giải độc những ngộ nhận trong quản trị - phần 2

CHƯƠNG 9<br /> Làm giỎi, lương cao? Nhưng thỜi nay, làm việc kém cũng “cao giá” lẮm!<br /> chẾ đỘ tiền thưỞng đã trở thành một trong những đề tài khiến người ta bận tâm nhiều nhất trong kinh<br /> doanh. Khoảng cách về tiền thưởng giữa những quản lý cấp cao và một nhân viên bình thường đã tăng<br /> lên đáng kể, nhưng bản thân chuyện lương thưởng nhiều hay ít của quản lý không gây ra sự phẫn nộ về<br /> công luận và chính trị - mà chính là vì phần lớn số tiền thưởng bỏ ra không thực sự xứng đáng. Sự<br /> phẫn nộ về khoản thưởng cho các quản lý của AIG sau khi công ty nhận được hơn 160 triệu đôla từ<br /> chính phủ Mỹ (tức là 1.400 đôla từ mỗi người dân nộp thuế ở Mỹ) đã trở thành một vấn đề chính trị<br /> nóng bỏng đối với tổng thống Barack Obama trong năm 2009. Tại sao các quản lý của một công ty được xem là một trong những thủ phạm chính gây ra cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu - lại được<br /> thưởng nhiều đến như vậy? Ở Anh, công luận giận dữ đối với số tiền lương hưu 700.000 bảng mỗi<br /> năm của Sir Fred Goodwin, cựu chủ tịch Ngân hàng Hoàng gia Scotland, sau khi ngân hàng này phải<br /> nhờ đến chính phủ cứu hộ, cũng là đề tài trên trang nhất các báo trong nhiều tuần. Rõ ràng, việc lãnh<br /> thưởng dù làm ăn thất bại cho thấy những sai lầm nghiêm trọng trong toàn bộ triết lý lương bổng “trả<br /> theo năng lực”. chắc chắn một trong những hậu quả lâu dài mà cuộc khoảng năm 2008 để lại là người<br /> ta sẽ phải rà soát sâu sát hơn về lương thưởng. công ty cruciant chắc chắn thực hiện những chính sách<br /> tốt nhất về lương thưởng của mình.<br /> HoẠt cẢnh: Tháng Giêng năm 2010<br /> cUốI NĂM 2006, Steve Borden trình lên một kế hoạch mới về tiền thưởng cho Ban giám đốc. Mục<br /> đích của kế hoạch này là dành các khoản thưởng cho nhóm quản lý cấp cao nhất căn cứ theo mức tăng<br /> trưởng - cụ thể là tăng doanh thu. Trước đó, cruciant chỉ tăng doanh số nhỏ ở dòng sản phẩm chất<br /> lượng cao, do đó doanh số tăng được cao chủ yếu là nhờ vào cắt giảm chi phí. Steve đã nhận định<br /> đúng đắn rằng tình hình này không thể kéo dài. Nếu muốn tăng lợi nhuận trong những năm tiếp theo,<br /> cruciant cần tăng doanh thu ở dòng sản phẩm cao cấp trong khoảng 8 đến 10%. Kế hoạch tiền thưởng<br /> mới ràng buộc tăng trưởng doanh số hằng năm tối thiểu phải là 8%. Dưới mức đó, sẽ không có tiền<br /> thưởng gì cả. Ban giám đốc rất hài lòng và nhanh chóng phê duyệt kế hoạch mới này. các thành viên<br /> ban giám đốc ai cũng vui, vì theo các dự tính nội bộ dựa trên cơ sở tăng trưởng của nền kinh tế, với<br /> vài sản phẩm mới được tung ra, cùng với vài thương vụ mua lại các công ty khác, họ hầu như chắc<br /> chắn đạt được mục tiêu.<br /> Quả đúng như vậy, đến cuối năm, cruciant báo cáo tăng 11% doanh số, và các giám đốc được nhận<br /> <br /> thưởng rất nhiều. Nhưng lạ một điều là giá cổ phiếu công ty không hề tăng được nhiều như con số ấy.<br /> các chuyên gia phân tích về cruciant nhận xét, cho dù doanh số công ty tăng cao, họ vẫn thua tất cả đối<br /> thủ cạnh tranh - doanh số những công ty này nằm trong khoảng 13 đến 17%.<br /> Ban giám đốc có chút bực bội khi phải chi ra những khoản thưởng lớn trong khi công ty lại mất thị<br /> phần. Tuy nhiên, họ không thể phủ nhận rằng rõ ràng các giám đốc đã đạt được các mục tiêu tiền<br /> thưởng. Bất chấp những quan ngại ấy, ban giám đốc vẫn chấp nhận làm theo kế hoạch tiền thưởng này<br /> thêm một năm nữa, vì họ thích tinh thần phát triển mới mà kế hoạch này đã khơi dậy. Thật không may,<br /> năm tiếp theo (2008) là năm đầy thách thức vì nền kinh tế suy giảm ghê gớm. Sau nửa năm đầu vững<br /> chắc, cruciant bắt đầu vướng rắc rối. Tổng doanh số cuối năm giảm 1% so với năm trước. chiếu theo<br /> quy định trong kế hoạch tiền thưởng, thì không ai được thưởng một đồng nào. Nhưng trớ trêu là, không<br /> lâu sau khi Borden rời công ty “để tìm những cơ hội mới”, giá cổ phiếu cruciant tăng lên khoảng 15%,<br /> và các nhà phân tích đã khen ngợi công ty đã làm ăn xuất sắc trong một nền kinh tế đang rất khắc<br /> nghiệt. Mọi đối thủ cạnh tranh của cruciant đều bị giảm hơn 5% doanh số, và không công ty nào có thể<br /> nói là có lợi nhuận.<br /> Tất nhiên, các cấp lãnh đạo công ty đều không vui vẻ gì khi nghe thông báo rằng không có khoản<br /> thưởng nào cho năm 2008. Trong vòng sáu tuần, bảy trong số mười nhân sự cao cấp về bán hàng của<br /> cruciant đã rời khỏi công ty để làm cho các công ty đối thủ. Tổng giám đốc mới, chuck Williams, phải<br /> vất vả lo cho các khách hàng chính yếu trong nửa năm đầu 2009. Vì lập ra một nhóm bán hàng mới nên<br /> việc mất đà phát triển (một điều không thể tránh khỏi) đã khiến họ không thể tận dụng được những hiệu<br /> quả từ gói kích cầu của chính phủ, và đã để tụt mất nhiều cơ hội hưởng phần từ cái bánh mà nhà nước<br /> đã cho. Trong khi đó, nền kinh tế chung vẫn tiếp tục đi xuống. Sarah, phó tổng giám đốc phụ trách kinh<br /> doanh, đã cật lực tuyển dụng những nhân viên bán hàng mới và đào tạo họ. Ðến giữa năm 2009,<br /> cruciant buộc phải báo cáo doanh số giảm 7%, cho dù các công ty cạnh trạnh chỉ báo cáo bằng năm<br /> trước, hoặc tăng trưởng nhẹ.<br /> Ðến tháng 9, Sarah thuyết phục được ba nhân sự đã ra đi trước đây quay về, dù sẽ phải trả lương cơ<br /> bản cao hơn và đảm bảo tiền thưởng cho hai năm tiếp theo. cũng thời gian đó, có hai khách hàng của<br /> cruciant đến gặp Sarah để hỏi về vài giao dịch đã diễn ra trong quý III năm 2008. Rõ ràng, các kiểm<br /> toán viên của họ đã lưu ý về một loạt đơn đặt hàng cho cruciant trong hai tuần cuối cùng của quý III<br /> năm 2008. Khi được điều tra thêm, chẳng có hàng hóa nào trong các đơn hàng này thực sự được<br /> chuyển đi, và sau đó cũng chẳng có thanh toán gì cả. Những đơn đặt hàng đầy nghi vấn này hóa ra đã<br /> được ngụy tạo bởi một trong những nhân viên kinh doanh rời công ty lúc trước. Sarah và nhóm kiểm<br /> toán nội bộ của cruciant xem xét kỹ hơn, và biết được nhân viên kinh doanh trên đã thuyết phục hai<br /> <br /> khách hàng cung cấp cho cô ta các đơn đặt hàng ma nhằm tăng doanh số hằng quý của cô ta. cùng lúc<br /> đó, nhân sự này đã gần đạt được mục tiêu của quý, và với nền kinh tế đang rơi tự do sau vụ phá sản<br /> của Ngân hàng Lehman Brothers, cô ta quyết tâm theo đuổi dự tính riêng.<br /> cuộc điều tra tiếp tục và câu chuyện càng trở nên phức tạp. Rõ ràng, nhân viên kinh doanh này đã đưa<br /> tiền cho nhân viên phụ trách mua hàng ở hai công ty kia để có thể tạo ra các đơn hàng giả; sáu tháng<br /> trước, cô này đã mua một căn hộ chung cư giá rất cao ở trung tâm Miami, hiện giờ giá căn hộ đó chỉ<br /> còn 60% giá lúc mua, và thấp hơn rất nhiều số tiền thế chấp cô ta còn nợ chưa trả. Tiền thuê xe hơi<br /> hàng tháng - chiếc Mercedes 500 SLK - là 1.200 đôla. Và tiền trong thẻ American Express (loại<br /> Platinium - Bạch kim) là 63.000 đôla. Năm 2007, cô ta thật sự là một ngôi sao, với tiền thưởng sau<br /> khi trừ các khoản thuế là 250.000 đôla. Vì tiền thưởng năm 2008 đã tiêu dùng hết, nên cô ta phải tạo<br /> ra những con số giả. Giám đốc Tài chính mới của cruciant, James Morrison, yêu cầu phải giải quyết<br /> vụ này sớm, và đã giảm được tiền phạt xuống còn 600.000 đôla. Nhân viên kinh doanh kia đang chịu<br /> án 19 tháng tù giam trong một nhà tù an ninh mức độ thấp ở Kansas - cuốn sách của cô ta kể lại “văn<br /> hóa tham lam” đã xâm nhập như thế nào vào nội bộ cruciant cũng được lên kế hoạch sẽ phát hành vào<br /> lúc cô ra tù.<br /> ThỰc tẾ: ĐẠi âm mưu chiẾm đoẠt tiền thưỞng<br /> MỘT BÀI BáO TRÊN TỜ Harvard Business Review có nhận định: “Thứ giá trị mà người ta kỳ vọng<br /> nhiều cEO siêu sao với mức lương siêu cấp có thể tạo ra hầu như đã biến mất, và chẳng bao lâu nữa<br /> khả năng phục hồi điều này trở nên rất xa vời”. Bài báo tiếp tục, “Rất nhiều quản lý cấp cao xem công<br /> ty của họ như máy rút tiền tự động ATM, tự thưởng cho mình hàng triệu đôla dưới dạng các khoản vay<br /> của công ty và bổng lộc mà công ty ưu đãi. Rất khó phủ nhận ý kiến cho rằng lãnh đạo công ty bị tha<br /> hóa bởi những khoản tiền chóa mắt treo trước mặt họ”. Ðây là một bài bình luận khá chính xác có thể<br /> áp dụng cho tình hình lương thưởng của các quản lý vào năm 2009 (chỉ có điều bài này được xuất bản<br /> năm 2003, và đề cập đến hậu quả khi các công ty kinh doanh trên internet bị phá sản, sự suy sụp của<br /> ngành viễn thông, và hàng loạt vụ tai tiếng làm đề tài chủ đạo cho báo giới năm đó. Mặc cho các chính<br /> trị gia tức tối, công chúng phẫn nộ, tình hình vẫn không có gì chuyển biến trong năm năm sau đó (kể từ<br /> khi bài báo được xuất bản).<br /> Vậy vấn đề ở đây là gì?<br /> Mớ bòng bong trong chuyện trả lương thưởng theo năng lực có thể viết thành một cuốn sách dày cộp<br /> và chán ngắt. có thể nói những yếu tố chính của câu chuyện này là lòng tham, mâu thuẫn lợi ích và sự<br /> ngây thơ.<br /> <br /> Mythbuster Wisdom: Ôi, vẻ đẹp của sự chiêm nghiệm!<br /> Một nghiên cứu do công ty Tư vấn Oliver Wyman (Anh) thực hiện<br /> vào tháng 3 năm 2009 cho Viện Tài chính Quốc tế, đã đưa ra hai<br /> số liệu thống kê đáng giật mình:<br /> 98% người tham gia điều tra tin rằng cơ cấu lương thưởng là nhân<br /> tố gây ra cuộc khủng hoảng.<br /> 95% người tham gia điều tra có kế hoạch nâng cao ý thức gắn kết<br /> lương thưởng với rủi ro.<br /> Tôi thắc mắc không biết có bao nhiêu người sẽ đồng ý với một<br /> nhận xét của báo cáo được trích dưới đây, nếu nó xuất hiện vào<br /> tháng 3 năm 2007?<br /> “cách xây dựng chế độ lương thưởng của chúng ta khuyến khích<br /> mọi người chấp nhận một rủi ro quá lớn, và nó có thể dẫn đến một<br /> cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu trong vòng 18 tháng nữa”. (2)<br /> Nguyên tắc chi trả lương thưởng theo năng lực làm việc là rất đúng đắn và đơn giản. Thể thao đã làm<br /> như thế trong nhiều năm qua. Tuy vậy, trong thế giới kinh doanh, vấn đề lại bắt đầu từ yếu tố cơ bản<br /> nhất. Phần lớn các công ty luôn xem trọng việc đề ra mục tiêu này nọ, hay những dự trù ngân sách và<br /> lợi nhuận, để quyết định các khoản thưởng. Nếu năng lực đạt mức, hay vượt mức, tiêu chuẩn, thì các<br /> công ty sẽ chi ra những khoản thưởng phóng khoáng. Một khi nguyên tắc này được chấp nhận thì mầm<br /> mống mục ruỗng xem như đã xuất hiện rồi. Thật ngây thơ và ngốc nghếch nếu tin rằng một tiêu chí cố<br /> định về năng lực được lập ra nhiều tháng, thậm chí là nhiều năm, trước khi khoảng thời gian đánh giá<br /> bắt đầu, vẫn còn hợp lý trong sự bấp bênh và bất ổn cố hữu của thế giới ngày nay. Tuy nhiên, đây<br /> <br /> không phải là vấn đề duy nhất. Việc lập ra những mục tiêu khen thưởng cố định làm hủy hoại một trong<br /> những quy trình đáng giá nhất trong quản trị - đó là hoạch định.<br /> Hoạch định được xem như là một bài tập trong quá trình phát triển chiến thuật, phân bổ nguồn lực, và<br /> tối ưu hóa năng lực làm việc để đạt được những mục tiêu mang tính chiến lược. Ngay khi người ta hiểu<br /> phần thưởng cá nhân sẽ gắn liền với kết quả, thì lập tức nó biến thành một trò chơi mà trong đó họ điều<br /> chỉnh các mục tiêu về năng lực làm việc xuống mức thấp nhất có thể để tăng tiền thưởng lên mức tối<br /> đa. Jeremy Hope và Robin Fraser có nhận xét trong quyển sách Beyond Budgeting (Phía sau các dự<br /> toán) của họ, “Mức độ lợi dụng những con số đã tăng tới mức không thể chấp nhận được”. Một lần<br /> nữa, họ viết về điều này vào năm 2003.<br /> Sai lầm chết người nằm ở chỗ: các khoản thưởng được gắn liền với việc đạt được một mục tiêu cố<br /> định nào đó, mà mục tiêu này là kết quả của một quá trình đàm phán đã hoàn tất rất lâu trước khi quá<br /> trình đánh giá kết thúc. Vì tất cả những ai tham gia trong quá trình này nhận thức đầy đủ rằng các con<br /> số đã được thống nhất sẽ tạo nên cái ngưỡng cho tiền thưởng của từng cá nhân, cho nên thực sự chẳng<br /> có động lực nào để họ phát triển một kế hoạch nhằm tối ưu hóa năng lực làm việc. Từ đó, các trò chơi<br /> bắt đầu. Bằng cách sử dụng những chiến thuật giống như một cuộc thương thuyết thời chiến tranh Lạnh,<br /> những người tham gia mang ra đầy đủ dụng cụ, bao gồm (nhưng không giới hạn) lừa phỉnh, nói dối, lừa<br /> gạt, tống tiền, và bóp méo, để đảm bảo tăng tối đa cơ hội được thưởng lớn cho khả năng làm việc tầm<br /> thường - và đây không phải là một trận đánh công bằng. Ban giám đốc, về lý thuyết có trách nhiệm bảo<br /> vệ quyền lợi của các cổ đông, lại thường là bạn bè của cEO. các nhà cố vấn mà họ tham vấn lại tìm<br /> cách ký thêm hợp đồng với công ty, và do đó (các cố vấn này) chỉ muốn ban giám đốc dễ bị điều<br /> khiển. Và Ban giám đốc rõ ràng muốn sẽ được thưởng nhiều tiền, nếu không vì khả năng làm việc, thì<br /> cũng vì công sức đã bỏ ra.<br /> Nhiều cựu cEO gần đây bị sa thải, hoặc “đi tìm những cơ hội mới”, nhận thấy rằng họ không hề bị<br /> trừng phạt gì hết, mà còn “trúng số” nữa. Bob Nardelli rời khỏi Home Depot với 240 triệu đôla; Stan<br /> O’Neal rời Merrill Lynch với 150 triệu đôla; và chuck Prince cũng có được 30 triệu đôla từ<br /> citigroup. Mối quan hệ giữa lương thưởng với năng lực không bị phá vỡ, nó bị đảo ngược - làm càng<br /> tệ hại thì được thưởng càng nhiều.<br /> Không may là hiện tượng này không chỉ giới hạn với những cấp lãnh đạo cao nhất, mặc dù họ có nhận<br /> những khoản tiền thưởng lớn nhất - đúng là tức cười, phải không các bạn? Trong toàn bộ thế giới kinh<br /> doanh này, có những quản lý và nhân viên được thưởng vì khả năng làm việc dưới trung bình, và bị<br /> phạt vì hiệu quả làm việc xuất sắc - đây là kết quả hoàn toàn ngược với mục đích vốn có của một hệ<br /> thống lương thưởng hợp lý.<br /> <br />