm qua báo cáo mà chưa xuống tận cơ sở để hỗ trợ,

cùng nghiên cứu tìm biện pháp tối ưu phục vụ công tác quản lý chung toàn

công ty.

83

Một số bộ phận chưa chấp hành nghiêm túc chế độ báo cáo, hoặc báo

cáo không chính xác, không kịp thời làm ảnh hưởng đến công tác điều hành

sản xuất của Công ty mẹ.

Tóm lại, thí điểm thực hiện quản lý theo mô hình Công ty mẹ - Công ty

con tại Công ty Vận tải đa phương thức là việc nâng cao vị trí, quyền tự chủ

đầy đủ cho các đơn vị cơ sở và nâng Công ty mẹ lên tâm cao mới nhằm tạo

điều kiện cho Công ty và các đơn vị cơ sở mở rộng sản xuất kinh doanh

chiếm lĩnh thị trường trong khu vực và cả nước, khai thác ngày một tốt hơn

năng lực sẵn có, thực hiện chiến lược phát triển loại hình sản xuất vận tải đa

phương thức - liên hiệp vận chuyển - vận tải hàng siêu trường siêu trọng trở

thành ngành mũi nhọn của ngành Giao thông vận tải trong quá trình Công

nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế.

Tuy nhiên, qua đánh giá thực tế thí điểm mô hình này tại Công ty Vận

tải đa phương thức trong những năm vừa qua, bên cạnh những bước chuyển

biến rõ rệt trong quản lý sản xuất đã tạo đà phát triển một cách mạnh mẽ cho

Công ty mẹ và các Công ty con thì cũng đã nảy sinh một số vấn đề lớn trong

công tác tổ chức quản lý tại Công ty mẹ và các Công ty con như: Tổ chức bộ

máy, công tác cán bộ; cơ chế quản lý đối với Công ty mẹ và các Công ty con

độc lập; chính sách, chiến lược tiếp thị cạnh tranh trên thị trường; chiến lược

đầu tư và đổi mới công nghệ; vốn kinh doanh.... là những vấn đề cần phải

tháo gỡ sớm để có thể kịp thời hội nhập với nền kinh tế thế giới và trong khu

vực; đủ sức cạnh tranh với các tập đoàn vận tải mạnh của các nước khi các tập

đoàn này có đủ điều kiện tham gia và thị trường vận tải hàng siêu trường siêu

trọng theo lộ trình hội nhập của Tổ chức thương mại thế giới WTO.

84

85

Chương 3

QUAN ĐIểM Và GIảI PHáP CHủ YếU ĐổI MớI Tổ CHứC QUảN Lý ở CÔNG TY VậN TảI ĐA PHƯƠNG THứC THEO MÔ HìNH CÔNG TY Mẹ CÔNG TY CON

3.1. QUAN ĐIểM CƠ BảN

3.1.1. Bám sát quan điểm, mục tiêu, nhiệm vụ của Đảng và Nhà

nước về cải cách đổi mới doanh nghiệp nhà nước

Doanh nghiệp nhà nước (DNNN) có vai trò quan trọng trong nền kinh

tế nước ta. Quan điểm của Đảng ta trước sau như một khẳng định DNNN là

một trong những yếu tố định hướng XHCN. Tuy nhiên, thực tiễn hoạt động

sản xuất kinh doanh của DNNN đã và đang đặt ra nhiều vấn đề cần phải có

những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của loại hình doanh nghiệp này.

ở nước ta, DNNN đang chiếm giữ những vị trí then chốt của nền kinh

tế; Hệ thống DNNN không chỉ có vai trò kinh tế mà cả vai trò chính trị xã hội.

Tuy nhiên trong thực tế, có lúc chúng ta đã cường điệu, tuyệt đối hoá vai trò

chủ đạo của kinh tế quốc doanh, đồng nhất kinh tế quốc doanh với kinh tế

XHCN; quan niệm chủ đạo về mặt lượng (tỷ trọng) đã dẫn đến xu hướng phát

triển tràn lan các cơ sở kinh tế quốc doanh, dẫn đến sản xuất kinh doanh kém

hiệu quả.

Thứ nhất: Kinh tế nhà nước có vai trò quyết định trong việc giữ vững

định hướng XHCN, ổn định và phát triển kinh tế, chính trị xã hội của đất

nước. DNNN phải không ngừng được đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu

quả, giữ vị trí then chốt trong nền kinh tế, làm công cụ vật chất quan trọng để

nhà nước định hướng và điều tiết vĩ mô, làm lực lượng nòng cốt góp phần chủ

yếu để kinh tế nhà nước thực hiện vai trò chủ đạo trong nền kinh tế thị trường

định hướng XHCN, là chủ lực trong hội nhập kinh tế quốc tế. Việc xem xét,

đánh giá hiệu quả của DNNN phải có quan điểm toàn diện cả về kinh tế,

86

chính trị, xã hội trong đó lấy xuất sinh lời trên vốn làm một trong những tiêu

chuẩn để đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp kinh doanh, lấy kết quả các

chính sách xã hội làm tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp công

ích.

Thứ hai: Kiên quyết điều chỉnh cơ cấu để DNNN cơ cấu hợp lý, tập

trung vào những ngành, lĩnh vực then chốt và địa bàn quan trọng, chiếm thị

phần đủ lớn đối với các sản phẩm, không nhất thiết phải phải chiếm tỷ trọng

lớn trong tất cả các ngành, lĩnh vực sản phẩm của nền kinh tế. Chuyển DNNN

sang hoạt động theo chế độ công ty, đẩy mạnh cổ phần hoá những DNNN mà

nhà nước không cần giữ 100% vốn, xem đó là khâu quan trọng để tạo chuyến

biến cơ bản trong việc nâng cao hiệu quả DNNN.

Thứ ba: Tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý để DNNN kinh doanh tự chủ,

tự chịu trách nhiệm hợp tác và cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp

thuộc các thành phần kinh tế khác nhau theo pháp luật. Bảo hộ cần thiết có

điều kiện đối với những ngành lĩnh vực, sản phẩm quan trọng. Thực hiện độc

quyền nhà nước trong lĩnh vực cần thiết nhưng không biến độc quyền nhà

nước thành độc quyền doanh nghiệp. Xoá bao cấp đồng thời có chính sách

đầu tư đúng đắn và hỗ trợ phù hợp đối với những ngành, sản phẩm cần ưu tiên

phát triển. Phân biệt rõ chức năng của cơ quan đại diện quyền chủ sở hữu của

nhà nước đối với chức năng điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Giao quyền quyết định nhiều hơn đi đôi với đòi hỏi trách nhiệm cao hơn đối

với đại diện trực tiếp chủ sở hữu tại doanh nghiệp.

Thứ tư: Việc tiếp tục sắp xếp, đổi mới phát triển và nâng cao hiệu quả

DNNN là nhiệm vụ cấp bách và cùng là nhiệm vụ chiến lược, lâu dài khó

khăn phức tạp, mới mẻ. Đối với những vấn đề đã rõ, đã có nghị quyết thì phải

khẩn trương triển khai thực hiện, những vấn đề chưa rõ thì phải tổ chức thí

điểm, vừa làm vừa rút kinh nghiệm, kịp thời uốn nắn các sai sót, lệch lạc để

có bước đi thích hợp, tích cực nhưng vững chắc.

87

Thứ năm: Tăng cường sự lãnh đạo của Đảng ở tất cả các cấp, các ngành

đối với việc sắp xếp, đổi mới phát triển và nâng cao hiệu quả DNNN. Đổi mới

phương thức lãnh đạo của tổ chức cơ sở Đảng, phát huy quyền làm chủ của

người lao động và vai trò của đoàn thể quần chúng tại doanh nghiệp.

3.1.2. Mô hình Công ty mẹ- công ty con, thể hiện tính minh bạch và

nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Với mô hình DNNN kiểu cũ, chủ sở hữu là nhà nước với 100% vốn của

nhà nước. Chúng ta đã từng rất coi trọng mô hình DNNN kiểu này. Tuy nhiên

một nhược điểm lớn của mô hình này là tính minh bạch về mặt kinh tế:

Nguồn vốn của DNNN được giao cho hội đồng quản trị và giám đốc điều

hành (nếu là Tổng công ty) hoặc giám đốc doanh nghiệp (nếu là Công ty) làm

đại diện cho nhà nước quản lý. Để phần nào kiểm soát hoạt động của đại diện

này nhằm bảo toàn vốn cho nhà nước, về mặt vĩ mô nhà nước có hàng loạt

luật pháp, chính sách về tài chính, quản lý vốn, quản lý vật tư... Về mặt vi mô,

có hội đồng quản trị (nếu là Tổng công ty), có giám đốc và kế toán trưởng

thay mặt Nhà nước và được giao trách nhiệm quản lý vốn cho nhà nước.

Ngoài ra, còn một loạt cơ chế, tổ chức Đảng, hội nghị công nhân viên chức,

các tổ chức đoàn thể như công đoàn, phụ nữ, thanh niên... Mô hình tổ chức

trên tưởng rằng chặt chẽ nhưng lại bộc lộ nhiều nhược điểm: Với những giám

đốc có tâm huyết, muốn có những biện pháp mạnh mẽ để đưa doanh nghiệp đi

lên thì lại gặp vật cản khi nhận thức đó chưa được tập thể chấp nhận, thì khi

đó giám đốc bất lực. Với những giám đốc không trong sáng, thì lại lợi dụng

những bùng nhùng đó để có những thu nhập bất chính... những hạn chế đó

suy đến cùng thuộc về vấn đề xác định chủ sở hữu của DNNN trên các mặt

trách nhiệm và lợi ích kinh tế, một vấn đề rất khó khăn nếu như 100% vốn là

của nhà nước như các phần lớn các DNNN hiện nay...

88

Công ty mẹ - công ty con là cách gọi của chúng ta được chuyển ngữ từ

tiếng Anh "Holding company" là công ty nắm vốn còn "Subsidiaries

company" là công ty nhận vốn. Holding company có thể chỉ đơn thuần là nhà

đầu tư vốn vào một hoặc nhiều công ty con (do trường vốn) nhưng cũng có

thể là công ty vừa thực hiện đầu tư vốn vừa thực hiện sản xuất kinh doanh

(đơn ngành hoặc đa ngành). Trong trường hợp thứ nhất, đó là công ty mẹ con

thuần tuý, nghĩa là không có hoạt động sản xuất kinh doanh của riêng mình

mà hoạt động kinh doanh duy nhất của công ty là sở hữu và chi phối (các)

công ty khác thông qua việc sở hữu cổ phần của (các) công ty ấy. Trong

trường hợp thứ hai, đó là công ty mẹ, con hoạt động, nghĩa là đồng thời với

việc chi phối hoạt động kinh doanh của các công ty khác thông qua sở hữu cổ

phần của các công ty đó, công ty mẹ- con còn có hoạt động của riêng mình.

Còn Subsidiaries company là công ty nhận vốn để tổ chức sản xuất kinh

doanh, nhưng cũng có thể tham gia đầu tư vốn vào công ty khác. Quan hệ

giữa công ty mẹ và công ty con là sự cho phối của công ty đầu tư vốn vào

hoạt động kinh doanh của công ty con nhờ góp vốn vào công ty con.

Có nhiều loại mô hình DNNN để khắc phục phần nào hạn chế như đã

nói ở trên, nhưng theo chúng tôi mô hình Công ty mẹ- công ty con là mô hình

có thể khắc phục tốt nhất nhược điểm trên, làm DNNN trở thành một loại

hình năng động và hiệu quả và có tác động rát mạnh vào tính định hướng

XHCN ở nước ta bởi các lý do sau:

Thứ nhất: Xuất phát từ tính ưu việt của mô hình Công ty mẹ- công ty con.

Từ lâu, trong các nước TBCN, người ta đã sử dụng mô hình này như

kết quả tất yếu của quá trình tích tụ, tập trung sản xuất để đáp ứng yêu cầu

khắc phục mâu thuẫn giữa lực lượng sản xuất được xã hội hoá cao với quan

hệ sản xuất dựa trên sự chiếm hữu tư nhân TBCN về tư liệu sản xuất để nâng

cao tỷ suất lợi nhuận trong điều kiện nguồn vốn về thực chất vẫn là của sở

89

hữu tư bản tư nhân. Sự xuất hiện công ty mẹ, công ty con là sản phẩm của quy

luật tích luỹ của CNTB. Các công ty tư nhân khi mới ra đời có quy mô nhỏ

bé, số lượng sản phẩm sản xuất ra không nhiều, chủng loại nghèo nàn, mối

liên hệ kinh tế đơn nhất. Nhưng quy luật thị trường, quy luật cạnh tranh với

mục đích lợi nhuận tối đa đòi hỏi các công ty phải không ngừng mở rộng quy

mô, mở rộng thị trường, đổi mới công nghệ... Để làm được điều đó phải có

nguồn lực lớn. Sự tích tụ tư bản và do đó cũng là quá trình tích tụ tư bản là tất

yếu, nhưng việc mở rộng quy mô chỉ dựa vào quá trình tích tụ tích tụ thì quá

chậm chạp. Do đó việc tập trung nhiều công ty dưới các hình thức liên kết

khác nhau cho ra đời những công ty to lớn chỉ trong thời gian ngắn là điều

khó tránh khỏi với những hình thức mới như công ty cổ phần và công ty cổ

phần ở bậc luỹ thừa hai và luỹ thừa mà C.Mác nêu ra từ lâu trong bộ Tư bản.

Về thực chất công ty mẹ con là một dạng tập đoàn kinh tế với các đặc điểm

sau:

- Là một tổ hợp sản xuất kinh doanh đa ngành với quy mô đa sở hữu.

- Là một tổ hợp lấy liên doanh góp vốn, lấy sở hữu chung làm nhân tố

quyết định sự liên kết dưới hình thức công ty cổ phần.

- Là một tổ chức kinh doanh bao gồm nhiều doanh nghiệp nhưng có

một doanh nghiệp giữ vai trò chi phối, chỉ huy thống nhất. Đó là công ty mẹ.

- Là một tổ chức kinh tế năng động từ tổ chức ban đầu, liên kết có thể

mở rộng ra với quy mô đa sở hữu ngày càng lớn, với sự hoạt động đa ngành,

đa phương thậm chí đa quốc gia.

- Là tổ chức kinh tế mang tính xã hội hoá ngày càng cao, thu lợi nhuận

ngày càng nhiều, một tổ chức kinh tế kinh doanh đạt hiệu quả và tiết kiệm

kinh tế cao, một tổ chức kinh tế phát triển bền vững.

Thứ hai: Mô hình Công ty mẹ - công ty con cho phép kết hợp các loại

hình doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế vào một tổ chức kinh doanh

90

một cách tự nhiên xuất phát từ lợi ích kinh tế, không khiên cưỡng mang tính

hành chính như những mô hình khác. Trong mô hình này có thể kết hợp

DNNN với DNTN, trong đó hoặc DNNN là công ty mẹ hoặc DNTN là công

ty con, hoặc doanh nghiệp tư nhân là công ty mẹ mà DNNN chỉ là đơn vị góp

vốn ở mức độ nào đó cả ở công ty mẹ lẫn công ty con. Như vậy mô hình này

cho phép mở rộng quy mô sản xuất có thể ở mức rất cao bằng việc huy động

nguồn lực của nhiều thành phần kinh tế trên cơ sở lợi ích kinh tế. Nhưng quan

trọng hơn, công ty mẹ - công ty con liên kết với nhau bằng cơ chế góp vốn

linh hoạt, bằng lợi ích kinh tế trên cơ sở hợp đồng kinh tế giữa công ty mẹ với

công ty con và giữa các công ty con với nhau.

Thứ ba, sử dụng mô hình Công ty mẹ- công ty con là phương thức tốt

đảm bảo tính định hướng XHCN của nền kinh tế trong thời kỳ quá độ lên

CNXH. Mô hình Công ty mẹ- công ty con tác động vào tính định hướng

XHCN trên ba mặt:

Một là, tác động về mặt sở hữu, làm cho sở hữu nhà nước dù chỉ có ở

mức độ nhất định vẫn chi phối được nguồn vốn lớn của xã hội trong đó phần

rất lớn là sở hữu tư nhân. Với một lượng vốn nhất định thuộc sở hữu nhà nước

thông qua công ty mẹ, kinh tế nhà nước giữ được vai trò chỉ huy một số

doanh nghiệp tư nhân trong hệ thống tổ chức của mình. Bằng con đường này,

kinh tế nhà nước sẽ nắm giữ các công ty mẹ trong các tập đoàn kinh tế chủ

yếu, ở những ngành kinh tế chủ yếu, qua đó sẽ chi phối được nền kinh tế, tác

dụng này của mô hình Công ty mẹ - công ty con sẽ xoá bỏ được sự lo lắng cổ

phần hoá DNNN sẽ là tư nhân hoá, là mất CNXH.

Hai là, mô hình Công ty mẹ - công ty con, mà cốt lõi của nó là sự liên

kết kinh tế theo mô hình cổ phần có thể khắc phục được điểm cố hữu của

DNNN là sự khó minh bạch về mặt kinh tế để từ đó góp phần hạn chế sự thất

bại do tham nhũng gắn liền với sự khó minh bạch của DNNN. Với sự có mặt

91

của các cổ đông là tư nhân (bao gồm các thể nhân và pháp nhân) trong các

công ty mẹ hoặc công ty con, tổ hợp doanh nghiệp buộc phải có sự quản lý

chặt chẽ về mặt kinh tế, do đó làm cho bộ phận kinh tế nhà nước trở nên minh

bạch và hiệu quả hơn. Minh bạch hoá DNNN là một yêu cầu quan trọng trong

việc tăng tính hiệu quả của loại hình doanh nghiệp này đồng thời cũng làm

tăng vai trò của kinh tế nhà nước trong nền kinh tế. Nhưng quan trong hơn

việc minh bạch hoá kinh tế của DNNN là một trong những biện pháp "gốc"

hạn chế tình trạng tham nhũng trong bộ máy cán bộ của Đảng và Nhà nước ta,

nhờ vậy sẽ tăng thêm lòng tin của nhân dân ta vào sự lãnh đạo của Đảng và

Nhà nước, vào con đường đi lên CNXH.

Ba là, mô hình Công ty mẹ- công ty con còn tác động vào sự phân phối

phân chia thu nhập của người lao động tham gia vào hoạt động trong tổ hợp

công ty này theo định hướng XHCN. Với sự tác động của công ty mẹ- công ty

này thuộc sở hữu nhà nước, các công ty con, dù là công ty tư nhân (nhưng vẫn

có phần thuộc sở hữu nhà nước) sẽ có sự phân chia thu nhập đáp ứng được

yêu cầu của nền kinh tế thị trường định hướng XHCN.

Bốn là, mô hình Công ty mẹ- công ty con sẽ phát huy được tính tự chủ

sáng tạo của từng thành viên trong tập đoàn từ công ty mẹ đến các công ty

con, hạn chế sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các công ty trong tập đoàn,

do đó tạo ra sức mạnh của tập đoàn. Công ty mẹ, một mặt tự chủ xây dựng

phát triển của mình và của toàn bộ hệ thống, lựa chọn các hình thức đầu tư,

trực tiếp tác nghiệp kinh doanh, mặt khác đầu tư vốn vào các công ty con và

thông qua đó chỉ đạo hoạt động của công ty con qua HĐQT theo định hướng

phát triển của công ty mẹ. Các công ty con đều là các công ty đều là các công

ty có tư cách phát pháp nhân, tự chủ hoạt động kinh doanh theo định hướng

chiến lược của công ty mẹ thu hút vốn từ bên ngoài, tự chịu trách nhiệm về

các hoạt động của mình. Như vậy, công ty mẹ và công ty con đều tự chủ sáng

92

tạo trong hoạt động. Tuy công ty mẹ không can thiệp trực tiếp vào hoạt động

của công ty con nhưng vẫn hỗ trợ các công ty con về thị trường, công nghệ,

về uy tín thương hiệu, tín dụng, cán bộ... do đó tạo nên sức mạnh của cả tập

đoàn.

Năm là, mô hình Công ty mẹ- công ty con, về bản chất là một tập đoàn

kinh tế mà trong đó cốt lõi là sự liên kết của các doanh nghiệp thuộc nhiều

ngành. Do đó việc phát triển các công ty mẹ- công ty con xuất phát từ DNNN

cùng một lúc giải quyết được hai yêu cầu: đẩy mạnh cổ phần hoá DNNN và

làm tăng được vai trò của DNNN trong việc hỗ trợ hướng dẫn các thành phần

kinh tế khác trong nền kinh tế.

3.2. NHữNG GIảI PHáP CHủ YếU ĐổI MớI Tổ CHứC QUảN Lý ở CÔNG TY

VậN TảI ĐA PHƯƠNG THứC THEO MÔ HìNH CÔNG TY Mẹ- CÔNG TY CON

3.2.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy quản lý và đội ngũ cán bộ

3.2.1.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý

Với mô hình tổ chức hiện tại của Công ty Vận tải đa phương thức là

DNNN, các công ty con gồm có các công ty con cổ phần và các công ty thành

viên hạch toán phụ thuộc công ty mẹ. Cần phải sắp xếp lại cơ cấu tổ chức các

công ty con theo hướng công ty con chuyên ngành và công ty con khu vực,

trên cơ sở đó tiến hành cổ phần hoá một số công ty thành viên hạch toán phụ

thuộc công ty mẹ. Để các công ty này trở thành các công ty con thực sự cần

xây dựng lộ trình để sớm cổ phần hoá công ty mẹ.

Mô hình tổ chức quản lý mà Công ty Vận tải đa phương thức đang thực

hiện là: Công ty mẹ có HĐQT; Các công ty con cổ phần - công ty mẹ nắm giữ

cổ phần chi phối. Với mô hình tổ chức quản lý như hiện nay vốn điều lệ của

các công con quá nhỏ không đủ điều kiện để tham gia thị trường chứng

khoán. Do đó các công ty con muốn huy động vốn thông qua thị trường chứng

93

khoán không thể thực hiện được. Vì vậy, các phương án đầu tư mở rộng sản

xuất của công ty con sẽ khó khăn do thiếu vốn.

Để tháo gỡ khó khăn trên cho các công ty con thì phải thay đổi cơ cấu

vốn điều lệ của các công ty con cụ thể là công ty mẹ không cần nắm giữ cổ

phần chi phối tại các công ty con cổ phần, mà công ty mẹ là cổ đông lớn, cổ

đông chiến lược. Công ty mẹ chi phối công ty con không phải bằng vốn mà

chi phối bằng cơ cấu tổ chức thông qua người đại diện phần vốn của công ty

mẹ tại công ty con, chi phối bằng bí quyết công nghệ, thương hiệu và thị

trường. Điều này sẽ giúp cho các công ty con có điều kiện thuận lợi để tăng

vốn khi cần thiết mà không cần phụ thuộc vào khả năng đầu tư vốn của công

ty mẹ vào các công ty con mỗi khi công ty con có nhu cầu tăng vốn. Mặt

khác, điều này còn tạo điều kiện giúp cho các công ty con sớm hội đủ các

điều kiện để tham gia thị trường chứng khoán.

3.2.1.2. Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý

Mô hình Công ty mẹ – công ty con còn rất mới mẻ ở nước ta, hoạt động

của nó có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào trình độ, năng lực của đội

ngũ cán bộ quản lý. Với quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng, trình độ đội

ngũ cán bộ quản lý là một trong những nhân tố quan trọng có ý nghĩa quyết

định đến việc thực hiện thành công quá trình đổi mới tổ chức, quản lý theo

mô hình Công ty mẹ – công ty con ở Công ty Vận tải đa phương thức.

Trong thực tế, đội ngũ cán bộ của Công ty Vận tải đa phương thức còn

hạn chế về trình độ, đặc biệt là trình độ quản lý. Hơn nữa, tư duy hoạt động

còn chậm chạp, vẫn còn mang nặng ảnh hưởng của cơ chế tập trung quan liêu

bao cấp, việc thay đổi tư duy, quan điểm còn chưa theo kịp sự thay đổi về môi

trường kinh doanh. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ

với các doanh nghiệp trong nước mà phải cạnh tranh khốc liệt với các tập

đoàn vận tải quốc tế khi nước ta hội nhập quốc tế và khu vực. Vì vậy, đổi mới

94

công tác cán bộ để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ của công ty là một yêu

cầu hết sức bức thiết trong điều kiện hiện nay.

Đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, Công ty mẹ cần có kế hoạch đào tạo

nâng cao trình độ quản lý kinh tế cho các thành viên HĐQT của công ty mẹ

và giám đốc các công ty con. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo toàn diện cả

về lý luận chính trị, phẩm chất đạo đức, và năng lực thực tiễn. Thực hiện chế

độ tuyển chọn, gắn quyền lợi và nghĩa vụ của giám đốc doanh nghiệp với kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Hiện tại công ty đã xây dựng quy chế đào tạo, quy chế đào tạo đã phát

huy được khía cạnh ràng buộc người được đào tạo với công ty, nhưng yếu tố

khuyến khích vật chất cho người được đi đào tạo chưa đủ mạnh, cụ thể là hỗ

trợ vật chất cho những người đi học chưa đủ chi phí thực tế phục vụ cho việc

học tập của họ, cho nên chưa phát huy hết mặt tích cực của quy chế đào tạo

hiện hành.

Đối với đội ngũ cán bộ quản lý của công ty mẹ và các công ty con, cần

phải có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại, thường xuyên cập nhật các kiến thức

mới để không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ

cán bộ quản lý phù hợp với phương thức quản lý mới. Đảm bảo kết hợp chặt

chẽ lợi ích với trách nhiệm, có chế độ đãi ngộ thoả đáng về vật chất và tinh

thần để động viên kịp thời, nhưng cũng cần phải xử lý nghiêm minh đối với

người không hoàn thành nhiệm vụ.

Đối với đội ngũ cán bộ trẻ, các chuyên gia quản lý giỏi là những hạt

nhân cán bộ quản lý công ty trong tương lai, công ty cần phải có cơ chế, chính

sách để giữ và thu hút nguồn cán bộ trẻ kể cả cán bộ quản lý và cán bộ kỹ

thuật. Trên thực tế, công ty cũng đã lâm vào tình trạng “chảy máu chất xám”

mà chủ yếu là lực lượng lao động kỹ thuật và các chuyên gia quản lý có trình

độ cao, nguyên nhân chủ yếu của vấn đề này là tiền lương, thu nhập và điều

kiện làm việc.

95

Về tiền lương, mặc dù trong những năm qua công ty đã mạnh dạn cải

tiến phương pháp trả lương thông qua một số chỉ tiêu về hệ số để đánh giá

như hệ số chức vụ, hệ số năng lực cá nhân, hệ số công việc, hệ số về năng

suất lao động v.v. nhưng vì công ty là một DNNN, mức lương trả cho người

lao động vẫn bị ràng buộc bởi hệ thống thang bảng lương do Nhà nước quy

định, nên chưa thể xây dựng được thang bảng lương riêng của Công ty phản

ánh đúng giá trị sức lao động của CBCNV như thị trường lao động hiện nay.

Tuy vậy, công ty cũng phải mạnh dạn cải cách chính sách tiền lương, tiền

thưởng của công ty để có tác dụng giữ và thu hút được lực lượng lao động

chất lượng cao đã được đào tạo cơ bản và có tác dụng quan trọng của dây

chuyền sản xuất chung của công ty. Mặt khác chính sách tiền lương và tiền

thưởng phù hợp có tác dụng vừa giữ, thu hút được lực lượng lao động chất

lượng cao làm cho công ty tránh tình trạng “chảy máu chất xám”, vừa giữ

được bí mật công nghệ và bí quyết quản lý trong cạnh tranh.

3.2.2. Hoàn thiện cơ chế quản lý theo mô hình Công ty mẹ - công ty

con trong việc huy động sử dụng vốn và quản lý tài chính

Trong cơ chế quản lý vốn của công ty mẹ và các công ty con, vấn đề

tồn tại là vừa phải kiểm soát được hiệu quả trong quá trình sử dụng vốn, vừa

phải tăng cường mở rộng quyền tự chủ tài chính cho các công ty con và các

công ty thành viên.

3.2.2.1. Cơ chế huy động vốn

Sự lớn mạnh của các công ty con và các công ty thành viên suy cho

cùng là tạo ra sức mạnh tổng hợp của cả công ty mẹ. Chính vì vậy cơ chế

quản lý của công ty phải vận động theo xu hướng phát huy năng lực và khai

thác nguồn lực của các công ty con và các công ty thành viên một các hiệu

quả nhất. Trong quá trình huy động vốn, mặt trái của điều này dẫn đến việc

các công ty con và công ty thành viên bị kiểm soát quá chặt và quá nhiều cơ

chế quản lý trở thành cơ chế quản lý bao cấp, làm giảm hiệu quả và kìm hãm

96

sự phát triển, trong khi các công ty con và công ty thành viên với tư cách là

các chủ thể kinh tế độc lập cần có sự chủ động trong quyết định huy động vốn

của đơn vị mình. Vì lẽ đó, để đáp ứng nhu cầu phát triển và thực hiện các biện

pháp chiến lược đầu tư tài chính. Công ty mẹ cần phải hoàn thiện cơ chế huy

động vốn, trao quyền rộng rãi hơn cho các công ty con và công ty thành viên

để các đơn vị này tự quyết định việc huy động vốn và tự chịu trách nhiệm đối

với các quyết định của mình, tránh tình trạng công ty mẹ can thiệp quá sâu

vào việc phê duyệt các khoản vay, mà công ty mẹ nên xây dựng khung hướng

dẫn bao gồm: mục tiêu, qui trình huy động vốn v.v.. giúp cho các đơn vị

thành viên huy động vốn một cách chủ động và công ty mẹ chỉ đóng vai trò

chỉ đạo chiến lược, điều phối và trợ giúp cho các đơn vị thành viên ở mức độ

cần thiết.

Hơn nữa xét trên giác độ an toàn và hiệu quả, vốn của các công ty con

và công ty thành viên nên được huy động theo hướng đa dạng hoá. Cơ chế

huy động vốn cần được xây dựng nhằm khuyến khích công ty mẹ và các công

ty con chủ động huy động vốn, tăng cường tích tụ, tập trung vốn từ hoạt động

sản xuất kinh doanh để tái đầu tư, và khai thông các kênh huy động vốn cho

các công ty con (như phát hành cổ phiếu, trái phiếu, vay vốn trung và dài hạn,

góp vốn liên doanh...) thông qua các giải pháp hỗ trợ tài chính của Nhà nước.

3.2.2.2. Cơ chế quản lý và sử dụng vốn

Công ty mẹ nên xây dựng cơ chế quản lý và sử dụng vốn cho các công

ty con và công ty thành viên theo hướng mở rộng quyền tự chủ cho các đơn vị

nhưng phải tuân thủ nguyên tắc bảo toàn và phát triển vốn. Các công ty thành

viên cần xử lý triệt để các tài sản không cần dùng, vật tư tồn kho ứ đọng, công

nợ dây dưa nhằm giải quyết tình trạng ứ đọng vốn trong toàn công ty.

Như vậy xét một cách biện chứng, trong các doanh nghiệp cũng như

toàn công ty, quyền tự chủ và sự kiểm soát tài chính là hai vấn đề song song

97

cùng tồn tại, và quan trọng là công ty mẹ vừa mở rộng quyền chủ động cho

các đơn vị thành viên trong việc huy động và sử dụng vốn, vừa phải kiểm soát

được thông qua các chỉ tiêu cơ bản nhất, có ý nghĩa quyết định, nhằm bảo

đảm việc sử dụng vốn có hiệu quả và bảo đảm nguyên tắc bảo toàn vốn.

3.2.2.3. Tăng cường khả năng kiểm soát tài chính nội bộ

Công ty mẹ phải tiến hành đánh giá và kiểm soát hoạt động của các

công ty con, công ty thành viên thông qua hệ thống các chỉ tiêu tài chính (vốn,

khả năng sinh lời, khả năng thanh toán, cơ cấu vốn..). Theo hướng này, Hội

đồng quản trị và ban điều hành của công ty mẹ cần có sự phối hợp chặt chẽ

với Phòng tài chính kế toán và các bộ phận khác của Công ty mẹ cũng như

của các doanh nghiệp thành viên để có sự chỉ đạo đúng đắn, chi tiết và rõ

ràng.

Xét một cách biện chứng, không thể thuần tuý nhấn mạnh quyền tự chủ

của công ty mẹ và các công ty con mà bỏ qua sự kiểm soát của công ty mẹ.

Việc thực thi một mức độ kiểm soát hợp lý lại càng quan trọng để đạt hiệu

quả cao, đồng thời bảo toàn được vốn và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra. Tuy

nhiên, một trong những vấn đề khó khăn nhất là kiểm soát ở mức độ nào để

không ảnh hưởng xấu đối với hoạt động của công ty con. Chính vì vậy để đạt

được mục tiêu thúc đẩy công ty mẹ và công ty con cùng phát triển vững chắc

và có hiệu quả, hệ thống kiểm soát tài chính nội bộ không nên dàn trải quá

nhiều chỉ tiêu mà chỉ nên tập trung vào những chỉ tiêu cơ bản nhất, có ý nghĩa

quyết định.

Như vậy hệ thống kiểm soát tài chính nội bộ không những là công cụ

hữu hiệu tác động tích cực tới quá trình đổi mới cơ chế quản lý vốn của cả hệ

thống công ty mẹ và công ty con mà còn thúc đẩy quá trình cơ cấu lại hệ

thống quản lý tài chính theo mô hình Công ty mẹ - công ty con.

3.2.2.4. Kiện toàn hệ thống kiểm soát nội bộ

98

Hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) là toàn bộ các chính sách và thủ

tục kiểm soát được thiết lập nhằm bảo đảm hiệu năng và hiệu quả của các

hoạt động trong công ty; bảo đảm sự tuân thủ của các đơn vị đối với điều lệ

của công ty và pháp luật của Nhà nước; bảo đảm độ tin cậy của thông tin và

bảo vệ tài sản của công ty. Nói cách khác HTKSNB là toàn bộ các chính sách

và thủ tục kiểm soát được ban hành mọi hoạt động trong công ty. Vì vậy,

phạm vi của HTKSNB tương đối rộng bao trùm toàn bộ các lĩnh vực hoạt

động của công ty từ tổ chức nhân sự, lao động tiền lương cho đến tài chính kế

toán, kỹ thuật công nghệ..

Thực tế cho thấy HTKSNB tại các doanh nghiệp của Việt Nam hiện

nay nói chung và ở Công ty Vận tải đa phương thức nói riêng còn bộc lộ

nhiều hạn chế, thể hiện ở các mặt sau: Nhận thức về ý nghĩa và tác dụng của

HTKSNB của các cấp lãnh đạo công ty còn hạn chế; hệ thống các qui định và

qui chế kiểm soát của công ty thường kém hiệu lực và không đồng bộ; bộ

phận kiểm toán nội bộ của công ty mẹ chưa được coi trọng. Để khắc phục

nhũng hạn chế trên, khi chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ -

Công ty con đòi hỏi HTKSNB phải có sự thay đổi cho phù hợp với mô hình,

đồng thời phát huy được vai trò của HTKSNB trong công tác quản lý. Để cho

HTKSNB trong mô hình Công ty mẹ - Công ty con tại Công ty Vận tải đa

phương thức thực sự có hiệu quả cần tập trung vào một số điểm như sau:

Một là: Cần xây dựng, ban hành các qui chế và thủ tục kiểm soát theo

hướng mở và linh hoạt.

Chuyển sang mô hình Công ty mẹ - Công ty con, công ty mẹ thuộc sở

hữu nhà nước cùng các thành phần kinh tế khác đầu tư vào các công ty con.

Công ty mẹ với tư cách là nhà đầu tư không thể can thiệp quá sâu vào các

hoạt động của công ty con. Vì vậy các qui chế kiểm soát chỉ mang tính định

99

hướng không qui định chi tiết cụ thể để các công ty con chủ động vận dụng

một cách linh hoạt.

Các qui chế và thủ tục kiểm soát trong mô hình mới gọn nhẹ hơn nhưng

sẽ có hiệu quả hơn mô hình Tổng công ty. Quyền kiểm soát của Công ty mẹ

đối với công ty con được xác định bằng quyền biểu quyết. Vì thế công ty mẹ

không phải kiểm soát công ty con bằng hệ thống qui chế và bằng chính sự

hiện diện của Công ty mẹ tại Công ty con. Mặt khác, khi quyền lợi và nghĩa

vụ được phân định một cách rõ ràng thì bản thân các qui chế kiểm soát sẽ có

hiệu lực tự thân, các đơn vị sẽ tự giác thực hiện.

Hai là: Mối quan hệ về kiểm soát giữa công ty mẹ và công ty con phải

được xác định rõ ràng, rành mạch.

Trong mô hình Công ty mẹ - công ty con, các công ty con có HTKSNB

riêng và tương đối độc lập với HTKSNB của Công ty mẹ. Vì vậy, sự can

thiệp về kiểm soát của công ty mẹ đối với công ty con đến đâu và kiểm soát

như thế nào cần phải được thống nhất rõ ràng. Với tư cách là cổ đông có cổ

phần chi phối tại công ty con, công ty mẹ tham gia ý kiến xây dựng các qui

định, qui chế kiểm soát của công ty con trong đó qui định rõ hoạt động nào,

lĩnh vực nào cần phải có sự kiểm soát của công ty mẹ và cơ chế kiểm soát như

thế nào.

Ba là: Bộ phận kiểm toán nội bộ phải được thành lập và cần được coi là

bộ phận cấu thành quan trọng nhất của HTKSNB.

Kiểm toán nội bộ là bộ phận không thể thiếu trong mô hình Công ty mẹ

- công ty con. Bộ phận này thực hiện việc kiểm tra, đánh giá các hoạt động

của công ty mẹ và các công ty con nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đồng

thời qua đó hoàn thiện HTKSNB của toàn hệ thống công ty. Trong mô hình

Công ty mẹ - công ty con kiểm toán nội bộ có điều kiện phát huy vai trò theo

đúng nghĩa của nó: Mối quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con là tài sản,

100

trách nhiệm của công ty mẹ đối với công ty con nặng nề hơn, mọi hoạt động

của công ty con đều có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của Công ty mẹ. Vì

vậy hoạt động của công ty con cũng như hoạt động của công ty mẹ tại công ty

con cần thiết phải có sự kiểm tra, đánh giá của bộ phận kiểm toán nội bộ.

Bốn là: Hệ thống kế toán phải được tổ chức theo cấu trúc mới bảo đảm

cung cấp thông tin kế toán tin cậy, kịp thời phục vụ cho việc ra quyết định quản lý.

Với mô hình Công ty mẹ - công ty con, thông tin kế toán trở nên vô

cùng quan trọng bởi công ty mẹ là nhà đầu tư và kinh doanh trực tiếp tại các

công ty con. Trong mô hình này, hệ thống kế toán giữa công ty mẹ và các

công ty con có thể không đồng bộ do các công ty con thộc các loại hình sở

hữu khác nhau, quan hệ hạch toán khác nhau. Tuy vậy, nhu cầu về độ tin cậy,

kịp thời của thông tin lại được đặt lên hàng đầu. Do đó hệ thống kế toán phải

đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu về thông tin phục vụ công tác quản lý.

HTKSNB đang dần trở nên quen thuộc và phổ biến cả về mặt lý luận

và thực tiễn. Vai trò, vị trí của HTKSNB đối với công tác quản lý ngày càng

được khẳng định đặc biệt trong các doanh nghiệp, vì lẽ đó việc hoàn thiện

HTKSNB là bước đi quan trọng đối với mô hình Công ty mẹ - công ty con tại

Công ty Vận tải đa phương thức.

3.2.3. Xây dựng và thực hiện chiến lược đầu tư đổi mới công nghệ

3.2.3.1. Hiện đại hoá phương tiện vận tải, xếp dỡ với công nghệ tiên

tiến của thế giới, phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế Viêt

Nam

Thế mạnh của Công ty Vận tải đa phương thức là vận tải hàng siêu

trường, siêu trọng và thiết bị toàn bộ. Với sự phát triển của ngành Xi măng,

ngành Điện, ngành Dầu khí, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ

các dây chuyền thiết bị toàn bộ ngày càng có nhiều kiện hàng siêu trường siêu

trọng, đặc biệt có những kiện hàng của dàn khoan dầu khí nặng tới 3.000 tấn.

101

Vì vậy nếu không có chiến lược đầu tư hiện đại hoá phương tiện vận tải, xếp

dỡ để đón đầu chiến lược phát triển công nghiệp hoá của nước ta, thì sẽ không

đáp ứng được yêu cầu của thị trường vận tải. Mặt khác, sau khi Việt Nam đã

gia nhập WTO các công ty vận tải quốc tế có điều kiện đưa các thiết bị hiện

đại xâm nhập vào thị trường vận tải nội địa của Việt Nam, do vậy nếu không

hiện đại hoá phương tiện thiết bị thì không có đủ điều kiện để cạnh tranh ở

ngay thị trường trong nước.

Hiện đại hoá phương tiện vận tải, xếp dỡ là xu hướng tất yếu, phải xây

dựng chiến lược đầu tư phù hợp vừa bảo đảm công nghệ tiên tiến, hiện đại,

nhưng vừa phải đáp ứng được yêu cầu của thị trường thì mới khai thác có hiệu

quả.

Trên cơ sở đó chiến lược đầu tư của công ty được xác định là:

- Phải đầu tư những phương tiện vận tải, xếp dỡ hiện đại, công nghệ

tiên tiến phù hợp với sự phát triển của thị trường hàng siêu trường siêu trọng.

- Đầu tư phải có chọn lọc, các loại phương tiện phải phù hợp với điều

kiện cụ thể của Việt Nam.

- Không đầu tư tràn lan, bảo đảm khai thác có hiệu quả, có khả năng

khấu hao nhanh, để có điều kiện thường xuyên đổi mới công nghệ.

3.2.3.2. Đầu tư chiều sâu cho các công ty con để tăng năng lực cạnh

tranh trên thị trường

Thị trường hàng siêu trường, siêu trọng phát triển gắn liền với sự phát

triển của quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Tất cả các tỉnh, thành

phố đều có các khu công nghiệp, khu chế xuất. Sự phát triển của khu công

nghiệp, khu chế xuất là thị trường rộng mở của ngành vận tải hàng siêu trường,

siêu trọng và thiết bị toàn bộ; do đó thị trường của ngành vận tải hàng thiết bị

không phải chỉ ở một địa điểm, hay một khu vực mà trải rộng trên cả nước.

102

Do vậy nếu tập trung đầu tư toàn bộ phương tiện thiết bị cho công ty

mẹ mà không chú trọng đầu tư cho công ty con, thì công ty mẹ sẽ lãng phí chi

phí huy động phương tiện từ vùng này qua vùng khác, hoặc từ miền Bắc vào

miền Nam và ngược lại.

Do đó, phải chú trọng đầu tư chiều sâu cho các công ty con, để các

công ty con vừa có đủ điều kiện cùng tham gia vào dây chuyền sản xuất của

công ty mẹ, vừa có đủ năng lực để khai thác các nguồn hàng vừa và nhỏ trên

địa bàn đóng quân. Như vậy tạo điều kiện cho công ty mẹ huy động được

phương tiện thiết bị sẵn có tại chỗ của công ty con sẽ giảm được chi phí huy

động phương tiện thiết bị từ khu vực khác đến; vừa tạo điều kiện giảm chi phí

làm tăng năng lực cạnh tranh trên thương trường.

3.2.4. Hoàn thiện cơ chế và chính sách tiếp thị

Trong cơ chế thị trường, tiếp thị là một khâu quan trọng trong dây

chuyền sản xuất kinh doanh của môt doanh nghiệp. Một đơn vị sản xuất có cơ

chế và chính sách tiếp thị tốt sẽ giúp cho đơn vị đó có thị trường ổn định và

mở rộng, ngược lại đơn vị không có cơ chế và chính sách tiếp thị tốt thì thị

trường sẽ bị thu hẹp dần do đó sản xuất không có điều kiện để phát triển.

Đối với Công ty Vận tải đa phương thức cơ chế tiếp thị và chính sách

tiếp thị có vai trò hết sức quan trọng, bởi vì mặt hàng chính của công ty là

hàng siêu trường, siêu trọng và dây chuyền thiết bị toàn bộ. Việc mua bán và

cung ứng các loại hàng hoá này chủ yếu do các công ty, tập đoàn lớn của

nước ngoài cung cấp đến tận chân công trình. Vì vậy, nếu công ty không làm

tốt công tác tiếp thị thì không thể liên doanh, liên kết với các công ty nước

ngoài để dự thầu, thì không thể có hợp đông vận chuyển.

3.2.4.1. Hoàn thiện cơ chế, chính sách tiếp thị

Sau khi chuyển đổi mô hình tổ chức quản lý theo mô hình Công ty mẹ -

công ty con, Công ty Vận tải đa phương thức đã thay đổi cơ cấu tổ chức tiếp

103

thị như thành lập Ban tiếp thị, bố trí cán bộ tiếp thị chuyên trách ở các khu

vực trọng điểm như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh.. xây dựng cơ chế quản

lý, thu thập và xử lý thông tin vì vậy đã giúp cho công ty quản lý tốt công tác

chào giá cho khách hàng, tránh được sự cạnh tranh không lành mạnh giữa

công ty mẹ với công ty con và giữa các công ty con với nhau.

Tuy nhiên cơ chế, chính sách tiếp thị cần hoàn thiện để phát huy tốt

hiệu quả của công tác tiếp thị:

Một là: Cần làm tốt hơn công tác xử lý thông tin chính xác, kịp thời để

trên cơ sở đó có được phương án chào giá tốt nhất cho khách hàng.

Hai là: Cơ chế, chính sách tiếp thị phải không ngừng được hoàn thiện

theo sự biến động của thi trường. Phải gắn được quyền lợi của người tiếp thị

và các đơn vị tiếp thị để khuyến khích công tác tiếp thị.

3.2.4.2. Củng cố phát triển mạng lưới thông tin tiếp thị

Các bộ phận tiếp thị của Ban tiếp thị công ty nằm rải rác trên toàn

mạng lưới của cả nước, chưa phải là các bộ phận tiếp thị chuyên trách, họ vừa

thực hiện nhiệm vụ sản xuất, vừa thực hiện công tác tiếp thị. Với cách bố trí

công tác tiếp thị như hiện nay tuy có ưu điểm là cán bộ tiếp thị có thể lồng

ghép kinh nghiệm thực tế để thực hiện nhiệm vụ tiếp thị với khách hàng, bộ

máy tiếp thi gọn nhẹ. Nhưng nhược điểm của cách tổ chức này là bộ phận cán

bộ tiếp thị không chuyên trách nên kỹ năng và chuyên môn tiếp thị chưa cao,

đôi lúc nhiệm vụ tiếp thị bị phân tán do người được phân công nhiệm vụ tiếp

thị đang phải thực hiện nhiệm vụ sản xuất.

Vì vậy, công tác củng cố mạng lưới tiếp thị phải được coi trọng đúng

mức, ở những khu vực trọng điểm phải có tổ tiếp thị chuyên trách để có điều

kiện thu thập và xử lý thông tin một cách kịp thời và chính xác.

3.2.5. Hoàn thiện nâng cao chất lượng quản trị doanh nghiệp

* Đổi mới công tác hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh

104

Hiện nay công tác lập kế hoach sản xuất kinh doanh ngắn hạn cũng như

dài hạn của công ty đã được ban lãnh đạo công ty quan tâm nhưng phương

pháp thực hiện chưa đạt hiệu quả cao. Cần có chế tài thưởng phạt cụ thể việc

thực hiện hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh,

cho nên cần tạo được sự quan tâm đúng mức của các đơn vị thành viên đối

với công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mình.

Hội đồng quản trị công ty cần phát huy hết vai trò chỉ đạo hướng dẫn

để làm định hướng cho kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, cụ thể là

xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty.

Trên cơ sở chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh hợp lý, để

quyết định chiến lược và kế hoach đầu tư đúng hướng, chủ động và kịp thời.

* Giảm chi phí phục vụ sản xuất kinh doanh

Giảm chi phí phục vụ sản xuất kinh doanh là mục tiêu chung của tất cả

các doanh nghiệp kinh doanh bất cứ lĩnh vực nào. Đối với Công ty Vận tải đa

phương thức vấn đề giảm chi phí sản xuất kinh doanh đang được đặc biệt

quan tâm, vì chỉ có giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh thì mới có

điều kiện giảm được giá thành vận tải như vậy mới có điều kiện để nâng cao

năng lực cạnh tranh.

Để thực hiện được mục tiêu này trước hết công ty phải thường xuyên

bổ sung và hoàn thiện bộ quy chế quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh

của công ty, trong đó chú trọng hoàn thiện các quy chế khoán quản tất cả các

công đoạn của cả dây chuyền sản xuất kinh doanh của công ty. Phải thường

xuyên bổ sung và hoàn thiện hệ thống định mức đặc biệt là hệ thống định mức

tiêu thụ nhiên liệu, vật tư phụ tùng thay thế.. là những khoản mục chi phí

chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản xuất chung của công ty.

Thông qua khoán quản sẽ khuyến khích được người lao động phát huy

sáng kiến cải tiến kỹ thuật cũng là giải pháp quan trọng để giảm chi phí sản

xuất kinh doanh.

105

* Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Mức tỷ suất lợi nhuận trên vốn nhà nước của công ty trong thời gian

qua so với mặt bằng chung chưa phải nằm trong tốp những doanh nghiệp có

tỷ suất lợi nhuận cao. Nhưng với chiến lược đầu tư dài hạn vào các lĩnh vực

có hiệu quả cao, có giải pháp giảm chi phí sản xuất hợp lý đã từng bước giúp

cho công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trên thi trường, vì vậy sản xuất kinh

doanh của công ty luôn luôn phát triển.

Tuy nhiên, mục tiêu cuối cùng của công ty là sự tăng trưởng của công

ty phải gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ngoài việc hoàn thiện quy

chế quản lý để giảm chi phí sản xuất kinh doanh công ty cần tập trung giải

quyết tốt một số vấn đề sau:

Một là: Phải quan tâm và coi trọng công tác phân tích và đánh giá hiệu

quả của từng dự án (lô hàng) trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp và biện pháp

quản lý phù hợp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Hai là: Khó khăn lớn nhất của công ty hiện nay là thiếu vốn để đầu tư

dài hạn và vốn lưu động phục vụ cho sản xuất kinh doanh, nhưng lượng vốn

bị khách hàng chiếm dụng hiện còn khá lớn, có thời điểm bị khách chiếm

dụng (nợ tiền cước vận tải) lên hơn 40 tỷ đồng. Vì vậy, công tác quyết toán

khối lượng công việc hoàn thành với khách hàng và giải quyết vấn đề đòi nợ

khách hàng phải được đặc biệt quan tâm. Để giải quyết vấn đề này ban lãnh

đạo công ty đã quan tâm thành lập Tổ thu hồi công nợ, nhưng trong thực tế

hoạt động của Tổ thu hồi công nợ chưa có hiệu quả do công ty chưa xây dựng

được chế tài và chính sách cho bộ phận thu hồi công nợ nên các cá nhân được

phân công làm nhiệm vụ thu hồi công nợ chưa phát huy hết trách nhiệm; Vấn

đề này cần phải được ban lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm, khi làm tốt vấn

đề thu hồi công nợ không chỉ giải quyết được vấn đề khó khăn về vốn hiện

nay của công ty mà còn làm giảm được một khoản lớn chi phí lãi vay ngân

106

hàng cũng góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

công ty.

3.2.6. Củng cố và phát triển thương hiệu của công ty

Hiện nay thương hiệu của công ty đã được đăng ký tại Cục sở hữu trí

tuệ Việt Nam và là thương hiệu nỗi tiếng trong lĩnh vực vận tải hàng siêu

trường siêu trọng và hàng thiết bị toàn bộ. Để củng cố giữ vững và phát triển

thương hiệu của mình, công ty cần phải:

- Thường xuyên kiểm soát chặt chẽ hơn công tác giám sát an toàn trong

quá trình bốc xếp, vận chuyển hàng hoá. Mặc dù, các quy trình an toàn đã

được công ty ban hành trong bộ quy trình tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001-

2000, nhưng việc thực hiện chưa được chặt chẽ, đôi lúc cán bộ chỉ đạo hiện

trường đã không tuân thủ quy trình an toàn, quy phạm kỹ thuật, nên đã để xảy

ra những sự cố kỹ thuật đáng tiếc không chỉ gây tổn hại về vật chất mà còn tổ

hại đến uy tín lâu dài của công ty. Vì vậy công ty phải có những chế tài cụ thể

và biện pháp cần thiết để xử lý kiên quyết những trường hợp vi phạm quy

trình an toàn gây tổn hại đến uy tín thương hiệu của công ty.

- Đối với các công ty con, công ty mẹ cho phép sử dụng chung thương

hiệu của công ty mẹ nhưng không thu phí. Vì vậy công ty mẹ cũng phải xây

dựng chế tài để xử lý khi các công ty con vi phạm làm tổn hại đến uy tín

thương hiệu của công ty mẹ.

- Phải coi trọng công tác quảng bá thương hiệu không chỉ trong nước

mà còn phải chú trọng quảng bá thương hiệu cả trong khu vực và quốc tế.

Công ty đã xây dựng Website để quảng cáo thương hiệu công ty lên mạng

thông tin, nhưng việc cập nhật bổ sung thông tin cho Website chưa được chú

trọng đúng mức, thông tin không được cập nhật kịp thời sẽ làm giảm tác dụng

quảng bá thương hiệu của công ty.

107

kết luận và kiến nghị

A. Kết luận

Chuyển đổi mô hình các tổng công ty, công ty nhà nước sang mô hình

Công ty mẹ - công ty con là một chủ trương lớn của Đảng và nhà nước ta.

Công ty Vận tải đa phương thức là một trong 21 doanh nghiệp được Thủ

tướng Chính phủ cho phép thí điểm chuyển đổi mô hình tổ chức quản lý theo

mô hình Công ty mẹ - công ty con. Sự kiện này vừa là một vinh dự lớn, vừa là

một trách nhiệm nặng nề.

Việc nghiên cứu để nắm vững được bản chất của mô hình, để đề xuất

giải pháp đổi mới đúng đắn là góp phần thực hiện thành công một trong

những chủ trương đổi mới của Đảng và Nhà nước ta. Đề tài “Đổi mới tổ

chức, quản lý ở Công ty Vận tải đa phương thức theo mô hình công ty mẹ -

công ty con” với mong muốn được đóng góp một phần nhỏ bé vào việc thực

hiện nhiệm vụ chuyển đổi mô hình tổ chức quản lý của Công ty Vận tải đa

phương thức.

Tuy nhiên, đây là vấn đề khá phức tạp và còn nhiều mới mẽ nên chắc

chắn đề tài còn có những khiếm khuyết và hạn chế. Vì vậy sẽ còn rất nhiều

vấn đề cần được tiếp tục nghiên cứu sâu ở nhiều khía cạnh khác nhau để góp

phần thúc đẩy nhanh quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức, quản lý ở Công ty

Vận tải đa phương thức.

Từ mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra, nội dung luận văn đã đạt được các kết

quả chính sau đây:

Một là: Đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến tổ

chức quản lý của mô hình Công ty mẹ- công ty con; những điều kiện để áp

dụng mô hình này ở Việt Nam hiện nay.

Hai là: Phân tích quá trìnhthí điểm áp dụng mô hình Công ty mẹ - công

ty con ở nước ta qua các giai đoạn sắp xếp lại và đổi mới DNNN. Tìm hiểu

108

kinh nghiệm thế giới và trong nước để có thể vận dụng và điều kiện cụ thể

của Công ty Vận tải đa phương thức.

Ba là: Làm rõ thực trạng tổ chức quản lý của Công ty Vận tải đa

phương thức qua hai giai đoạn: trước và sau khi áp dụng mô hình Công ty mẹ

- công ty con; Rút ra kết quả đạt được, các hạn chế và những vấn đề đang đặt

ra hiện nay.

Bốn là: Trình bày quan điểm và đề xuất các giải pháp thiết thực, phù

hợp thực tiễn và có tính khả thi nhằm tiếp tục hoàn thiện tổ chức quản lý mô

hình Công ty mẹ - công ty con tại Công ty Vận tải đa phương thức.

B. Một số kiến nghị

Xuất phát từ mục tiêu của luận văn, người viết xin có một số kiến nghị

với Nhà nước, các bộ, ngành có liên quan nhằm thúc đẩy việc áp dụng mô

hình Công ty mẹ – công ty con ở Công ty Vận tải đa phương thức nói riêng và

ở Việt Nam nói chung trong thời gian tới như sau:

- Hoàn thiện khung pháp lý đối với mô hình Công ty mẹ – công ty con:

Trong những năm gần đây việc áp dụng thí điểm mô hình Công ty mẹ – công

ty con gặp trở ngại chính là các hệ thống văn bản hướng dẫn thí điểm. Do các

hệ thống văn bản không thống nhất, có sự chồng chéo, sửa đổi nhiều, gây khó

khăn cho việc thực hiện. Chính vì vậy, Nhà nước cần sớm ban hành hệ thống

văn bản chính thống, đồng bộ để thực hiện áp dụng mô hình Công ty mẹ –

công ty con.

Xây dựng hệ thống văn bản phải đảm bảo có nội dung phản ánh đúng

bản chất của việc áp dụng mô hình Công ty mẹ – công ty con để các doanh

nghiệp hiểu rõ những khả năng cùng những khó khăn khi áp dụng, từ đó các

doanh nghiệp xác định được những công việc cần phải làm, khi áp dụng mô

hình đảm bảo đúng và khách quan. Thay đổi cơ chế chính sách là xúc tác kích

109

thích nền kinh tế phát triển, tạo tiền đề để xuất hiện các mối liên kết khách

quan và bản chất của mô hình Công ty mẹ – Công ty con.

- Nhà nước nghiên cứu để thành lập một cơ quan hoặc tập đoàn tài

chính nhằm quản lý và đầu tư vốn cho các doanh nghiệp thông qua các công

ty tài chính của doanh nghiệp. Tập đoàn tài chính quốc gia là doanh nghiệp

được Nhà nước thành lập. Toàn bộ vốn đầu tư từ ngân sách Nhà nước cho các

DNNN được chuyển qua tập đoàn này. Toàn bộ vốn của Nhà nước bằng đất

đai, hiện vật, tiền ở các DNNN được chuyển thành cổ phần của Nhà nước tại

các doanh nghiệp đã và đang tiến hành cổ phần hoá và cũng do tập đoàn tài

chính Nhà nước nắm giữ và kiểm soát.

Tập đoàn tài chính quốc gia tiến hành vay vốn trên thị trường thông qua

các hình thức tín dụng thông thường, phát hành các chứng chỉ đầu tư, nhận uỷ

thác đầu tư, thực hiện nhiệm vụ đầu tư của Nhà nước theo chương trình dự án,

Thông qua tập đoàn tài chính này, vốn của Nhà nước đầu tư được chuyển từ

hành chính (cấp vốn, phân chia, cân đối) sang kinh doanh năng động, linh

hoạt hơn mà không trùng lặp với các ngân hàng thương mại hiện hành.

Việc đầu tư vốn của nhà nước thông qua tập đoàn tài chính quốc gia có

nhiều ưu điểm:

+ Tập trung vốn thông qua một đầu mối duy nhất.

+ Tách bạch vốn do Nhà nước đầu tư có nguồn gốc ngân sách và vốn tự

tích luỹ trong các doanh nghiệp (nếu không có sự tách bạch giữa vốn ngân

sách và vốn tự tích luỹ của DNNN thì sẽ không khuyến khích doanh nghiệp

phát triển vì bản thân DNNN không thấy họ được hưởng những thành quả lao

động của mình).

+ Thông qua cơ chế tín dụng, các công ty tài chính có thể huy động các

nguồn lực khác trong xã hội, giảm bớt gánh nặng cho ngân sách quốc gia.

110

Các chính sách thông thoáng có tác dụng mạnh giúp cho các doanh

nghiệp mạnh dạn đầu tư, xuất khẩu ra nước ngoài. Thông qua đó, giúp cho

các doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi trong việc tích tụ vốn, nâng cao khả

năng cạnh tranh.

- Tạo lập và hoàn thiện môi trường kinh doanh tạo điều kiện cho các

doanh nghiệp được tự do kinh doanh, có lãi, phát triển và đổi mới công nghệ,

nâng cao năng lực kinh doanh trong khuôn khổ luật pháp cho phép. Hoàn

thiện các quy chế về việc chuyển đổi mô hình quản lý của các DNNN. Xác

định rõ, điều kiện cần và đủ để lựa chọn doanh nghiệp thích hợp áp dụng mô

hình Công ty mẹ – công ty con có hiệu quả. Quá trình thực hiện thí điểm, các

công ty con phải đảm bảo tính khách quan. Khi mà nguồn lực của Nhà nước

và của doanh nghiệp không phải là vô tận, chính vì vậy việc lựa chọn doanh

nghiệp chuyển đổi mô hình phải đáp ứng được các điều kiện để có thể phát

huy hết hiệu quả của vốn kinh doanh.

- Xây dựng từng bước chuyển đổi hợp lý, tránh sử dụng các biện pháp

hành chính để chuyển đổi. Đảm bảo đầy đủ các điều kiện pháp lý, kinh tế và

tổ chức cho việc ra đời và hoạt động của doanh nghiệp theo mô hình Công ty

mẹ – Công ty con. Thực hiện các bước chuyển đổi từ việc đổi mới cơ cấu

quản lý, cổ phần hoá, chi phối, thành lập các đơn vị thành viên, nhưng không

nhất phải theo đúng tuần tự mà tuỳ theo các điều kiện của doanh nghiệp mà tổ

chức chuyển đổi sao cho phù hợp và đạt kết quả cao.

111

DANH MụC tài liệu THAM KHảO

1. Hoàng Anh (2002), “Mô hình Công ty mẹ - Công ty con: Một số ưu điểm

và hạn chế của việc chuyển đổi”, Tạp chí chứng khoán Việt Nam (số

5), Tr. 41-43.

2. Trần Lê Vân Anh (2004), “Mô hình công ty của Nhật - liệu có phải là

giải pháp cho mô hình Công ty mẹ - Công ty con của Việt Nam

trong giai đoạn hiện nay”, Tạp chí thương mại (số 9), Tr. 8-10.

3. Lê Văn Bằng - Nguyễn Huy Oánh (2006), “Mô hình Công ty mẹ - Công

ty con, một giải pháp lớn để tăng tính minh bạch của DNNN và góp

phần quan trọng định hướng XHCN của nền kinh tế nước ta”, Tạp

chí nghiên cứu kinh tế (số 3), Tr. 44-47.

4. Tuấn Cường (2002), “Các tổng công ty nhà nước cam kết thực hiện dự

án xây dựng mô hình xóa đói giảm nghèo”, Tạp chí lao động và xã

hội (số 193), Tr.26-27.

5. Trần Tiến Cường (2003), “Chuyển đổi tổng công ty, DNNN theo mô

hình Công ty mẹ - Công ty con”, Tạp chí thị trường chứng khoán

(số 1), Tr. 35-38.

6. Nguyễn Cúc (2002), “Một số vấn đề về mô hình Công ty mẹ - Công ty

con ở Công ty Constrexim”, Tạp chí cộng sản (số 26), Tr. 45-48.

7. Chính phủ (2004), Nghị định về “Chuyển đổi công ty nhà nước độc lập

theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con”, Tạp chí Kinh tế và dự báo

(số 9), Tr. 38-39.

8. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc

lần thứ IX, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

9. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc

lần thứ X, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

112

10. Lê Hồng Hạnh (2004), “Bàn về mô hình Công ty mẹ - Công ty con từ

gốc độ pháp lý”, Tạp chí luật học (số 3), Tr.15,23.

11. Vũ Duy Hào (2003), “Về công ty tài chính trong Tổng công ty nhà nước

ở Việt Nam hiện nay”, Tạp chí kinh tế phát triển (số 69), Tr.8-9.

12. Phạm Quang Huấn (2005), “Công ty mẹ - Công ty con: Những vấn đề

cần tháo gỡ”, Tạp chí tài chính (số 12), Tr. 21-22.

13. Phạm Quang Huấn (2005), “Thành lập doanh nghiệp theo mô hình Công

ty mẹ - Công ty con: Hiện trạng và những vấn đề đặt ra”, Tạp chí

nghiên cứu kinh tế (số 12), Tr. 29-35.

14. Nguyễn Thị Lan Hương (2002), “Quan hê pháp lý Công ty mẹ - Công ty

con ở Nhật Bản và một số liên hệ với pháp luật Việt Nam”, Tạp chí

Nhà nước và pháp luật (số 8), Tr. 24,26.

15. Bùi Văn Huyền (2002), “Thành lập các tập đoàn kinh tế: Một hướng đi

cho các Tổng công ty nhà nước”, Tạp chí lý luận chính trị (số 11),

Tr. 51,53,57.

16. Hoàng Hà (2004). “Đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của các

Tổng công ty nhà nước theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con”,

Tạp chí kinh tế và phát triển (số 8), Tr. 30-32.

17. V.I.Lênin (1975), Chủ nghĩa đế quốc, giai đoạn tột cùng của chủ nghĩa

tư bản, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

18. Hoàng Thị Bích Loan (2005), “Các công ty xuyên quốc gia với vai trò

tạo việc làm ở các nước đang phát triển”, Tạp chí kinh tế và dự báo

(số 1), Tr. 52-53.

19. Hoàng Thị Bích Loan (2002), “Tính đặc thù trong hình thành và phát

triển các công ty xuyên quốc gia (TNCs) của NIEs châu á”, Tạp chí

kinh tế châu á- Thái Bình Dương (số 1), Tr. 16-32.

113

20. Phạm Quốc Luyến (2003), “Một số khía cạnh tài chính khi chuyển đổi

doanh nghiệp nhà nước sang mô hình Công ty mẹ - Công ty con”,

Tạp chí ngân hàng (số 7), Tr. 57-58.

21. Hồ Kỳ Minh (2002), “Một số giải pháp hoàn thiện và phát triển hoạt

động của công ty tài chính trong tổng công ty nhà nước Việt Nam”,

Tạp chí ngân hàng (số 3), Tr.3, 39.

22. Nguyễn Đăng Nam (2003), “Xung quanh cơ chế quản lý tổng công ty

hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con”, Tạp chí tài

chính (số 8). Tr. 19-20.

23. Vũ Đình Ngọc - Nguyễn Văn Huy (2005), “Những kinh nghiệm bước

đầu trong chuyển đổi hoạt động tổng công ty và tổng công ty nhà

nước theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con và công ty TNHH một

thành viên”, Tạp chí nông nghiệp và phát triển nông thôn (số 73),

Tr. 9-11.

24. Thảo Nguyên (2005), “Để mô hình “Mẹ-Con” phát triển hiệu quả và

vững chắc”, Tạp chí tài chính (số 12), Tr. 23-24.

25. Nguyễn Minh Phong 92004), “Cổ phần hóa các tổng công ty - lợi ích và

những vấn đề đặt ra”, Tạp chí thương mại (số 34), Tr.5.

26. Nguyễn Đại Phong (2003), “Mô hình Công ty mẹ - Công ty con với việc

sắp xếp đổi mới tổ chức của tổng công ty nhà nước ở Việt Nam hiện

nay”, Tạp chí kinh tế dự báo (số 4), Tr. 10-11.

27. Võ Tấn Phong (2001), “Từ mô hình Tổng công ty sang mô hình tập

đoàn kinh tế”, Tạp chí kinh tế phát triển (số 131), Tr. 27-29.

28. Bùi Xuân Phong (2002), “Vài suy nghĩ về mô hình Công ty mẹ - Công

ty con của Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam”, Tạp chí

kinh tế và dự báo (số 10), Tr.9-10.

114

29. Phạm Chí Quang - Võ Trọng Thanh (2003), “Tổng công ty nhà nước -

đánh giá từ quan điểm kinh tế phát triển”, Tạp chí nghiên cứu kinh

tế (số 40), Tr.3,24.

30. Phạm Đình Soạn (2004), “Một số vấn đề quản lý tài chính và báo cáo tài

chính của tập đoàn kinh tế Công ty mẹ - Công ty con”, Tạp chí

thương mại (số 35),Tr. 6-7.

31. Nguyễn Đức Tặng (2002), “Suy nghĩ về Công ty mẹ - Công ty con”, Tạp

chí tài chính (số 8), Tr.16,22.

32. Ngô Công Thành (2006), “Thu hút đầu tư nước ngoài thong qua mô

hình Công ty mẹ - Công ty con”, Tạp chí thương mại (số 40), Tr.4-

5,7.

33. Đinh Trung Thành (2006), “Đầu tư trực tiếp của NICs Nhật Bản ở Việt

Nam - Tổng quan và triển vọng”, Tạp chí nghiên cứu kinh tế (số 4),

Tr. 68,73.

34. Hồ Sĩ Thoảng (2003), “ Bàn đôi điều về Công ty mẹ - Công ty con”, Tạp

chí khoa học và tổ quốc (số 10), Tr.6-7.

35. Phạm Quang Trung (2003), “Cấu trúc Công ty mẹ - Công ty con và mô

hình cấu trúc tài chính của các tổng công ty nhà nước”, Tạp chí kinh

tế phát triển (số 6), Tr. 23,25.

36. Hoàng Thị Tuyết (2005), “Hình thành tập đoàn kinh tế - Bước đột phát

trong đổi mới các Tổng công ty nhà nước”, Tạp chí chứng khoán (số

4), Tr. 32-33.

37. Đỗ Xuân Trường (2002), “Mâu thuẫn về thẩm quyền và lợi ích trong mô

hình Công ty mẹ - Công ty con”, Tạp chí kinh tế phát triển (số 64),

Tr. 33-34.

115

38. Đỗ Xuân Trường (2002), “Mô hình Công ty mẹ - Công ty con: Mâu

thuẫn về thẩm quyền, lợi ích và cơ chế giải quyết”, Tạp chí lao động

và công đoàn (số 272), Tr.4, 26.

39. Đỗ Thị Tuyết (2003), “Suy nghĩ về việc chuyển đổi công ty nhà nước

sang mô hình Công ty mẹ - Công ty con”, Tạp chí thương mại (số

11), Tr. 7-8.