Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam đến năm 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHAN ANH TIỀN

GIẢI PHÁP HẠN CHẾ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TƯ VẤN TÀI CHÍNH KẾ

TOÁN VÀ KIỂM TOÁN PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHAN ANH TIỀN

GIẢI PHÁP HẠN CHẾ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TƯ VẤN TÀI CHÍNH KẾ

TOÁN VÀ KIỂM TOÁN PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2023

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THANH VÂN

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Phan Anh Tiền, là học viên cao học khóa 24 khoa Quản trị kinh doanh

– Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hạn chế dự định nghỉ

việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm

toán Phía Nam đến năm 2023” là công trình học tập và nghiên cứu của riêng bản thân

tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thanh Vân - Trường Đại học Kinh tế thành

phố Hồ Chí Minh.

Mọi tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn nguồn rõ ràng. Các số liệu và

kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do tôi thực hiện, trung thực và không trùng

lặp với các đề tài nghiên cứu khác.

Tôi xin hoàn toàn nhận trách nhiệm về sự trung thực đối với nghiên cứu của

mình.

TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2018

Tác giả

Phan Anh Tiền

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC ................................... 7

1.1. Khái niệm dự định nghỉ việc ................................................................................. 7

1.1.1. Khái niệm nghỉ việc ....................................................................................... 7

1.1.2. Phân loại nghỉ việc ......................................................................................... 7

1.1.2.1. Nghỉ việc tự nguyện ................................................................................ 9

1.1.2.2. Nghỉ việc không tự nguyện ..................................................................... 9

1.1.3. Dự định nghỉ việc: ........................................................................................ 10

1.2. Các mô hình nghiên cứu liên quan đến dự định nghỉ việc .................................. 11

1.2.1. Nghiên cứu nước ngoài ................................................................................ 11

1.2.2. Nghiên cứu trong nước ................................................................................ 14

1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của

nhân viên tại Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía

Nam ............................................................................................................................ 18

1.3.1. Các căn cứ đề xuất ....................................................................................... 18

1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất......................................................................... 21

1.3.2.1. Cấp trên trực tiếp ................................................................................... 22

1.3.2.2. Thu nhập ................................................................................................ 23

1.3.2.3. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ........................................................ 23

1.3.2.4. Sự gắn bó với nghề nghiệp và công ty .................................................. 24

1.3.2.5. Cân bằng giữa công việc và cuộc sống ................................................. 25

1.3.2.6. Áp lực công việc ................................................................................... 25

1.3.3. Tổng hợp thang đo và biến quan sát ............................................................ 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC VÀ DỰ ĐỊNH NGHỈ

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TƯ VẤN TÀI CHÍNH KẾ

TOÁN VÀ KIỂM TOÁN PHÍA NAM ....................................................................... 30

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và

Kiểm toán Phía Nam .................................................................................................. 30

2.1.1. Tên và địa chỉ giao dịch ............................................................................... 30

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 30

2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 31

2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân sự tại Công ty AASCS ............................................. 31

2.1.5. Thực trạng nghỉ việc của nhân viên Công ty AASCS ................................. 33

2.1.6. Kết quả hoạt động của Công ty 3 năm gần nhất .......................................... 34

2.2. Khảo sát các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty

TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam ......................... 35

2.2.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 35

2.2.2. Kết quả nghiên cứu ...................................................................................... 35

2.2.2.1. Thông tin mẫu nghiên cứu .................................................................... 35

2.2.2.2. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ............................... 38

2.2.2.3. Kết quả phân tích nhân tố EFA ............................................................. 38

2.2.2.4. Kết quả phân tích hồi quy ..................................................................... 38

2.3. Đánh giá thực trạng các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên

Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam ........... 39

2.3.1. Cấp trên trực tiếp .......................................................................................... 40

2.3.1.1. Thực trạng về cấp trên trực tiếp ............................................................ 40

2.3.1.2. Ưu điểm và hạn chế .............................................................................. 42

2.3.2. Thu nhập ....................................................................................................... 43

2.3.2.1. Thực trạng về thu nhập ......................................................................... 43

2.3.2.2. Ưu điểm và hạn chế .............................................................................. 47

2.3.3. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ............................................................... 48

2.3.3.1. Thực trạng về đào tạo và phát triển nghề nghiệp .................................. 48

2.3.3.2. Ưu điểm và hạn chế .............................................................................. 51

2.3.4. Áp lực công việc .......................................................................................... 52

2.3.4.1. Thực trạng về áp lực công việc ............................................................. 52

2.3.4.2. Ưu điểm và hạn chế .............................................................................. 55

2.3.5. Sự gắn bó với nghề nghiệp và công ty ......................................................... 56

2.3.5.1. Thực trạng về sự gắn bó với nghề nghiệp và công ty ........................... 56

2.3.5.2. Ưu điểm và hạn chế .............................................................................. 57

2.4. Kết luận về thực trạng dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty AASCS ......... 58

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HẠN CHẾ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TƯ VẤN TÀI CHÍNH KẾ TOÁN VÀ KIỂM TOÁN

PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2023 ...................................................................................... 61

3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Dịch vụ Tư Vấn Tài Chính Kế toán và

Kiểm toán Phía Nam đến năm 2023 .......................................................................... 61

3.1.1. Mục tiêu tổng quát ....................................................................................... 61

3.1.2. Mục tiêu cụ thể ............................................................................................. 62

3.2. Quan điểm đề xuất giải pháp ............................................................................... 63

3.3. Một số giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch

vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam đến năm 2023 ...................... 63

3.3.1. Giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực góp phần làm

tăng dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty AASCS ......................................... 63

3.3.1.1. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất ................. 64

3.3.1.2. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao ......................... 70

3.3.1.3. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết trung bình.............. 74

3.3.1.4. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết thấp ....................... 75

3.3.2. Giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tích cực góp phần làm hạn chế

dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty ............................................................... 77

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

: Công ty TNHH Hãng Kiểm toán AASC AASC

: Học viên nghiên cứu và đạo tạo APT APT

: Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn A&C A&C

: 4 công ty kiểm toán hàng đầu trên thế giới Big4

: Cán bộ nhân viên CBNV

Công ty AASCS : Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán

Phía Nam

DDNV : Dự định nghỉ việc

Deloitte : Công ty TNHH Deloitte Việt Nam

E&Y : Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

FAC : Công ty TNHH Kiểm toán FAC

FTMS : Tập đoàn giáo dục FTMS Việt Nam

HĐTV : Hội đồng thành viên

KPI : Key Performance Indicators - Chỉ số đo lường kết quả hoạt động

KPMG : Công ty TNHH KPMG

KTV : Kiểm toán viên

PHCKT : Phòng Hành chính – Kế toán

PWC : Công ty TNHH PriceWaterhouseCoopers Việt Nam

: Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn RSM Việt Nam RSM

STT : Số thứ tự

TCKT : Tài chính kế toán

TGĐ : Tổng Giám đốc

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

UHY : Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn UHY ACA

VACPA : Hiệp hội Kiểm toán viên hành nghề Việt Nam

VND : Việt Nam đồng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng Trang

Bảng 0.1: Số lượng nhân viên nghỉ việc theo vị trí/chức vụ giai đoạn 2015 – 02

2017.

Bảng 1.1: Phân loại nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc không tự nguyện. 08

Bảng 1.2: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên. 18

Bảng 1.3: Tổng hợp thang đo và các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu 27

đề xuất tại Công ty AASCS.

Bảng 2.1: Thống kê thông tin mẫu nghiên cứu. 36

Bảng 2.2: Điểm trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên. 39

Bảng 2.3: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp”. 40

Bảng 2.4: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp”. 42

Bảng 2.5: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp”. 42

Bảng 2.6: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập”. 44

Bảng 2.7: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Thu thập”. 47

Bảng 2.8: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Thu nhập”. 48

Bảng 2.9: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”. 48

Bảng 2.10: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề 51

nghiệp”.

Bảng 2.11: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề 51

nghiệp”.

Bảng 2.12 Thống kê mô tả yếu tố “Áp lực công việc”. 52

Bảng 2.13: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Áp lực công việc”. 55

Bảng 2.14: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Áp lực công việc”. 55

Bảng 2.15: Thống kê mô tả yếu tố “Sự gắn bó với nghề nghiệp và công ty”. 56

Bảng 2.16: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Sự gắn bó với nghề và công 57

ty”.

Bảng 2.17: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Sự gắn bó với nghề và công 57

ty”.

Bảng 2.18: Kết quả phân nhóm các vấn đề hạn chế ở Công ty AASCS. 60

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình vẽ, đồ thị Trang

Hình 0.1: Tỷ lệ (%) nhân viên nghỉ việc giai đoạn 2015 – 2017. 02

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên bán hàng 11

tại các cửa hàng dược phẩm Aman tại Malaysia.

Hình 1.2: Mô hình các yếu tố tác động đến DDNV của nhân viên hoạt động 12

trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp tại Malaysia.

Hình 1.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên làm việc 12

trong các tổ chức tại Tây Nam Nigeria.

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố tác động đến DDNV của nhân viên trong lĩnh 13

vực dịch vụ khách sạn ở Trung Quốc.

Hình 1.5: Mô hình các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của người lao 14

động trong ngành chế biến đồ gỗ.

Hình 1.6: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên khối văn 15

phòng tại TP. HCM.

Hình 1.7: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên ngành 16

ngân hàng tại TP.HCM.

Hình 1.8: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên tại các 17

doanh nghiệp tư nhân trên địa bàn TP.HCM.

Hình 1.9: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty 17

TMA Solution.

Hình 1.10: Mô hình nghiên cứu đề xuất. 21

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty AASCS 31

Hình 2.2: Cơ cấu độ tuổi cán bộ nhân viên Công ty AASCS. 32

Hình 2.3: Cơ cấu cán bộ nhân viên Công ty AASCS. 32

Hình 2.4: Trình độ cán bộ nhân viên Công ty AASCS. 33

Hình 2.5: Chi phí đào tạo và tuyển dụng giai đoạn 2015 – 2017. 34

Hình 2.6: Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty AASCS. 34

Hình 2.7: Quy trình nghiên cứu . 35

Hình 2.8: Thu nhập bình quân hàng tháng nhân viên Công ty AASCS giai đoạn 45

2015 – 2017.

Hình 2.9: Thu nhập nhân viên bình quân hàng tháng các công ty cùng ngành 47

năm 2017.

Hình 2.10: Ma trận định vị các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến DDNV 59

của nhân viên trong Công ty AASCS

Hình 3.1: Vốn FDI đăng ký vào Việt Nam từ 2009 – 2017. 62

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong những năm qua, tình hình nhân sự Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài

chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam có nhiều biến động. Hàng năm sau khi kết thúc

đợt cao điểm kiểm toán luôn có một lượng lớn nhân viên nộp đơn xin thôi việc, điều

này tạo ra rất nhiều khó khăn cho Phòng Hành chính – Kế toán trong việc duy trì và

phát triển ổn định chất lượng nguồn nhân lực Công ty. Xuất phát từ thực trạng đó, tác

giả thực hiện đề tài nghiên cứu tìm kiếm các giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của

nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam.

Dựa trên cơ sở lý thuyết về các khái niệm dự định nghỉ việc và kế thừa các nghiên cứu

trong nước và ngoài nước, qua kết quả nghiên cứu định tính lần 1, tác giả đề xuất mô

hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty

TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam, bao gồm: “cấp trên

trực tiếp”, “thu nhập”, “đào tạo và phát triển nghề nghiệp”, “áp lực công việc”, “cân

bằng giữa cuộc sống và công việc” và “sự gắn bó với nghề và Công ty”. Trong bài

nghiên cứu, tác giả đã kế thừa thang đo và kết hợp nghiên cứu định tính nhằm hoàn

chỉnh thang đó để có được bảng câu hỏi khảo sát tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp và

kết hợp với các dữ liệu thứ cấp có liên quan trong giai đoạn 2015 – 2017. Từ đó tiến

hành phân tích tìm ra các điểm tích cực và tiêu cực để có cơ sở tiến hành đưa ra các

giải pháp nhằm hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty. Ngoài phần mở đầu,

kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, và phụ lục, luận văn có 3 chương: trong đó

chương 1 trình bày cơ sở lý luận về dự định nghỉ việc, chương 2 trình bày thực trạng

các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư

vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam và chương 3 trình bày các giải pháp từ

kết quả phân tích thực trạng ở chương 2.

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) đã và đang tác động mạnh mẽ

lên nhiều lĩnh vực, làm thay đổi diện mạo nhiều ngành nghề trong nền kinh tế. Bên

cạnh nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí, CMCN 4.0 còn đem đến làn sóng

giúp doanh nghiệp đổi mới sáng tạo trong sản xuất – kinh doanh nhằm đáp ứng nhanh,

chính xác các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường.

Sự phát triển và tăng tốc của nền kinh tế đặt ra cho doanh nghiệp nhiều thách

thức trong quản trị doanh nghiệp trong thời đại CMCN 4.0. Trong lĩnh vực kiểm toán,

cuộc cạnh tranh về nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ quyết liệt hơn bởi lúc đó đòi hỏi

đối với nhân lực không chỉ là kiến thức chuyên môn sâu mà còn có trình độ sử dụng

công nghệ thông tin, khả năng ngoại ngữ…ở mức rất cao. Các doanh nghiệp kiểm toán

sẽ gặp khó khăn khi giữ chân nhân viên chủ chốt đã qua đào tạo, nhiều kinh nghiệm.

Tại Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam

đội ngũ nguồn nhân lực được đánh giá là giá trị cốt lõi đối với sự tồn tại và phát triển

của Công ty. Chính điều này giúp công ty đạt được rất nhiều thành tựu to lớn trong

suốt quá trình hình thành và phát triển, thương hiệu công ty được nhận diện là thương

hiệu uy tín trong tâm trí của khách hàng. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tình

hình nhân sự tại Công ty có những biến động mạnh làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch

vụ cung cấp khách hàng, ảnh hưởng đến hình ảnh và thương hiệu của Công ty.

Theo kết quả thống kê, giai đoạn 2015 – 2017 tỷ lệ nghỉ việc tại Công ty TNHH

Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam luôn duy trì ở mức cao, và

có xu hướng năm sau tăng cao hơn năm trước. Theo Hình 0.1, nếu như năm 2015 tỷ lệ

nghỉ việc chỉ ở mức 8.63% nhân viên toàn công ty thì đến năm 2017 tỷ lệ này đã tăng

mạnh lên mức 13.07% nhân viên toàn công ty.

Tỷ lệ (%) nhân viên nghỉ việc

Tỷ lệ (%)

13.07%

11.07%

8.63%

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Hình 0.1: Tỷ lệ (%) nhân viên nghỉ việc giai đoạn 2015 - 2017

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Phòng Hành chính – Kế toán (2018)

Điều đáng báo động là trong số những nhân viên nghỉ việc này có hơn 75%

(năm 2017) là kiểm toán viên và trợ lý kiểm toán viên, đây là lực lượng nòng cốt tạo ra

giá trị và chất lượng dịch vụ cung cấp khách hàng.

Bảng 0.1: Số lượng nhân viên nghỉ việc theo vị trí/chức vụ giai đoạn 2015 – 2017

Vị trí công việc/Chức vụ Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Ban giám đốc 0 0 1

Kiểm toán viên 2 4 4

Kỹ sư 2 3 3

Trợ lý KTV 6 8 11

Nhân viên PHCKT 2 1 1

Tổng cộng 12 16 20

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Phòng Hành chính – Kế toán (2018)

Do đó, nghiên cứu đánh giá thực trạng và tìm kiếm nguyên nhân của sự biến

động mạnh nhân sự trong thời gian qua là yêu cầu hết sức cần thiết và cấp bách. Ban

lãnh đạo có thể dựa vào đó đưa ra những quyết định và giải pháp thích hợp, thiết thực

nhất để trong ngắn hạn ổn định được tình hình nhân sự của công ty và trong dài hạn

đưa công ty có những bước tiến xa hơn nữa trong ngành kiểm toán độc lập Việt Nam.

Đó chính là lý do cấp bách để tác giả thực hiện đề tài “Giải pháp hạn chế dự

định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và

Kiểm toán Phía Nam đến năm 2023”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu tổng thể

Mục tiêu tổng thể của luận văn là đề xuất những giải pháp thực tế có tính khả thi

nhằm hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài

chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu tổng thể trên, các mục tiêu cụ thể của luận văn là:

- Thứ nhất, phân tích và đánh giá thực trạng dự định nghỉ việc, những yếu tố và

nguyên nhân ảnh hưởng tiêu cực tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại

Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam.

- Thứ hai, kiến nghị các giải pháp mang tính khả thi nhằm hạn chế dự định nghỉ

việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán

Phía Nam đến năm 2023.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu dự định nghỉ việc của nhân viên cũng như các yếu tố tác

động đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính

Kế toán và Kiểm toán Phía Nam.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Về mặt không gian: được giới hạn tại Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính

Kế toán và Kiểm toán Phía Nam. Tác giả tiến hành khảo sát 151 nhân viên tại Công ty

để đánh giá thực trạng các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên.

Về mặt thời gian: các số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian từ năm

2015 đến năm 2017 và nghiên cứu dựa trên dữ liệu khảo sát vào năm 2018, các giải

pháp đề xuất áp dụng đến năm 2023.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Nguồn số liệu sơ cấp

Đối tượng khảo sát: nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài

chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam.

Phương pháp khảo sát

Nghiên cứu định tính lần 1: Được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận

nhóm 12 chuyên gia để điều chỉnh thang đo và các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ

việc của nhân viên phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty.

Nghiên cứu định lượng: Tác giả gửi Bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc qua

email cho nhân viên Công ty. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế theo thang đo Likert

5 bậc để ghi nhận ý kiến của nhân viên. Xử lý kết quả khảo sát bằng phần mềm SPSS

23 và Excel 2010 và phân tích thực trạng, ưu điểm và hạn chế của các vấn đề ảnh

hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính

Kế toán và Kiểm toán Phía Nam.

Nghiên cứu định tính lần 2: Sau khi đã xác định được các vấn đề hạn chế ảnh

hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên, tác giả tiến hành thảo luận nhóm 12

chuyên gia để xác định những vấn đề tồn tại chính tại Công ty và đánh giá mức độ ưu

tiên giải quyết của từng vấn đề.

Nghiên cứu định tính lần 3: Tác giả tiến hành lấy ý kiến 12 chuyên gia để góp ý,

sửa đổi, bổ sung các giải pháp cho từng vấn đề mà tác giả đề xuất và đánh giá tính khả

thi của từng giải pháp căn cứ vào tình hình thực tế tại Công ty.

Địa điểm khảo sát: Tại trụ sở Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán

và Kiểm toán Phía Nam - số 29 Võ Thị Sáu, Phường Đakao, Quận 1, TP.HCM.

Xử lý số liệu khảo sát: Các số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm

MS Excel 2010 và phần mềm SPSS 23.

4.2. Nguồn số liệu thứ cấp

Được tác giả thu thập từ thư viện, tạp chí tài chính, tạp chí kế toán kiểm toán,

internet.

Tác giả sử dụng phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp phân tích tổng hợp

dữ liệu từ năm 2015 đến năm 2017. Ngoài ra, tác giả còn sử dụng các bảng, biểu đồ và

hình vẽ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình

nhận xét, đánh giá.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài thực hiện nhằm phân tích, đánh giá thực trạng và xác định các yếu tố tích

cực và tiêu cực ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch

vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam. Từ đó tác giả đề xuất các giải

pháp phát huy các ưu điểm và giải quyết các hạn chế ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc

của nhân viên Công ty trên cơ sở tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo, nhân viên làm

việc lâu năm tại Công ty và các chuyên gia bên ngoài. Các giải pháp được đề xuất áp

dụng nhằm mục đích hạn chế dự định nghỉ việc, cải thiện tình hình biến động nhân sự

tại Công ty những năm gần đây, góp phần làm phong phú thêm hệ thống tài liệu tham

khảo.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận

văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về dự định nghỉ việc

Trong chương 1, tác giả trình bày cơ sở lý luận về dự định nghỉ việc của nhân

viên bao gồm: các khái niệm về nghỉ việc và dự định nghỉ việc, tiếp theo tác giả giới

thiệu các mô hình nghiên cứu trước về dự định nghỉ việc của nhân viên. Từ đó, tác giả

tổng hợp và thảo luận nhóm chuyên gia đề xuất mô hình áp dụng tại Công ty TNHH

Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam.

Chương 2: Phân tích thực trạng nghỉ việc và các yếu tố tác động đến dự

định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và

Kiểm toán Phía Nam

Giới thiệu về Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán

Phía Nam, phân tích thực trạng nghỉ việc của nhân viên Công ty, kiểm định thang đo

ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên. Sau đó, dựa theo kết quả phân tích

nghiên cứu định lượng và dữ liệu thứ cấp thu thập được tác giả tiến hành phân tích thực

trạng các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty.

Chương 3: Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty

TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam

Trên cơ sở lý luận ở Chương 1, phân tích thực trạng ở Chương 2, tác giả đề xuất

các giải pháp làm hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư

vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam và thảo luận nhóm chuyên gia đánh giá

tính khả thi từng giải pháp.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

Trong chương 1, tác giả sẽ trình bày cơ sở lý luận về nghỉ việc và dự định nghỉ

việc của nhân viên, tiếp theo tác giả sẽ giới thiệu các mô hình nghiên cứu trước về dự

định nghỉ việc của nhân viên. Trên cơ sở tổng hợp và thảo luận nhóm chuyên gia, tác

giả đề xuất mô hình các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc áp dụng tại Công ty

TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam.

1.1. Khái niệm dự định nghỉ việc

1.1.1. Khái niệm nghỉ việc

Tất cả tổ chức đều phải đối mặt với tình trạng nghỉ việc của nhân viên, một vài

trong số đó tự nguyện rời tổ chức trong khi đó một số khác thì bị tổ chức cho nghỉ, sa

thải. Tuy nhiên, dù là bất kỳ hình thức nào nghỉ việc là một vấn đề đặc biệt quan trọng

đối với các nhà quản lý. Nó mang đến tổ chức rất nhiều tổn thất liên quan đến chi phí

phát sinh khi nhân viên cũ nghỉ việc, quảng cáo, tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới

(Abbasi & Hollman, 2008). Chính vì vậy, đã có rất nhiều học giả, tác giả đã cố gắng

định nghĩa khái niệm nghỉ việc để thông qua đó giúp họ hiểu rõ hơn và tìm giải đáp

cho vấn đề trên của tổ chức. Nghỉ việc theo Curtis (2006) là một quy trình trong đó

nhân viên rời khỏi tổ chức và bổ nhiệm người mới thay thế nhân viên này. Còn Deery

(2008) thì cho rằng nghỉ việc là một quy trình thay thế một nhân viên này bằng một

nhân viên khác bởi nhiều nguyên nhân.

Theo tác giả, dù đứng trên quan điểm nào thì khái niệm nghỉ việc vẫn thể hiện

theo hai xu hướng ý tưởng. Một là, nghỉ việc là một sự thay thế hoặc rời khỏi tổ chức

của nhân viên bởi nhiều nguyên nhân khác nhau. Hai là, nghỉ việc là một quy trình ra

quyết định về việc ở lại hoặc ra đi, về thay thế nhân viên cũ bằng nhân viên mới mà kết

quả của nó là làm cho tổ chức tệ đi hoặc sẽ tốt hơn.

1.1.2. Phân loại nghỉ việc

Khi nghiên cứu về nghỉ việc các nhà nghiên cứu thường phân loại tình trạng

nghỉ việc của nhân viên thành nghỉ việc không tự nguyện (involuntary turnover) và

nghỉ việc tự nguyện (voluntary turnover), hay nghỉ việc đúng chức năng (functional

turnover) và nghỉ việc gây rối loại chức năng (dysfunctional turnover) và mỗi loại đều

gây một tác động khác nhau lên tổ chức (Wells & Peachey, 2011).

Trong nghiên cứu của Heneman và Judge (2006) cũng chỉ ra rằng nhân viên

nghỉ việc được phân thành hai loại: nghỉ việc bắt buộc do người sử dụng lao động

quyết định, nghỉ việc tự nguyện do nhân viên tự nguyện nghỉ. Nghiên cứu này, giải

thích rõ nghỉ việc không tự nguyện hay còn gọi là nghỉ việc bắt buộc xảy ra do bị sa

thải hoặc giảm biên chế. Nghỉ việc do bị sa thải được xem là loại bỏ nhân viên thể hiện

công việc kém hay chất lượng nhân viên không đạt yêu cầu của công ty, hoặc không

trung thực trong công việc, tổ chức. Nghỉ việc do giảm biên chế là hành động cần thiết

để tăng hiệu quả của tổ chức (Donoghue & Castle, 2006). Dalton, Tudor & Krackhardt

(1992) cho rằng tổ chức sẽ được lợi nếu một nhân viên tồi ra đi nhưng sẽ chịu tổn thất

lớn về chi phí nếu mất đi một nhân viên giỏi. Theo đó, Abbasi & Hollman (2000), cảnh

báo những người nghỉ việc tự nguyện thường là những người tài năng và thông minh

trong tổ chức. Họ ra đi mang theo kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức, và hậu quả là

gây suy giảm hiệu quả của tổ chức.

Bảng 1.1: Phân loại nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc không tự nguyện

Loại nghỉ việc Định nghĩa Một số ví dụ

Nghỉ việc tự Sự thay đổi số lượng thành viên trong tổ chức được Từ chức

nguyện chủ động thực hiện bởi chính những thành viên đó Xin nghỉ việc

(Morell at, al., 2001)

Nghỉ việc Tình trạng nghỉ việc của nhân viên không do nhân Sa thải

viên đó quyết định mà tổ chức là người có quyền Cắt giảm không tự

quyết định việc ở lại hay ra đi của nhân viên với tổ Tử vong nguyện

chức (McPherson, 1976) Cao tuổi

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Tóm lại, bản chất nghỉ việc là sự rời bỏ tổ chức hay sự thay thế nhân viên dựa

trên cơ sở tự nguyện hay không tự nguyện. Chính vì thế sẽ có hai loại nghỉ việc chính

là nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc. Mặc dù vậy, ngày nay xu hướng nghỉ

việc tự nguyện của nhân viên lại chiếm ưu thế cao hơn so với xu hướng nghỉ việc

không tự nguyện. Và có nhiều công trình nghiên cứu chỉ ra rằng dự định nghỉ việc có

liên hệ trực tiếp với quyết định nghỉ việc tự nguyện.

1.1.2.1. Nghỉ việc tự nguyện

Nghỉ việc tự nguyện xuất phát từ quyết định của nhân viên liệu rằng nên ở lại

hay rời bỏ tổ chức. Quá trình này được hình thành khi nhân viên bắt đầu có nhưng vấn

đề không hài lòng với tổ chức hiện tại. Khi vấn đề này càng ngày càng lớn, mà phía

bên tổ chức không có động thái gì tác động vào sự hài lòng và thỏa mãn của nhân viên,

lúc này nhân viên dần dần có kế hoạch chuyển việc và kết quả cuối cùng là quyết định

rời bỏ công việc tại tổ chức.

Theo Wells & Peachey (2010), nghỉ việc tự nguyện là quá trình mà trong đó

nhân viên đưa ra quyết định ở lại hoặc rời khỏi công ty. Là sự thay đổi số lượng thành

viên trong tổ chức được chủ động thực hiện bởi chính những thành viên đó (Morell at

al., 2001). Loại nghỉ việc này là loại nghỉ việc gây loạn chức năng và có thể bất lợi cho

tổ chức (Mobley, 1982). Proudfoot, Corr, Guest, & Dunn, (2009) cũng cho rằng đây là

một vấn đề quan trọng đối với tố chức, nó làm phát sinh những chi phí cao liên quan

đến thay thế nhân viên của và đạo tạo nhân viên mới.

Nội dung nghiên cứu của đề tài tập trung vào hình thức nghỉ việc tự nguyện của

nhân viên. Tác giả sẽ đi tìm các nguyên nhân dẫn đến sự tự nguyện rời bỏ tổ chức của

nhân viên.

1.1.2.2. Nghỉ việc không tự nguyện

Ngược lại với nghỉ việc tự nguyện, nghỉ việc không tự nguyện là tình trạng mà

nhân viên không muốn rơi vào. Thông thường đây là vấn đề không mong muốn của cả

tổ chức và nhân viên bị cho nghỉ việc tự nguyện. Theo McPherson (1976), nghỉ việc

không tự nguyện là tình trạng nghỉ việc của nhân viên không do nhân viên đó quyết

định mà tổ chức là người có quyền quyết định việc ở lại hay ra đi của nhân viên với tổ

chức. Là sự thay đổi số lượng thành viên trong tổ chức mà không do bản thân người

lao động mong muốn.

Có một số yếu tố ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị được liệt kê trong nghỉ

việc không tự nguyện đó là sự chết, sự không còn khả năng làm việc của nhân viên

(Campion, 1991).

1.1.3. Dự định nghỉ việc:

Có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến dự định nghỉ việc bởi vì nó

được xác định có liên hệ trực tiếp với quyết định nghỉ việc tự nguyện (Lambert et al,

2001). Barak và cộng sự (2001) cho rằng, nhân viên thường có dự định nghỉ việc trước

khi ra quyết định nghỉ việc thật sự. Một khi nhân viên cảm thấy không còn muốn gắn

kết với tổ chức bởi nhiều nguyên nhân khác nhau trong họ sẽ hình thành ý định rời

khỏi tổ chức trong tương lai. Chính vì vậy, Ajzen (1991) xác định dự định nghỉ việc

của nhân viên chính là biểu hiện của việc biến động nhân viên. Nó được xem như là

một tiền tố dẫn đến hành động nghỉ việc thật sự của nhân viên. Theo Purani & Sahadev

(2007) cho rằng dự định nghỉ việc là kế hoạch của một nhân viên nhằm từ bỏ công việc

hiện tại và tìm kiếm một công việc khác trong tương lai gần. Từ những khái niệm của

các tác giả trên, có thể hiểu dự định nghỉ việc của nhân viên là một kế hoạch đang được

nhân viên xem xét và suy nghĩ cụ thể, về khả năng sẽ rời bỏ môi trường làm việc của tổ

chức hiện tại trong một tương lai gần.

Dự định nghỉ việc có mối tương quan dương đến nghỉ việc thật sự (Noor &

Maad, 2008). Và dự định nghỉ việc có thể được sử dụng để dự đoán lượng biến động

thật sự của nhân viên (Cohen & Golan, 2007). Chính vì thế, hạn chế dự định nghỉ việc

của nhân viên cũng chính là góp phần lớn hạn chế tỷ lệ nghỉ việc thật sự. Hay nói cách

khác, muốn nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, thực hiện tốt chính

sách duy trì nhân viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc thì làm giảm dự định nghỉ việc của nhân

viên là một trong những yêu cầu then chốt. Theo tác giả, suy cho cùng hạn chế dự định

nghỉ việc là cách thức tiếp cận tốt nhất để giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên.

1.2. Các mô hình nghiên cứu liên quan đến dự định nghỉ việc

1.2.1. Nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Dua’a Abdul Rahim Mohammad Issa et Al (2013), mối quan hệ

giữa thỏa mãn công việc và dự định nghỉ việc của nhân viên, được khảo sát ngẫu nhiên

từ 200 nhân viên bán hàng tại các cửa hàng dược phẩm Aman tại Malaysia đưa ra kết

luận rằng trong các yếu tố khảo sát đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại cửa hàng

dược phẩm thì yếu tố về tiền lương tác động mạnh nhất, lần lượt theo đó là sự hài lòng

với quản lý, sự hài lòng với đồng nghiệp, sự hài lòng trong công việc, và cuối cùng là

sự thăng tiến trong công việc.

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên bán

hàng tại các cửa hàng dược phẩm Aman tại Malaysia

Nguồn: Dua’a Abdul Rahim Mohammad Issa et Al (2013)

Cũng nghiên cứu về dự định nghỉ việc của nhân viên, Evelyn Tnay et al., (2013)

khảo sát thực tế từ 85 nhân viên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp tại

Malaysia trong năm 2013 lại cho một kết quả khác. Theo đó, yếu tố sự hài lòng với

quản lý lại có tác động mạnh hơn yếu tố tiền lương, trong khi đó yếu tố gắn kết với tổ

chức lại không có tác động ý nghĩa đến dự định nghỉ việc.

Hình 1.2: Mô hình các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên hoạt

động trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp tại Malaysia

Nguồn: Evelyn Tnay et al., (2013)

Babajide, E. O. (2010) khi nghiên cứu về ảnh hưởng các nhân tố cá nhân đến dự

định nghỉ việc của nhân viên, được khảo sát từ 725 nhân viên làm việc trong các tổ

chức tại Tây Nam Nigeria. Tại nghiên cứu này, tác giả đề xuất bốn yếu tố cá nhân tác

động đến dự định nghỉ việc của nhân viên và kết quả thu được cho thấy rằng các yếu tố

như thỏa mãn công việc, gắn kết với tổ chức, cuộc sống gia đình, tình trạng sức khỏe

chung có tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên. Trong đó, yếu tố thỏa mãn

công việc tác động mạnh nhất và ngược lại yếu tố cam kết với tổ chức tác động yếu

nhất.

Hình 1.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên làm

việc trong các tổ chức tại Tây Nam Nigeria

Nguồn: Babajide, E. O. (2010)

Trong nghiên cứu về: “Nghỉ việc trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng ở Trung

Quốc” của TM Easy (2008), tác giả tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến

dự định nghỉ việc của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn với dữ liệu thu thập

bởi các giám đốc nhân sự trong 24 khách sạn Shangri-La ở Trung Quốc trong giai đoạn

từ 15/07/2008 đến 30/07/2008. Kết quả nghiên cứu đã đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến

dự định nghỉ việc của nhân viên tại khách sạn Shangri-La bao gồm yếu tố liên quan

đến công việc (Điều kiện làm việc; quản lý công việc và năng suất làm việc), yếu tố

thuộc về tổ chức (Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý; hiệu quả thuộc về tổ chức;

cam kết thuộc về tổ chức), sự thỏa mãn công việc, điều kiện lương, sự đào tạo và phát

triển nghề nghiệp và cuối cùng là những lý do khác (Sự căng thẳng trong công việc; Sự

cân đối thời gian công việc và cuộc sống).

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên trong

lĩnh vực dịch vụ khách sạn ở Trung Quốc

Nguồn: TM Easy (2008)

Kết quả khảo lượt các nghiên cứu được thực hiện ở nước ngoài, cho thấy dù ở

bất kỳ lĩnh vực nào từ sản xuất, thương mại hay dịch vụ thì yếu tố tác động chính đến

dự định nghỉ việc của nhân viên cũng chỉ xoay quanh một số yếu tố chính sau: (1) Điều

kiện lương và phúc lợi, (2) Sự phát triển, đào tạo và thăng tiến trong nghề nghiệp, (3)

Sự hài lòng với quản lý, (4) Sự hài lòng với đồng nghiệp, (5) Sự hài lòng trong công

việc. Trong các yếu tố trên, theo đánh giá của tác giả thì yếu tố tiền lương là được đánh

giá cao hơn cả. Tuy nghiên, có lẽ vì các đề tài nghiên cứu trên chỉ tập trung vào đối

tượng chủ yếu là cấp nhân viên trong công ty, mà chưa mở rộng đa dạng đến các đối

tượng là cấp quản lý cấp trung hoặc cấp cao. Trong khi, theo lý thuyết về tháp nhu cầu

của Maslow cho thấy rằng, cấp quản lý lại ít bị tác động nhiều bởi yếu tố tiền lương mà

chủ yếu bị tác động với yếu tố về sự thăng tiến trong nghề nghiệp, sự được ghi nhận.

1.2.2. Nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Quang Thu (2005) về “Phân tích biến động lao

động và một số biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế

biến đồ gỗ” với mục tiêu phân tích sự biến động lao động, đo lường ý định thay đổi nơi

làm việc của người lao động trong ngành chế biến gỗ. Chỉ ra có 06 (sáu) yếu tố tác

động đến quyết định thay đổi nơi làm việc của người lao động là thu nhập, đánh giá

khen thưởng và phúc lợi, chuyên môn nghề nghiệp, cơ sở vật chất và điều kiện làm

việc, mối quan hệ giữa mọi người trong công ty và các lý do khác.

Hình 1.5: Mô hình các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của người lao

động trong ngành chế biến đồ gỗ

Nguồn: Nguyễn Quang Thu (2005)

Bên cạnh đó, nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng các yếu tố gia đình, người thân,

bạn bè và ý thích bản thân lại không có tác động gì đến quyết định nghỉ việc của nhân

viên. Tuy nhiên, nghiên cứu còn hạn chế vì chỉ thực hiện cho lao động ngành chế biến

gỗ (mộc gia dụng) tại TP.HCM. Chưa đánh giá hết được tổng thể các lao động của các

ngành nghề khác.

Nghiên cứu thực tế tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh của tác giả Nguyễn Thị

Bích Trâm (2012) về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên khối

văn phòng tại TP. HCM”. Tác giả thực hiện nghiên cứu với mục tiêu xác định các yếu

tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên khối văn phòng tại TP.HCM để từ

đó có những giải pháp giảm thiểu và hạn chế số lượng nhân viên nghỉ việc trong các

doanh nghiệp ở TP.HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy dự định thay đổi nơi làm việc

của nhân viên bị ảnh hưởng bởi 05 (năm) yếu tố chính, trong đó yếu tố tác động mạnh

nhất là sự quan tâm hỗ trợ từ cấp trên, tác động yếu nhất là yếu tố thu nhập. Bên cạnh

đó cũng bao gồm các yếu tố khác là sự gắn bó với nghề và công ty, khả năng phát triển

nghề nghiệp, cân bằng giữa cuộc sống và công việc.

Hình 1.6: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên khối văn

phòng tại TP. HCM

Nguồn: Nguyễn Thị Bích Trâm (2012)

Nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn chế còn tồn tại chưa giải quyết được, đó là

phạm vị nghiên cứu chỉ ở TP.HCM chưa đủ rộng và chưa đánh giá được sự khác biệt

giữa các yếu tố như tiền lương, ngành nghề, thu nhập, giới tính…vv đối với dự định

nghỉ việc hay không.

Cũng trong lĩnh vực dịch vụ thực hiện tại địa bàn TP.HCM, tác giả Nguyễn Viết

Quý (2014) nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên

ngành ngân hàng tại TP. HCM”, dựa trên mô hình nghiên cứu của Hazrina Ghazali

(2010) về “Các nhân tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của người lao động trong

ngành thức ăn nhanh tại Malaysia” và đã hiệu chỉnh phù hợp với điều kiện thực tế của

đề tài nghiên cứu tác giả đã xác định được các yếu tố chính ảnh hưởng đến ý định nghỉ

việc của nhân viên đó là sự công bằng trong tổ chức, yếu tố gây nên căng thẳng, cam

kết với tổ chức và cuối cùng là sự thỏa mãn công việc. Trong đó, yếu tố sự công bằng

trong tổ chức được đánh giá cao nhất, ảnh hưởng lớn nhất đến ý định nghỉ việc.

Hình 1.7: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên

ngành ngân hàng tại TP.HCM

Nguồn: Nguyễn Viết Quý (2014)

Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ về phạm vi và quy mô của loại hình doanh

nghiệp tư nhân. Tác giả Trần Thảo Linh (2014) đã vận dụng mô hình nghiên cứu của

Dua’a Abdul Rahim Mohammad Issa et al., (2013) thực hiện đề tài về “Các nhân tố

ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp tư nhân trên địa

bàn TP. HCM”, đồng thời thông qua nghiên cứu định tính bổ sung, hiệu chỉnh cho phù

hợp với điều kiện thực tế của đề tài. Nghiên cứu đã đi đến kết luận có hai yếu tố chính

tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên: hài lòng với quản lý và tiền lương.

Hình 1.8: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên

tại các doanh nghiệp tư nhân trên địa bàn TP.HCM

Nguồn: Trần Thảo Linh (2014)

Ứng dụng thực tế tại Công ty TMA Solution, tác giả Trần Việt Đức (2014) đã

thực hiện đề tài nghiên cứu về “Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên

công ty TMA Solution”.

Hình 1.9: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên

Công ty TMA Solution

Nguồn: Trần Việt Đức (2014

Trong nghiên cứu này, dựa trên kết quả khảo lược các mô hình nghiên cứu

trước, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu với bảy yếu tố chính: sự hỗ trợ từ lãnh

đạo, căng thẳng công việc, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến, lương, sự cân bằng,

nhân tố lôi kéo.

1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của

nhân viên tại Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán

Phía Nam

1.3.1. Các căn cứ đề xuất

Bảng 1.2: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên

STT

Các yếu tố ảnh hưởng

Các nghiên cứu

Cam kết với tổ chức

Babajide, E. O. (2010)

Gắn kết với tổ chức

Nguyễn Thị Bích Trâm (2012)

Sự gắn bó với nghề và công ty

Nguyễn Viết Quý (2014)

Căng thẳng công việc

Trần Việt Đức (2014)

Nhân tố gây nên căng thẳng

Nguyễn Viết Quý (2014)

Chi trả lương

TM Easy (2008)

Lương

Dua'a Abdul Rahim Mohammad Issa Et Al

Thu nhập

(2013)

Tiền lương

Evelyn Tnay et al., (2013)

Nguyễn Quang Thu (2005)

Nguyễn Thị Bích Trâm (2012)

Trần Việt Đức (2014)

Trần Thảo Linh (2014)

Chuyên môn nghề nghiệp

TM Easy (2008)

Cơ hội thăng tiến

Dua'a Abdul Rahim Mohammad Issa Et Al

Đào tạo và phát triển

(2013)

Khả năng phát triển nghề nghiệp

Nguyễn Quang Thu (2005)

Sự thăng tiến trong công việc

Nguyễn Thị Bích Trâm (2012)

Trần Việt Đức (2014)

Cơ sở vật chất và điều kiện làm

TM Easy (2008)

việc

Nguyễn Quang Thu (2005)

Điều kiện làm việc

Trần Việt Đức (2014)

Cuộc sống gia đình

Babajide, E. O. (2010)

Evelyn Tnay et al., (2013)

Đánh giá khen thưởng phúc lợi

Nguyễn Quang Thu (2005)

Sự công bằng trong tổ chức

Nguyễn Viết Quý (2014)

Trần Việt Đức (2014)

Hài lòng với quản lý

TM Easy (2008)

Quản lý và giám sát

Dua'a Abdul Rahim Mohammad Issa Et Al

Sự hài lòng với quản lý

(2013)

Evelyn Tnay et al., (2013)

Trần Thảo Linh (2014)

Mối quan hệ giao tiếp

TM Easy (2008)

Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp

Dua'a Abdul Rahim Mohammad Issa Et Al

Mối quan hệ giữa mọi người trong

(2013)

công ty

Nguyễn Quang Thu (2005)

Sự hài lòng với đồng nghiệp

Tinh thần đồng đội

Sự hài lòng trong công việc

Babajide, E. O. (2010)

Sự thỏa mãn công việc

Evelyn Tnay et al., (2013)

Dua'a Abdul Rahim Mohammad Issa Et Al

(2013)

Nguyễn Viết Quý (2014)

Sự hỗ trợ từ lãnh đạo

Nguyễn Thị Bích Trâm (2012)

Sự quan tâm và hỗ trợ từ cấp trên

Trần Việt Đức (2014)

Cân bằng giữa cuộc sống và công Babajide, E. O. (2010)

việc

Nguyễn Thị Bích Trâm (2012)

Tình trạng sức khỏe chung

Nhân tố lôi kéo

Trần Việt Đức (2014)

Nguồn: Tổng kết của tác giả từ các mô hình nghiên cứu trước đây (2018)

Dựa vào Bảng 1.2, tác giả nhận thấy các yếu tố trong mô hình của Nguyễn Thị

Bích Trâm (2012) có tần suất xuất hiện nhiều nhất. Mô hình nghiên cứu của Nguyễn

Thị Bích Trâm được tổng hợp, xây dựng trên trên cơ sở nghiên cứu mô hình mười yếu

tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc được phát triển bởi Kenneth A.

Kovach (1987). Kết quả nghiên cứu của mô hình cũng đã đạt được mục tiêu đề ra ban

đầu của tác giả. Bên cạnh đó, xét về phạm vi, mức độ tương đồng và ý nghĩa vận dụng

giữa nghiên cứu trên với nghiên cứu mà tác giả sắp thực hiện có sự phù hợp nhất định.

Do đó, tác giả sử dụng mô hình này làm cơ sở và kết hợp một số nghiên cứu khác để

xác định các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên.

Để phù hợp với điều kiện thực tế tại Công ty AASCS, tác giả đã tiến hành

phỏng vấn nhóm 12 người là cán bộ quản lý công ty và nhân viên làm việc lâu năm

(Dàn bài thảo luận nhóm được trình bày ở Phụ lục 1.2). Các thành viên tham gia thảo

luận nhóm để điều chỉnh, xác định thang đo, các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ

việc của nhân viên Công ty AASCS. Từ mô hình đề xuất ban đầu của tác giả về các

yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên, đa phần các thành viên trong

nhóm thảo luận đều đồng ý các yếu tố trong mô hình phản ánh khá đúng, đầy đủ về yếu

tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên công ty. Bên cạnh đó, nhóm thảo luận

thống nhất loại bỏ yếu tố “Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp” và bổ sung yếu tố “Áp

lực công việc” vào mô hình nghiên cứu để phù hợp hơn với điều kiện thực tế của Công

ty. Kết quả thảo luận nhóm theo Phụ lục 1.3 xác định có 06 thang đo tác động mạnh

nhất đến dự định nghỉ việc của nhân viên công ty: (1) Cấp trên trực tiếp; (2) Thu nhập;

(3) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (4) Áp lực công việc; (5) Cân bằng giữa công

việc và cuộc sống và (6) Sự gắn bó với nghề nghiệp và công ty.

1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tác giả đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân

viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm Toán Phía Nam:

Hình 1.10: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Giả thuyết của mô hình nghiên cứu:

Giả thuyết H1: Cấp trên trực tiếp càng tác động tốt đến nhân viên thì dự định nghỉ việc

càng giảm.

Giả thuyết H2: Mức thu nhập càng cao, càng hấp dẫn, càng cạnh tranh thì dự định nghỉ

việc càng ít.

Giả thuyết H3: Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp càng cao thì dự định nghỉ việc

càng giảm.

Giả thuyết H4: Áp lực công việc càng ít thì dự định nghỉ việc càng giảm.

Giả thuyết H5: Cân bằng giữa cuộc sống và công việc càng tốt thì dự định nghỉ việc sẽ

giảm.

Giả thuyết H6: Sự gắn bó với nghề nghiệp và công ty càng nhiều thì dự định nghỉ việc

càng giảm.

1.3.2.1. Cấp trên trực tiếp

Yếu tố “Sự quan tâm hỗ trợ từ cấp trên” trong mô hình đề xuất của tác giả được

điều chỉnh thành “Cấp trên trực tiếp” để làm rõ hơn, cụ thể hơn yếu tố tác động và phù

hợp với tình hình thực tế Công ty AASCS.

Một nhà lãnh đạo hiệu quả là một người có thể tạo được tầm nhìn trong tương

lai, thúc đẩy và truyền cảm hứng cho nhân viên, quản lý và huấn luyện một đội ngũ

nhân viên hiệu quả (Epitropaki & Martin, 2004). Cấp trên trực tiếp đóng vai trò là

trung gian trong các mối quan hệ của đội ngũ cán bộ nhân viên công ty. Đây là người

sẽ là cầu nối giữa ban lãnh đạo cấp cao với nhân viên và ngược lại vì thế có vai trò chủ

chốt trong việc lưu chuyển thông tin nội bộ một tổ chức. Từ trên xuống, các nhà lãnh

đạo sẽ triển khai những kế hoạch mục tiêu cũng như những giá trị của tổ chức đến từng

nhân viên thông qua đội ngũ những nhà quản lý trực tiếp này. Vì vậy, đây chính là đối

tượng có ảnh hưởng to lớn và là hình mẫu gần gũi nhất đối với nhân viên. Cấp trên trực

tiếp bao gồm: năng lực chuyên môn, kỹ năng quản lý, hành vi, lời nói, cử chỉ, thái độ,

hành động…, mà cấp trên có thể thể hiện với nhân viên cấp dưới, là quá trình mà cấp

trên trực tiếp tác động và gây ảnh hưởng, khuyến khích động viên, định hướng cho các

hoạt động và giám sát những nhân viên cấp dưới nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.

Bên cạnh đó, những phản hồi, kiến nghị từ phía nhân viên sẽ được phản ánh rõ nét

thông qua các nhà quản lý trực tiếp. Từ đó các nhà lãnh đạo cấp cao có thể hiểu được

tâm tư nguyện vọng, mong muốn của người lao động và có phản hồi thích hợp.

Janelle E.Wells (2003) đã thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ về hành vi lãnh

đạo đối với dự định nghỉ việc tự nguyện trong lĩnh vực thể thao tại Mỹ và kết quả đã

chứng minh hành vi lãnh đạo có mối quan hệ tương quan nghịch đối với dự định nghỉ

việc. Như vậy, đối với nhân viên, sự hỗ trợ từ lãnh đạo có thể tạo thiện cảm cho nhân

viên và sự gắn kết về mặt tâm lý khiến nhân viên sẽ ở lại với tổ chức nếu họ thấy họ

được tôn trọng và quan tâm đến họ. Những người lao động không cảm thấy thoải mái

và có những mâu thuẫn với người quản lý trực tiếp của mình thường có xu hướng tách

biệt với tầm nhìn mục tiêu của tổ chức và dễ dàng rời bỏ công ty. Trong khi đó, những

nhân viên gắn kết sẽ cảm thấy tự hào về công việc của mình, cống hiến hết mình cho

mục tiêu chung của tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức cho dù có thay đổi về lương.

1.3.2.2. Thu nhập

Qua quá trình khảo lược lý thuyết về dự định nghỉ việc, yếu tố thu nhập luôn có

ảnh hưởng ít nhiều đến dự định nghỉ việc của nhân viên, đặc biệt là trong các nghiên

cứu trong nước khi thực hiện nghiên cứu tại điều kiện thực tế Việt Nam. Thu nhập bao

gồm lương, thưởng và các khoản phụ cấp khác (nếu có) mà nhân viên nhận được. Đây

là yếu tố duy trì, một nhân viên có khả năng rất lớn rời bỏ công việc lương thấp hoặc

trả không tương xứng với công sức bỏ ra để tìm một công việc có mức lương cao hơn.

Khi nhân viên thấy họ được trả lương cao, công bằng, chế độ phúc lợi cao họ sẽ làm

việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn trong công việc và cho doanh nghiệp, còn nếu họ

thấy mức lương không tương xứng với khả năng của họ, chế độ phúc lợi cho nhân viên

thấp, họ sẽ không hết mình vì công việc hoặc sẽ dẫn đến hình thành nên dự định nghỉ

việc. Nhân viên có xu hướng ở lại với doanh nghiệp khi họ thấy năng lực của mình sử

dụng xứng đáng, sự nỗ lực và các hành động đóng góp của họ được công nhận và đánh

giá cao (Janet Cheng Lian Chew, 2004).

Thang đo Thu nhập dùng trong luận văn bao gồm các khoản lương, thưởng và

các khoản phụ cấp khác mà nhân viên nhận được. Nhân viên có xu hướng gắn bó với

Công ty hơn (dự định nghỉ việc thấp) khi cảm thấy hài lòng với thu nhập hiện tại và

ngược lại.

1.3.2.3. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Yếu tố “ Khả năng phát triển nghề nghiệp” trong mô hình đề xuất của tác giả

được thay thế thành “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”. Theo Hà Văn Hội, đào tạo là

hoạt động học tập giúp cho nhân viên có thể thực hiện một cách tốt hơn các chức năng

cũng như nhiệm vụ của mình hay nói một cách khác đào tạo là quá trình học hỏi những

kỹ năng cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể. Mục đích đào tạo ngoài nhằm mục

đích nâng cao kỹ năng, trình độ chuyên môn còn mục đích giúp người lao động có cơ

hội thăng tiến trong công việc.

Thăng tiến là việc di chuyển từ vị trí cấp thấp lên vị trí cao hơn trong hệ thống

làm việc của người lao động (Smith và công sự, 1969). Đây được xem là một dạng đầu

tư vốn con người. Bản thân người lao động ai cũng muốn được thăng tiến nhanh và cao

trong nghề nghiệp của mình. Đặc biệt, đối với những người lao động giỏi, có kinh

nghiệm, có vị trí trong công ty, thì nhu cầu phát triển nghề nghiệp lộ trình công danh

phải được công ty đưa ra một cách rõ ràng và chắc chắn. Có rất nhiều nghiên cứu trước

đây cũng chỉ ra rằng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố

quan trọng ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của người lao động.

Theo Osthuizen (2001), thăng tiến trong công việc là một yếu tố động viên có

tác động rất mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên với công việc. Koh & Goh (1995)

đã tìm ra cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố tác

động mạnh mẽ có ý nghĩa dự đoán dự định nghỉ việc của nhân viên.

Theo tác giả, đào tạo và phát triển nghề nghiệp là yếu tố đánh giá về cơ hội

được học tập, lộ trình thăng tiến áp dụng tại Công ty cũng như là sự phát triển cao hơn

trong nghề nghiệp. Người lao động sẽ gắn bó lâu dài hơn nếu như họ được trao cơ hội

đào tạo, phát triển nghề nghiệp và được đề bạt vào những vị trí cao hơn phù hợp với

năng lực và nguyện vọng cá nhân. Điều này đã được kiểm chứng thông qua nghiên cứu

của Mowday và cộng sự (1979), Trần Kim Dung (2005).

1.3.2.4. Sự gắn bó với nghề nghiệp và công ty

Theo tác giả, sự gắn bó được xem là sự gắn kết giữa nhân viên và công ty cùng

với sự nhiệt tình yêu thích công việc mình đang làm. Thực tế cho thấy, khi chúng ta

làm điều gì với niềm say mê, thích thú thì nó đều mang lại cho chúng ta cảm giác thoải

mái, dễ chịu đi kèm với đó là kết quả công việc đạt được sẽ tốt hơn. Tương tự như thế,

khi nhân viên có lòng say mê đầy nhiệt huyết với nghề nghiệp mình đã chọn thì năng

suất công việc của họ sẽ cao hơn, họ sẽ thích thú công việc hơn chính những điều đó

làm hạn chế ý định nghỉ việc. Nếu một công ty tạo mọi điều kiện thuận lợi, tạo ra môi

trường làm việc năng động, văn hóa công ty tốt phù hợp với nhân viên thì chính những

điều này sẽ truyền cảm hứng đến nhân viên, làm nhân viên cảm thấy hài lòng, cảm thấy

công ty như là một phần trong cuộc sống của họ, họ luôn quan tâm đến sự tồn tại và

phát triển của công ty thì họ sẽ không nghĩ đến việc rời bỏ công ty mà đến với những

công ty khác và ngược lại.

1.3.2.5. Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Là khả năng thích ứng với công việc cùng với sự cân đối giữa cuộc sống và

công việc sao cho thích hợp. Với yêu cầu cao về tiêu chuẩn cuộc sống trong thời đại

ngày nay, sự cân đối hài hòa giữa công việc và cuộc sống luôn được nhân viên đặt lên

hàng đầu. Nhân viên luôn thích thú khi đồng thời hoàn thành tốt công việc ở công ty và

cuộc sống cá nhân được chu toàn. Nói cách khác, người nhân viên sẽ không thấy bị áp

lực bởi cuộc sống và công việc hiện tại. Với chất lượng cuộc sống đang dần nâng cao,

họ sẵn sàng đánh đổi hoặc sẵn sàng rời bỏ công việc, công ty để đến với những tổ chức

khác tốt hơn, giúp họ cân đối được cuộc sống và công việc tốt hơn. Nếu công ty đáp

ứng, cân đối giữa 2 yêu cầu trên, dự định nghỉ việc của họ sẽ thấp. Theo tác giả, khi sự

cân bằng giữa công việc và cuộc sống được đáp ứng, nhân viên sẽ thấy thỏa mãn hơn

trong công việc chính điều này tạo nên sự gắn kết với tổ chức làm hạn chế dự định nghỉ

việc của nhân viên.

1.3.2.6. Áp lực công việc

Áp lực (stress) là những áp lực mà một người gặp phải trong cuộc sống của họ,

khi một người cảm thấy quá căng thẳng thì sức khỏe, tinh thần của người đó sẽ bị ảnh

hưởng. Tác hại của áp lực công việc đối với người lao động: suy giảm thể lực, tăng

nguy cơ bệnh tật, không kiểm soát được cảm xúc, dễ có hành vì gây hậu quả xấu cho

bản thân và xã hội. Áp lực trong công việc là người lao động cảm thấy căng thẳng khi

họ thấy rằng sự mất cân đối, không cân sức giữa đòi hỏi công việc và khả năng của bản

thân để thực hiện công việc hiệu quả.

Áp lực trong công việc là một trong những vấn đề rất phổ biến hiện nay, khi mà

môi trường sống ngày càng khắc nghiệt và luôn vận động thay đổi không ngừng.

Những yếu tố gây áp lực công việc có thể kể đến: công việc không rõ ràng, chồng chéo

nhiệm vụ, sự quá tải trong công việc thể hiện bằng việc người lao động không đủ thời

gian hoàn thành nhiệm vụ được giao, sự bất đồng với đồng nghiệp, sự thiếu thốn nguồn

lực, thiếu thông tin để hoàn thành công việc.

Mối quan hệ giữa áp lực công việc với dự định nghỉ việc của nhân viên là vấn

đề quan tâm của các nhà lãnh đạo. Leyman (1992) cho rằng căng thẳng trong công việc

sẽ khiến nhân viên rời bỏ tổ chức. Mối quan hệ dương giữa áp lực công việc và dự định

nghỉ việc được khẳng định qua nghiên cứu của Mona Berthelsen (2001). Mô hình hồi

quy của ông cho thấy nhân viên chịu áp lực công việc cao sẽ có khả năng hình thành

dự định rời bỏ tổ chức hơn những nhân viên không bị tình trạng này.

Trong đề tài nghiên cứu, áp lực công việc biểu hiện dưới các hình thức áp lực về

thời gian hoàn thành công việc, áp lực về chất lượng kiểm toán, áp lực do cấp trên

không đủ năng lực chuyên môn để lên kế hoạch cho một cuộc kiểm toán hiệu quả, áp

lực do cấp trên thay đổi về quan điểm, ý kiến ảnh hưởng đến công việc của nhân viên.

Khi áp lực được nhân viên đánh giá càng cao thì dự định nghỉ việc của nhân viên càng

lớn.

1.3.3. Tổng hợp thang đo và biến quan sát

Sau khi đã xác định được 06 thang đo ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của

nhân viên Công ty AASCS, tác giả tiếp tục xác định các biến quan sát cho từng thang

đo. Dựa vào kết quả thảo luận nhóm Phụ lục 1.3, tác giả tiếp tục tiến hành thảo luận

nhóm 12 chuyên gia của Công ty về các biến quan sát để đo lường các yếu tố ảnh

hưởng nói trên để điều chỉnh, bổ sung, loại bỏ các biến quan sát của các yếu tố này cho

phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty AASCS (Dàn bài thảo luận nhóm được trình

bày ở Phụ Lục 2.2). Kết quả thảo luận nhóm về biến quan sát được trình bày ở Phụ lục

2.3 gồm:

Bảng 1.3: Tổng hợp thang đo và các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề

xuất tại Công ty AASCS.

Mã hóa

Nguồn

STT

Tiêu chí

thang đo

Cấp trên trực tiếp

CT

Cấp trên luôn tin cậy và tôn trọng sự đóng góp của anh

CT1

chị đối với công việc và công ty

Cấp trên của Anh/Chị đối xử với nhân viên rất công bằng

CT2

Cấp trên trực tiếp có tác phong lịch sự, hòa nhã

Tác giả đề

CT3

xuất

Cấp trên trực tiếp luôn động viên, khen thưởng Anh/Chị

CT4

khi hoàn thành tốt công việc

Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có năng lực, tầm nhìn và

CT5

kỹ năng quản lý tốt

Thu nhập

TN

Với thu nhập hiện tại, Anh/Chị không lo lắng nhiều về

Tác giả đề

TN1

vấn đề sinh hoạt hằng ngày

xuất

Nguyễn

Anh/Chị cảm thấy mình được trả thu nhập xứng đáng với

Thị Bích

TN2

công sức mình bỏ ra

Trâm

(2012)

Công ty trả thu nhập tương đương hoặc cao hơn các Công

Tác giả đề

TN3

xuất

ty khác trong ngành

PT

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Anh/chị được định hướng và huấn luyện phù hợp với

Nguyễn

PT1

công việc đảm nhận

Thị Bích

PT2

Trâm

10 Anh/Chị được biết những điều kiện để được thăng tiến

(2012)

PT3

11 Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân

PT4

Tác giả đề

12 Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và phát triển nghề

nghiệp của Công ty là công bằng và minh bạch

xuất

Các chương trình đào tạo của Công ty đáp ứng được nhu

PT5

cầu và mong muốn của Anh/Chị

Áp lực công việc

AL

Anh/Chị thường xuyên cảm thấy công việc quá tải và

AL1

căng thẳng

15 Anh/chị cảm thấy công việc bị chồng chéo, không rõ ràng

AL2

Anh/Chị được cung cấp đầy đủ thông tin để hoàn thành

AL3

Tác giả đề

công việc

xuất

Anh/Chị luôn bị áp lực về thời gian hoàn thành công việc

AL4

được giao

Cân bằng giữa cuộc sống và công việc

CB

Nguyễn

Công việc hiện tại của Anh/Chị đòi hỏi phải làm thêm giờ

Thị Bích

CB1

(tăng ca)

Trâm

(2012)

Anh/Chị có thể đáp ứng nhiệm vụ của gia đình trong khi

CB2

vẫn hoàn thành công việc được giao

Tác giả đề

xuất

Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/chị nghỉ ngơi, nghỉ

CB3

phép khi thích hợp

Sự gắn bó với nghề và công ty

GB

Anh/Chị cảm thấy công ty này như là một phần gia đình

GB1

của mình

Nguyễn

22 Anh/Chị luôn tự hào là nhân viên của công ty

GB2

Thị Bích

Anh/Chị luôn quan tâm tới sự tồn tại và phát triển của

Trâm

GB3

công ty

(2012)

Nghề nghiệp Anh/Chị đang được xác định là sự nghiệp

GB4

lâu dài của Anh/Chị

Dự định nghỉ việc

DD

25 Anh/Chị không có ý định làm việc lâu dài tại công ty

DD1

Nguyễn

Anh/Chị cho rằng mình sẽ tìm một công việc khác trong

DD2

Thị Bích

thời gian tới

Trâm

Anh/Chị sẽ chuyển chỗ nếu tìm được một chỗ khác tốt

DD3

(2012)

hơn ở đây

28 Anh/Chị chỉ xem công ty này chỉ là nơi làm việc tạm thời

DD4

Tác giả đề

29 Anh/Chị cho rằng mình là người thích thay đổi công việc

DD5

xuất

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1 tác giả đã đưa ra các khái niệm về nghỉ việc, dự định nghỉ việc

và phân loại nghỉ việc để làm rõ hơn về những khái niệm dự kiến nghiên cứu. Bên cạnh

đó, tác giả xác định mối liên hệ trực tiếp giữa nghỉ việc tự nguyện và dự định nghỉ việc.

Cũng tại chương này, qua kết quả khảo lược cơ sở lý thuyết từ những nghiên

cứu được thực hiện trong và ngoài nước, từ thực tế nghiên cứu của đề tài tác giả rút ra

được mô hình nghiên cứu đề xuất 06 yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân

viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam, trong

đó có 05 yếu tố rút ra từ kết quả nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Bích Trâm, bao

gồm: (1) Cấp trên trực tiếp, (2) Sự gắn bó với nghề nghiệp và công ty, (3) Thu nhập,

(4) Cân bằng giữa công việc và cuộc sống, (5) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp và 1

yếu tố bổ sung từ kết quả thảo luận nhóm là (6) Áp lực công việc.

Những điều được trình bày trong chương 1 này là cơ sở lý luận cho tác giả tiếp

tục tiến hành nghiên cứu đánh giá thực trạng dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty

AASCS để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm làm giảm dự định nghỉ việc của nhân

viên Công ty AASCS đến năm 2023.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC VÀ DỰ ĐỊNH NGHỈ

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TƯ VẤN TÀI CHÍNH KẾ

TOÁN VÀ KIỂM TOÁN PHÍA NAM

Ở chương 2, tác giả giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài

chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam, phân tích thực trạng nguồn nhân lực và nghỉ

việc của nhân viên tại Công ty. Sau đó, dựa trên kết quả phân tích nghiên cứu định

lượng và dữ liệu thứ cấp thu thập được tác giả tiến hành phân tích thực trạng các yếu

tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty.

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và

Kiểm toán Phía Nam

2.1.1. Tên và địa chỉ giao dịch

Tên: Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam

Trụ sở chính: 29 Võ Thị Sáu, Phường Đakao, Quận 1, TP. HCM

Website: https://aascs.com.vn

Ngành nghề kinh doanh: Cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính, kế toán và kiểm toán.

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Dịch vụ và Tư vấn Tài chính Kế toán & Kiểm toán Phía Nam

tiền thân là Công ty Dịch vụ và Tư vấn Tài chính Kế toán & Kiểm toán – chi nhánh tại

TP Hồ Chí Minh (AASC), là chi nhánh lớn nhất của Công ty Kiểm toán AASC, ra đời

đầu tiên tại Việt Nam vào năm 1991 trực thuộc Bộ Tài chính.

Theo Quyết định số 1407/QĐ-BTC ngày 10/04/2007 của Bộ trưởng Bộ Tài

Chính, từ Doanh nghiệp nhà nước Công ty Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán & Kiểm

toán – Chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh (AASC) chuyển đổi thành Công ty TNHH Dịch

vụ Tư vấn Tài chính Kế toán & Kiểm toán Phía Nam.

Ngày 01/04/2013, Công ty AASCS đã chính thức gia nhập Tổ chức Kế toán –

Kiểm toán – Tư vấn luật Quốc tế MSI Global Alliance, thành lập năm 1990. MSI tiền

thân là MSI Legal & Accounting Network Worldwide, có trụ sở chính đặt tại London,

nước Anh – là một trong những tổ chức uy tín bậc nhất trên thế giới trong lĩnh vực Kế

toán – Kiểm toán và Tư vấn Luật, với mạng lưới trên 250 Công ty thành viên hoạt

động rộng khắp trên 105 Quốc gia và vùng lãnh thổ.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty AASCS

Nguồn: Phòng Hành chính – Kế toán (2017)

2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân sự tại Công ty AASCS

Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi: Nhân lực trong ngành kiểm toán hiện nay tương

đối trẻ. Tại công ty, nhân viên có độ tuổi dưới 35 là 67,79% , trong đó dưới 25 tuổi

chiếm 31,54% và từ 25 đến 34 chiếm 36,24%. Nguồn nhân lực trẻ, tạo nên sự tươi mới

và những khám phá, thay đổi diện mạo công ty, và đội ngũ trẻ tiếp cận kiến thức và

công nghệ mới nhanh chóng và dễ chấp nhận sự thay đổi. Mặt tiêu cực của nhóm lao

động này vì còn trẻ, có những định hướng tương lai khác nhau, muốn tìm kiếm những

sự thay đổi nên khả năng gắn bó công ty rất thấp, dễ thay đổi công ty. Trong khi đó,

nhóm tuổi từ 34 trở lên chiếm 32,21%, chiếm đa số trong nhóm này là cấp quản lý của

công ty, đa số có kinh nghiệm lâu năm trong nghề kiểm toán, điểm mạnh của nhóm này

là dày dặn kinh nghiệm trong lĩnh vực kiểm toán, và có mối quan hệ rất rộng giúp

mang về công ty một lượng khách hàng đáng kể.

Cơ cấu độ tuổi

15%

Dưới 25

Từ 25 đến 34

32%

17%

Từ 34 đến 45

36%

Trên 45

Hình 2.2: Cơ cấu độ tuổi cán bộ nhân viên Công ty AASCS

Nguồn: Phòng Hành chính – Kế toán (2017)

Cơ cấu theo giới tính: Hiện tại tỷ lệ nhân sự tại Công ty AASCS với 38% là nữ

và 62% là nam. Đây là tỷ lệ phổ biến tại các Công ty trong ngành kiểm toán, vì bản

chất công việc chịu áp lực cao, đòi hỏi phải di chuyển, đi lại nhiều, giờ giấc không cố

định nên phù hợp với nam giới hơn.

Tỷ lệ giới tính

Nam

38%

62%

Nữ

Hình 2.3: Cơ cấu cán bộ nhân viên Công ty AASCS

Nguồn: Phòng Hành chính – Kế toán (2017)

Trình độ học vấn: Đặc thù ngành nghề dịch vụ kiểm toán đòi hỏi nhân lực phải

trình độ cao để cung cấp dịch vụ chất lượng, đảm bảo nên vì thế số lượng nhân viên có

trình độ từ đại học trở lên chiếm tỷ lệ rất cao gần 90.60% và đây cũng là tiêu chuẩn đầu

vào của Công ty. Ngược lại, tỷ lệ nhân viên từ Cao đẳng trở xuống chiếm tỷ trọng thấp

9.40%, đa số là nhân viên PHCKT bao gồm: nhân viên kế toán, bảo vệ, tài xế….

Trình độ học vấn

12%

Từ Trung cấp trở xuống

Cao đẳng

Đại học

78%

Sau đại học

Hình 2.4: Trình độ cán bộ nhân viên Công ty AASCS

Nguồn: Phòng Hành chính – Kế toán (2017)

2.1.5. Thực trạng nghỉ việc của nhân viên Công ty AASCS

Trong 3 năm qua, tỷ lệ nghỉ việc tại Công ty AASCS luôn duy trì ở mức cao, và

có xu hướng năm sau tăng cao hơn năm trước. Cụ thể, nếu như năm 2015 tỷ lệ nghỉ

việc chỉ ở mức 8.63% nhân viên toàn công ty thì đến năm 2017 tỷ lệ này đã tăng mạnh

lên mức 13.07% nhân viên toàn công ty (Hình 0.1). Vấn đề này gây nên sự xáo trộn

không hề nhỏ về nhân sự trong công ty. Trong khi đó, theo báo cáo của PHCKT, lượng

nhân viên tuyển dụng mới cũng khá nhiều chiếm khoảng 15.1% nhân viên toàn công ty

năm 2017, điều này cho thấy sự bất ổn trong đội ngũ nhân sự hiện tại của Công ty.

Trong Bảng 0.1, chúng ta thấy số lượng nhân viên nghỉ việc cao chủ yếu rơi vào 2 vị trí

là KTV và trợ lý KTV. Nếu như trong năm 2015 số lượng KTV nghỉ việc chỉ là 2 nhân

viên thì đến năm 2017 con số này đã tăng lên gấp đôi là 4 nhân viên. Bên cạnh đó, vị

trí Trợ lý KTV cũng tương tự từ con số 6 nhân viên năm 2015 lên mức 11 nhân viên

năm 2017.

Biến động nhân sự lớn không những ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung

cấp khách hàng mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Chất lượng

dịch vụ đi xuống làm suy giảm doanh thu, mà bên cạnh đó chi phí phát sinh liên quan

đến tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới cũng tăng cao. Theo Hình 2.5, nếu như năm

2015 chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên chỉ ở mức lần lượt 34,600,000 VND và

181,445,000 VND, thì đến năm 2017 đã lên mức 49,478,000 VND và 438,602,000

VND, với tỷ lệ tăng lần lượt là 43% và 141.73%.

Chi phí đào tạo và tuyển dụng giai đoạn 2015 - 2017

600,000 400,000 200,000 -

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

g n ồ đ n à g N

Cộng chi phí tuyển dụng

34,600

38,060

49,478

Cộng chi phí đào tạo

181,445

262,361

438,602

Hình 2.5: Chi phí đào tạo và tuyển dụng giai đoạn 2015 - 2017

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Phòng Hành chính – Kế toán (2018)

2.1.6. Kết quả hoạt động của Công ty 3 năm gần nhất

Hình 2.6: Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty AASCS

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Báo cáo tài chính Công ty AASCS (2018)

Với mục tiêu gia tăng quy mô công ty để gia tăng vị thế của công ty trên lĩnh

vực ngành kiểm toán, năm 2015 công ty quyết định tăng vốn điều lệ công ty từ 1.6 tỷ

VND lên 6 tỷ VND. Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng trưởng hàng

năm, theo đó doanh thu và lợi nhuận sau thuế năm 2015 tương ứng là 26,205,410,417

VND và 9,129,401 VND, năm 2016 tương ứng 25,322,476,662 VND (tăng trưởng -

3.37% so với năm 2015) và 18,505,444 VND (tăng trưởng 102.7% so với năm 2015).

Đặc biệt, năm 2017 kết quả kinh doanh có sự tăng trưởng vượt bậc, doanh thu đạt

39,901,644,322 VND (tăng trưởng 57.57% so với năm 2016) và lợi nhuận sau thuế đạt

445,921,558 VND ( tăng trưởng 2,309.68% so với năm 2016). Theo tìm hiểu của tác

giả, có được kết quả đột biến trên nhờ kết quả kinh doanh từ mảng kiểm toán báo cáo

quyết toán dự án (kiểm toán báo cáo quyết toán xây dựng hoàn thành) mang lại.

2.2. Khảo sát các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty

TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam

2.2.1. Quy trình nghiên cứu

Hình 2.7: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

2.2.2. Kết quả nghiên cứu

2.2.2.1. Thông tin mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu: Mẫu nghiên cứu là toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty

AASCS, với cỡ mẫu là 151 nhân viên đang làm việc tại Công ty. Theo Hair và cộng sự

(1986) đề nghị cỡ mẫu tối thiểu bằng 5 lần biến quan sát. Nghiên cứu định lượng được

thực hiện bằng bảng câu hỏi khảo sát, gồm 24 biến quan sát. Vậy kích thước mẫu tối

thiểu trong nghiên cứu là 24*5=120. Để tăng thêm độ tin cậy dữ liệu và loại bỏ những

bảng trả lời câu hỏi không hợp lệ nên tác giả chọn kích thước mẫu là 151 là hoàn toàn

phù hợp. Tác giả tiến hành khảo sát trong Công ty với tổng số bảng khảo sát được phát

ra là 151 bảng, sau 01 tuần tiến hành khảo sát, kết quả thu được 139 bảng khảo sát trả

lời hợp lệ.

Bảng 2.1: Thống kê thông tin mẫu nghiên cứu

Phân loại

Mẫu

Tỷ lệ (%) Lũy kế (%)

Nam

60.40

Nữ

39.60

100.00

Giới tính

Tổng

139

100.00

Dưới 25

29.50

Từ 25 đến 34

35.97

65.47

Từ 34 đến 45

17.99

83.45

Độ tuổi

Trên 45

16.55

100.00

Tổng

139

100.00

2.88

Từ Trung cấp trở xuống

Cao đẳng

5.04

7.92

Trình độ học

Đại học

110

79.14

87.05

vấn

Sau đại học

12.95

100.00

Tổng

139

100.00

Dưới 03 năm

33.09

33.81

66.91

Từ 03 năm đến 05 năm

Thời gian làm

13.67

80.58

Từ 05 năm đến 10 năm

việc

19.42

100.00

Trên 10 năm

Tổng

139

100.00

Phòng kiểm toán 1

12.95

Phòng kiểm toán 2

14.39

27.34

Phòng kiểm toán 3

12.95

40.29

Phòng kiểm toán 4

12.23

52.52

Bộ phận công

Phòng kiểm toán 5

13.67

66.19

tác

Phòng kiểm toán 6

15.11

81.29

PHCKT

7.91

89.21

Ban giám đốc

10.79

100.00

Tổng

139

100.00

Ban giám đốc

10.79

Nhân viên PHCKT

7.91

18.71

12.95

31.65

Kiểm toán viên

Vị trí/chức vụ

10.79

42.45

Kỹ sư/Kỹ thuật viên

công tác

57.55

100.00

Trợ lý kiểm toán

Tổng

139

100.00

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu của tác giả (2018)

Giới tính: Đối tượng khảo sát có sự chênh lệch khá cao giữa nam và nữ, cụ thể nữ

chiếm 39.6% , nam 60.4%.

Độ tuổi: Mẫu nghiên cứu nhân viên Công ty AASCS chủ yếu là lao động trẻ từ 34 tuổi

trở xuống chiếm 65.47% tạo nên một đội ngũ nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo, nhiệt

huyết phù hợp với đặc thù hoạt động ngành kiểm toán độc lập.

Trình độ học vấn: Số lượng nhân viên có trình độ từ đại học trở lên chiếm tỷ lệ rất

cao gần 92.09% còn lại 7.91% có trình độ từ cao đẳng trở xuống.

Thời gian làm việc: Số lượng nhân viên làm việc dưới 03 năm chiếm 33.09%, và cũng

khá tương đồng với nhóm nhân viên làm việc từ 03 năm đến 05 năm chiếm 33.81%.

Trong khi đó, nhóm làm việc từ 05 năm đến 10 năm và nhóm trên 10 năm chỉ chiếm

lần lượt là 13.67% và 19.24%.

2.2.2.2. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Theo kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo ở Phụ lục 4 cho

thấy, “Cân bằng giữa công việc và cuộc sống” có hệ số Cronbach’s Alpha = .006 <.60

và hệ số tương quan biến tổng bé nhất <.30. Từ đó, ta có thể kết luận thang đo “Cân

bằng giữa công việc và cuộc sống” không đủ độ tin cậy, loại thang đo này ra khỏi các

yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên.

2.2.2.3. Kết quả phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố khám phá trong luận văn này sử dụng phương pháp trích

(extraction method) Principle Components Analysis với phép xoay varimax. Thang đo

được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% (Gerbing và

Anderson, 1988). Trong ma trận xoay, tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố đạt yêu

cầu (lớn hơn 0.5) và có ý nghĩa trong nhân tố rút trích nên không loại biến nào ra khỏi

thang đo. Kết quả phân tích nhân tố 21 biến với hệ số KMO đạt 0.874; kiểm định

Bartlett đạt giá trị 1546.416 có mức ý nghĩa sig =0.000 và rút trích được 5 nhóm nhân

tố với phương sai trích đạt 66.838% (>50%) (Phụ lục 5) đúng như dự định ban đầu.

2.2.2.4. Kết quả phân tích hồi quy

Theo kết quả phân tích hồi quy ở Phụ lục 6 cho thấy, các biến độc lập trong mô

hình đều có Sig nhỏ hơn 0.05 nên các biến đều có ý nghĩa với độ tin cậy 95%. Vì vậy,

ở độ tin cậy 95% các biến độc lập đều ảnh hưởng đến biến phụ thuộc (dự dịnh nghỉ

việc) và hệ số dốc của đa số biến đều mang dấu âm nên các biến ảnh hưởng ngược

chiều với dự định nghỉ việc. Riêng biến “Áp lực công việc” mang dấu dương, cho thấy

biến này ảnh hưởng cùng chiều. Kết quả phân tích hồi quy cũng cho ta thấy yếu tố tác

động mạnh nhất đến dự định nghỉ việc là yếu tố áp lực công việc, kế đến lần lượt là các

yếu tố thu nhập, cấp trên trực tiếp, đào tạo và phát triển nghề nghiệp và cuối cùng là

yếu tố sự gắn bó với nghề và Công ty.

Như vậy, qua kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố

EFA và phân tích hồi quy, kết quả cho thấy có 05 (năm) nhân tố ảnh hưởng đến DDNV

của nhân viên Công ty theo thứ tự: (1) Áp lực công việc; (2) Thu nhập; (3) Cấp trên

trực tiếp; (4) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (5) Sự gắn bó với nghề và công ty và

không có biến quan sát nào của các nhân tố này bị loại bỏ, số biến quan sát là 21.

2.3. Đánh giá thực trạng các yếu tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên

Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam

Đánh giá thực trạng về DDNV của nhân viên Công ty AASCS, tác giả phân tích

05 yếu tố tác động đến DDNV bằng việc kết hợp giữa kết quả khảo sát và dữ liệu thứ

cấp thu thập được trong quá trình nghiên cứu.

Bảng 2.2: Điểm trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên

Nhóm yếu tố ảnh hưởng đến DDNV

Điểm trung bình

Cấp trên trực tiếp

2.75

Thu nhập

3.15

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

2.90

Áp lực công việc

3.59

Sự gắn bó với nghề và công ty

2.67

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS (2018)

Dựa Bảng 2.2, nhận thấy trong 05 yếu tố được đề cập đến thì yếu tố “Sự gắn bó

với nghề và công ty” đạt điểm trung bình thấp nhất là 2.67 và dưới mức trung bình, yếu

tố “Áp lực công việc” đạt điểm trung bình cao nhất là 3.59. Đối chiếu với Phụ lục 10.1

Bảng tổng hợp lý do nhân viên nghỉ việc giai đoạn 2015 – 2017, ta thấy có sự phản ảnh

trùng khớp giữa dữ liệu khảo sát hiện tại và thực trạng tồn tại của công ty trong 3 năm

qua. Cụ thể, tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty vì công việc không phù hợp với chuyên

môn, áp lực công việc cao với tỷ lệ cao nhất 18.75%, tiếp theo đó lý do không phù hợp

với cách thức làm việc với lãnh đạo chiếm tỷ lệ 16.67%, và 14.58% nhân viên nghỉ

việc vì không tìm thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tương lai.

Sau đây, tác giả sẽ tiến hành phân tích chi tiết từng yếu tố ảnh hưởng đến

DDNV của nhân viên Công ty AASCS, trên cơ sở đó để tìm ra các nguyên nhân nhằm

đề xuất các giải pháp giúp công ty hạn chế DDNV cũng như làm giảm tình trạng nghỉ

việc hiện tại của nhân viên.

2.3.1. Cấp trên trực tiếp

2.3.1.1. Thực trạng về cấp trên trực tiếp

Bảng 2.3: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp”

Giá

Độ

trị

Cấp trên trực tiếp

Mẫu

lệch

nhỏ

lớn

trung

chuẩn

nhất

bình

Cấp trên luôn tin cậy và tôn trọng sự đóng góp

139

1.0

5.0

2.72

.9327

của anh chị đối với công việc và công ty

Cấp trên của Anh/Chị đối xử với nhân viên rất

139

1.0

5.0

2.72

.9405

công bằng

Cấp trên trực tiếp có tác phong lịch sự, hòa nhã

139

1.0

5.0

3.15

.9921

Cấp trên trực tiếp luôn động viên, khen thưởng

139

1.0

5.0

2.58

.8920

Anh/Chị khi hoàn thành tốt công việc

Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có năng lực, tầm

139

1.0

5.0

2.60

.9303

nhìn và kỹ năng quản lý tốt

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SPSS 23 (2018)

Dựa vào bảng 2.2, tác giả nhận thấy thành phần “Cấp trên trực tiếp” có điểm

trung bình 2.75. Nhìn chung, yếu tố này không được nhân viên đánh giá cao, cụ thể đa

số các biến đều được đánh giá dưới mức trung bình. Công ty là đơn vị được chuyển đổi

từ doanh nghiệp nhà nước Công ty Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán –

Chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh theo Quyết định số 1407/QĐ-BTC ngày 10/04/2007

của Bộ trưởng Bộ Tài chính, do đó phong cách quản lý của ban lãnh đạo Công ty còn

mang nặng tính quan liêu, bao cấp theo kiểu quản lý nhà nước.

Yếu tố “Cấp trên luôn tin cậy và tôn trọng sự đóng góp của anh chị đối với

công việc và công ty” và “Cấp trên của Anh/Chị đối xử với nhân viên rất công bằng”

được đánh giá tương đương nhau với mức điểm 2.72. Mô hình tổ chức quản lý Công ty

theo cơ cấu trực tuyến, mặc dù phát huy được ưu điểm tạo điều kiện thuận lợi cho việc

áp dụng chế độ quản lý tập trung, thống nhất làm cho Công ty phản ứng linh hoạt và

chi phí vận hành thấp. Tuy nhiên, lại bộc lộ nhược điểm lớn khi các cấp quản lý thiếu

kỹ năng quản lý. Có những cá nhân mặc dù kỹ năng chuyên môn không tốt, nhưng vì

có thời gian công tác tại công ty lâu dài được cấp trên trực tiếp tin cậy và tôn trọng,

ngược lại một vài cá nhân có kỹ năng chuyên môn, kiến thức cập nhật tốt nhưng vì thời

gian công tác ở Công ty ngắn nên thường ít được cấp trên tôn trọng và tin cậy. Cho

thấy, cấp quản lý trực tiếp thiếu tư chất là nhà lãnh đạo, không có khả năng đánh giá

năng lực nhân viên cấp dưới và cho nhân viên cấp dưới thấy sự quản lý công bằng và

khách quan của mình.

Yếu tố “Cấp trên trực tiếp có tác phong lịch sự, hòa nhã” với điểm trung bình

3.15, nổi bậc hơn so với các yếu tố còn lại trong nhóm. Tại Công ty, đa số lãnh đạo có

tác phong lịch sự, hòa nhã vì đặc thù ngành nghề dịch vụ kiểm toán, đòi hỏi lãnh đạo

phải có thái độ lịch sự, hòa nhã, phong cách quản lý, làm việc chuyên nghiệp từ đó

mang thái độ tích cực đến với khách hàng của mình, tạo sự tôn trọng, tin tưởng vào

chất lượng dịch vụ của Công ty.

Yếu tố “Cấp trên trực tiếp luôn động viên, khen thưởng Anh/Chị khi hoàn thành

tốt công việc” với điểm trung bình 2.58 được đánh giá thấp nhất so với các yếu tố còn

lại trong thang đo “Cấp trên trực tiếp”. Yếu tố khen thưởng và động viên chưa được

lãnh đạo quan tâm, một phần do công ty chưa xây dựng hệ thống KPI để đánh giá hiệu

quả công việc của nhân viên, vì thế không có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật

nhân viên công bằng. Bên cạnh đó, cấp trên trực tiếp có nhiều yếu kém trong kỹ năng

quản lý, để có thể đưa ra những quyết định động viên, khen thưởng một cách công

bằng. Một số cấp trên trực tiếp được trao quyền tự ý đánh giá khen thưởng chủ quan,

tạo ra sự thiếu công bằng trong ghi nhận đóng góp, khen thưởng nhân viên.

Yếu tố “Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có năng lực, tầm nhìn và kỹ năng quản

lý tốt” với điểm trung bình 2.60 không được đánh giá cao. Như đã trình bày ở trên,

việc thiếu hệ thống đánh giá KPI, dẫn đến tình trạng cấp trên trực tiếp được đề bạt

thăng tiến chủ yếu dựa vào cảm tính chủ quan của lãnh đạo mà không dựa vào khả

năng chuyên môn và năng lực quản lý. Cách thức vận hành công ty theo kiểu công ty

gia đình, quyết định bổ nhiệm dựa trên cảm tính chủ quan, dẫn đến không thu hút được

nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý tốt. Từ đó, có một số cấp

trên trực tiếp chưa thực sự phù hợp với vị trí quản lý, chưa có đủ các kỹ năng về

chuyên môn và kinh nghiệm để quản lý.

2.3.1.2. Ưu điểm và hạn chế

Bảng 2.4: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp”

Ưu điểm Nguyên nhân

Lãnh đạo Công ty - Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động ngoài trời, các

lịch sự, hòa nhã, chương trình văn nghệ, hội thao, team building tạo sự gắn bó

tạo sự thoải mái giữa nhân viên với công ty.

cởi mở cho nhân - Đặc thù ngành dịch vụ kiểm toán, đòi hỏi lãnh đạo phải có thái

viên. độ lịch sự, hòa nhã, phong cách quản lý, làm việc chuyên nghiệp

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Bảng 2.5: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp”

Hạn chế Nguyên nhân

Quản lý thiếu trình - Đề bạt thăng tiến mang tính chủ quan, chưa có lộ trình thăng

độ chuyên môn và tiến, quy trình xét duyệt thăng tiến chưa được minh bạch, rõ ràng.

kỹ năng quản lý - Chưa xây dựng được hệ thống KPI, để có cơ sở đánh giá đề bạt

thăng tiến đúng người đúng vị trí.

- Cách thức vận hành theo kiểu công ty gia đình, bổ nhiệm không

thực sự dựa vào năng lực của người được đề bạt thăng tiến.

- Không thu hút được nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và

kỹ năng quản lý tốt.

Thiếu công bằng - Cán bộ quản lý chưa quan tâm đến công tác động viên, khen

trong việc phân thưởng nhân viên hoàn thành tốt công việc. Động viên, khen

công, phân nhiệm thưởng nếu có chỉ mang tính hình thức, bằng lời nói chưa có

công việc dẫn đến hành động cụ thể nào để nhân viên có động lực tiếp tục cố gắng.

nhân viên bất mãn, - Cán bộ quản lý chưa thật sự quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng

thiếu tin tưởng ở của nhân viên.

cấp trên trực tiếp. - Không có cơ sở đánh giá kết quả công việc của nhân viên, từ đó

có hành động khen thưởng, động viên khi nhân viên đạt hiệu quả

công việc tốt.

Cấp trên trực tiếp - Chưa xây dựng được hệ thống KPI, để có cơ sở đánh giá khen

thiếu sự động viên, thưởng, động viên một cách công bằng và thiết thực.

khen thưởng nhân - Cấp trên trực tiếp thiếu kỹ năng quản lý.

viên khi hoàn

thành tốt công việc

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

2.3.2. Thu nhập

2.3.2.1. Thực trạng về thu nhập

Dựa theo kết quả Bảng 2.2, tác giả nhận thấy thành phần “Thu nhập” có điểm

trung bình 3.15 cao hơn mức trung bình, kết quả này khá tương đồng với dữ liệu thu

thập được về lý do nghỉ việc của nhân viên công ty giai đoạn 2015 – 2017, với chỉ 4.17

% trên tổng số lượng nhân viên nghỉ việc không hài lòng với mức thu nhập hiện tại.

Các yếu tố được đề cập trong thành phần “Thu nhập” được đánh giá với điểm số lần

lượt 3.12, 3.09 và 3.25. Nhìn chung, trong các thang đo đánh giá ảnh hưởng đến

DDNV của nhân viên công ty, chỉ có thang đo “Thu nhập” là được nhân viên đánh giá

là tích cực. Với kết quả phân tích hồi quy Phụ lục 6, yếu tố này tác động mạnh đến dự

định nghỉ việc đứng sau yếu tố Áp lực công việc. Do đó, trong khi các yếu tố khác bị

đánh giá khá tệ, nhờ yếu tố thu nhập theo đánh giá tốt đã ảnh hưởng khá tích cực làm

giảm dự định nghỉ việc của nhân viên. Thu nhập bình quân hàng tháng của nhân viên

theo báo cáo thống kê của PHCKT giai đoạn 2015 – 2017 (Hình 2.8) là khá cao so với

mặt bằng thu nhập của tất cả các ngành nghề khác. Theo Báo cáo Lương toàn năm

2017 theo thống kê về mức lương của các công việc được đăng tuyển trên

Vietnamworks.com, có tới 59% các công việc trong năm 2017 có mức lương bình quân

tháng trong khoản 5,708,995 VND – 11,372,500 VND, trong khi đó mức bình quân thu

nhập của nhân viên công ty là 14,135,000 VND. Bên cạnh đó, thu nhập có sự tăng

trưởng khá tốt, năm sau luôn cao hơn năm trước. Cụ thể thu nhập bình quân hàng tháng

của nhân viên toàn Công ty năm 2015 là 11,698,000 VND năm 2016 là 12,659,000

VND (tăng 8.22% so với năm 2015) và tăng mạnh trong năm 2017 là 14,135,000 VND

(tăng 11.66% so với năm 2016).

Bảng 2.6: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập”

Giá

Độ

trị

Thu nhập

Mẫu

lệch

nhỏ

lớn

trung

chuẩn

nhất

bình

Với thu nhập hiện tại, Anh/Chị không lo lắng

139

1.0

5.0

3.12

.9331

nhiều về vấn đề sinh hoạt hằng ngày

Anh/Chị cảm thấy mình được trả thu nhập xứng

139

1.0

5.0

3.09

.9772

đáng với công sức mình bỏ ra

Công ty trả thu nhập tương đương hoặc cao hơn

139

1.0

5.0

3.25

.9096

các Công ty khác trong ngành

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SPSS 23 (2018)

Hình 2.8: Thu nhập bình quân hàng tháng nhân viên Công ty AASCS giai đoạn

2015 - 2017

Nguồn: Tác giả tổng hợp dữ liệu từ Phòng Hành chính – Kế toán (2018)

Theo quy chế lương, thưởng thu nhập của nhân viên công ty bao gồm: lương cơ

bản, lương theo hệ số doanh thu và các khoản thưởng, phúc lợi khác theo quy định.

Mức lương cơ bản của công ty khá thấp và có sự chênh lệch giữa các bậc lương. Phần

lớn thu nhập của nhân viên có được liên quan đến lương theo doanh số. Chính điều

này, sẽ tạo ra sự không đồng đều trong thu nhập của nhân viên vì nhân viên làm việc ở

nhóm, bộ phận có doanh thu cao sẽ cao hơn những nhân viên ở bộ phận khác. Trong

khi đó, doanh thu của một bộ phận cao hay thấp lại phụ phuộc vào năng lực chuyên

môn, mối quan hệ của cấp quản lý bộ phận đó. Căn cứ Phụ lục 10.3 Doanh thu theo

từng bộ phận năm 2017 và Phụ lục 10.4 Đánh giá điểm trung bình yếu tố “Thu nhập”

theo Bộ phận/Phòng ban, doanh thu Phòng kiểm toán 6 năm 2017 là 10,076,857,190

VND cao nhất so với các Phòng còn lại, chính vì vậy mức điểm trung bình yếu tố “Thu

nhập” do nhân viên Phòng kiểm toán được đánh giá cao là 3.16. Ngược lại, doanh thu

Phòng kiểm toán 4 chỉ đạt được 5,257,456,000 VND và điểm đánh giá của nhân viên

chỉ 2.98. Mức thu nhập giữa các cấp bậc cũng khá chênh lệch, tuy nhiên theo đánh giá

của tác giả điều này cũng hợp lý, vì khối lượng công việc, trách nhiệm ở mỗi cấp bậc

đều khác xa, chưa kể ở cấp bậc cao hơn như Ban giám đốc, hay KTV có phát sinh thêm

hoa hồng giới thiệu khách hàng cho Công ty. Mặc dù, lộ trình thăng tiến được xây

dựng cụ thể và công bố rộng rãi, nhưng sự thăng tiến có giới hạn, chỉ đến mức KTV,

còn đối với cấp cao hơn như cấp Giám đốc kiểm toán, trưởng phòng,…việc bổ nhiệm

lại do cấp lãnh đạo cao cấp quyết định. Thông thường chủ yếu dựa trên đánh giá chủ

quan và có sự thiên vị đối với những cá nhân thân quen.

Yếu tố “Với thu nhập hiện tại, Anh/Chị không lo lắng nhiều về vấn đề sinh hoạt

hàng ngày” được nhân viên đánh giá ở mức 3.12. Mức thu nhập công ty được xem xét

là cao so với mặt bằng chung. Tuy nhiên, có sự chênh lệch cao giữa các cấp bậc, và

kinh nghiệm làm việc. Cơ cấu nhân viên có tới 65.45% nhân viên có cấp bậc là trợ lý

KTV và nhân viên PHCKT, 2 bộ phận này có mức thu nhập bình quân hàng tháng

trong năm 2017 từ 8,500,000 VND đến 9,400,000 VND nằm ở mức tương đối thấp so

với mặt bằng chung của Công ty. Xem xét PHCKT, có tới 11 nhân viên thì trong đó có

tới 8 nhân viên có thời gian làm việc từ 5 năm trở lên (tương đương 72.73%). Đa số

nhân viên bộ phân này có thời gian làm lâu năm ở công ty nhưng mức thu nhập lại năm

trong khung 8,500,000 VND – 9,400,000 VND là thấp. Lý do là do nhân viên PHCKT,

theo đánh giá của Công ty đây là bộ phận không trực tiếp tạo ra doanh thu, chính vì thế

thu nhập theo doanh thu của họ rất thấp, chủ yếu là lương cơ bản và hưởng lương

doanh thu bình quân của các phòng ban khác phân bổ. Đây là lý do, làm cho số lượng

nhân viên của bộ phận này cũng có sự biến động trong những năm qua theo Bảng 0.1.

Yếu tố “Anh/Chị cảm thấy mình được trả thu nhập xứng đáng với công sức

mình bỏ ra” được nhân viên đánh giá không quá cao, ở mức 3.09. Do ảnh hưởng từ

hạn chế năng lực quản lý và điều hành của cấp trên trực tiếp trong việc phân công công

việc thiếu công bằng, dẫn đến tình trạng một số nhân viên làm việc quá tải, còn một số

nhân viên khác thì không. Kèm theo đó, mức chi trả thu nhập theo doanh thu không có

tiêu chí đánh giá cụ thể điều kiện được hưởng, mức được hưởng mà chủ yếu dựa vào

đánh giá chủ quan của cấp trên trực tiếp. Do vậy, sẽ có tình trạng một nhân viên làm

nhiều hơn một nhân viên khác nhưng thu nhập lại tương đương hoặc thấp hơn.

Hình 2.9: Thu nhập nhân viên bình quân hàng tháng công ty cùng ngành 2017

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Yếu tố “Công ty trả thu nhập tương đương hoặc cao hơn các Công ty khác

trong ngành” được nhân viên công ty đánh giá tương đối cao 3.25. Theo Hình 2.9, ta

thấy thu nhập của nhân viên công ty nằm ở tầm khá. Thu nhập nhân viên cao nhất

ngành là các nhân viên làm việc ở 4 công ty kiểm toán lớn nhất tại Việt Nam được gọi

là Big4 ngành kiểm toán bao gồm: PWC, Deloitte, KPMG, E&Y. Còn xét trong mảng

các công ty kiểm toán Việt Nam, mức lương nhân viên công ty khá cân bằng, ví dụ

như: A&C, AASC, RSM…Điều này cho thấy, mặc dù doanh thu của Công ty khá thấp

so với các công ty trên nhưng mức độ phân bổ thu nhập lại khá ổn (Phụ lục 10.5).

2.3.2.2. Ưu điểm và hạn chế

Bảng 2.7: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Thu thập”

Ưu điểm Nguyên nhân

Công ty chi trả thu nhập - Quy chế công ty quy định trích phần lớn lợi nhuận

tương đối cao so với các dành cho chi lương, phụ cấp, lương theo doanh số cho

công ty cùng ngành nhân viên để thúc đẩy nhân viên.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Bảng 2.8: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Thu nhập”

Hạn chế Nguyên nhân

Chính sách lương, thưởng - Chưa xây dựng được hệ thống đánh giá kết quả công

chưa được công bằng, minh việc, để có cơ sở chi trả lương theo doanh số.

bạch và rõ ràng - Việc đánh giá lương, tăng lương, chi trả lương theo hệ

số doanh thu dựa trên tính chủ quan của cấp trên trực

tiếp, không có cơ sở đánh giá rõ ràng.

Thu nhập của nhân viên theo - Cơ cấu tổ chức theo hình thức cơ cấu trực tuyến, trong

từng bộ phân/phòng ban khi năng quản lý cấp lãnh đạo còn hạn chế, tạo ra sự

chưa đồng đều. Có sự chênh chênh lệch trong hiệu quả hoạt động của từng bộ phận

lệch lớn về thu nhập giữa ảnh hưởng đến thu nhập từng cá nhân.

các vị trí khác nhau. - Quy chế lương thưởng được xây dựng chưa phù hợp

và hiệu quả.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

2.3.3. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

2.3.3.1. Thực trạng về đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Bảng 2.9: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”

Giá

Giá trị

Độ

trị

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Mẫu

nhỏ

lớn

lệch

trung

nhất

chuẩn

bình

Anh/chị được định hướng và huấn luyện phù

139

1.0

5.0

2.88

.7658

hợp với công việc đảm nhận

Anh/Chị được biết những điều kiện để được

139

1.0

5.0

2.73

.7968

thăng tiến

Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát

139

1.0

5.0

2.93

.8043

triển cá nhân

Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và phát

139

1.0

5.0

2.91

.7976

triển nghề nghiệp của Công ty là công bằng

và minh bạch

Các chương trình đào tạo của Công ty đáp

139

1.0

5.0

3.04

.7882

ứng được nhu cầu và mong muốn của

Anh/Chị

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SPSS 23 (2018)

Theo kết quả xử lý dữ liệu Bảng 2.2, đánh giá chung của nhân viên đối với

thang đo “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” là 2.90, thấp hơn mức trung bình. Qua

đó, có thể thấy các yếu tố liên quan đến đào tạo, phát triển nghề nghiệp của công ty

đang có vấn đề. Dựa vào bảng 2.9, tác giả nhận thấy chỉ có yếu tố “Các chương trình

đào tạo của Công ty đáp ứng được nhu cầu và mong muốn” có điểm trung bình 3.04

(trên trung bình). Các yếu tố còn lại có điểm trung bình thấp lần lượt là 2.88, 2.73,

2.93, 2.91. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể, rõ ràng phù hợp với nhu cầu và

nguyện vọng của nhân viên, việc xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo dựa trên

ý kiến chủ quan của cấp trên trực tiếp. Hiện tại, Công ty chỉ tạo điều kiện cho các cán

bộ nhân viên công ty từ cấp KTV trở lên được tham gia các khóa cập nhật kiến thức

hàng năm do Hội KTV hành nghề Việt Nam tổ chức theo sự chấp thuận của Bộ Tài

chính (Phụ lục 10.6). Ngoài ra, những cá nhân nhân viên nếu có nguyện vọng được

tham gia các lớp đào tạo bên ngoài phải được cấp trên trực tiếp đồng ý và tạo điều kiện.

Thông thường, số lượng này tương đối ít, và công ty không có con số thống kê cụ thể.

Việc đào tạo nội bộ của công ty cũng không có kế hoạch đào tạo cụ thể, chủ yếu các

Bộ phận/Phòng ban hay các nhóm kiểm toán tự đào tạo nội bộ nếu có nhu cầu, hay có

sự thay đổi nhiều trong các văn bản pháp quy hiện hành cần được cập nhật cho nhân

viên để bảo đảm chất lượng công việc.

Yếu tố “Các chương trình đào tạo của Công ty đáp ứng được nhu cầu và mong

muốn của Anh/Chị” dựa theo kết quả khảo sát chỉ nằm ở mức trung bình 3.04. Trong

những năm vừa qua, kinh phí dành cho hoạt động đào tạo cho nhân viên rất giới hạn.

Hình 2.5, kinh phí dành cho đào tạo nhân viên chủ yếu chỉ cho cấp KTV trở lên và chủ

yếu là chương trình cập nhật kiến thức do VACPA tổ chức. Theo thống kê, chi phí đào

tạo có phần được cải thiện trong năm 2017 (438,602,000 VND) tăng đáng kể so với

năm 2016 (262,361,000 VND), tuy nhiên con số này vẫn còn rất thấp so với mặt bằng

số lượng nhân viên tại Công ty là 149 nhân viên. Tính bình quân chi phí đào tạo dành

cho nhân viên cấp KTV trở lên khoảng 6,996,300 VND/nhân viên (năm 2016) và

11,392,250 VND/nhân viên (năm 2017), nếu tính bình quân cho nhân viên toàn công ty

là 1,815,650 VND/nhân viên (năm 2016) và 2,866,680 VND/nhân viên (năm 2017). So

sánh với Phụ lục 10.7, với mức chi đào tạo dành cho mỗi nhân viên thấp như vậy, thì

không đủ để nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng đáp ứng công việc điều này ảnh

hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụ của công ty. Do đó, kết quả cho thấy yếu tố

khảo sát “Anh/chị được định hướng và huấn luyện phù hợp với công việc đảm nhận”

được nhân viên đánh giá thấp với mức 2.88. Bên cạnh đó, ngay từ quy trình tuyển dụng

nhân viên từ ban đầu, Công ty chưa có thủ tục tìm hiểu kỹ và đánh giá mục tiêu nghề

nghiệp của nhân viên mới để qua đó là cơ sở đề xuất những chương trình đào tạo phù

hợp cung cấp những kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm cần thiết hỗ trợ cho mục

tiêu phát triển nghề nghiệp của cá nhân đó.

Với kết quả khảo sát yếu tố “Anh/Chị được biết những điều kiện để được thăng

tiến” và “Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân” chỉ được nhân

viên đánh giá với mức điểm lần lượt là 2.73 và 2.93. Hình thức thăng tiến không rõ

ràng, và sự thăng tiến có giới hạn. Cấp bậc một nhân viên được thăng tiến cao nhất chỉ

là KTV, điều này tạo nên sự thất vọng, bất mãn trong đội ngũ nhân viên, làm giảm

động lực để phấn đấu. Vấn đề càng nghiêm trọng hơn, khi thỉnh thoảng có những

trường hợp được đề bạt thăng tiến lên cấp quản lý như Giám đốc nghiệp vụ, Trưởng

phòng, những trường hợp cá biệt này chủ yếu là có mối quan hệ thân thiết với các cá

nhân quản lý cấp cao. Chính vì vậy, một nhân viên khi được thăng tiến đến mức tối đa,

không tìm thấy nhiều cơ hội để phát triển bản thân hơn nữa, thường quyết định rời bỏ

công ty. Có xu hướng trợ lý KTV khi thăng tiến lên KTV thường hay quyết định rời

công ty để tìm đến những công ty hấp dẫn hơn, có lộ trình thăng tiến rõ ràng hơn. Lại

một lần nữa, đối chiếu với Phụ lục 10.1, ta thấy được sự bất mãn của nhân viên nghỉ

việc khi không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tương lại tại công ty với

tỷ lệ 14,58% nhân viên lựa chọn lý do trên khi quyết định nghỉ việc.

2.3.3.2. Ưu điểm và hạn chế

Bảng 2.10: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề

nghiệp”

Ưu điểm Nguyên nhân

Tạo điều kiện cho cấp KTV - Do đặc thù nghề nghiệp kiểm toán, theo quy định

trở lên được thường xuyên KTV phải được cập nhật kiến thức thường xuyên đã

cập nhật kiến thức, đào tạo đáp ứng đủ điều kiện duy trì hành nghề.

nghiệp vụ giúp gia tăng chất - Do nhu cầu cần thiết tạo điều kiện để KTV được cập

lượng, một phần lôi kéo họ ở nhật kiến thức, qua đó nâng cao năng lực chuyên môn

lại tiếp tục làm việc công ty trong công việc.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Bảng 2.11: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề

nghiệp”

Hạn chế Nguyên nhân

Chưa có kế hoạch đào tạo và - Chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo và các

phát triển nghề nghiệp cho chương trình đào tạo không có mục tiêu cụ thể.

nhân viên - Lộ trình phát triển bản thân được xây chưa hiệu quả,

thiếu công bằng và khách quan.

Chi phí dành cho việc đào tạo - Lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đến công tác đào

nhân viên còn thấp tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

- Chưa hoạch định rõ ngân sách dành cho đào tạo nhân

viên hàng năm.

Việc đề bạt thăng tiến thiếu - Chưa xây dựng hệ thống đánh giá KPI, và xây dựng

công bằng và khách quan. quy trình đánh giá xét duyệt thăng tiến.

- Việc xét thăng tiến dựa vào quyết định cá nhân chủ

quan của lãnh đạo.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

2.3.4. Áp lực công việc

2.3.4.1. Thực trạng về áp lực công việc

Bảng 2.12: Thống kê mô tả yếu tố “Áp lực công việc”

Giá trị

Độ lệch

Áp lực công việc

Mẫu

nhỏ

lớn

trung

chuẩn

nhất

bình

Anh/Chị thường xuyên cảm thấy công

139

2.0

5.0

3.75

.6493

việc quá tải và căng thẳng

Anh/chị cảm thấy công việc bị chồng

139

2.0

5.0

3.68

.6833

chéo, không rõ ràng

Anh/Chị được cung cấp đầy đủ thông

139

1.0

5.0

3.33

.8960

tin để hoàn thành công việc

Anh/Chị luôn bị áp lực về thời gian

139

2.0

5.0

3.62

.7162

hoàn thành công việc được giao

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SPSS 23 (2018)

Theo kết quả Bảng 2.2, yếu tố “Áp lực công việc” được đánh giá với điểm số

trung bình khá cao 3.59. Theo kết quả phân tích hồi quy (Phụ lục 6), cho thấy đây là

yếu tố tác động mạnh nhất đến DDNV của nhân viên. Còn dựa trên Phụ lục 10.1, ta

thấy tỷ lệ nhân viên nghỉ việc vì áp lực công việc chiếm tỷ lệ rất cao 18.75%. Thực tế,

nhân viên trong ngành kiểm toán gặp rất nhiều loại áp lực bao gồm áp lực về thời gian

hoàn thành công việc, áp lực về chất lượng kiểm toán, áp lực do cấp trên không đủ

năng lực chuyên môn để lên kế hoạch cho một cuộc kiểm toán hiệu quả, áp lực do cấp

trên thay đổi về quan điểm, ý kiến ảnh hưởng đến công việc của nhân viên… Chính vì

thế, nếu công ty không giải quyết tốt, không làm giảm bớt những áp lực mà nhân viên

gặp phải thì nhân viên sẽ có DDNV cao.

Yếu tố “Anh/Chị thường xuyên cảm thấy công việc quá tải và căng thẳng” được

hầu hết nhân viên cho điểm khá cao với điểm số 3.75. Đặc thù ngành nghề kiểm toán,

yêu cầu đầu tiên đối với ứng viên phải có khả năng làm việc dưới áp lực cao. Với lịch

làm việc dày đặc và yêu cầu thời gian hoàn thành công việc quá cao, yêu cầu cấp quản

lý phải có năng lực chuyên môn tốt để đánh giá tốt tính chất công việc, kiểm soát được

kế hoạch làm việc để từ đó lên kế hoạch phân bổ nguồn lực, nhân viên để đáp ứng yêu

cầu về chất lượng dịch vụ và tiến độ cho khách hàng. Tuy nhiên, do hạn chế về năng

lực của cấp quản lý, nhân viên thường xuyên rơi vào tình trạng quá tải trầm trọng. Một

phần của nguyên nhân trên, là do quy trình kiểm toán của Công ty xây dựng chưa hiệu

quả, không hỗ trợ nhiều cho cấp quản lý trong việc thực hiện công việc chuyên môn.

Yếu tố “Anh/chị cảm thấy công việc bị chồng chéo, không rõ ràng” và “Anh/Chị

được cung cấp đầy đủ thông tin để hoàn thành công việc” được cho điểm ở mức 3.68

và 3.33, cũng đều được đánh giá tiêu cực, cao hơn mức trung bình. Công việc bị chồng

chéo, không rõ ràng, thiếu thông tin hỗ trợ cũng xuất phát từ sự yếu kém của cấp quản

lý. Khi mà cấp quản lý chỉ quan tâm đến việc tạo ra doanh thu, gia tăng số lượng khách

hàng giống như một nhân viên kinh doanh đúng nghĩa mà quên mất đi mình là nhà

quản lý, phải luôn nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý của bản thân. Kết

quả là mặc dù doanh thu công ty gia tăng, nhưng hiệu quả công ty lại đi xuống, số

lượng nhân viên nghỉ việc càng nhiều, kéo theo chất lượng dịch vụ cung cấp tiềm ẩn

nhiều rủi ro trong tương lai. Đối với một cuộc kiểm toán, việc tìm hiểu đánh giá tổng

quan khách hàng cực kỳ quan trọng, nó phụ thuộc vào kinh nghiệm chuyên môn của

cấp quản lý. Dựa trên hiểu biết về khách hàng, sẽ là cơ sở để nhà quản lý lên kế hoạch

tổng quát để thực hiện cuộc kiểm toán một cách hiệu quả, thông qua phân bổ nguồn

lực, nhân sự, lên lịch trình thời gian, tiến độ thực hiện hợp đồng. Ở bước này lại phụ

thuộc nhiều vào kỹ năng quản lý con người, quản lý thời qian, quản lý nguồn lực hiệu

quả của nhà quản lý. Bên cạnh đó, nhà quản lý phải theo sát, và giám sát chặt chẽ tiến

độ cuộc kiểm toán, tăng cường hỗ trợ cấp dưới nếu cần thiết, và có những điều chỉnh

kế hoạch kịp thời. Cả một quy trình xuyên suốt như vậy, nếu nhà quản lý không có đủ

kỹ năng chuyên môn, thì sẽ áp lực rất lớn cho nhân viên cấp dưới.

Yếu tố “Anh/Chị luôn bị áp lực về thời gian hoàn thành công việc được giao”

với điểm đánh giá 3.62, cao hơn điểm số trung bình. Áp lực về thời gian để hoàn thành

công việc là hiện tượng xảy ra khi có sự ràng buộc về thời gian phải hoàn thành công

việc. Điều này sẽ gây ra cảm giác căng thẳng cho người thực hiện và từ đó tạo ra hành

vi đối phó trước áp lực (Ordonez and Benson ,1997). Trong lĩnh vực kiểm toán, áp lực

thời gian được chia thành hai loại: áp lực về quỹ thời gian kiểm toán và áp lực về thời

hạn phát hành báo cáo kiểm toán. Theo Timothy Kelley (1999), khác biệt giữa hai loại

áp lực thời gian này là: áp lực về quỹ thời gian kiểm toán xảy ra khi khoảng thời gian

phân bổ để hoàn thành các công việc kiểm toán nhất định khá ít so với thời gian cần

thiết để thực hiện chúng tạo ra sức ép để có thể hoàn thành nhiệm vụ, trong khi đó, áp

lực về thời hạn phát hành báo cáo kiểm toán là sức ép gây ra khi KTV phải hoàn thành

những công việc kiểm toán để phát hành báo cáo kiểm toán ở một mốc thời gian nhất

định (Salomon & Brown, 1992). Tuy nhiên, tại công ty quá trình phê duyệt báo cáo

kiểm toán khá nhanh, nên nhân viên công ty chịu áp lực về thời gian chủ yếu từ cấp

trên trực tiếp và khách hàng. Điều này sẽ là rủi ro rất lớn liên quan đến chất lượng dịch

vụ kiểm toán cung cấp cho khách hàng, bên cạnh là những rủi ro pháp lý có thể phát

sinh do báo cáo kiểm toán phát hành không tuân theo theo hướng dẫn và quy định hiện

hành. Việc chạy theo doanh số, lợi nhuận dẫn đến nhiều trường hợp chấp nhận khách

hàng, hợp đồng kiểm toán không có chọn lọc, ẩn chứa nhiều rủi ro, gây áp lực cao lên

nhân viên trực tiếp thực hiện.

2.3.4.2. Ưu điểm và hạn chế

Bảng 2.13: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Áp lực công việc”

Ưu điểm Nguyên nhân

Quy trình phê duyệt phát hành báo cáo - Cấp quản lý tin tưởng hoàn toàn vào cấp

nhanh chóng, rút ngắn thời gian phát trên trực tiếp, đẩy trách nhiệm về cấp này.

hành báo cáo, giảm thiểu áp lực về thời - Quy trình kiểm toán được xây dựng chưa

gian hoàn thiện.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Bảng 2.14: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Áp lực công việc”

Hạn chế Nguyên nhân

Năng lực chuyên môn và kỹ năng quản - Tình trạng bổ nhiệm cấp trên thiếu năng

lý của cấp trên còn thấp tạo ra cho nhân lực chuyên môn và kỹ năng quản lý.

viên rất nhiều áp lực.

Không có quy trình thống nhất từ lúc - Quy trình kiểm toán của công ty chưa

xem xét đánh giá hợp đồng kiểm toán, hoàn thiện, thiếu sự giám sát, quản lý của

lên kế hoạch kiểm toán đến lúc phát cấp trên với cấp dưới.

hành báo cáo kiểm toán dẫn đến tình - Công ty chưa đánh giá cao vai trò của

trạng đánh giá sai hợp đồng kiểm toán, Quy trình kiểm toán ảnh hưởng như thế nào

lên kế hoạch kiểm toán không hiệu quả, đến hiệu quả và chất lượng dịch vụ kiểm

tạo áp lực lớn lên nhân viên thực hiện toán.

Chạy theo doanh số, lợi nhuận dẫn đến - Liên quan đến năng lực và kỹ năng quản

nhiều trường hợp chấp nhận khách lý của nhà quản lý cấp cao, đưa ra chỉ tiêu

hàng, không có chọn lọc, ẩn chứa nhiều doanh số bất hợp lý.

rủi ro, gây áp lực cao lên nhân viên - Quy trình kiểm toán được xây dựng chưa

trực tiếp thực hiện hoàn thiện.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

2.3.5. Sự gắn bó với nghề nghiệp và công ty

2.3.5.1. Thực trạng về sự gắn bó với nghề nghiệp và công ty

Bảng 2.15: Thống kê mô tả yếu tố “Sự gắn bó với nghề nghiệp và công ty”

Độ

Giá trị

lệch

Sự gắn bó với nghề và công ty

Mẫu

nhỏ

lớn

trung

chuẩ

nhất

bình

n

Anh/Chị cảm thấy công ty này như là một

139

1.0

5.0

2.79

.7659

phần gia đình của mình

Anh/Chị luôn tự hào là nhân viên của công

139

1.0

5.0

2.55

.8532

Anh/Chị luôn quan tâm tới sự tồn tại và

139

1.0

5.0

2.76

.9235

phát triển của công ty

Nghề nghiệp Anh/Chị đang được xác định

139

1.0

5.0

2.59

.9074

là sự nghiệp lâu dài của Anh/Chị

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SPSS 23 (2018)

Điểm trung bình đánh giá cho thang đo “Sự gắn bó với nghề và công ty” là 2.67,

là mức đánh giá thấp nhất trong 5 thang đo đề xuất và thấp hơn mức trung bình. Dựa

vào Bảng 2.15, yếu tố “Anh/Chị cảm thấy công ty này như là một phần gia đình của

mình” được nhân viên đánh giá ở mức thấp, 2.79. Điều này cho thấy, giữa nhân viên

với công ty có sự gắn kết kém, nhân viên làm việc ở công ty là vì thu nhập nhiều hơn là

sự gắn bó, yêu quý công ty. Xem xét tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trong 3 năm gần

nhất luôn ở mức cao hơn 14%, trong đó tỷ trọng nghỉ việc của nhân viên là Trợ lý KTV

và KTV trong tổng số nhân viên nghỉ việc luôn trên 70%, riêng năm 2017 là 75%.

Xem xét yếu tố “Anh/Chị luôn tự hào là nhân viên của công ty” và “Anh/Chị

luôn quan tâm tới sự tồn tại và phát triển của công ty” được đánh giá lần lượt ở mức

2.55 và 2.76 thấp hơn mức trung bình. Trong ngành kiểm toán độc lập hiện nay, danh

tiếng của công ty được đánh giá không cao. Mặc dù lợi thế doanh nghiệp xuất phát từ

đơn vị thành viên của một doanh nghiệp có mô hình chuyển đổi từ doanh nghiệp kiểm

toán nhà nước, nhưng qua thời gian các nhà lãnh đạo không chú tâm vào xây dựng

thương hiệu của công ty, chất lượng dịch vụ càng ngày càng đi xuống đã làm mất lợi

thế ban đầu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, môi trường và văn hóa doanh nghiệp cũng

đi xuống làm cho nhân viên không cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty hoặc cũng

không quan tâm đến sự tồn tại và phát triển của công ty nữa.

Môi trường làm việc công ty kém sự thúc đẩy, không có sự định hướng nghề

nghiệp rõ ràng, lộ trình phát triển không tốt, nhân viên không được đào tạo nghiệp vụ

chuyên môn đầy đủ là những lý do giảm sự gắn bó với nghề của nhân viên. Một phần

vì nhân viên thiếu tự tin vào kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn của mình, bên cạnh

đó không có được một người “thầy” để định hướng đúng con đường nghề nghiệp. Theo

Phụ lục 10.1, cho ta thấy tỷ lệ nhân viên nghỉ việc vì lý do thay đổi mục tiêu nghề

nghiệp tăng dần từ 6.25% năm 2015, và 10.00% năm 2017.

2.3.5.2. Ưu điểm và hạn chế

Bảng 2.16: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Sự gắn bó với nghề và công ty”

Ưu điểm Nguyên nhân

Đặc thù nghề nghiệp tạo điều kiện - Môi trường làm việc, được tiếp xúc với đa

cho nhân viên nhiều cơ hội học hỏi dạng khách hàng, loại hình doanh nghiệp là cơ

kinh nghiệm, kiến thức, hỗ trợ đắc hội để nhân viên tiếp cận và học hỏi nhiều

lực cho tương lai nghề nghiệp. kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp thực tế.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Bảng 2.17: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Sự gắn bó với nghề và công ty”

Hạn chế Nguyên nhân

Công ty không chú trọng xây dựng văn hóa - Ban lãnh đạo không quan tâm đến văn

doanh nghiệp và thương hiệu công ty hóa doanh nghiệp.

Môi trường làm việc thiếu sự đào tạo, định - Môi trường làm việc không có nhân

hướng nghề nghiệp và xây dựng lộ trình tố thúc đẩy nhân viên cố gắng phát

thăng tiến cho nhân viên, nên định hướng triển sự nghiệp, không xây dựng lộ

và mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên trình phát triển rõ ràng để nhân viên

không rõ ràng. định hướng nghề nghiệp rõ ràng.

Tính chất công việc thường xuyên phải đi - Đặc thù nghề nghiệp kiểm toán.

công tác xa, dài ngày khó khăn cho những

nhân viên có gia đình, ảnh hưởng đến sinh

hoạt, đời sống, chăm lo giáo dục con cái.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

2.4. Kết luận về thực trạng dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty AASCS

Như vậy DDNV của nhân viên công ty chịu sự tác động của các yếu tố như: Cấp

trên trực tiếp; Thu nhập; Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; Áp lực công việc; Sự gắn

bó với nghề và công ty. Qua việc phân tích thực trạng ở Phần 2.3 tác giả rút ra những

yếu tố tích cực và vấn đề tiêu cực ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty

AASCS theo trình tự Phụ lục 10.8 và Phụ lục 10.9. Việc giải quyết các vấn đề tiêu cực

được nêu trong Phụ lục 10.9 là yếu tố cần thiết để làm giảm DDNV của nhân viên

Công ty. Qua đánh giá tác giả nhận thấy trong 14 vấn đề tiêu cực được liệt kê ở Phụ lục

10.9, có nhiều vấn đề phát sinh có bản chất tương tự nhau và cùng chung những

nguyên nhân giống nhau. Nên việc tổng hợp những vấn đề đó thành một vấn đề chính

yếu, bao quát nhất là điều cần thiết để giúp cho việc tập trung giải quyết vấn đề được

triệt để hơn. Bên cạnh đó, Công ty không thể cùng lúc giải quyết đầy đủ các vấn đề

được nêu ra vì điều kiện tài chính, nguồn lực về con người và thời gian giới hạn. Hơn

nữa, mức độ tác động của các vấn đề trên vào DDNV của nhân viên là khác nhau vì

vậy Công ty sẽ ưu tiên áp dụng giải quyết các vấn đề có tính quan trọng và cấp thiết

theo mức độ từ cao đến thấp. Theo đó, tác giả tiến hành khảo sát định tính lấy ý kiến

chuyên gia theo Phụ lục 8.2, để đề xuất ra những vấn chính yếu nhất cần giải quyết,

dựa theo đó đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết từng vấn đề, từ đó thiết lập ma

trận định vị các vấn đề hạn chế trong Công ty để đưa ra giải pháp ưu tiên thực hiện.

Theo kết quả lấy ý kiến chuyên gia Phụ lục 8.3, tác giả thiết lập ma trận định vị như

Hình 2.10 : Ma trận định vị các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến DDNV

của nhân viên trong Công ty AASCS

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Từ ma trận định vị các vấn đề hạn chế vừa thiết lập, Công ty có thể ưu tiên giải

quyết các vấn đề có mức độ quan trọng và cấp thiết cao rồi mới đến các vấn đề có mức

độ quan trọng và cấp thiết thấp. Vì đề tài tập trung vào DDNV của nhân viên nên các

vấn đề có mức độ quan trọng cao ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên sẽ ưu tiên giải

quyết trước. Dựa trên ma trận định vị, tác giả chuyển thành 4 nhóm vấn đề như sau:

Nhóm 1: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất, bao gồm các vấn đề

được đánh giá có mức độ quan trọng cao và cấp thiết cao.

Nhóm 2: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao, bao gồm các vấn đề được

đánh giá có mức độ quan trọng cao và cấp thiết thấp.

Nhóm 3: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết trung bình, bao gồm các vấn đề

được đánh giá có mức độ quan trọng thấp và cấp thiết cao.

Nhóm 4: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết thấp, bao gồm các vấn đề được

đánh giá có mức độ quan trọng thấp và cấp thiết thấp.

Bảng 2.18: Kết quả phân nhóm các vấn đề hạn chế ở Công ty AASCS

Nhóm Vấn đề

Ký hiệu Cấp trên trực tiếp thiếu trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý VĐ1 1 Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. VĐ2 1 VĐ3 Chính sách lương, thưởng chưa công bằng và rõ ràng. 2 VĐ4 Quy trình kiểm toán chưa xây dựng hoàn thiện 3 4 Môi trường làm việc không tạo được sự gắn bó với nghề và công ty VĐ5

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Tóm tắt chương 2

Trong Chương 2, tác giả đã giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ

chức, thực trạng nghỉ việc và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty AASCS

những năm gần đây. Tiếp đó, tác giả tiến hành trình bày kết quả khảo sát nhân viên

Công ty, thông qua phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám

phá EFA để kiểm định 6 yếu tố có ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty. Kết

quả phân tích cho thấy chỉ còn lại 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là:

(1) Cấp trên trực tiếp; (2) Thu nhập; (3) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (4) Áp lực

công việc; (5) Sự gắn bó với nghề và công ty và không có biến quan sát nào của các

nhân tố này bị loại bỏ, số biến quan sát là 21.

Dựa vào kết quả khảo sát và các số liệu thứ cấp thu thập được tác giả tiến hành

phân tích thực trạng 5 yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên, tìm ra nguyên nhân

làm cơ sở đề xuất giải pháp làm giảm DDNV của nhân viên Công ty ở Chương 3.

Đồng thời tác giả cũng tìm ra các ưu điểm và hạn chế đang tác động tích cực và tiêu

cực đến DDNV của nhân viên Công ty. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm phát huy các

ưu điểm và giải quyết các vấn đề hạn chế để hạn chế DDNV của nhân viên Công ty

AASCS.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HẠN CHẾ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TƯ VẤN TÀI CHÍNH KẾ TOÁN VÀ KIỂM TOÁN

PHÍA NAM ĐẾN NĂM 2023

Trong chương này, từ kết quả phân tích thực trạng dự định nghỉ việc của nhân

viên Công ty tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp: thứ nhất, nhóm giải pháp làm hạn

chế các yếu tố tiêu cực làm tăng dự định nghỉ việc; thứ hai, nhóm giải pháp phát huy

các yếu tố tích cực làm giảm dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty AASCS. Sau đó,

tác giả tiến hành thảo luận nhóm chuyên gia để nhận góp ý bổ sung về các giải pháp

tác giả đề xuất đồng thời đánh giá tính khả thi từng giải pháp.

3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Dịch vụ Tư Vấn Tài Chính Kế toán

và Kiểm toán Phía Nam đến năm 2023

3.1.1. Mục tiêu tổng quát

Trong những năm qua, lượng vốn FDI đăng ký vào Việt Nam luôn duy trì ở

mức cao và không ngừng tăng trưởng. Theo báo cáo của Cục Đầu tư nước ngoài (Bộ

Kế hoạch và Đầu tư), tính chung cả năm 2017, vốn FDI vào Việt Nam đạt được 35,88

tỷ USD – mức cao nhất từ năm 2009. Để duy trì được nguồn vốn trên, Việt Nam đã

không ngừng cải thiện về các chính sách vĩ mô cũng như môi trường kinh doanh, nhằm

thu hút nhiều hơn nguồn vốn từ nước ngoài. Bên cạnh đó, việc cổ phần hóa các doanh

nghiệp nhà nước, cùng với sự phát triển thị trường chứng khoán đã đạt được những kết

quả nhất định. Chính những lý do này đã tạo điều kiện để Việt Nam mở cửa và phát

triển thị trường kiểm toán độc lập, nhằm đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất

lượng dịch vụ kiểm toán báo cáo tài chính và các dịch vụ có liên quan.

Trong hội nghị tổng kết hoạt động năm 2017, ông Phùng Ngọc Toàn – Tổng

Giám Đốc công ty đã nhấn mạnh mục tiêu trong thời gian sắp tới tập trung tái cơ cấu

toàn diện hướng tới vị thế là một trong những công ty kiểm toán độc lập dẫn đầu. Cụ

thể, đến năm 2023 quy mô khách hàng của công ty lên đến 1000 khách hàng, doanh thu

đạt trên 100 tỷ VND.

Hình 3.1: Vốn FDI đăng ký vào Việt Nam từ 2009 – 2017. Đơn vị; Tỷ USD

Nguồn: Cục Đầu tư nước ngoài (Bộ Kế hoạch và Đầu tư)

3.1.2. Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu trên, Công ty đã đưa ra các mục tiêu cụ thể như sau:

 Tính đến năm 2017, số lượng công ty kiểm toán hoạt động lên đến 252, và có xu

hướng tăng thêm. Chính vì vậy, để duy trì vị thế hiện tại và đạt được mục tiêu đề ra

công ty phải tập trung phát triển chất lượng nguồn nhân lực. Nhận thức rõ điều này,

Công ty ưu tiên xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dài hạn để đáp

ứng yêu cầu chất lượng dịch vụ ngày càng cao của ngành kiểm toán độc lập.

 Đầu tư hoàn thiện quy trình kiểm toán để nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp

khách hàng, đồng thời hạn chế rủi ro phát sinh. Với mục tiêu tăng trưởng doanh thu

hàng năm đạt mức 17% so với năm trước.

 Xây dựng hệ thống đánh giá, soát xét chất lượng dịch vụ, tăng cường công tác

kiểm tra, giám sát rà soát các quy trình, giảm thiểu tối đa rủi ro, đồng thời tiết kiệm chi

phí, nâng cao lợi nhuận công ty với mức tăng trưởng 20% so với năm trước.

 Tạo môi trường, điều kiện làm việc thân thiện, giảm áp lực quá tải công việc,

giúp nhân viên an tâm công tác và phát triển nghề nghiệp.

 Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, thường xuyên tổ chức hội nghị

khách hàng để tăng sự gắn kết khách hàng với Công ty. Đồng thời chủ động tìm kiếm

khách hàng mới mở rộng thị phần Công ty.

 Quảng bá hình ảnh Công ty, gia tăng danh tiếng công ty trên thị trường kiểm

toán độc lập Việt Nam.

3.2. Quan điểm đề xuất giải pháp

Các giải pháp đề xuất sẽ dựa vào nội dung phân tích, đánh giá thực trạng các

yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty để xác định các vấn đề còn hạn

chế và nguyên nhân nhằm đưa ra giải pháp làm giảm DDNV của nhân viên hướng tới

giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc với mục tiêu:

 Các giải pháp đưa ra nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty phải

phù hợp với mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của Công ty.

 Phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và hiệu quả.

 Các giải pháp phải phù hợp với thực tế tại Công ty và có tính khả thi để áp dụng.

3.3. Một số giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH

Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam đến năm 2023

Căn cứ vào thực trạng phân tích ở Chương 2, tác giả nhận thấy bên cạnh những

ưu điểm ảnh hưởng tích cực làm giảm DDNV của nhân viên Công ty còn có những vấn

đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực làm tăng DDNV của nhân viên. Vì thế giải pháp đưa ra

để hạn chế DDNV của nhân viên Công ty được chia thành 02 nhóm: Nhóm giải pháp

giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực góp phần làm tăng DDNV của nhân

viên và nhóm giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tích cực góp phần làm hạn

chế DDNV của nhân viên Công ty.

3.3.1. Giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực góp phần làm

tăng dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty AASCS

Dựa trên kết quả phân nhóm các vấn đề quan trọng và cấp thiết đã thiết lập ở

Chương 2, tác giả tiến hành khảo sát định tính lần 3, theo Phụ lục 9 lấy ý kiến chuyên

gia về các giải pháp giải quyết và đánh giá tính khả thi của từng giải pháp, sau khi tiến

hành lấy ý kiến chuyên gia tác giả rút ra một số giải pháp để giải quyết vấn đề các

nhóm giải pháp theo thứ tự như sau:

3.3.1.1. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất

Giải pháp 1: Giải quyết vấn đề “Cấp trên trực tiếp thiếu trình độ chuyên môn và kỹ

năng quản lý”.

Cơ sở giải pháp:

Tình trạng cấp trên trực tiếp thiếu trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý do

Công ty chưa xây dựng được các tiêu chí đánh giá khi quyết định bổ nhiệm, thăng

chức. Cấp trên trực tiếp không được đào tạo huấn luyện phù hợp với vị trí hiện tại.

Chính vì thế, trong công việc và công tác quản lý cấp trên trực tiếp không hoàn thành

tốt vai trò của mình, làm gia tăng dự định nghỉ việc của nhân viên.

Nội dung giải pháp:

Thứ nhất, xây dựng hệ thống KPI đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của

nhân viên để làm cơ sở xem xét khen thưởng, tăng lương và đề bạt thăng tiến. Tránh

tình trạng đề bạt thăng tiến dựa trên mối quan hệ thân thiết, gia đình.

Công ty phải xây dựng được bộ tiêu chuẩn KPI cho từng bộ phận, vị trí công

việc cụ thể. Với mục đích:

Bảo đảm nhân viên thực hiện đúng trách nhiệm trong bảng mô tả công việc

của từng vị trí chức danh cụ thể.

Các chỉ số đánh giá phải mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể từ

đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.

Để quy trình xây dựng KPI được tiến hành hiệu quả và kinh tế, Công ty nên

thành lập Ban xây dựng KPI. Ban này phải đảm bảo có sự tham gia đầy đủ của trưởng

các bộ phận/phòng ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI dựa trên sự hướng

dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn, kinh nghiệm trong

việc xây dựng KPI (PHCKT), nếu cần thiết có thể thuê chuyên gia tư vấn KPI bên

ngoài. Tác giả đề xuất một bộ chỉ tiêu KPI mẫu cho vị trí trợ lý KTV tại Công ty theo

Phụ lục 10.10.

Thứ hai, cử cán bộ quản lý tham gia các khóa đào tạo bên ngoài để nâng cao

chuyên môn và kỹ năng quản lý. Bên cạnh đó, tăng cường kế hoạch đào tạo nội bộ, các

buổi hội thảo, trao đổi kinh nghiệm chuyên môn và các vấn đề hay đối mặt trong thực

tế. Căn cứ theo mục tiêu phát triển nghề nghiệp của từng cá nhân, nhu cầu đào tạo theo

Phụ lục 10.12: Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo và yêu cầu của công việc, PHCKT sẽ lên

kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng cá nhân, bảo đảm đúng người, đúng nhu cầu đào tạo.

Tác giả đề xuất một vài khóa đào tạo kỹ năng quản lý cho các cấp quản lý theo Phụ lục

10.21.

Thứ ba, Công ty nên xây dựng hệ thống thông tin dữ liệu: bằng cấp, học vấn,

kinh nghiệm làm việc, thâm niên công tác, thành tích đóng góp, các hoạt động xã

hội...cập nhật thường xuyên khi có thay đổi để làm cơ ở xét duyệt thăng tiến, đảm bảo

sự công bằng, khách quan, đúng người và đúng việc.

Đánh giá tính khả thi:

Nhóm chuyên gia cho rằng, giải pháp này mang tính khả thi cao và sẽ có hiệu

quả tích cực nếu triển khai thành công. Tuy nhiên, một vài chuyên gia cho rằng việc

thực hiện các giải pháp này khá phức tạp, tốn khá nhiều thời gian và nhân lực thực

hiện, công ty sẽ cần phải có kế hoạch ngân sách về nguồn kinh phí để thực hiện. Do đó,

quá trình xây dựng này nên hoàn thiện dần dần theo sự phát triển của Công ty. Bên

cạnh đó, cần phải có sự đồng thuận cao nhất từ Ban lãnh đạo Công ty trong việc thực

hiện các giải pháp này.

Đáp lại điều này, Ông Phùng Ngọc Toàn – Tổng giám đốc cho biết hiện tại ngân

sách dành cho kế hoạch này nằm trong kế hoạch ngân sách năm 2019 của Công ty (Phụ

lục 10.19). Bên cạnh đó, nếu thực hiện hoàn thiện hệ thống KPI, đây là cơ sở để

PHCKT có đầy đủ thông tin đánh giá được nhu cầu đào tạo của nhân viên hỗ trợ rất

nhiều cho tính khả thi giải pháp 2. Tác giả đề xuất Phụ lục 10.22 Bảng dự toán kinh

phí xây dựng hệ thống đánh giá KPI.

Giải pháp 2: Giải quyết vấn đề “Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp

cho nhân viên.”.

Cơ sở giải pháp:

Trong một thời gian dài, công ty không quan tâm đến chính sách đào tạo và phát

triển nghề nghiệp cho nhân viên. Việc thiếu sự đào tạo làm giảm chất lượng nguồn

nhân lực ở tất cả vị trí trong công ty, ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ.

Bên cạnh đó, sự thiếu sót trong xây dựng lộ trình thăng tiến đã làm giảm sự gắn kết của

nhân viên đối với Công ty, làm gia tăng dự định nghỉ việc khi nhân viên không tìm

thấy được tương lai phát triển của mình ở Công ty.

Nội dung giải pháp:

Thứ nhất, xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, thiết lập ngân sách phù hợp cho

hoạt động đào tạo nhân viên. Tác giả đề xuất kế hoạch đào tạo năm 2019 theo Phụ lục

10.11. Kế hoạch đào tạo nhân viên phải bảo đảm các nguyên tắc sau:

- Xác định đúng nhu cầu đào tạo cho từng cá nhân cụ thể. Muốn vậy, Công ty

phải xây dựng hệ thống dữ liệu về mục tiêu nghề nghiệp và phát triển của nhân viên.

Có quy định, nhân viên mới gia nhập công ty phải tự mình thiết lập mục tiêu phát triển

nghề nghiệp của mình dựa trên sự hỗ trợ tư vấn từ cấp trên trực tiếp. Trong quá trình

làm việc, nếu nhân viên nhận thấy có những thay đổi đáng kể trong mục tiêu phát triển

nghề nghiệp, nhân viên được phép cập nhật thay đổi này. PHCKT tổng hợp và lưu trữ

những dữ liệu này làm cơ sở để lên kế hoạch đào tạo đúng chuyên môn và phù hợp với

mục tiêu phát triển nghề nghiệp của cá nhân. Bên cạnh đó, tìm hiểu kỹ những nhu cầu

của người lao động thông qua việc khảo sát nhu cầu theo từng bộ phận, tổng kết, lựa

chọn các nhu cầu phù hợp và lập kế hoạch đào tạo theo đúng nguyện vọng và yêu cầu

công việc. Tác giả đề xuất Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo của từng đơn vị theo Phụ lục

10.12. Căn cứ vào tính chất công việc, những kỹ năng, kiến thức được trang bị sẵn của

nhân viên, quản lý cần xem xét, đánh giá các kỹ năng còn thiếu, cần được đào tạo của

từng nhân viên trong nhóm để hoàn thiện hơn các kiến thức, kỹ năng góp phần phục vụ

tốt cho các công việc hiện tại.

- Kết thúc khóa học tiến hành khảo sát đánh giá chất lượng khóa học và định kỳ

đánh giá mức độ áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học đào tạo, từ đó làm cơ sở

cho việc xem xét, thiết lập kế hoạch đào tạo cho năm tiếp theo dựa vào mức độ hiệu

quả đào tạo của các khóa học năm trước. Phụ lục 10.13 Phiếu đánh giá kết quả chất

lượng đào tạo.

- Các chương trình đào tạo bồi dưỡng chuyên môn cần được xây dựng dựa trên

khảo sát thực tế, đi sâu vào chuyên môn, quy trình làm việc của từng công việc cụ thể,

tăng thời gian huấn luyện kỹ năng thực hành.

- Đối với các chương trình đào tạo nội bộ, Công ty cần có chương trình đào tạo

cụ thể, công bố ở bảng thông tin nội bộ của Công ty để nhân viên có thể theo dõi. Sắp

xếp bố trí địa điểm đào tạo ngay tại Công ty thuận lợi cho việc tham gia đào tạo của

nhân viên, chuẩn bị trang thiết bị tiện nghi phục vụ cho việc đào tạo được hiệu quả

hơn, các tài liệu giảng dạy phải nhiều hình ảnh sinh động, dễ hiểu để người nghe có thể

tiếp thu nhanh hơn.

- Để công tác đào tạo nhân viên có hiệu quả và khả thi, kết thúc mỗi khóa học

nên có buổi kiểm tra, hoặc đánh giá mức độ tiếp thu của nhân viên. Căn cứ này để xét

đánh giá KPI, giúp khuyến khích nhân viên cố gắng học tập hiệu quả.

Thứ hai, xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một cách cụ

thể, rõ ràng và bảo đảm công khai đến toàn thể nhân viên Công ty.

Bảo đảm nguyên tắc chất lượng nhân sự phải luôn được chú trọng và đặt lên

hàng đầu. Tác giả đề xuất xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp Phụ lục 10.14. Lộ

trình phát triển nghề nghiệp phải bảo đảm toàn thể nhân viên Công ty hiểu rõ.

Để tránh tình trạng đề bạt, thăng tiến không đúng người, không đủ chuyên môn

và kỹ năng quản lý. Cần xây dựng quy trình tuyển dụng, bổ nhiệm công khai kèm theo

các điều kiện yêu cầu cho vị trí bổ nhiệm đó (trình độ học vấn, trình độ chuyên môn,

kinh nghiệm làm việc, thành tích đóng góp cho Công ty (nếu là ứng viên nội bộ), các

kỹ năng quản lý nếu có), tránh tình trạng bổ nhiệm đội ngũ quản lý một cách tùy tiện,

cảm tính. Đối với các vị trí quản lý còn trống, chỉ đề xuất nhân viên cấp dưới khi họ

thực sự có năng lực và phù hợp với vị trí đó, tránh trường hợp bổ nhiệm một người

không có năng lực tương ứng với vị trí quản lý đó sẽ làm ảnh hưởng đến mục tiêu

chung của tổ chức, ảnh hưởng đến các thành viên còn lại trong đơn vị và ảnh hưởng

đến bản thân người được bổ nhiệm khi họ không thể kiêm nổi vị trí quản lý mới.

Việc tuyển dụng, bổ nhiệm quản lý mới nên được xem xét từ các Công ty trong

cùng ngành, vì những ứng viên này có kinh nghiệm làm việc trong môi trường tương tự

nên dễ dàng thích nghi với môi trường làm việc mới ở Công ty, ngoài ra họ còn có kinh

nghiệm về chuyên môn và quản lý sẽ đáp ứng được mong đợi từ phía Công ty.

Quy trình xét duyệt thăng tiến tác giả đề xuất bao gồm các bước như sau:

Bước 1: Dựa vào kết quả đánh giá KPI, Phòng Hành chính – Kế toán sẽ thành

lập Ban xét tuyển thiết lập các tiêu chí để xem xét đề cử nhân viên vào vị trí mới. Ví

dụ, vị trí Trợ lý KTV cấp cao phải có thời gian công tác tại công ty trên 2 năm, số

lượng hợp đồng tham gia thực hiện từ 50 hợp đồng trở lên, có kết quả đánh giá hiệu

quả công việc đạt yêu cầu. Dựa trên các chỉ tiêu đề ra, Ban xét tuyển sẽ lên danh sách

nhân viên có thể tham dự sát hạch để thăng chức. Trường hợp, có những cá nhân được

cấp trên trực tiếp đánh giá có tiềm năng, có thể để xuất trực tiếp lên Ban xét tuyển để

được đưa vào danh sách đề cử. Nếu nhân viên không tự tin hoặc không có nhu cầu sẽ

báo lại cho PHCKT để rút khỏi danh sách.

Bước 2: Các nhân viên có tên trong danh sách sẽ tham gia thi sát hạch về trình

độ chuyên môn, kỹ năng quản lý và tư cách đạo đức thông qua bài thi trắc nghiệm.

Bước 3: Ban xét tuyển của PHCKT sẽ lựa chọn những ứng viên có tổng điểm

cao nhất từ trên xuống để tiến hành bước vào phỏng vấn.

Bước 4: Thành viên Ban giám đốc và Ban xét tuyển PHCKT sẽ tiến hành phỏng

vấn những ứng viên có kết quả thi cao nhất theo tiêu chí: trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, kỹ năng quản lý, mục tiêu phát triển nghề nghiệp.

Bước 5: Sau khi có được danh sách các ứng viên sáng giá nhất, Ban xét tuyển sẽ

tiến hành lấy ý kiến đánh giá của Ban lãnh đạo, cấp quản lý và một số nhân viên cấp

dưới về những ứng viên được chọn bằng cách bỏ phiếu kín. Các ý kiến này có giá trị

tham khảo cao. Nếu kết quả thống nhất thì tiến hành bổ nhiệm, ngược lại ứng viên sẽ

được đưa vào danh sách “ứng viên tiềm năng”. Sau thời gian đó sẽ được xem xét, đánh

giá lại năng lực để quyết định bổ nhiệm hay tạm hoãn.

Bước 6: Quyết định bổ nhiệm thăng chức và được thông báo đến toàn thể nhân

viên Công ty bằng văn bản, quyết định chính thức.

Bước 7: Thực hiện phân quyền, trao quyền đúng với quy chế Công ty và đúng

với vị trí được bổ nhiệm theo đúng trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền hạn.

Thứ ba, có chính sách học bổng, khuyến khích nhân viên không ngừng nỗ lực,

học tập để phát triển hơn trong nghề nghiệp. Ban hành quy chế, Công ty sẽ tài trợ học

phí học tập dành cho những viên có thành tích làm việc tốt, có nhiều đóng góp cho

Công ty, với điều kiện yêu cầu nhân viên ở lại công ty làm việc trong thời gian 3 năm

nếu không phải bồi hoàn học phí tài trợ.

Đánh giá tính khả thi:

Giải pháp xây dựng và lên ngân sách kế hoạch đào tạo, nhóm chuyên gia đánh

giá giải pháp này hoàn toàn khả thi và cần thiết. Thứ nhất, mục tiêu “con người” là

trọng tâm phát triển cho thời gian tới, không cách nào khác công ty phải lên phương án

xây dựng một chính sách đào tạo mới, và cân đối một nguồn kinh phí để thực hiện. Thứ

hai, Phụ lục 10.11 Đề xuất kế hoạch đào tạo năm 2019 của tác giả với số tiền

169,000,000 VND là số tiền tương đối thấp so với kế hoạch ngân sách Công ty AASCS

năm 2019 (Phụ lục 10.19), Công ty hoàn toàn có khả năng cân đối được nguồn chi.

Các chuyên gia cũng nhất trí về đề xuất xây dựng lộ trình thăng tiến của tác giả.

Tuy nhiên, nhóm chuyên gia nhấn mạnh việc xây dựng một lộ trình như trên là không

khó, tuy nhiên để việc áp dụng và thực hiện thống nhất sẽ khó thực hiện nếu thiếu đi sự

quyết tâm từ cấp lãnh đạo. Lãnh đạo các cấp phải thay đổi tư duy, tránh những trường

hợp bổ nhiệm chủ quan, bên cạnh đó cần phải có sự giám sát, theo dõi thực hiện quy

trình để tất cả đi vào vận hành đúng khuôn khổ.

3.3.1.2. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao

Giải pháp 3: Giải quyết vấn đề “Chính sách lương, thưởng chưa được công bằng,

minh bạch và rõ ràng”.

Cơ sở giải pháp:

Qua khảo sát thực tế cho thấy nhân viên Công ty khá hài lòng về mức thu nhập

hiện tại. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều bất cập mà theo tác giả và nhóm chuyên gia nhận

thấy cần phải giải quyết. Thứ nhất, chính sách lương, thưởng mặc dù cao so với bình

quân ngành, nhưng lại thiếu sự công bằng và minh bạch. Thứ hai, thu nhập của nhân

viên các bộ phận/phòng ban chưa đồng đều. Do đó, cần thiết phải tìm kiếm giải pháp

để giải quyết hai vấn đề này.

Nội dung giải pháp:

Thứ nhất, tổ chức lại công ty, chuyển từ cơ cấu tổ chức trực tuyến sang cơ cấu

tổ chức ma trận, mô hình mà đa số Công ty kiểm toán lớn đang áp dụng và phù hợp với

loại hình kiểm toán. Cơ cấu này sẽ phát huy tính linh hoạt trong điều động nhân sự

giữa các bộ phận, thúc đẩy sự gắn kết giữa các bộ phận trong tổ chức. Bên cạnh đó,

phát huy vai trò quyết định, thông tin và giao tiếp giữa các trưởng bộ phận, trưởng

nhóm. Mặc khác còn có tác dụng gia tăng thách thức, thu hút sự quan tâm và thúc đẩy

nhân viên không ngừng nâng cao kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm để thích nghi

với môi trường tổ chức mới. Với cách thức tổ chức này, kết hợp với hệ thống đánh giá

KPI sẽ tạo ra sự công bằng trong phân bổ công việc, thu nhập nhân viên sẽ được đánh

giá trên sự tham gia và hiệu quả thực hiện công việc.

Cách thức tổ chức mới, hướng tới mục tiêu tạo ra sự linh động trong việc phân

bổ nhân sự giữa các Phòng ban. Có nghĩa rằng, về kết cấu nhân sự và nhân viên từng

bộ phận vẫn giữ nguyên như cũ, tuy nhiên cách thức hoạt động, sắp xếp nhân sự linh

hoạt hơn. Quy trình vận hành mới theo đề xuất của tác giả: Khi phát sinh khách hàng

có nhu cầu dịch vụ kiểm toán, PHCKT sẽ căn cứ vào kế hoạch doanh thu và doanh thu

thực hiện từng bộ phận/ phòng ban để phân bổ hợp đồng kiểm toán này. Trưởng phòng

tiếp nhận thông tin, và căn cứ theo kế hoạch chi tiết doanh thu của Phòng để quyết định

phân công KTV đảm nhận hợp đồng kiểm toán. Khi được phân công KTV được xem là

người chịu trách nhiệm chính đối với hợp đồng kiểm toán. KTV được phép sử dụng

nhân sự là Trợ lý KTV của tất cả các Phòng ban khác, bảo đảm nguyên tắc cân đối hài

hòa công việc của các Trợ lý KTV, không dồn quá nhiều việc cho bất kỳ cá nhân nào.

Với cách vận hành này, công ty không còn ranh giới về phạm vi hoạt động giữa các

phòng, không còn những nhóm hoạt động cố định. Dựa theo đó, chính sách lương,

thưởng của Công ty cũng thay đổi theo. Nếu như trước đây, thu nhập được xác định

trên lương cơ bản và lương doanh số theo hợp đồng, thì bây giờ sẽ xác định theo lương

cố định và các khoản thưởng hàng tháng, quý, năm theo đánh giá chỉ tiêu KPI. Vấn đề

cụ thể này, sẽ được trình bày rõ hơn trong giải pháp giải quyết vấn đề về chính sách

lương, thưởng.

Đề xuất tiến trình xây dựng cơ cấu tổ chức theo cơ cấu ma trận như sau:

Bước 1: Định hình lại một cách rõ ràng tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của Công ty

và các chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt.. Trong toàn bộ các mục

tiêu (nhiệm vụ) chiến lược của một thời kì xác định sẽ có những mục tiêu (nhiệm vụ)

có tính quan trọng hơn. Để thực hiện các mục tiêu (nhiệm vụ) đã xác định, trong toàn

bộ các chiến lược bộ phận sẽ có những chiến lược bộ phận mang tính then chốt.

Bước 2: Xác định mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trọng,

các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng.

Bước 3: Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến. Căn cứ các hoạt động đã xác

định cho thời kỳ chiến lược, công ty xác định các nhiệm vụ cụ thể.

Bước 4: Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị bộ

phận. Kết hợp các chức năng quan trọng thành một hệ thống vững chắc. Mỗi đơn vị bộ

phận phải đảm nhận chức năng và các nhiệm vụ rất cụ thể.

Bước 5: Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức. Nhiệm vụ cơ bản của bước này là

xác định đúng vị trí các đơn vị bộ phận trong hệ thống thang bậc thẩm quyền. Trên cơ

sở chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đã xác định mà xác định mối quan hệ phối hợp

giữa các đơn vị bộ phận. Sự phối hợp này phải đưa vào nhiệm vụ và xác định trách

nhiệm cho mỗi đơn vị bộ phận. Mô tả mối quan hệ trong toàn hệ thống bằng sơ đồ tổ

chức. Cuối cùng là việc xây dựng hệ thống nội quy, quy chế quy định các mối quan hệ

bên trong doanh nghiệp. Hệ thống nội quy, quy chế phải chú ý đến các mối quan hệ tác

nghiệp trong quá trình chỉ đạo thực hiện chiến lược.

Bước 6: Thẩm định lại toàn quá trình.

Thứ hai, xây dựng lại Quy chế lương cho Công ty theo đó thu nhập bao gồm

Lương cố định + lương làm thêm giờ + phụ cấp + thưởng.

Để đảm bảo thu nhập thật sự phát huy được vai trò của nó, các chế độ trả lương

của Công ty phải đảm bảo các vấn đề sau:

- Duy trì và cải thiện mức lương cố định hàng tháng cho nhân viên đủ trang trải

các chi phí và tương xứng với trình độ và bằng cấp đào tạo hiện có. Có lộ trình tăng

lương hàng năm cho nhân viên dựa trên kết quả đánh giá KPI.

- Đảm bảo trả lương, phụ cấp công bằng và như nhau cho những lao động như

nhau về trình độ, bằng cấp, kinh nghiệm. Sự điều chỉnh tăng lương cao hơn phải dựa

trên những bản tiêu chí xây dựng sẵn được đưa vào quy chế xét tuyển, chính sách công

ty.

- Về vấn đề thưởng cho nhân viên. Đây là khoản thu nhập chủ yếu dựa trên quá

trình làm việc của chính nhân viên quyết định theo nguyên tắc làm nhiều hưởng nhiều,

làm ít hưởng ít. Công ty nên xây dựng chỉ tiêu cụ thể để nhân viên có cơ sở phấn đấu.

Thứ ba, xây dựng Thang bảng lương dựa vào các yếu tố như trình độ học vấn,

chuyên môn, vị trí chức danh và tính chất công việc. Việc xây dựng thang bảng lương

ngoài việc đáp ứng theo quy định pháp luật, còn phải xem xét tình hình chung của

ngành kiểm toán, so sánh với các đối thủ cạnh tranh để đưa ra mức lương cân xứng,

phù hợp tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Khoảng lương ở mỗi cấp bậc phải rộng để

tăng tính động viên nhân viên. Tác giả đề xuất xây dựng Bảng mô tả công việc (Phụ

lục 10.16) và Thang bảng lương theo phân tích công việc bao gồm các bước (Phụ lục

10.15), việc xây dựng thang bảng lương dựa vào phân tích công việc sẽ tạo nên sự

công bằng, khách quan và đảm bảo quyền lợi cho người lao động.

Thứ tư, xây dựng quy chế xét duyệt tăng lương cho nhân viên dựa trên các cơ sở

như: kết quả đánh giá KPI, thành tích đóng góp, tính chất công việc phải kiêm

nhiệm,.... Luôn có những trường hợp được đặc cách nâng bậc lương cho các cá nhân

xuất sắc, có thành tích đóng góp đặc biệt cho Công ty mà không cần phải chờ đến kỳ

nâng bậc lương. Tác giả đề xuất, mỗi năm nên có một đợt xét duyệt tăng lương dựa

trên kết quả KPI của năm trước. Dựa theo kết quả đánh giá KPI, mức tăng lương của

mỗi cá nhân sẽ khác nhau đây là yếu tố tạo ra sự công bằng và khuyến khích nhân viên

phấn đấu để đạt mức tăng lương tốt nhất.

Thứ năm, tăng cường tính bảo mật lương, thưởng. Xây dựng các hình thức chế

tài cho hành vi nhân viên tiết lộ mức lương của mình cho cá nhân khác một cách cụ

thể, rõ ràng. Quán triệt nguyên tắc bảo mật thông tin về lương cho những nhân viên

mới ngay từ đầu.

Thứ sáu, để đảm bảo sự công bằng gia tăng tính công khai, minh bạch trong trả

lương thì Công ty thực hiện chấm công hàng tháng rõ ràng, bao gồm cả làm thêm ngoài

giờ và được công khai, gửi cho nhân viên thông qua mail nội biết trước khi chốt lương

hàng tháng. Lúc này, nếu nhân viên thắc mắc hoặc phản ánh về những thiếu sót ngày

công, giờ công thì PHCKT kịp thời chỉnh sửa, tránh sai sót khi trả lương. Phiếu lương

nhân viên phải được chuyển đến nhân viên hàng tháng để người lao động tiện theo dõi.

Phiếu lương cần thể hiện rõ ràng, chi tiết để nhân viên tiện theo dõi, kiểm tra thu nhập

hàng tháng của mình. Tác giả đề xuất Phiếu lương nhân viên cần có đầy đủ các chi tiết

theo Phụ lục 10.17.

Đánh giá tính khả thi:

Tính khả thi trung bình. Nhóm chuyên gia cho rằng, trong ngắn hạn giải pháp tái

cơ cấu tổ chức sẽ tạo ra sự xáo trộn nhân sự. Có hai vấn đề phải đối mặt:

Thứ nhất, sự thay đổi này tạo ra một làn sóng phản ứng tiêu cực từ các cấp quản

lý do họ quen với quy chế cũ, ngại thay đổi. Thứ hai, cách thức tổ chức mới thay đổi

toàn diện quy chế lương, thưởng. Theo đó, những bộ phận/phòng ban trước đây có thu

nhập cao sẽ không muốn thay đổi theo Quy chế mới. Chính vì thế, giải pháp chỉ có tính

khả thi khi có sự tham gia, thực hiện và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo Công ty.

Đối với giải pháp Xây dựng quy chế lương, hệ thống thang bảng lương và quy

chế xét duyệt tăng lương mới, nhóm chuyên gia cho rằng giải pháp này sẽ thực hiện

đồng thời với giải pháp tái cơ cấu tổ chức. Chính vì vậy, tính khả thi giải pháp này phụ

thuộc vào tính khả thi của giải pháp tái cơ cấu tổ chức.

Trong ngắn hạn các giải pháp cho vấn đề “Lương, thương chưa được công

bằng, minh bạch và rõ ràng” sẽ có mức khả thi trung bình. Những xét về dài hạn, nếu

ban lãnh đạo của Công ty quyết tâm với mục tiêu đề ra thì về lâu dài, giải pháp này sẽ

được vận dụng và thực thi. Theo Quyết định Hội đồng thành viên ngày 30/11/2017,

Hội đồng thành viên Công ty thống nhất bổ nhiệm Ông Phùng Ngọc Toàn vào vị trí

Tổng Giám đốc thay cho Ông Đỗ Khắc Thanh. Ông Phùng Ngọc Toàn là kiểm toán

viên, hội viên cấp cao VACPA, thạc sĩ quản trị kinh doanh với nhiều năm kinh nghiệm

và nhiệt huyết mong muốn phát triển Công ty lên tầm cao mới. Với sự lãnh đạo của

Ban lãnh đạo mới, theo quan điểm của tác giả những giải pháp trên hoàn toàn khả thi.

3.3.1.3. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết trung bình

Giải pháp 4: Giải quyết vấn đề “Quy trình kiểm toán chưa xây dựng hoàn thiện”.

Cơ sở giải pháp:

Công ty chưa đánh giá đúng tầm quan trọng trong việc thiết lập Quy trình kiểm

toán một cách khoa học và hiệu quả. Việc không có một quy trình kiểm toán thống

nhất dẫn đến tình trạng đánh giá sai hợp đồng kiểm toán, lên kế hoạch kiểm toán không

hiệu quả, tạo áp lực lớn lên nhân viên trực tiếp thực hiện. Bên cạnh đó, một số cấp

quản lý chạy theo doanh số, lợi nhuận mà không có một quy trình kiểm duyệt rủi ro,

dẫn đến nhiều trường hợp chấp nhận khách hàng, hợp đồng kiểm toán không có chọn

lọc, ẩn chứa nhiều rủi ro ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên và

chất lượng dịch vụ kiểm toán của Công ty. Chính vì vậy, việc xây dựng một quy trình

kiểm toán khoa học, hiệu quả là vấn đề cần thiết.

Nội dung giải pháp:

Thứ nhất, thành lập hội đồng gồm các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong

công ty, hoặc thuê chuyên gia có kinh nghiệm bên ngoài, để xây dựng hoàn thiện Quy

trình kiểm toán áp dụng riêng phù hợp với điều kiện thực tế Công ty, thay vì áp dụng

Quy trình kiểm toán mẫu do VACPA cung cấp.

Thứ hai, kiên quyết áp dụng thống nhất Quy trình kiểm toán đã xây dựng, cần

có sự giám sát kiểm tra việc thực hiện và có chế tài phù hợp nếu có những sai phạm,

không tuân thủ xảy ra.

Đánh giá tính khả thi:

Theo nhóm chuyên gia, ban lãnh đạo Công ty là những kiểm toán viên dày dặn

kinh nghiệm và có đủ năng lực để có thể soạn thảo một bộ Quy trình kiểm toán hoàn

chỉnh, khoa học áp dụng vào điều kiện thực tế của Công ty. Trong quá trình thảo luận,

nhóm chuyên gia nhận thấy lý do trong thời gian qua Công ty không có một quy trình

kiểm toán cụ thể là do Ban lãnh đạo Công ty chưa đánh giá hết tầm quan trọng trong

việc ban hành một Quy trình kiểm toán thống nhất cho toàn Công ty. Sau thảo luận,

nhóm chuyên gia, với sự tham gia của Ông Phùng Ngọc Toàn nhận diện đây là việc

Công ty nên triển khai trong thời gian sắp tới. Và khẳng định đủ nguồn lực tài chính và

nhân sự để thực hiện giải pháp này.

3.3.1.4. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết thấp

Giải pháp 5: Giải quyết vấn đề “Môi trường làm việc không tạo được sự gắn bó với

nghề và công ty”.

Cơ sở giải pháp:

Qua phân tích thực trạng, cho thấy Công ty không chú trọng xây dựng văn hóa

doanh nghiệp và thương hiệu Công ty, làm cho sự gắn bó của nhân viên với Công ty rất

thấp. Bên cạnh đó, phân tích cũng chỉ ra rằng với môi trường làm việc thiếu sự đào tạo,

định hướng nghề nghiệp và xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên, nên định hướng

và mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên không rõ ràng. Do đó, Công ty cần phải có

những giải pháp giải quyết những vấn đề này để hạn chế bớt dự định nghỉ việc của

nhân viên.

Nội dung giải pháp:

Thứ nhất, công ty nên có chiến lược phát triển dài hạn cho việc phục vụ khách

hàng lâu dài dựa trên sự Minh Bạch - Độc Lập - Tin Cậy. Tái định vị thương hiệu công

ty. Tăng cường quảng bá thương hiệu công ty trên thị trường bằng việc đầu tư hình ảnh

bộ mặt công ty, website thật chuyên nghiệp, có những bài viết chuyên môn trên những

tạp chí danh tiếng như tài chính, doanh nhân...để thương hiệu công ty quảng bá đến

nhiều đối tượng khách hàng mục tiêu.

Thứ hai, thường xuyên tham gia các chương trình hội thảo để nhanh chóng tiếp

xúc khách hàng, xây dựng hình ảnh quen thuộc, chuyên nghiệp trước khách hàng.

Thứ ba, công ty cần có những hoạt động, chính sách xây dựng văn hóa doanh

nghiệp nhằm gia tăng sự gắn bó trong tổ chức, như: Thường xuyên tổ chức và duy trì

tổ chức các phong trào thi đua; Chăm lo đời sống tin thần nhân viên thông qua các hoạt

động tham quan du lịch, văn hóa thể thao.

Thứ tư, cải thiện môi trường làm việc, duy trì và phát huy môi trường làm việc

tốt, thoải mái, dễ chịu với các công cụ và phương tiện hỗ trợ tối ưu nhất.

Thứ năm, định hướng con người là tài sản quý giá nhất, là nhân tố quyết định tới

thành công của Công ty. Duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo điều kiện cho

từng nhân viên được phát triển nghề nghiệp, thăng tiến, học hỏi và sáng tạo.

Đánh giá tính khả thi:

Tính khả thi trung bình, thực hiện những giải pháp này lợi ích mang lại rất tốt

nhưng thời gian thực hiện giải pháp này sẽ mất rất nhiều thời gian và không có thước

đo, định lượng cụ thể do vậy cần có sự nhẫn nại của các cấp lãnh đạo.

3.3.2. Giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tích cực góp phần làm hạn chế

dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty

Giải pháp 6: Giải pháp phát huy ưu điểm “Lãnh đạo Công ty có tác phong lịch sự,

hòa nhã, cởi mở và hòa đồng với nhân viên”.

Cơ sở giải pháp:

Kết quả phân tích thực trạng, cho thấy việc công ty thường xuyên tổ chức các

hoạt động ngoài trời, chương trình văn nghệ, hội thao đã tạo thêm nhiều gắn bó giữa

nhân viên với Công ty. Đây là một điểm tốt mà Công ty cần phải cố gắng phát huy

thêm nữa.

Nội dung giải pháp:

Thứ nhất, tạo thêm những hoạt động tập thể mà cả ban lãnh đạo cũng như các

cấp quản lý cùng tham gia nhằm xóa tan khoảng cách giữa sếp và nhân viên.

Thứ hai, tạo môi trường làm việc thân thiện, sếp biết lắng nghe nhân viên bằng

cách đặt những thùng thư góp ý trong Công ty.

Thứ ba, tuyên truyền, xây dựng sự vui tươi, năng động trong công việc nhằm tạo

ra một nét văn hóa làm việc riêng biệt cho Công ty.

Thứ tư, định kỳ cho nhân viên đánh giá quản lý toàn diện bằng những cuộc bỏ

phiếu kín. Từ đó, có thể thấy được một số lãnh đạo hay cấp quản lý có khả năng truyền

cảm hứng cho nhân viên. Những người đó sẽ được giao nhiệm vụ truyền nhiệt huyết,

sự yêu nghề cho nhân viên vào những dịp như lễ kỷ niệm công ty,…

Đánh giá tính khả thi:

Tính khả thi của các giải pháp này cao vì dễ thực hiện, không tốn quá nhiều chi

phí, lại đúng định hướng phát triển, hình thành văn hóa doanh nghiệp của Công ty.

Giải pháp 7: Giải pháp phát huy ưu điểm “Công ty chi trả thu nhập tương đối cao so

với các công ty cùng ngành”

Cơ sở giải pháp:

Việc dành phần lớn lợi nhuận cho chi lương, phụ cấp, lương theo doanh số cho

nhân viên trong thời gian qua là một trong những lý do giữ chân nhân viên. Tuy nhiên

theo tác giả, việc này càng về sau sẽ không hiệu quả. Chính vì vậy, Công ty nên thay

đổi lại quy chế lương, thưởng cho nhân viên theo như đề xuất ở Giải pháp 3. Bên cạnh

đó, tác giả đề nghị bổ sung thêm những giải pháp sau:

Nội dung giải pháp:

Thứ nhất, bên cạnh khuyến khích về thu nhập, công ty nên nâng cao thêm chế

độ phúc lợi cho nhân viên như mua bảo hiểm sức khỏe, các gói đăng ký kiểm tra sức,

khỏe khám chữa bệnh hàng năm tại các đơn vị khám chữa bệnh uy tín cho nhân viên.

Tác giả đề xuất Phụ lục 10.18 Kế hoạch ngân sách đăng ký khám chữa bệnh năm 2019

tại Bệnh viện Quốc Tế Hoàn Mỹ.

Thứ hai, trả lương hoặc hoán đổi ngày phép cho nhân viên chưa sử dụng hết các

ngày phép trong năm theo quy định.

Đánh giá tính khả thi:

Với mục tiêu phát triển năm 2019, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu dự kiến hàng

năm đạt 17% tương đương doanh thu 46 tỷ VND. Theo kế hoạch ngân sách đăng ký

khám chữa bệnh năm 2019 là 332,000,000 VND, theo đó chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trên

doanh thu là 0.71%. Do đó, theo đánh giá của các chuyên gia, giải pháp này hoàn toàn

khả thi.

Giải pháp 8: Giải pháp phát huy ưu điểm “Đặc thù nghề nghiệp tạo điều kiện cho

nhân viên nhiều cơ hội học hỏi kinh nghiệm, kiến thức, hỗ trợ đắc lực cho tương lai

nghề nghiệp sau này”.

Cơ sở giải pháp:

Yếu tố nằm không nằm ở nội tại của Công ty, mà là đặc thù ngành nghề kiểm

toán. Do vậy, việc nhận diện và phát huy những lợi thế này sẽ là nhân tố giúp nhân

viên càng thêm gắn bó với nghề và gắn bó với Công ty.

Nội dung giải pháp:

Thứ nhất, gia tăng giá trị cho nhân viên thông qua các kế hoạch đào tạo và phát

triển nghề nghiệp cho nhân viên.

Thứ hai, thường xuyên luân chuyển nhân viên làm việc với nhiều loại hình

doanh nghiệp, ngành nghề, khách hàng khác nhau nhằm làm giảm sự nhàm chán do

tính chất công việc lặp đi lặp lại, thiếu sự mới mẻ bên cạnh đó giúp nhân viên có cơ hội

va chạm, học hỏi được nhiều kinh nghiệm hơn.

Đánh giá tính khả thi:

Có tính khả thi, vì giải pháp này nằm trong lộ trình hoàn thiện chính sách về đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực mà sắp tới Công ty lên kế hoạch thực hiện.

Bên cạnh đó, theo Phụ lục 10.20 Phân loại khách hàng theo loại hình doanh

nghiệp năm 2017 (Dịch vụ kiểm toán BCTC), ta thấy khách hàng của Công ty khá đa

dạng, điều này là cơ hội để nhân viên có thể tiếp cận được đa dạng khách hàng, để học

hỏi nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế.

Tóm tắt chương 3

Trong chương 3, tác giả đã trình bày những định hướng phát triển chung của

Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam đến năm

2023. Bên cạnh đó, tác giả dựa trên thực trạng DDNV của nhân viên Công ty được

phân tích ở chương 2, kết hợp định hướng phát triển của Công ty AASCS để đề ra các

giải pháp nhằm làm giảm DDNV của nhân viên Công ty. Tác giả tập trung giải quyết

các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực và phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tích cực đến DDNV

của nhân viên Công ty. Khi tập trung đưa ra các giải pháp giải quyết các vấn đề hạn

chế, tác giả ưu tiên đề xuất các giải pháp cho các vấn đề theo mức độ ưu tiên từ rất

cao, cao đến trung bình và thấp. Trong đó, tác giả chú trọng các giảm pháp thuộc

nhóm các vấn đề cần ưu tiên giải quyết cao nhất về yếu tố “Cấp trên trực tiếp” và “Áp

lực công việc” vì nó là những nhân tố chính làm gia tăng tình trạng nghỉ việc của nhân

viên Công ty.

KẾT LUẬN

Tác giả thực hiện luận văn này trên cơ sở kế thừa có điều chỉnh mô hình nghiên

cứu của Nguyễn Thị Bích Trâm (2012) về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ

việc của nhân viên khối văn phòng tại TP. HCM”. Thông qua nghiên cứu định tính lần

1 với 2 lần thảo luận nhóm tác giả xác định có 6 yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của

nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài Chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam:

(1) Cấp trên trực tiếp; (2) Thu nhập; (3) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (4) Áp lực

công việc; (5) Cân bằng giữa cuộc sống và công việc và (6) Sự gắn bó với nghề và

Công ty với 24 biến quan sát.

Tuy nhiên, sau khi tác giả thực hiện khảo sát định lượng với kết quả thu thập về

từ 151 bảng câu hỏi được phát ra, các dữ liệu được xử lý thông qua phần mềm SPSS

23. Qua phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy chỉ còn lại 5 yếu tố ảnh

hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty đó là: (1) Cấp trên trực tiếp; (2) Thu nhập;

(3) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (4) Áp lực công việc và (5) Sự gắn bó với nghề

và Công ty với 21 biến quan sát.

Từ các dữ liệu thứ cấp thu thập từ Công ty và kết quả phân tích định lượng, tác

giả đã phân tích thực trạng DDNV của nhân viên Công ty với những ưu điểm, hạn chế.

Trên kết quả nghiên cứu định tính lần 2 và lần 3, căn cứ các mức khả thi khác nhau tác

giả đã đề xuất được những giải pháp giải quyết nhằm hạn chế DDNV của nhân viên

Công ty góm 2 nhóm chính: giải quyết các vấn đề hạn chế và phát huy các ưu điểm.

1. Đóng góp của nghiên cứu

Thứ nhất, đề tài đã làm rõ phần nào lý luận cơ bản về DDNV và mối quan hệ

giữa DDNV và tình trạng nghỉ việc của nhân viên.

Thứ hai, đề tài đã đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra:

- Xác định thực trạng DDNV hiện này của nhân viên Công ty AASCS.

- Dựa vào kết quả nghiên cứu, đề tài đã đưa ra các giải pháp có tính khả thi để

giải quyết các vấn đề hạn chế và phát huy các ưu điểm tác động tích cực đến DDNV

của nhân viên Công ty AASCS.

Thứ ba, đề tài đã giúp cho các nhà nghiên cứu, các sinh viên và các doanh

nghiệp kiểm toán cùng ngành có thêm một phương pháp nghiên cứu để tham khảo.

2. Hạn chế của nghiên cứu:

Chưa có nhiều sự phân tích so sánh dữ liệu thứ cấp với các doanh nghiệp kiểm

toán cùng ngành.

Mặc dù tác giả nhận được sự hỗ trợ của các cấp lãnh đạo, cấp quản lý ở hầu hết

các bộ phận, phòng ban và toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty trong việc tham

gia các buổi thảo luận nhóm, nghiên cứu định tính, khảo sát định lượng và cung cấp

các dữ liệu thứ cấp nhưng sự hỗ trợ còn nhiều hạn chế do chính sách bảo mật thông tin

của Công ty.

Do thời gian nghiên cứu và năng lực nghiên cứu còn hạn chế, một số giải pháp

đưa ra còn chung chung, chưa cụ thể, chi tiết và phần đánh giá tính khả thi của mỗi giải

pháp còn ngắn gọn và chưa đầy đủ.

3. Hướng nghiên cứu tiếp theo

Mở rộng phạm vi nghiên cứu thêm với những nhân viên đã nghỉ việc công ty từ

5 năm trở lại đây, dựa trên mô hình hiện tại trong việc xác định các yếu tố ảnh hưởng

đến DDNV của nhân viên Công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. TP. HCM: NXB Hồng Đức.

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

TP.HCM: NXB lao động xã hội.

Nguyễn Quang Thu, 2005. Phân tích biến động lao động và một số biện pháp

nhằm giảm thiểu rủi ro biến động lao động trong ngành chế biến đồ gỗ TP. HCM. Đề

tài khoa học cấp bộ. Trường Đại học kinh tế TP. HCM.

Nguyễn Thị Bích Trâm, 2012. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của

nhân viên khối văn phòng tại TP. HCM. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. HCM.

Nguyễn Viết Quý, 2014. Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân

viên ngành ngân hàng tại TP. HCM. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. HCM.

Trần Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết

với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ. Đại học kinh tế TP.HCM.

Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Hà nội: Nhà xuất bản kinh tế

TP. HCM.

Trần Thảo Linh, 2014. Các nhân tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân

viên tại các doanh nghiệp tư nhân trên địa bàn TPHCM. Luận văn Thạc sĩ. Đại học

Kinh tế TP.HCM.

Trần Thị Trúc Linh, 2007. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ làm việc cho

công ty tin học TMA. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế TP. HCM.

Trần Việt Đức, 2014. Giải pháp giảm dự định nghỉ việc của nhân viên công ty

TMA Solution. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế TP. HCM.

Tiếng Anh

Abbasi, S. and K. Hollman, 2000. Turnover: The real bottom line. Public

personel management, 29, 333 – 342.

Abbasi, S. M., Hollman, K. W., & Hayes, R. D., 2008. Bad Bosses and How

Not to Be One. Information Management Journal, 42 (1), 52-56.

Adebimpe Adebola Olaniyi, 2013. Effects of Job Stress and Motivation on

Performance of Employees in Hotel Industry (Hotels at Dublin Airport), [online]

Available at : < http://trap.ncirl.ie/910/1/aolaniyi.pdf> [10 May 2018].

Ajzen, I., 1991. The theory of planned behavior. Organisational Behaviour and

Human Decision Processes, 50, 179 – 211.

Babajide, E. O. ,2010. The influence of personal factors on workers’ turnover

intention in work organizations in South-West Nigeria. Journal of Diversity

Management, Vol. 5, No. 4.

Barak et al, 2001. Antecedents in retention and turnover among child welfare,

social work, and other human service employees: What can we learn from past

research? A review and metanalysis. The social service review, 75, pp.625-645.

Barry D. McPherson, 1976. Involuntary Turnover: A Characteristic Process of

Sport Organizations, vol. 11, 5-16.

Campion, Michael A., 1991. Meaning and measurement of turnover:

Comparison of alternative measures and recommendations for research. Journal of

Applied Psychology, 76(2), 199-212.

Cohen, A. and Golan, R., 2007. Predicting absenteeism and turnover intentions

by past absenteeism and work attitudes: An empirical examination of female emplyees

in long term nursing care facilities. Career Development International, 12 (5), 416 –

432.

Curtis, P., Ball, L., Kirkham, M., 2006. Why do Midwives leave?. Bristish

Journal of Midwifery, vol. 14, Iss. 1, pp. 27 – 31.

Deery, M, 2008. Talent Management, Work-life balance and retention

strategies. International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol.20,

no.7, pp.792-806.

Donoghue, C. , & Castle , N. G., 2006. Voluntary and involuntary nursing home

staff turnover . Research on Aging, 28, 454 – 472.

Dua’a Abdul Rahim Mohamad Issa, Fais Ahmad and Hamid Mahmood

Gelaidan, 2013. Job Satisfaction and Turnover Intention Based on Sales Person

Standpoint. Middle-East Journal of Scientific Research 14 (4): 525 – 531.

Evelyn Tnay et al., 2013. The influences of job satisfaction and organizational

commitment on turnover intention. Procedia-Social and Behavioral Sciences 97(2013)

201 – 208.

Epitropaki, O. & Martin, R., 2004. Implicit leadership theories in applied

settings: Factor structure, generalizability, and stability over time. Journal of Applied

Psychology, 89, 293-310.

Janelle E.Wells, 2003. Turnover intentions: Do leadership behaviors and

satisfaction with the leader matter?. Team Performance Management 17(1/2), 23-40

Heneman, H. G., & Judge, T. A., 2006. Staffing organizations (5th ed.).

Middleton, WI: Mendota House.

Janet Cheng Lian Chew, 2004. The influence of Human Resource Management

Practices on the Retention of Core Employees of Australian Organisation: An

Empirical Study. Murdoch University in Australian.

Keyyoor Purani, Sunil Sahadev, 2008. The Moderating role of industrial

experience in the job satisfaction, intention to leave relationship: an empirical study

among salesmen in India. Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 23, Iss. 7,

pp. 475 – 485.

Koh, H. C., & Goh, C. T., 1995. An Analysis of Factors Affecting Turnover

Intentions of Non-Managerial Clerical Staff. International Journal of Human Resource

Management, 103-25.

Kovach, K. A., 1987. What motivates employees? Workers and supervisors give

different answers. Business Horizon, 30, 58 – 65.

Lambert, E.G., Lynne Hogan, N. and Barton, S.M., 2001.The impact of job

satisfaction on turnover intent: a test of a structural measurement model using a

national sample of workers. Social Science Journal, vol. 38 No. 2, pp. 233-250.

Leymann, H., 1996. The content and development of mobbing at work.

European Journal of Work and Organizational Psychology, vol.5, 165 – 184.

Mobley, W. H., Griffeth, R. W., Hand, H. H., &Meglino, B. M., 1979. Review

and conceptual analysis of the employee turnover process. Psychological Bulletin,

86(3), 493-522.

Mobley, W.H, 1982. Employee Turnover: Causes, Consequences and Control,

Addision – Wesley Publishing, Philippines.

Morrell K. M., Loan-Clarke J. and Wilkinson A. J, 2001. Unweaving Leaving:

the use of models in the management of employee turnover. International Journal of

Management Reviews, 3(3), pp. 219 - 244

Mowday, R., Steers, R. & P. L., 1979. The measurement of organizational

commitment. Journal of vocational Behavior, 14, pp. 224-247.

Noor, S., & Maad, N., 2008. Examining the Relationship between work-life

conflict, stress and turnover intentions among marketing executives in Pakistan.

International Journal of Business and Management, 3, 93-102.

Oosthuizen, T. F. J., 2001. Motivation influencing worker performance in a

technical division of Telkom SA. Acta Comercii, 1, 19-30.

Ordóñez, L., & Benson III, L., 1997. Decisions under Time Pressure: How Time

Constraint Affects Risky Decison Making. Organizational Behavior and Human

Decision Processes, 71(2), 121-140.

Proudfoot, J. G., Corr, P. J., Guest, D. E., & Dunn, G., 2009. Cognitive-

behavioural training to change attributional style improves employee well-being, job

satisfaction, productivity, and turnover. Personality and Individual Differences, 46,

147-153.

Smith, P., L. Kendall ad C. Hulin., 1969. The measurement of satisfaction in

work and retirement. Chicago: Rand McNally.

TM Easy, 2008. Labor turnover research in China’s hospitality industry.

China.

Wells, J. E., & Welty-Peachey, J., 2011. Turnover intentions: Do leadership

behaviors and satisfaction with the leader matter? Team Performance Management,

17(1), 23-40.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: THẢO LUẬN NHÓM LẦN 1 (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1)

Phụ lục 1.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo

các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty AASCS

Hôm nay, vào lúc 15:30 ngày 04/05/2018, tác giả cùng 12 thành viên trong

nhóm tiến hành thảo luận đề tài “Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên

Công ty TNHH Dịch vụ Tư Vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam đến năm

2023” nhằm tổng hợp ý kiến và hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát dùng cho mục đích

nghiên cứu của luận văn.

Thành phần tham dự:

Tác giả: Phan Anh Tiền

Nhóm chuyên gia:

STT Họ và tên Chức vụ Thâm niên

1 Phùng Ngọc Toàn Tổng Giám đốc 22 năm

2 Lê Văn Tuấn Phó Tổng Giám Đốc 21 năm

3 Đinh Thế Đường Phó Tổng Giám Đốc 22 năm

4 Đỗ Khắc Thanh Phó Tổng Giám Đốc 22 năm

5 Lê Đình Ái Phó Tổng Giám Đốc 16 năm

6 Lưu Vinh Khoa Phó Tổng Giám Đốc 22 năm

7 Dương Thị Quỳnh Hoa Phó Tổng Giám Đốc 20 năm

8 Huỳnh Phước Huệ Kế toán trưởng 09 năm

9 Nguyễn Thị Trung Thành Trưởng phòng PHCKT 16 năm

10 Nguyễn Thị Thảo Kiểm toán viên 08 năm

11 Lê Văn Tân Trợ lý Kiểm toán viên 06 năm

12 Phạm Hữu Nhân Kỹ sư/Kỹ thuật viên 07 năm

Địa điểm thảo luận:

Văn phòng Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán

Phía Nam – số 29 Võ Thị Sáu, Phường Đakao, Quận 1, Tp. HCM.

Nội dung thảo luận:

Chi tiết Bảng câu hỏi thảo luận nhóm (Phụ lục 1.2)

Buổi thảo luận bắt đầu lúc 15:30 ngày 04/05/2018 và kết thúc vào lúc 18:00

cùng ngày.

Phụ lục 1.2: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các

yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty AASCS.

1.2.1. Phần giới thiệu

Xin chào Anh/Chị - Cán bộ nhân viên Công ty AASCS.

Tôi tên là Phan Anh Tiền, hiện đang là học viên cao học khóa 24 của trường Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài

“Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư Vấn

Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam đến năm 2023” với mục tiêu tìm ra những

nguyên nhân và giải pháp cụ thể để giúp công ty cải thiện tình trạng nghỉ việc của nhân

viên. Trước tiên tôi xin chân trọng cảm ơn quý Anh/Chị đã dành thời gian tham gia

trao đổi với tôi về vấn đề mà tôi sắp chia sẻ. Những ý kiến của Anh/Chị không có quan

điểm nào là đúng hay sai, tất cả những ý kiến trung thực của Anh/Chị sẽ đóng góp rất

lớn vào thành công của nghiên cứu này. Tôi cam kết những ý kiến của Anh/Chị chỉ

được sử dụng nhằm mục đích nghiên cứu này và sẽ được giữ bí mật tuyệt đối. Xin chân

thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị.

1.2.2. Mục tiêu thảo luận nhóm

Thu thập ý kiến đánh giá của các Chuyên gia xác định các yếu tố tác động đến

DDNV của nhân viên.

Điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên.

1.2.3. Nội dung thảo luận nhóm

Câu 1: Theo Anh/Chị, tình trạng nhân viên Công ty nghỉ việc nhiều trong

thời gian gần đây có quan trọng không? Vui lòng đánh dấu ☒ vào mục mà

Anh/Chị lựa chọn.

☐ Có

☐ Không

Vì sao?

……………………………………………………………………………………………

Câu 2: Vui lòng đánh dấu ☒ vào cột “Có” nếu Anh/Chị cho rằng yếu tố

bên dưới có ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên và đánh dấu ☒ vào cột

“Không” nếu Anh/Chị cho rằng yếu tố bên dưới không ảnh hưởng đến dự định

của nhân viên Công ty. Và cho ý kiến sửa đổi bổ sung nếu Anh/Chị cho rằng đó là

cần thiết.

Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty AASCS theo

đề xuất của tác giả:

STT Yếu tố ảnh hưởng Có Không Ghi chú

1 Sự quan tâm và hỗ trợ từ cấp trên

2 Thu nhập

3 Khả năng phát triển nghề nghiệp

4 Cân bằng giữa cuộc sống và công việc

5 Sự gắn bó với nghề và công ty

6 Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp

Câu 3: Ý kiến khác, ngoài các yếu tố trên, theo Anh/Chị còn có các yếu tố

nào ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty AASCS:

……………………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã tham gia buổi thảo luận này.

Phụ lục 1.3: Kết quả thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các

yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty AASCS

Câu 1:

Nhóm thảo luận gồm 12 chuyên gia đều cho rằng tình trạng nghỉ viêc của nhân

viên Công ty trong thời gian qua là có thật, với tỷ lệ nghỉ việc hàng năm khoảng 11%

trên tổng số lượng nhân viên công ty, nhóm chuyên gia đánh giá vấn đề rất quan trọng

và cấp bách, vì nguồn nhân lực đối với một công ty kiểm toán là một tài sản rất quý

giá, tạo ra hầu hết giá trị, chất lượng dịch vụ và lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Bên

cạnh đó, để có một đội ngũ nhân viên có chất lượng, công ty phải bỏ ra rất nhiều thời

gian và chi phí để tuyển dụng, đào tạo. Chính vì vậy, sự ra đi của nhân viên gây ra cho

công ty rất nhiều tổn thất to lớn. Do đó, Nhóm chuyên gia đồng ý phải gấp rút tìm kiếm

ra các giải pháp thiết thực để giảm bớt tình trạng trên.

Câu 2:

Khi xét đến 6 yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty thì hầu hết

các chuyên gia đều đồng ý. Bên cạnh đó, so sánh với Phụ lục 10.1 các chuyên gia cho

rằng đã số những lý do nghỉ việc của nhân viên công ty trong giai đoạn 2015 – 2017

chủ yếu liên quan đến các yếu tố mà tác giả đang đề xuất.

Do đó, các chuyên gia cho rằng, mô hình của tác giả đề xuất dựa trên mô hình

của Nguyễn Thị Bích Trâm là rất phù hợp với thực tiễn công ty.

Tuy nhiên, các chuyên gia thống nhất điều chỉnh tên gọi một số yếu tố, loại bỏ

một yếu tố “Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp” và bổ sung thêm một yếu tố mới “Áp

lực công việc” cho phù hợp với thực tế tại Công ty AASCS.

Tổng hợp các ý kiến điều chỉnh 6 yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên

Công ty AASCS.

Đồng Loại Ý kiến STT Yếu tố Lý do ý bỏ đóng góp

Các chuyên gia cho rằng, với mô hình

làm việc theo nhóm, dự án, trong một

nhóm bao gồm rất nhiều cấp bậc nhân

viên tham gia. Từ cấp trợ lý KTV,

KTV đến cấp giám đốc, partner.

Chính vì vậy, Sự quan tâm và hỗ trợ

từ cấp trên là yếu tố sẽ đánh giá khác

Sự quan Đổi tên chính xác đến sự thõa mãn trong công

tâm và hỗ thành "Cấp việc của nhân viên. Tuy nhiên, tất cả 1 12 0 trợ từ cấp trên trực các chuyên gia cho rằng, ngoài sự hỗ

trên tiếp" trợ, quan tâm đến nhân viên của cấp

trên, thì điều cần thiết khác mà cấp

trên phải có là kỹ năng quản lý, điều

hành, hình thức, tác phong trong công

việc. Nên nhóm chuyên gia quyết

định đổi tên thang đo thành "Cấp trên

trực tiếp" để phản ánh đầy đủ nhất nội

dung của thang đo.

Các chuyên gia giải thích thêm, các

khoản thu nhập mà nhân viên công ty

2 Thu nhập 10 2 Giữ nguyên được nhân bao gồm tiền lương cơ bản

(chính), lương theo doanh thu, lương

dư từ quỹ lương, phụ cấp, thưởng lễ.

100% nhóm chuyên gia hoàn toàn

đồng ý với việc đưa yếu tố trên vào

nhóm khảo sát, vì bất cứ ngành nghề

nào không chỉ riêng gì lĩnh vực kiểm

toán, nhu cầu phát triển, thăng tiến

trong nghề nghiệp luôn được người

lao động quan tâm nhất. Càng lên cấp Đổi tên Khả năng bậc càng cao thì sự quan tâm đó càng thành "Đào phát triển nhiều. Tuy nhiên, các chuyên gia cho 3 12 0 tạo và phát nghề rằng bên cạnh phát triển nghề nghiệp, triển nghề nghiệp nhu cầu đào tạo cũng là yếu tố quan nghiệp" trọng tạo dựng và khích lệ sự gắn bó

lâu dài của nhân viên với Công ty.

Nhu cầu đào tạo là cần thiết ở tất cả

các vị trí, bộ phận, lộ trình phát triển

của nghề nghiệp. Do đó, các chuyên

gia thống nhất đổi tên thang đo thành

“ Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”

Đa phần các chuyên gia đồng ý đưa

yếu tố này vào để khảo sát. Vì các

chuyên gia cho rằng, chất lượng cuộc Cân bằng sống ngày nay càng nâng cao, con giữa cuộc 4 8 4 Giữ nguyên người ta quan tâm đến chất lượng sống và cuộc sống nhiều hơn. Do đó cần thiết công việc để cân bằng giữa cuộc sống và công

việc. Tuy nhiên có một số chuyên gia

cho rằng, yếu tố này khá chung

chung, không có ý nghĩa khi khảo sát.

Có nhiều ý kiến về tên gọi của yếu tố

Sự gắn bó này, ví dụ: "Sự cam kết", "sự gắn bó".

với nghề Nhưng nhìn chung, ý nghĩa cũng 5 9 3 Giữ nguyên và công tương tự nhau. Nên các chuyên gia

ty vẫn đồng tình giữ tên của yếu tố giống

như cũ.

Công ty được tổ chức hoạt động theo

nhóm dự án, trong mỗi nhóm bao gồm

nhiều thành viên, cấp bậc. Theo đó,

mối quan hệ làm việc trong nhóm chủ

yếu được sắp xếp và chi phối công

việc theo yêu cầu của cấp trên. Do đó,

trong trường hợp này mối quan hệ

giữa các đồng nghiệp không ảnh

Mối quan hưởng nhiều, mà phụ thuộc và mối

hệ giữa quan hệ với cấp trên. Bên cạnh đó, 6 4 8 Loại bỏ các đồng các chuyên gia cho rằng DDNV của

nghiệp nhân viên không ảnh hưởng gì đến

mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, và

nếu có thì chỉ là yếu tố phụ vì nhân

viên có nghỉ việc hay không là do bản

thân họ quyết định mà thôi. Tác giả

cũng hoàn toàn đồng ý với ý kiến trên,

vì theo cơ sở khảo lược lý thuyết các

nghiên cứu trước, cho thấy yếu tố mối

quan hệ giữa các đồng nghiệp ít được

sử dụng hoặc nếu có sử dụng thì tác

động của nó đến DDNV đều rất yếu.

Nhóm chuyên gia quyết định loại bỏ

yếu tố trên khỏi mô hình.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Câu 3:

Ngoài 6 yếu tố trên, các chuyên gia đều đồng tình với tác giả bổ sung thêm yếu

tố “Áp lực công việc”. Do tính chất đặc thù của Công ty hoạt động trong lĩnh vực kiểm

toán và các dịch vụ bảo đảm, môi trường làm việc của nhân viên luôn trong tình trạng

căng thẳng, áp lực công việc rất cao. Đăc biệt vào khoảng thời gian từ khi kết thúc năm

tài chính hàng năm đến quý I năm sau (từ 01/01 đến 31/03), đây là giai đoạn khối

lượng công việc tập trung rất lớn, nhân viên các công ty kiểm toán phải làm việc trong

suốt khoảng thời gian 90 ngày này, với tần suất thời gian làm việc dày đặc tại đơn vị

khách hàng và tại công ty kiểm toán, có thể lên đến 16/24 giờ mỗi ngày. Với môi

trường áp lực cao, thông thường sau khi trải qua khoảng thời gian trên luôn có một số

lượng lớn nhân viên Công ty rời bỏ hoặc nghỉ việc, tạo ra một sự biến động mạnh về

nhân sự ở các Công ty kiểm toán. Theo đó, nhóm chuyên giá đánh giá yếu tố này thật

sự cần thiết dùng để khai thác tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên Công ty.

Như vậy, qua kết quả thảo luận nhóm xác định 06 yếu tố ảnh hưởng đến DDNV

của nhân viên Công ty AASCS như sau:

STT Yếu tố

1 Cấp trên trực tiếp

2 Thu nhập

3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

4 Áp lực công việc

5 Cân bằng giữa cuộc sống và công việc

6 Sự gắn bó với nghề và công ty

PHỤ LỤC 2: THẢO LUẬN NHÓM LẦN 2 (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1)

Phụ lục 2.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận biến quan sát để đo

lường 7 yếu tố theo kết quả thảo luận nhóm lần 1

Hôm nay, vào lúc 15:30 ngày 18/05/2018, tác giả cùng 12 thành viên trong

nhóm tiến hành thảo luận đề tài “Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên

Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam đến năm

2023” nhằm tổng hợp ý kiến và hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát dùng cho mục đích

nghiên cứu luận văn.

Thành phần tham dự:

- Tác giả: Phan Anh Tiền

- Nhóm chuyên gia:

STT Họ và tên Chức vụ Thâm niên

1 Phùng Ngọc Toàn Tổng Giám đốc 22 năm

2 Lê Văn Tuấn Phó Tổng Giám Đốc 21 năm

3 Đinh Thế Đường Phó Tổng Giám Đốc 22 năm

4 Đỗ Khắc Thanh Phó Tổng Giám Đốc 22 năm

5 Lê Đình Ái Phó Tổng Giám Đốc 16 năm

6 Lưu Vinh Khoa Phó Tổng Giám Đốc 22 năm

7 Dương Thị Quỳnh Hoa Phó Tổng Giám Đốc 20 năm

8 Huỳnh Phước Huệ Kế toán trưởng 09 năm

9 Nguyễn Thị Trung Thành Trưởng phòng PHCKT 16 năm

10 Nguyễn Thị Thảo Kiểm toán viên 08 năm

11 Lê Văn Tân Trợ lý Kiểm toán viên 06 năm

12 Phạm Hữu Nhân Kỹ sư/Kỹ thuật viên 07 năm

Địa điểm thảo luận:

Văn phòng Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán

Phía Nam - số 29 Võ Thị Sáu, Phường Đakao, Quận 1, Tp. HCM.

Nội dung thảo luận:

Chi tiết Bảng câu hỏi thảo luận nhóm (Phụ lục 2.2).

Buổi thảo luận bắt đầu vào lúc 15:30 ngày 18/05/2018 và kết thúc vào lúc 18:00

cùng ngày.

Phụ lục 2.2: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận biến quan sát để đo

lường 06 yếu tố theo kết quả thảo luận nhóm lần 1

2.2.1. Phần giới thiệu

Xin chào Anh/Chị - Cán bộ nhân viên Công ty AASCS.

Tôi tên là Phan Anh Tiền, hiện đang là học viên cao học khóa 24 của trường Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài

“Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn

Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam đến năm 2023” với mục tiêu tìm ra những

nguyên nhân và giải pháp cụ thể để giúp công ty cải thiện tình trạng nghỉ việc của nhân

viên. Trước tiên tôi xin chân trọng cảm ơn quý Anh/Chị đã dành thời gian tham gia

trao đổi với tôi về vấn đề mà tôi sắp chia sẻ. Những ý kiến của Anh/Chị không có quan

điểm nào là đúng hay sai, tất cả những ý kiến trung thực của Anh/Chị sẽ đóng góp rất

lớn vào thành công của nghiên cứu này. Tôi cam kết những ý kiến của Anh/Chị chỉ

được sử dụng nhằm mục đích nghiên cứu này và sẽ được giữ bí mật tuyệt đối. Xin chân

thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị.

2.2.2. Mục tiêu thảo luận nhóm:

Thảo luận biến quan sát để đo lường 06 yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân

viên Công ty AASCS.

2.2.3. Nội dung thảo luận nhóm:

2.2.3.1. Cấp trên trực tiếp

- Theo Anh/Chị yếu tố Cấp trên trực tiếp ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên

biểu hiện như thế nào?

- Anh/Chị xem xét các yếu tố sau và Anh/Chị cho thấy rằng những phát biểu

này có phản ánh đúng với những yếu tố đo lường? Anh/Chị có muốn thay đổi, bổ sung

để phát biểu rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Tại sao?

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Cấp trên của anh/chị thường xuyên quan tâm,

thăm hỏi anh/chị

Cấp trên của anh/chị rất gần gũi, thân thiện với

anh/chị

Cấp trên trực Nguyễn Thị Bích Cấp trên của anh/chị thường khuyến khích, động

tiếp Trâm (2012) viên anh/chị trong quá trình làm việc

Trong công ty anh/chị luôn được cấp trên tôn

trọng

Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của anh/chị đối

với công việc

2.2.3.2 . Thu nhập

- Theo Anh/Chị yếu tố Thu nhập ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên biểu hiện

như thế nào?

- Anh/Chị xem xét các yếu tố sau và Anh/Chị cho thấy rằng những phát biểu

này có phản ánh đúng với những yếu tố đo lường? Anh/Chị có muốn thay đổi, bổ sung

để phát biểu rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Tại sao?

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Anh/chị được trả lương xứng đáng với công sức

mình bỏ ra

Nguyễn Thị Bích Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào mức Thu nhập Trâm (2012) lương từ công ty

Anh/chị nhận được tiền thưởng và tăng lương khi

hoàn thành tốt công việc

2.2.3.3. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

- Theo Anh/Chị yếu tố Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng đến

DDNV của nhân viên biểu hiện như thế nào?

- Anh/Chị xem xét các yếu tố sau và Anh/Chị cho thấy rằng những phát biểu

này có phản ánh đúng với những yếu tố đo lường? Anh/Chị có muốn thay đổi, bổ sung

để phát biểu rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Tại sao?

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Anh/chị được biết rõ những điều kiện để

thăng tiến

Công ty có kế hoạch rõ ràng về việc đào

Đào tạo và phát triển Nguyễn Thị Bích tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

nghề nghiệp Trâm (2012) Anh/chị được định hướng và huấn luyện

phù hợp với công việc đảm nhận

Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến và

phát triển cá nhân

2.2.3.4. Áp lực công việc

- Theo Anh/Chị Áp lực công việc được biểu hiện như thế nào?

- Anh/Chị xem xét các yếu tố sau và Anh/Chị cho thấy rằng những phát biểu

này có phản ánh đúng với những yếu tố đo lường? Anh/Chị có muốn thay đổi, bổ sung

để phát biểu rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Tại sao?

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Anh/chị thường cảm thấy căng thằng khi làm việc

Anh/chị cảm thấy công việc bị chồng chéo, không rõ Áp lực công Tác giả đề

ràng việc xuất

Anh/chị thường không đủ thời gian hoàn thành công

việc được giao

2.2.3.5. Cân bằng giữa cuộc sống và công việc

- Theo Anh/Chị yếu tố Cân bằng giữa cuộc sống và công việc ảnh hưởng đến

DDNV của nhân viên biểu hiện như thế nào?

- Anh/Chị xem xét các yếu tố sau và Anh/Chị cho thấy rằng những phát biểu

này có phản ánh đúng với những yếu tố đo lường? Anh/Chị có muốn thay đổi, bổ sung

để phát biểu rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Tại sao?

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Công việc hiện tại có liên quan đến

cuộc sống gia đình của Anh/Chị

Cân bằng giữa cuộc Nguyễn Thị Bích Công việc hiện tại của Anh/Chị đòi

sống và công việc Trâm (2012) hỏi phải làm thêm giờ (tăng ca)

Công ty bố trí thời gian làm việc rõ

ràng hợp lý

2.2.3.6. Sự gắn bó với nghề và công ty

- Theo Anh/Chị yếu tố Sự gắn bó với nghề và công ty ảnh hưởng đến DDNV

của nhân viên biểu hiện như thế nào?

- Anh/Chị xem xét các yếu tố sau và Anh/Chị cho thấy rằng những phát biểu

này có phản ánh đúng với những yếu tố đo lường? Anh/Chị có muốn thay đổi, bổ sung

để phát biểu rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Tại sao?

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Anh/chị luôn quan tâm tới sự tồn tại và phát

triển của công ty mình đang làm

Anh/chị cảm thấy công ty này như là một

phần gia đình của mình

Công ty có ảnh hưởng lớn đến bản thân

Sự gắn bó với nghề Nguyễn Thị Bích anh/chị

và công ty Trâm (2012) Anh/chị luôn tự hào là nhân viên của công

Nghề nghiệp anh/chị đang làm được xác

định là sự nghiệp lâu dài của anh/chị

Anh/chị luôn cảm nhận những khó khăn

của công ty là khó khăn của chính mình.

2.2.3.7. Dự định nghỉ việc của nhân viên

- Theo Anh/Chị DDNV của nhân viên được biểu hiện như thế nào?

- Anh/Chị xem xét các yếu tố sau và Anh/Chị cho thấy rằng những phát biểu

này có phản ánh đúng với những yếu tố đo lường? Anh/Chị có muốn thay đổi, bổ sung

để phát biểu rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Tại sao?

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Anh/chị không có ý định làm việc lâu dài tại

công ty

Dự định nghỉ Nguyễn Thị Bích Anh/chị cho rằng mình sẽ tìm một chỗ làm

việc Trâm (2012) khác trong năm tới

Anh/chị sẽ chuyển chỗ làm nếu tìm được một

chỗ làm khác tốt hơn ở đây

Anh/chị chỉ xem công ty này chỉ là nơi làm

việc tạm thời

Anh/chị thích chuyển công tác cũng như di

chuyển nơi làm việc

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian tham gia buổi thảo luận này.

Phụ lục 2.3: Kết quả thảo luận biến quan sát để đo lường 06 yếu tố theo kết quả

thảo luận nhóm lần 1

2.3.1. Cấp trên trực tiếp

Qua quá trình thảo luận, các thành viên trong nhóm chuyên gia thống nhất loại

bỏ biến “Trong công ty anh/chị luôn được cấp trên tôn trọng” vì thông tin có phần

chung chung, không đủ mạnh để tác động đến thang đo. Bên cạnh đó biến này có phần

tương đồng với biến quan sát “Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của anh/chị đối với công

việc”. Theo đó, các thành viên thống nhất điều chỉnh biến trên thành “Cấp trên luôn tin

cậy và tôn trọng sự đóng góp của Anh/chị đối với công việc và công ty”.

Tiếp đó, đồng ý loại bỏ biến quan sát: “Cấp trên của anh/chị rất gần gũi, thân

thiện với anh/chị”. Vì biến này có nội dung khá giống với biến “Cấp trên của anh/chị

thường xuyên quan tâm, thăm hỏi anh chị”. Cả hai đều thể hiện sự quan tâm, thân thiện

của cấp trên với nhân viên. Nhóm chuyên gia thống nhất gộp hai biến trên thành một

biến mới “Cấp trên của Anh/Chị luôn đối xử với nhân viên rất công bằng”. Mọi vấn đề

đầu tiên phải có sự công bằng, nếu trong công ty thiếu đi yếu tố này thì chắc chắn

DDNV của nhân viên sẽ rất cao. Bên cạnh đó, do mô hình công ty hoạt động theo cách

thức quản lý theo nhóm, phòng ban. Mỗi nhóm, phòng ban sẽ được một quản lý trực

tiếp quản lý, do đó dùng yếu tố này để đánh giá sẽ là cơ sở thích hợp để đánh giá thực

trạng của công ty hiện tại.

Đối với biến “Cấp trên của anh/chị thường khuyến khích, động viên anh/chị

trong quá trình làm việc”, nhóm chuyên gia đề nghị thay đổi thành “Cấp trên trực tiếp

luôn động viên, khen thưởng Anh/chị khi hoàn thành tốt công việc” vì việc áp dụng

các chính sách động viên nhân viên phù hợp sẽ tạo động lực cho nhân viên giúp họ

thấy mình có đóng góp với tổ chức và gắn bó hơn với tổ chức. Ngoài ra, các thành viên

có đề xuất thêm biến quan sát “Cấp trên có tác phong lịch sự, hòa nhã” và “Cấp trên

trực tiếp của Anh/chị có năng lực, tầm nhìn và kỹ năng quản lý tốt”.Theo nhóm

chuyên gia cho biết, việc một nhân viên quyết định ở lại tổ chức khi họ nhận thấy có

thể học hỏi được những cái hay, kinh nghiệm tốt từ người quản lý của họ.

Thang đo đã được điều chỉnh sau khi thống nhất ý kiến thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Cấp trên luôn tin cậy và tôn trọng sự đóng góp của anh

chị đối với công việc và công ty

Cấp trên của Anh/Chị đối xử với nhân viên rất công

Cấp trên trực Tác giả đề bằng

tiếp xuất Cấp trên trực tiếp có tác phong lịch sự, hòa nhã

Cấp trên trực tiếp luôn động viên, khen thưởng Anh/Chị

khi hoàn thành tốt công việc

Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có năng lực, tầm nhìn và

kỹ năng quản lý tốt

2.3.2. Thu nhập:

Các chuyên gia có ý kiến cho rằng bỏ biến quan sát “Anh/chị có thể sống hoàn

toàn dựa vào mức lương từ công ty” thay vào đó sẽ điều chỉnh thành “Với mức thu

nhập hiện tại, anh/chị không lo lắng nhiều về vấn đề sinh hoạt hằng ngày” vì sẽ đầy

đủ và bao quát hơn. Đồng ý, bỏ biến quan sát “Anh/chị nhận được tiền thưởng và tăng

lương khi hoàn thành tốt công việc” vì nội dung biến này thể hiện sự công bằng trong

chi trả lương thưởng và trùng với biến quan sát “Anh/chị được trả lương xứng đáng với

công sức mình bỏ ra”. Nên để mô tả chính xác hơn, sẽ gộp hai biến này thành

“Anh/Chị cảm thấy mình được trả thu nhập xứng đáng với công sức mình bỏ ra”.

Đồng thời đề xuất bổ sung biến quan sát “Công ty trả thu nhập tương đương

hoặc cao hơn các Công ty khác trong ngành”, yếu tố này giúp nhân viên không bị các

đối thủ cạnh tranh dùng mức lương thu hút họ về làm việc.

Thang đo đã được điều chỉnh sau khi thống nhất ý kiến thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Với thu nhập hiện tại, Anh/Chị không lo lắng nhiều Tác giả đề xuất

về vấn đề sinh hoạt hằng ngày

Anh/Chị cảm thấy mình được trả thu nhập xứng Nguyễn Thị Bích

Thu nhập đáng với công sức mình bỏ ra Trâm (2012)

Công ty trả thu nhập tương đương hoặc cao hơn các Tác giả đề xuất Công ty khác trong ngành

2.3.3. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Nhóm chuyên gia đồng ý với biến quan sát “Anh/chị được định hướng và huấn

luyện phù hợp với công việc đảm nhận”, đây là yếu tố đầu tiên giúp nhân viên gắn bó

với Công ty. Nhân viên được định hướng những việc phải làm tại công ty, những mục

tiêu công ty muốn họ đạt được và được trang bị kiến thức, kỹ năng để biết cách hoàn

thành công việc đảm nhận và đạt được mục tiêu đề ra. Đi kèm theo đó, công ty phải đặt

ra lộ trình thăng tiến và phát triển cá nhân rõ ràng, chỉ có như vậy người nhân viên mới

biết được việc mình làm việc và gắn bó với công ty sẽ mang lại cho họ kết quả, lợi ích

gì trong tương lai nghề nghiệp của họ. Công ty phải công khai rõ những quan điểm,

mục tiêu của công ty liên quan đến kế hoạch đào tạo và lộ trình thăng tiến của nhân

viên. Do đó, nhóm chuyên gia cũng quyết định giữ lại yếu tố “ Công ty tạo nhiều cơ

hội thăng tiến và phát triển cá nhân” và yếu tố “Anh/chị được biết những điều kiện để

được thăng tiến”. Theo phân tích trên, yếu tố “Công ty có kế hoạch rõ ràng về việc

đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân” được loại bỏ ra khỏi thang đo.

Nhóm chuyên gia đồng ý bổ sung thêm 02 biến quan sát thang đo Đào tạo và

phát triển nghề nghiệp là “Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp

của Công ty là công bằng và minh bạch” và “Các chương trình đào tạo của Công ty

đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của Anh/Chị”. Vì các chuyên gia cho rằng khi

nhân viên nhận thấy các chính sách của công ty là công bằng, áp dụng chung cho tất cả

mọi người, họ sẽ có động lực cố gắng làm việc để được công nhận và đánh giá.

Chương trình đào tạo phù hợp với mong muốn, nguyện vọng của nhân viên sẽ tác động

đến hiệu quả đào tạo. Đối với nhân viên, hiệu quả đào tạo nâng cao được kiến thức, kỹ

năng giúp họ đi đúng hướng, lộ trình phát triển nghề nghiệp của bản thân, giảm thiểu

được tình trạng lệch mục tiêu, chán nản, từ bỏ con đường nghề nghiệp bản thân.

Thang đo đã được điều chỉnh sau khi thống nhất ý kiến thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Anh/chị được định hướng và huấn luyện phù

hợp với công việc đảm nhận Nguyễn Thị Bích Anh/Chị được biết những điều kiện để được Trâm (2012) thăng tiến

Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát Đào tạo và phát

triển cá nhân triển nghề nghiệp

Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và phát triển

nghề nghiệp của Công ty là công bằng và Tác giả đề xuất

minh bạch

Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và phát triển

nghề nghiệp của Công ty là công bằng và

minh bạch

2.3.4. Áp lực công việc

Nhóm chuyên gia đồng ý hoàn toàn với 03 biến quan sát mà tác giả đề xuất. Bên

cạnh đó, bổ sung thêm 01 biến quan sát để giúp đánh giá đầy đủ thang đo Áp lực công

việc: “ Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin để hoàn thành công việc” và đề xuất

điều chỉnh biến quan sát “Anh/chị thường xuyên cảm thấy căng thẳng khi làm việc”

thành “Anh/chị thường cảm thấy công việc quá tải và căng thẳng”. Vì theo các chuyên

gia, nhân viên làm việc trong công ty nói riêng và ngành kiểm toán nói chung luôn quá

tải về thời gian hoàn thành công việc. Do đó, nếu thiếu đi sự hỗ trợ về thông tin, hoặc

hỗ trợ cân đối nhân sự thì dễ đẩy nhân viên rơi vào tình trạng áp lực công việc, không

hoàn thành tiến độ kế hoạch. Từ đó, dễ gây cho nhân viên chán nản đưa đến quyết định

rời bỏ công việc, công ty.

Thang đo đã được điều chỉnh sau khi thống nhất ý kiến thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Anh/Chị thường xuyên cảm thấy công việc quá tải và

căng thẳng

Anh/chị cảm thấy công việc bị chồng chéo, không rõ

ràng

Anh/Chị được cung cấp đầy đủ thông tin để hoàn Áp lực công Tác giả đề

thành công việc việc xuất

Anh/Chị luôn bị áp lực về thời gian hoàn thành công

việc được giao

2.3.5. Cân bằng giữa cuộc sống và công việc

Nhóm chuyên gia đề xuất loại bỏ yếu tố “Công việc hiện tại có liên quan đến

cuộc sống gia đình anh/chị” vì yếu tố này không diễn tả rõ ý và không tác động mạnh

đến thang đo Cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Đồng thời, thống nhất loại bỏ yếu

tố “Công ty bố trí thời gian làm việc rõ ràng hợp lý” và sẽ thay thế bằng yếu tố “Công

ty luôn tạo điều kiện cho Anh/chị nghỉ ngơi, nghỉ phép khi thích hợp”. Vì xét thấy, bản

chất công việc ngành kiểm toán nếu đòi hỏi về việc bố trí thời gian làm việc hợp lý là

không khả thi, đặc tính ngành nghề đòi hỏi người làm việc phải sẵn sàng chấp nhận

thời gian làm việc linh hoạt, chủ yếu chạy theo tiến độ kết quả công việc. Song theo đó,

để bù đắp lại việc đánh đổi của nhân viên như vậy, chúng ta có thể khảo sát tìm hiểu về

sự tạo điều kiện cho nhân viên nghỉ ngơi, nghỉ phép trong những khoảng thời gian mật

độ công việc không quá cao, hết mùa kiểm toán. Hơn nữa, việc sắp xếp ngày nghỉ phép

cho nhân viên trên cơ sở xem xét mong muốn của nhân viên sẽ tạo điều kiện cho nhân

viên được nghỉ ngơi khi họ cảm thấy áp lực, căng thẳng trong công việc, từ đó lấy lại

tinh thần để làm việc tốt hơn hoặc giúp họ có thời gian tham gia các hoạt động cùng gia

đình, bạn bè, người thân khi họ có nhu cầu, từ đó giúp họ có thể hoàn thành tốt cả hai

vai trò trong công việc và gia đình. Cũng từ đó, nhóm chuyên gia cũng đề xuất thêm

yếu tố “ Anh/chị có thể đáp ứng nhiệm vụ của gia đình trong khi vẫn hoàn thành công

việc được giao”. Chiếu theo Tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu về giao lưu tình cảm,

xã hội là một yếu tố không thể thiếu để thỏa mãn nhu cầu của một cá nhân. Do đó, đưa

vào yếu tố quan hệ gia đình, bạn bè sẽ rất cần thiết để có được đánh giá chính xác về

thực trạng của công ty để từ đó có những giải pháp hợp lý.

Thang đo đã được điều chỉnh sau khi thống nhất ý kiến thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Công việc hiện tại của Anh/Chị đòi hỏi Nguyễn Thị Bích

phải làm thêm giờ (tăng ca) Trâm (2012)

Anh/chị có thể đáp ứng nhiệm vụ gia đình Cân bằng giữa cuộc

trong khi vẫn hoàn thành công việc được sống và công việc

Tác giả đề xuất giao

Công ty luôn tạo điệu kiện cho Anh/chị

nghỉ ngơi, nghỉ phép khi thích hợp

2.3.6. Sự gắn bó với nghề và công ty

Các chuyên gia đa số đồng ý với các biến quan sát mà tác giả đề xuất. Tuy

nhiên, có một số điều chỉnh nhỏ mà các chuyên gia đề xuất như sau, hủy bỏ biến quan

sát “ Anh/chị luôn cảm nhận những khó khăn của công ty là khó khăn của chính mình”

vì nó có ý nghĩa tương đồng với biến “ Anh/ chị cảm thấy công ty này như là một phần

gia đình của mình”. Các chuyên giá đánh giá cao, biến quan sát “Anh/chị luôn quan

tâm tới sự tồn tại và phát triển của công ty”, vì theo các chuyên giá, chính sự quan tâm

này là yếu tố gắn kết nhân viên với tổ chức. Các chuyên gia cho rằng, khi nhân viên có

lòng say mê đầy nhiệt huyết đối với công việc của mình đang làm thì họ sẽ không có

DDNV. Nếu công ty tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc tốt và nhân viên

luôn cảm thấy công ty là một phần trong cuộc sống của họ, họ luôn quan tâm đến sự

tồn tại và phát triển của công ty thì họ sễ không nghĩ đến việc rời bỏ công ty mà kiếm

việc khác. Ngược lại, khi nghề nghiệp hiện tại không còn hứng thú mà công ty lại

không có ý nghĩa gì để người lao động có ham muốn gắn kết thì dễ dấn đến tình trạng

nghỉ việc.

Thang đo đã được điều chỉnh sau khi thống nhất ý kiến thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Anh/Chị cảm thấy công ty này như là một

phần gia đình của mình

Anh/Chị luôn tự hào là nhân viên của công

Sự gắn bó với nghề Nguyễn Thị Bích ty

và công ty Trâm (2012) Anh/Chị luôn quan tâm tới sự tồn tại và

phát triển của công ty

Nghề nghiệp Anh/Chị đang được xác định

là sự nghiệp lâu dài của Anh/Chị

2.3.7. Dự định nghỉ việc

Các thành viên nhóm chuyên gia đồng ý với 05 yếu tố đầu của mô hình gốc, bên

cạnh đó nhóm chuyên gia đề nghị sửa đổi lại yếu tố thứ 05 “Anh/chị thích chuyển công

tác và sẽ tìm công việc khác trong tương lai gần”, thành “Anh/Chị cho rằng mình là

người thích thay đổi công việc” yếu tố này sẽ thể hiện rõ nội dung yếu tố hơn, đánh giá

đúng hơn quan điểm của người khảo sát, và sự tác động của môi trường hiện tại của

công ty đến DDNV của họ.

Các yếu tố đã được điều chỉnh sau khi thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Anh/chị không có ý định làm việc lâu dài tại

công ty

Anh/chị cho rằng mình sẽ tìm một chỗ làm

Nguyễn Thị Bích khác trong năm tới

Trâm (2012) Anh/chị sẽ chuyển chỗ làm nếu tìm được một

chỗ làm khác tốt hơn ở đây Dự định nghỉ

Anh/Chị chỉ xem công ty này chỉ là nơi làm việc

việc tạm thời

Anh/Chị cho rằng mình là người thích thay đổi Tác giả đề xuất

công việc

PHỤ LỤC 3: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

Phụ lục 3.1: Danh sách nhân viên thực hiện khảo sát

STT Họ và Tên Phòng ban Chức vụ

Tạ Quang Tạo Phòng Kiểm toán 4 Chủ tịch HĐTV 1

Phùng Ngọc Toàn Giám đốc Tổng giám đốc 2

Lưu Vinh Khoa Giám đốc Phó Tổng giám đốc 3

Lê Kim Ngọc Giám đốc Phó Tổng giám đốc 4

Đỗ Khắc Thanh Giám đốc Phó Tổng giám đốc 5

Đinh Thế Đường Giám đốc Phó Tổng giám đốc 6

Lê Văn Tuấn Giám đốc Phó Tổng giám đốc 7

Dương Thị Quỳnh Hoa Giám đốc Phó Tổng giám đốc 8

Nguyễn Thị Tuyết Phòng kiểm toán 1 Giám đốc nghiệp vụ 9

Tạ Quang Long Phòng kiểm toán 4 Giám đốc nghiệp vụ 10

Phùng Văn Thắng Phòng kiểm toán 2 Giám đốc nghiệp vụ 11

Nguyễn Vũ Phòng kiểm toán 3 Giám đốc nghiệp vụ 12

Dương Nguyên Thúy Mai Phòng kiểm toán 3 Giám đốc nghiệp vụ 13

Võ Thị Mỹ Hương Phòng kiểm toán 1 Giám đốc nghiệp vụ 14

Lê Văn Thắng Phòng kiểm toán 4 Giám đốc nghiệp vụ 15

Nguyễn Thị Mỹ Ngọc Phòng kiểm toán 4 Giám đốc nghiệp vụ 16

Đàm Minh Thúy Phòng kiểm toán 1 Kiểm toán viên 17

Trần Nguyễn Hoàng Mai Phòng kiểm toán 1 Kiểm toán viên 18

Chu Thế Bình Phòng kiểm toán 1 Kiểm toán viên 19

Trịnh Anh Đào Phòng kiểm toán 3 Kiểm toán viên 20

Nguyễn Tuấn Đạt Phòng kiểm toán 4 Kiểm toán viên 21

Nguyễn Thị Thảo Phòng kiểm toán 4 Kiểm toán viên 22

Nguyễn Thị Thùy Hương Phòng kiểm toán 4 Kế toán viên 23

Đặng Tùng Hưng Phòng kiểm toán 4 Kiểm toán viên 24

Lê Đình Ái Phòng kiểm toán 6 Kiểm toán viên 25

Lê Thị Hoài An Phòng kiểm toán 3 Kiểm toán viên 26

Nguyễn Thị Bích Dung Phòng kiểm toán 2 Kỹ sư 27

Vũ Thị Hoàng Anh Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV 28

Bùi Thị Thuý Hằng Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV 29

Hà Dương Mai Chi Phòng kiểm toán 3 Trợ lý KTV 30

Lê Văn Tân Phòng kiểm toán 4 Trợ lý KTV 31

Võ Thị Ngọc Diễm Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV 32

Tạ Thị Bích Ngọc Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV 33

Bùi Thị Thanh Phương Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV 34

Huỳnh Thị Kim An Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV 35

Lê Mai Hương Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV 36

Phạm Hữu Nhân Phòng kiểm toán 6 Kỹ sư 37

Nguyễn Hoàng Hải Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV 38

Nguyễn Thị Trung Thành PHCKT Trường PHCKT 39

Huỳnh Phước Huệ PHCKT Kế toán trưởng 40

Ninh Thị Ngọc PHCKT Kế toán viên 41

Nguyễn Thị Thúy Hằng Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV 42

Vũ Đức Quang PHCKT Tài xế 43

Nguyễn Thành Lân PHCKT Nhân viên 44

Nguyễn Gia Đức PHCKT Nhân viên IT 45

Nguyễn Thị Hường PHCKT Nhân viên 46

Nguyễn Hải Anh Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV 47

Nguyễn Văn Mài PHCKT Bảo vệ 48

Ngô Hồng Hải PHCKT Bảo vệ 49

Phạm Đỗ Đức Phong Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV 50

Trần Kim Sinh Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV 51

Quan Thanh Phong Phòng kiểm toán 3 Trợ lý KTV 52

Phạm Thị Lệ Xuân Phòng kiểm toán 1 Kỹ sư 53

Nguyễn Xuân Minh Phòng kiểm toán 1 Kỹ sư 54

Nguyễn Nam Anh Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV 55

Nguyễn Đăng Lê Trung Phòng kiểm toán 6 Kỹ sư 56

Hoàng Minh Đức Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV 57

Đoàn Thanh Phong Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV 58

Đào Thanh Sự Phòng kiểm toán 3 Kiểm toán viên 59

Bùi Xuân Cường Phòng kiểm toán 6 Kỹ sư 60

Biện Khắc Tuấn Phòng kiểm toán 5 Kỹ sư 61

Văn Tiến Anh Phòng kiểm toán 4 Trợ lý KTV 62

Nguyễn Thanh Khoa Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV 63

Nguyên Hoàng Phương Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV 64

Lương Ngọc Tiêu Phòng kiểm toán 3 Trợ lý KTV 65

Lương Công Hậu Phòng kiểm toán 4 Trợ lý KTV 66

Lê Xuân Nam Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV 67

Lê Văn Quang Phòng kiểm toán 5 Kỹ sư 68

Võ Đình Duy Phòng kiểm toán 2 Kỹ sư 69

Trương Anh Tuấn Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV 70

Phạm Quốc Hải Phòng kiểm toán 6 Kỹ sư 71

Phạm Khắc Gia Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV 72

Nguyễn Thế Tân Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV 73

Nguyễn Ngọc Linh Phòng kiểm toán 4 Trợ lý KTV 74

Ngô Thị Minh Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV 75

Huỳnh Văn Trường Phòng kiểm toán 5 Kỹ sư 76

Huỳnh Minh Trường Phòng kiểm toán 3 Kỹ sư 77

Đỗ Quốc Việt Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV 78

Võ Phương Duy Phòng kiểm toán 5 Kiểm toán viên 79

Tạ Thị Hải Yến Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV 80

Nguyễn Thị Thảo Phòng kiểm toán 2 Kiểm toán viên 81

Nguyễn Thanh Lụa Phòng kiểm toán 1 Kỹ sư 82

Nguyễn Duy Mạnh Phòng kiểm toán 3 Kỹ sư 83

Lý Đức Toàn Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV 84

Lê Văn Hoàn Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV 85

Huỳnh Ngọc Bá Linh Phòng kiểm toán 4 Kỹ sư 86

Hà Hùng Anh Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV 87

Đào Tấn Phú Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV 88

Bùi Duy Toàn Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV 89

Võ Thị Xuân Hoa Phòng kiểm toán 6 Kỹ sư 90

Trần Thanh Thiện Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV 91

Nguyễn Viết Cương Phòng kiểm toán 2 Kiểm toán viên 92

Nguyễn Thị Nguyên Phòng kiểm toán 3 Trợ lý KTV 93

Nguyễn Hoàng Đạo Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV 94

Lê Thái Bình Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV 95

Lê Phạm Hạnh Nguyên Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV 96

Huỳnh Thị Hoàng Yến Phòng kiểm toán 4 Kiểm toán viên 97

Hoàng Đức Khôi Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV 98

Bùi Thanh Thảo Phòng kiểm toán 4 Kiểm toán viên 99

100 Lê Quốc Huy Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV

101 Nguyễn Thị Thu Phương Phòng kiểm toán 3 Trợ lý KTV

102 Trương Trọng Trị Phòng kiểm toán 4 Kỹ sư

103 Lương Ngô Bảo Trân Phòng kiểm toán 4 Kiểm toán viên

104 Huỳnh Nguyễn Uyên Ngọc Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV

105 Phan Anh Tiền Phòng kiểm toán 4 Kiểm toán viên

106 Phan Tấn Hưng Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV

107 Trần Lê Đức Anh Phòng kiểm toán 4 Trợ lý KTV

108 Lương Quốc Sang Phòng kiểm toán 5 Kỹ sư

109 Ngô Thị Thủy PHCKT Nhân viên

110 Lê Hải Dương Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV

111 Phạm Tuấn Việt Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV

112 Nguyễn Hữu Vinh Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV

113 Phạm Trung Kiên Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV

114 Đỗ Lệ Trinh Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV

115 Nguyễn Thanh Chương Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV

116 Phạm Diệu Linh Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV

117 Phan Đinh Quế Trân Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV

118 Nguyễn Thị Thu Thủy Phòng kiểm toán 4 Trợ lý KTV

119 Nguyễn Thị Kiều Oanh Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV

120 Hồ Xuân Vũ Phòng kiểm toán 6 Kỹ sư

121 Nguyễn Thu Hà Phòng kiểm toán 3 Trợ lý KTV

122 Lâm Thành Đức Phòng kiểm toán 3 Trợ lý KTV

123 Lê Linh Phương Phòng kiểm toán 4 Trợ lý KTV

124 Nguyễn Thị Kim Thịnh Phòng kiểm toán 3 Trợ lý KTV

125 Nguyễn Thị Thanh Hợp Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV

126 Nguyễn Thái Hùng Phòng kiểm toán 6 Kỹ sư

127 Trần Thanh Thiện Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV

128 Nguyễn Thị Thanh Thủy Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV

129 Nguyễn Thị Hồng Nhung Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV

130 Trần Thị Thanh Quý Phòng kiểm toán 3 Trợ lý KTV

131 Võ Minh Khoa Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV

132 Lê Thanh Việt Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV

133 Trương Thanh Thùy Phòng kiểm toán 3 Kỹ sư

134 Vũ Trọng Huy Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV

135 Đào Tấn Tú Phòng kiểm toán 5 Trợ lý KTV

136 Võ Trong Tấn Phòng kiểm toán 3 Kỹ sư

137 Lê Việt Hoàng Phòng kiểm toán 4 Trợ lý KTV

138 Phan Minh Huy Phòng kiểm toán 1 Trợ lý KTV

139 Trần Vũ Bảo Phòng kiểm toán 4 Trợ lý KTV

140 Lê Việt Thắng Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV

141 Biện Khắc Tài Phòng kiểm toán 3 Trợ lý KTV

142 Lê Minh Tuấn Phòng kiểm toán 4 Kỹ sư

143 Hoàng Bảo Quỳnh Phòng kiểm toán 3 Kiểm toán viên

144 Lê Như Ngọc Phòng kiểm toán 2 Trợ lý KTV

145 Võ Thị Kim Chi Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV

146 Lê Bảo Trang Phòng kiểm toán 3 Trợ lý KTV

147 Phan Anh Tú Phòng kiểm toán 3 Kiểm toán viên

148 Võ Thanh Mỹ Phòng kiểm toán 6 Trợ lý KTV

149 Lê Kim Hớn Phòng kiểm toán 5 Kỹ sư

150 Lương Hoàng Long PHCKT Nhân viên

151 Trương Tùng PHCKT Nhân viên

Phụ lục 3.2: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng

Chào Anh/chị - Cán bộ nhân viên Công ty AASCS

Tôi là Phan Anh Tiền, hiện đang là học viên cao học khóa 24 trường Đại học

Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang nghiên cứu đề tài: “Giải pháp hạn chế

dự định nghỉ việc của nhân viên công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và

Kiểm toán Phía Nam đến năm 2023”. Để đánh giá đúng thực trạng về DDNV của công

ty, tôi kính mong nhận được sự hỗ trợ từ anh/chị bằng cách trả lời những câu hỏi trong

phiếu khảo sát. Xin lưu ý không có câu trả lời nào là đúng hay sai mà tất cả câu trả lời

đều có giá trị với đề tài của tôi. Tất cả kết quả thu thập được chỉ phục vụ cho nghiên

cứu này và sẽ được giữ bí mật tuyệt đối. Cuộc khảo sát này rất quan trọng cho bài

nghiên cứu. Do đó, Tôi rất mong các anh/chị sẽ dành một phần thời gian quý báu của

mình để trả lời một cách chân thành bảng câu hỏi dưới đây.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác và giúp đỡ của Anh/chị.

Phần 1: Đánh giá mức độ đồng ý

Xin anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình đối với các phát biểu

công việc và môi trường làm việc tại Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế

toán và Kiểm toán Phía Nam bằng cách đánh dấu (x) vào ô số mà anh/chị cho là phản

ánh đúng nhất ý kiến của mình trong các câu hỏi, tương ứng theo mức độ:

(1) = Hoàn toàn không đồng ý (4) = Đồng ý

(2) = Không đồng ý (5) = Hoàn toàn đồng ý

(3) = Bình thường

STT Phát biểu Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5 Cấp trên trực tiếp

1 Cấp trên luôn tin cậy và tôn trọng sự đóng góp của anh chị đối

với công việc và công ty

2 Cấp trên của Anh/Chị đối xử với nhân viên rất công bằng

3 Cấp trên có tác phong lịch sự, hòa nhã

4 Cấp trên trực tiếp luôn động viên, khen thưởng Anh/Chị khi

hoàn thành tốt công việc

5 Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có năng lực, kỹ năng quản lý

tốt

1 2 3 4 5 Thu nhập

6 Với thu nhập hiện tại, Anh/Chị không lo lắng nhiều về vấn đề

sinh hoạt hằng ngày

7 Anh/Chị cảm thấy mình được trả thu nhập xứng đáng với

công sức mình bỏ ra

8 Công ty trả thu nhập tương đương hoặc cao hơn các Công ty

khác trong ngành

1 2 3 4 5 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

9 Anh/chị được định hướng và huấn luyện phù hợp với công

việc đảm nhận

10 Anh/Chị được biết những điều kiện để được thăng tiến

11 Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân

12 Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp

của Công ty là công bằng và minh bạch

13 Các chương trình đào tạo của Công ty đáp ứng được nhu cầu

và mong muốn của Anh/Chị

1 2 3 4 5 Áp lực công việc

Anh/Chị thường xuyên cảm thấy công việc quá tải và căng 14

thẳng

15 Anh/chị cảm thấy công việc bị chồng chéo, không rõ ràng

16 Anh/Chị được cung cấp đầy đủ thông tin để hoàn thành công

việc

17 Anh/Chị luôn bị áp lực về thời gian hoàn thành công việc

được giao

Cân bằng giữa cuộc sống và công việc 1 2 3 4 5

18 Công việc hiện tại của Anh/Chị đòi hỏi phải làm thêm giờ

(tăng ca)

19 Anh/Chị có thể đáp ứng nhiệm vụ của gia đình trong khi vẫn

hoàn thành công việc được giao

20 Công ty luôn tạo điệu kiện cho Anh/chị nghỉ ngơi, nghỉ phép

khi thích hợp

1 2 3 4 5 Sự gắn bó với nghề và công ty

21 Anh/Chị cảm thấy công ty này như là một phần gia đình của

mình

22 Anh/Chị luôn tự hào là nhân viên của công ty

23 Anh/Chị luôn quan tâm tới sự tồn tại và phát triển của công ty

24 Nghề nghiệp Anh/Chị đang được xác định là sự nghiệp lâu dài

của Anh/Chị

Dự định nghỉ việc 1 2 3 4 5

25 Anh/Chị không có ý định làm việc lâu dài tại công ty

26 Anh/Chị cho rằng mình sẽ tìm một công việc khác trong thời

gian tới

27 Anh/Chị sẽ chuyển chỗ nếu tìm được một chỗ khác tốt hơn ở

đây

28 Anh/Chị chỉ xem công ty này chỉ là nơi làm việc tạm thời

29 Anh/Chị cho rằng mình là người thích thay đổi công việc

Phần 2: Thông tin cá nhân

(Xin anh/chị vui lòng đánh dấu (x) vào ô trống ☐ thích hợp nhất)

Giới tính:

☐Nam ☐Nữ

Anh/chị thuộc nhóm tuổi nào:

☐Dưới 25 ☐ Từ 34 đến 45

☐ Từ 25 đến 34 ☐Trên 45

Trình độ học vấn:

☐Từ Trung cấp trở xuống ☐Đại học

☐Cao đẳng ☐Sau đại học

Thời gian công tác tại công ty:

☐Dưới 3 năm ☐Từ 5 - 10 năm

☐Từ 3 - 5 năm ☐> 10 năm

Bộ phận công tác của anh/chị trong công ty:

☐Phòng kiểm toán 1 ☐Phòng kiểm toán 4

☐Phòng kiểm toán 2 ☐Phòng kiểm toán 5

☐Phòng kiểm toán 3 ☐Phòng kiểm toán 6

☐Phòng Hành chính – Kế toán ☐Ban giám đốc

Vị trí/ chức vụ công tác của anh/chị thuộc nhóm:

☐Ban giám đốc ☐ Kỹ sư/ Kỹ thuật viên

☐ Nhân viên Hành chính – Kế toán ☐ Trợ lý Kiểm toán viên

☐Kiểm toán viên

Nếu Anh/chị quan tâm đến kết quả nghiên cứu này, xin vui lòng cho biết email

để phản hồi:

Email:……………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/chị.

Chúc Anh/chị gặp nhiều may mắn và thành công trong cuộc sống.

Phụ lục 3.3. Thống kê mẫu chi tiết qua kết quả xử lý dữ liệu bằng SPSS 23

1. Thống kê theo giới tính

GIỚI TÍNH

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Nam 84 60.4 60.4 60.4

55 Nữ 39.6 39.6 100.0

Total 139 100.0 100.0

2. Thống kê theo độ tuổi

ĐỘ TUỔI

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

41 29.5 29.5 29.5 Valid Dưới 25

50 36.0 36.0 65.5 Từ 25 đến 34

25 18.0 18.0 83.5 Từ 34 đến 45

23 16.5 16.5 100.0 Trên 45

139 100.0 100.0 Total

3. Thống kê theo chức vụ

CHỨC VỤ

Valid Cumulativ

Frequency Percent Percent e Percent

15 Vali Ban giám đốc 10.8 10.8 10.8

d Nhân viên Hành chính - Kế 11 7.9 7.9 18.7 toán

18 Kiểm toán viên 12.9 12.9 31.7

15 Kỹ sư/Kỹ thuật viên 10.8 10.8 42.4

80 Trợ lý kiểm toán 57.6 57.6 100.0

Total 139 100.0 100.0

4. Thống kê theo trình độ học vấn

TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

2.9 2.9 2.88 Valid Từ Trung cấp trở xuống 4

5.0 5.0 7.91 7 Cao đẳng

79.14 79.1 87.05 110 Đại học

12.95 12.9 100.00 18 Sau đại học

100.0 100.0 139 Total

5. Thống kê theo thời gian công tác

THỜI GIAN CÔNG TÁC

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

Valid Dưới 03 năm 46 33.1 33.1 33.1

Từ 03 năm đến 05 năm 47 33.8 33.8 66.9

Từ 05 năm đến 10 năm 19 13.7 13.7 80.6

Trên 10 năm 27 19.4 19.4 100.0

Total 139 100.0 100.0

6. Thống kê theo bộ phân công tác

BỘ PHẬN CÔNG TÁC

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

18 Valid Phòng kiểm toán 1 12.9 12.9 12.9

20 Phòng kiểm toán 2 14.4 14.4 27.3

18 Phòng kiểm toán 3 12.9 12.9 40.3

17 Phòng kiểm toán 4 12.2 12.2 52.5

19 Phòng kiểm toán 5 13.7 13.7 66.2

21 Phòng kiểm toán 6 15.1 15.1 81.3

11 PHCKT 7.9 7.9 89.2

15 Ban giám đốc 10.8 10.8 100.0

Total 139 100.0 100.0

7. Thống kê theo vị trí/chức vụ

CHỨC VỤ

Valid Cumulative

Frequency Percent Percent Percent

15 Valid Ban giám đốc 10.8 10.8 10.8

Nhân viên Hành chính - Kế toán 11 7.9 7.9 18.7

18 Kiểm toán viên 12.9 12.9 31.7

15 Kỹ sư/Kỹ thuật viên 10.8 10.8 42.4

80 Trợ lý kiểm toán 57.6 57.6 100.0

Total 139 100.0 100.0

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

CỦA THANG ĐO

Trước tiên, hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng nhằm loại đi các biến rác

(Cronbach, 1951). Hệ số α của Cronbach là một phép kiểm định thống kê về mức độ

chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau. Theo Campell và Fiske

(1959), một đo lường được gọi là có độ tin cậy (validity) nếu nó đo lường đúng cái cần

đo lường hay đo lường đó vắng mặt cả hai loại sai số, hệ thống và ngẫu nhiên.

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và hệ

số tương quan biến tổng (Item - Total correclation).

Theo Nguyễn Đình Thọ, hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong

khoảng [0,1]. Về lý thuyết, Cronbach’s Alpha càng cao càng tốt (thang đo có độ tin cậy

cao). Tuy nhiên điều này không thực sự như vậy. Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (>

.95) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau (nghĩa là chúng

cùng đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu. Hiện tượng này gọi là

hiện tượng trùng lắp trong đo lường (redundancy).

Cũng cần lưu ý thêm là mô hình đo lường kết quả dựa trên nguyên tắc trùng lắp

(redundancy principle; DeVellis 2003). Các biến đo lường dùng để đo lường cùng một

khái niệm nghiên cứu nên chúng phải tương quan chặt chẽ với nhau. Vì vậy, khi kiểm

tra từng biến đo lường phải sử dụng hệ số tương quan biến - tổng (item-total

correlation). Trong SPSS sử dụng hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh (corrected

item-total correlation). Theo Nunnally và Bernstein thì các biến có hệ số tương quan

biến – tổng (item total correction) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại và thang đo chỉ phù hợp khi hệ

số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên (Nunnally và Bernstein, 1994).

Theo các nhà nghiên cứu, một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong

khoảng [.70-.80]. Nếu Cronbach’s Alpha ≥ .60 là thang đo có thể chấp nhận được về

mặt độ tin cậy (Numnally & Bernstein 1994).

Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Số biến

Cronbach's

Hệ số tương quan

Nhóm yếu tố

quan sát

Alpha

biến tổng bé nhất

Cấp trên trực tiếp

0.803

0.432

Thu nhập

0.758

0.570

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

0.923

0.671

Áp lực công việc

0.744

0.483

Cân bằng giữa cuộc sống và công việc

0.006

(0.047)

Sự gắn bó với nghề và công ty

0.785

0.525

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SPSS 23 (2018)

Theo kết quả phân tích ở trên cho thấy yếu tố “Cân bằng giữa công việc và cuộc sống”

có hệ số Cronbach’s Alpha = .006 <.60 và hệ số tương quan biến tổng bé nhất <.30. Từ

đó, ta có thể kết luận thang đo “Cân bằng giữa công việc và cuộc sống” không đủ độ

tin cậy, loại thang đo này ra khỏi các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên.

Phụ lục 4.1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Cấp trên trực tiếp”

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.803

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

CT1

11.05

9.019

.432

.812

CT2

11.05

8.121

.616

.756

CT3

10.62

7.629

.674

.736

CT4

11.19

8.284

.629

.753

CT5

11.17

8.274

.592

.764

Phụ lục 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Thu nhập”

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.758

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

TN1

6.35

2.706

.583

.683

TN2

6.37

2.611

.570

.699

TN3

6.21

2.703

.614

.649

Phụ lục 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Đào tạo và phát

triển nghề nghiệp”

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.923

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

PT1

11.60

8.081

.750

.914

PT2

11.76

8.230

.671

.930

PT3

11.55

7.771

.784

.908

PT4

11.58

7.449

.884

.888

PT5

11.44

7.393

.914

.882

Phụ lục 4.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Áp lực công việc”

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.744

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

AL1

10.63

3.323

.526

.695

AL2

10.70

3.198

.542

.685

AL3

11.04

2.752

.483

.736

AL4

10.76

2.911

.641

.628

Phụ lục 4.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Cân bằng giữa

cuộc sống và công việc”

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.006

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

CB1

5.99

2.297

-.047

CB2

7.21

1.384

.034

CB3

6.40

1.502

.011

.088 -.107a -.021a

Phụ lục 4.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Sự gắn bó với nghề

và công ty”

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.785

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

GB1 7.89

4.909

.525

.765

GB2 8.14

4.583

.538

.759

GB3 7.93

4.125

.613

.723

GB4 8.09

3.926

.703

.672

Phụ lục 4.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Dự định nghỉ việc”

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.818

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

DD1 13.89

7.242

.438

.842

DD2 13.56

7.306

.608

.782

DD3 13.79

7.688

.627

.782

DD4 14.19

6.892

.687

.759

DD5 14.27

6.269

.744

.738

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

Như đã nêu trên, Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Vấn đề

tiếp theo là thang đo phải được đánh giá giá trị của nó. Hai giá trị quan trọng của thang

đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA

(Exploratory Factor Analysis, gọi tắt là Phương pháp EFA) giúp đánh giá hai loại giá

trị này.

Phương pháp phân tích EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau

(interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và độc lập mà nó dựa

vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA dùng để rút gọn

một tập k biến quan sát thành một tập F (F

việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát.

Phân tích nhân tố được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần

về khái niệm bằng độ giá trị hội tụ (convergent validity) đồng thời đo lường độ giá trị

phân biệt (discriminant validity) giúp đảm bảo sự khác biệt, không có mối quan hệ

tương quan giữa các yếu tố sử dụng để đo lường các nhân tố bằng độ giá trị phân biệt.

Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số

nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:

- Factor loading > .30 được xem là đạt mức tối thiểu

- Factor loading > .40 được xem là quan trọng

- Factor loading > .50 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:

- .50 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để

xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích

nhân tố là thích hợp.

- Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < .05): Đây là một đại lượng

thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.

Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < .05) thì các biến quan sát có mối tương

quan với nhau trong tổng thể.

- Phương pháp trích “Principal Component Analysis” được sử dụng kèm với

phép quay “Varimax”. Điểm dừng trích khi các yếu tố có “Initial Eigenvalues” > 1.

- Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > .50

Kết quả phân tích nhân tố khám phá như sau:

- Giá trị KMO đạt .874 thỏa điều kiện .50 ≤ KMO ≤ 1.

- Kiểm định Bartlett đạt giá trị 1546.416 với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0.000

do đó các biến quan sát có sự tương quan trong mỗi nhân tố.

- Theo tiêu chuẩn “Initial Eigenvalues” > 1 thì có 5 nhân tố được rút ra.

Phương sai trích đạt 66.838% điều này cho thấy 5 nhân tố được trích ra giải thích

được 66.838% biến thiên của dữ liệu. Kết quả chấp nhận được.

- Trong ma trận xoay, tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố > .50 thỏa yêu

cầu.

Như vậy, qua kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố,

kết quả cho thấy có 05 (năm) nhân tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty

theo thứ tự: (1) Áp lực công việc; (2) Cấp trên trực tiếp; (3) Thu nhập; (4) Đào tạo và

phát triển nghề nghiệp; (5) Sự gắn bó với nghề và công ty và không có biến quan sát

nào của các nhân tố này bị loại bỏ, số biến quan sát là 21.

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.874

Approx. Chi-Square

1546.416

Bartlett's Test of Sphericity

210

Sig.

.000

Extraction

Sums

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Squared Loadings

Loadings

Varianc

Cumula

Varianc

Cumula

ent

Total

tive %

Total

tive %

Total

Variance

tive %

7.457

35.508

7.457

35.508

3.913

18.634

2.511

11.956

47.464

2.511

11.956

47.464

2.763

13.158

31.792

1.673

7.965

55.429

1.673

7.965

55.429

2.716

12.934

44.727

1.285

6.121

61.550

1.285

6.121

61.550

2.574

12.258

56.985

1.110

5.287

66.838

1.110

5.287

66.838

2.069

9.853

66.838

.809

3.853

70.691

.769

3.660

74.351

.678

3.229

77.580

.613

2.921

80.501

.587

2.794

83.296

.522

2.484

85.780

.462

2.200

87.980

.433

2.063

90.043

.388

1.848

91.891

.368

1.753

93.644

.315

1.500

95.144

.292

1.393

96.536

.251

1.196

97.732

.236

1.125

98.857

.163

.778

99.635

.077

.365

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Rotated Component Matrixa

Component 3

1 .888 .880 .845 .790 .783

.741 .710 .686 .628

.711 .670 .659 .643 .581

.809 .718 .667 .636

.877 .681

PT5 PT4 PT3 PT1 PT2 GB1 GB4 GB3 GB2 CT1 CT4 CT2 CT3 CT5 AL4 AL3 AL1 AL2 TN1 TN3 TN2

.569

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy:

- Hệ số R square hiệu chỉnh 60.1%. Cho thấy 60.1% độ biến thiên của biến phụ thuộc

DDNV được giải thích bỡi các biến độc lập (có ý nghĩa thống kê sig. <5%)

- Kết quả phân tích ANOVA cho thấy thông số F=42.635 có sig. =0, chứng tỏ mô

hình hồi quy được xây dựng phù hợp với dữ liệu thu được từ đối tượng khảo xác.

- Với giá trị sig. nhỏ hơn 0.05 cho thấy các biến phù hợp với mô hình và VIF<2, cho

thấy không xảy ra hiện thượng đa cộng tuyến.

- Kết quả phân tích ta có Phương trình hồi quy đã chuẩn hóa như sau:

Dự định nghỉ việc = -0.242*Cấp trên trực tiếp – 0.240*Thu nhập – 0.199*Đào tạo và

phát triển nghề nghiệp + 0.243*Áp lực công việc – 0.142*Sự gắn bó với nghề nghiệp

và công ty

Model Summary

Std. Error of the Estimate

Model 1

Adjusted R Square .601

R .785a

.41072

R Square .616 a. Predictors: (Constant), FGB, FAL, FPT, FTN, FCT

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Model 1

Regression

35.962

7.192

42.635

.000b

.169

Residual Total

133 138

22.436 58.398 a. Dependent Variable: FDD b. Predictors: (Constant), FGB, FAL, FPT, FTN, FCT

Coefficients

Standar dized Coeffici ents

Collinearity Statistics

Unstandardized Coefficients Std. Error

Toleran ce

VIF

Beta

Sig.

Model 1

(Constant)

4.633

.436

10.617

.000

FCT FTN FPT FAL FGB

.068 .055 .059 .076 .068

-.242 -.240 -.199 .243 -.142

-3.277 -3.650 -3.169 3.742 -2.010

.001 .000 .002 .000 .046

.531 .668 .733 .687 .577

1.885 1.497 1.364 1.455 1.733

-.224 -.202 -.187 .283 -.137 a. Dependent Variable: FDD FCT: Cấp trên trực tiếp

FAL: Áp lực công việc

FTN: Thu nhập

FGB: Sự gắn bó với nghề và Công ty

FPT: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

Phụ lục 7.1: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp”

Descriptive Statistics

Minimu

Maximu

Std.

Mean

Deviation

Cấp trên luôn tin cậy và tôn trọng sự đóng góp

139

1.0

5.0

2.72

.9327

của anh chị đối với công việc và công ty

Cấp trên của Anh/Chị đối xử với nhân viên rất

139

1.0

5.0

2.72

.9405

công bằng

Cấp trên trực tiếp có tác phong lịch sự, hòa

139

1.0

5.0

3.15

.9921

nhã

Cấp trên trực tiếp luôn động viên, khen thưởng

139

1.0

5.0

2.58

.8920

Anh/Chị khi hoàn thành tốt công việc

Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có năng lực,

139

1.0

5.0

2.60

.9303

tầm nhìn và kỹ năng quản lý tốt

Valid N (listwise)

139

Phụ lục 7.2: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập”

Descriptive Statistics

Minimu

Maximu

Std.

Mean

Deviation

Với thu nhập hiện tại, Anh/Chị không lo lắng

139

1.0

5.0

3.12

.9331

nhiều về vấn đề sinh hoạt hằng ngày

Anh/Chị cảm thấy mình được trả thu nhập

139

1.0

5.0

3.09

.9772

xứng đáng với công sức mình bỏ ra

Công ty trả thu nhập tương đương hoặc cao

139

1.0

5.0

3.25

.9096

hơn các Công ty khác trong ngành

Valid N (listwise)

139

Phụ lục 7.3: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”

Descriptive Statistics

Minimu

Maximu

Std.

Mean

Deviation

Anh/chị được định hướng và huấn luyện phù

139

1.0

5.0

2.88

.7658

hợp với công việc đảm nhận

Anh/Chị được biết những điều kiện để được

139

1.0

5.0

2.73

.7968

thăng tiến

Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát

139

1.0

5.0

2.93

.8043

triển cá nhân

Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và phát triển

139

1.0

5.0

2.91

.7976

nghề nghiệp của Công ty là công bằng và

minh bạch

Các chương trình đào tạo của Công ty đáp ứng

139

1.0

5.0

3.04

.7882

được nhu cấu và mong muốn của Anh/Chị

Valid N (listwise)

139

Phụ lục 7.4: Thống kê mô tả yếu tố “Áp lực công việc”

Descriptive Statistics

Std.

N Minimum Maximum

Mean

Deviation

Anh/Chị thường xuyên cảm thấy công

139

2.0

3.75

.6493

5.0

việc quá tải và căng thẳng

Anh/chị cảm thấy công việc bị chồng

139

2.0

3.68

.6833

5.0

chéo, không rõ ràng

Anh/Chị được cung cấp đầy đủ thông

139

1.0

3.33

.8960

5.0

tin để hoàn thành công việc

Anh/Chị luôn bị áp lực về thời gian

139

2.0

3.62

.7162

5.0

hoàn thành công việc được giao

Valid N (listwise)

139

Phụ lục 7.5: Thống kê mô tả yếu tố “Sự gắn bó với nghề và công ty”

Descriptive Statistics

Std.

Minimum Maximum

Mean

Deviation

Anh/Chị cảm thấy công ty này như là

139

1.0

2.79

.7659

5.0

một phần gia đình của mình

Anh/Chị luôn tự hào là nhân viên của

139

1.0

2.55

.8532

5.0

công ty

Anh/Chị luôn quan tâm tới sự tồn tại

139

1.0

2.76

.9235

5.0

và phát triển của công ty

Nghề nghiệp Anh/Chị đang được xác

139

1.0

2.59

.9074

5.0

định là sự nghiệp lâu dài của Anh/Chị

Valid N (listwise)

139

PHỤ LỤC 8: THẢO LUẬN NHÓM LẦN 3 (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 2)

Phụ lục 8.1: Biên bản thảo luận nhóm: Thảo luận các vấn đề tiêu cực ảnh hưởng

đến DDNV của nhân viên Công ty và đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của

các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực góp phần làm tăng DDNV của nhân viên

Công ty.

Nội dung: Xác định các vấn đề tiêu cực ảnh hưởng đến DDNV của nhân

viên Công ty và đánh giá mức độ quan trọng cấp thiết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng

tiêu cực đến DDNV của nhân viên Công ty.

Mục tiêu: Đánh giá mức độ ưu tiên giải quyết từng vấn đề.

Hôm nay, vào lúc 15:30 ngày 06/07/2018, tác giả cùng 12 thành viên trong

nhóm tiến hành thảo luận đề tài “Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên

Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam đến năm

2023” nhằm tổng hợp ý kiến đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của các vấn đề

hạn chế ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty.

Thành phần tham dự:

- Tác giả: Phan Anh Tiền

- Chuyên gia:

Thâm STT Họ và tên Đơn vị công tác Chức vụ niên

1 Phùng Ngọc Toàn Công ty AASCS Tổng Giám đốc 22 năm

2 Lê Văn Tuấn Công ty AASCS Phó Tổng Giám Đốc 21 năm

3 Đinh Thế Đường Công ty AASCS Phó Tổng Giám Đốc 22 năm

4 Đỗ Khắc Thanh Công ty AASCS Phó Tổng Giám Đốc 22 năm

5 Lê Đình Ái Công ty AASCS Phó Tổng Giám Đốc 16 năm

6 Lưu Vinh Khoa Công ty AASCS Phó Tổng Giám Đốc 22 năm

7 Dương Thị Quỳnh Công ty AASCS Phó Tổng Giám Đốc 20 năm

Hoa

8 Nguyễn Thị Trung Công ty AASCS Trưởng phòng 16 năm

Thành PHCKT

9 Võ Phương Duy Công ty Kiểm toán Giám đốc 14 năm

Quốc tế AFP

10 Lương Ngô Bảo Công ty Kiểm toán Phó giám đốc 13 năm

Trân UHY - CN.HCM

11 Trương Trọng Trị Công ty TNHH Kiểm toán viên 18 năm

Kiểm toán Tư vấn

Thủ Đô

12 Nguyễn Viết Cương Công ty Kiểm toán Kiểm toán viên 14 năm

và Tư vấn Thuế Việt

Nam

Địa điểm thảo luận:

Văn phòng Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán

Phía Nam – số 29 Võ Thị Sáu, Phường Đakao, Quận 1, TP.HCM.

Nội dung thảo luận

Chi tiết Bảng câu hỏi thảo luận nhóm (Phụ lục 8.2)

Buổi thảo luận bắt đầu vào lúc 15:30 ngày 06/07/2018 và kết thúc vào lúc 17h

cùng ngày.

Phụ lục 8.2: Dàn bài thảo luận nhóm: Thảo luận các vấn đề tiêu cực ảnh hưởng

đến DDNV của nhân viên Công ty và đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của

các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực góp phần làm tăng DDNV của nhân viên

Công ty.

Xin chào Anh/chị,

Tôi tên là Phan Anh Tiền, hiện đang là học viên cao học khóa 24 của trường Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài

“Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn

Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam đến năm 2023”. Mong Anh/chị dành thời

gian thảo luận với tôi về vấn đề này. Các ý kiến trao đổi trong buổi thảo luận này

không có quan điểm đúng sai và các ý kiến của Anh/chị đều là thông tin hữu ích cho

việc nghiên cứu đề tài của tôi.

Tôi xin cam đoan tất cả các ý kiến của Anh/chị đều được giữ bí mật và chỉ phục

vụ cho việc nghiên cứu luận văn. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị.

Trước khi tiến hành thảo luận nhóm lấy ý kiến chuyên gia đánh giá các vấn đề

hạn chế ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty, tác giả đã khái quát sơ lược các

kết quả thu được từ khảo sát định lượng để chuyên gia nắm rõ tình hình thực trạng

công ty từ kết quả khảo sát.

Đề xuất 1: Dựa vào bản tóm tắt các vấn đề hạn chế bên dưới Anh/Chị vui lòng

cho biết quan điểm và đề xuất các nhóm vấn đề chính yếu và bao quát nhất mà Công ty

nên tập trung xử lý để giải quyết những vấn đề trên một cách triệt để.

Ký Vấn đề hiệu

VĐ1 Quản lý thiếu trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý

VĐ2 Thiếu công bằng trong việc phân công, phân nhiệm công việc dẫn đến nhân

viên bất mãn, thiếu tin tưởng ở cấp trên trực tiếp.

VĐ3 Cấp trên trực tiếp thiếu sự động viên, khen thưởng nhân viên khi hoàn thành

tốt công việc

VĐ4 Chính sách lương, thưởng chưa được công bằng, minh bạch và rõ ràng

VĐ5 Thu nhập của nhân viên theo từng bộ phân/phòng ban chưa đồng đều. Có sự

chênh lệch lớn về thu nhập giữa các vị trí khác nhau.

VĐ6 Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

VĐ7 Chi phí dành cho việc đào tạo nhân viên còn thấp

VĐ8 Việc đề bạt thăng tiến thiếu công bằng và khách quan.

VĐ9 Năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý của cấp trên còn thấp tạo ra cho

nhân viên rất nhiều áp lực.

VĐ10 Không có quy trình thống nhất từ lúc xem xét đánh giá hợp đồng kiểm toán,

lên kế hoạch kiểm toán đến lúc phát hành báo cáo kiểm toán dẫn đến tình

trạng đánh giá sai hợp đồng kiểm toán, lên kế hoạch kiểm toán không hiệu

quả, tạo áp lực lớn lên nhân viên thực hiện

VĐ11 Việc chạy theo doanh số, lợi nhuận dẫn đến nhiều trường hợp chấp nhận

khách hàng, hợp đồng kiểm toán không có chọn lọc, ẩn chứa nhiều rủi ro,

gây áp lực cao lên nhân viên trực tiếp thực hiện

VĐ12 Công ty không chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thương hiệu

công ty, làm cho sự gắn bó của nhân viên với công ty rất thấp

VĐ13 Môi trường làm việc thiếu sự đào tạo, định hướng nghề nghiệp và xây dựng

lộ trình thăng tiến cho nhân viên, nên định hướng và mục tiêu nghề nghiệp

của nhân viên không rõ ràng.

VĐ14 Tính chất công việc thường xuyên phải đi công tác tỉnh, công tác dài ngày

khó khăn cho những nhân viên có gia đình, ảnh hưởng đến sinh hoạt, đời

sống hàng ngày, ảnh hưởng đến chăm lo giáo dục con cái.

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Đề xuất 2: Dựa vào bảng đề xuất mà Anh/chị vừa liệt kê, Anh/chị vui lòng cho

điểm đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của từng vấn đề theo thang điểm từ 1

đến 5, trong đó 1 là mức độ thấp nhất, 5 là mức độ cao nhất.

Mức độ quan trọng thể hiện vấn đề đó ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên cao

hay thấp. Mức độ cấp thiết thể hiện tính cấp thiết, cần phải giải quyết sớm của vấn đề.

Cảm ơn sự hỗ trợ và hợp tác của Anh/chị.

Phụ lục 8.3: Kết quả thảo luận nhóm: Thảo luận các vấn đề tiêu cực và đánh giá

mức độ quan trọng và cấp thiết của các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực góp

phần làm tăng DDNV của nhân viên Công ty.

8.3.1. Các vấn đề chính yếu nhất:

Ký hiệu Vấn đề Vấn đề cụ thể Ý kiến chuyên gia

VĐ1 Cấp trên trực tiếp 1/ Quản lý thiếu Nhóm chuyên gia

thiếu trình độ trình độ chuyên cho rằng cốt lỗi của

chuyên môn và kỹ môn và kỹ năng 5 vấn đề tồn tại trên

năng quản lý quản lý. đều xuất phát cấp

2/ Thiếu công bằng trên trực tiếp thiếu

trong việc phân trình độ chuyên

công, phân nhiệm môn và kỹ năng

công việc dẫn đến quản lý. Thông

nhân viên bất mãn, thường các nhà

thiếu tin tưởng ở quản lý nếu có kỹ

cấp trên trực tiếp. năng tốt sẽ luôn cố

3/ Cấp trên trực tiếp gắn tạo ra sự gắn

thiếu sự động viên, kết trong tổ chức,

khen thưởng nhân mang đến sự tin

viên khi hoàn thành tưởng của nhân

tốt công việc viên và quan trọng

4/ Năng lực chuyên hơn là sự động

môn và kỹ năng viên, khen thưởng

quản lý của cấp trên nhân viên khi cần

còn thấp tạo ra cho thiết. Bên cạnh đó,

nhân viên rất nhiều nếu nhà quản lý cấp

áp lực. trung nếu thiếu đi

5/ Việc đề bạt thăng chuyên môn cần

tiến thiếu công bằng thiết trong công

và khách quan. việc, sẽ tạo ra rất

nhiều áp lực cho

nhân viên cấp dưới

Do đó, cần thiết nên

nhóm những vấn đề

này lại thành một

vấn đề tổng quát

hơn.

VĐ2 Chưa có kế hoạch 1/ Chưa có kế Nhóm chuyên gia

đào tạo và phát hoạch đào tạo và đồng ý với quan

triển nghề nghiệp phát triển nghề điểm của tác giả,

cho nhân viên. nghiệp cho nhân những vấn đề về kế

viên. hoạch đào tạo chưa

2/ Chi phí dành cho triển khai, không

việc đào tạo nhân xây dựng một lộ

viên còn thấp trình thăng tiến

3/ Việc đề bạt thăng nghề nghiệp của

tiến thiếu công bằng nhân viên là vấn đề

và khách quan. chính phản ảnh đầy

4/ Môi trường làm đủ nhất những thực

việc thiếu sự đào trạng mà công ty

tạo, định hướng đang phải đối mặt

nghề nghiệp và xây liên quan để chính

dựng lộ trình thăng sách đào tạo và phát

tiến cho nhân viên, triển nghề nghiệp

nên định hướng và nhân viên. Ông

mục tiêu nghề Phùng Ngọc Toàn –

nghiệp của nhân Tổng giám đốc

viên không rõ ràng. Công ty thừa nhận

rằng trong thời gian

qua Công ty có

nhận thấy được vấn

đề tồn tại trên, tuy

nhiên khi đề xuất

giải quyết thì lãnh

đạo Công ty chưa

thống nhất tiến

hành.

VĐ3 Chính sách lương, 1/ Chính sách Nhóm chuyên gia

thưởng chưa công lương, thưởng chưa cho rằng, sự thiếu

bằng và rõ ràng. được công bằng, công bằng và minh

minh bạch và rõ bạch trong chi trả

ràng lương nhân viên.

2/ Thu nhập của Bên cạnh đó, thu

nhân viên theo từng nhập không đồng

bộ phân/phòng ban đều giữa các bộ

chưa đồng đều. Có phân, phòng ban là

sự chênh lệch lớn biểu hiện cho thấy

về thu nhập giữa Chính sách lương,

các vị trí khác nhau. thưởng của công ty

đang có vấn đề.

VĐ4 Quy trình kiểm toán 1/ Không có quy Theo các chuyên

chưa xây dựng hoàn trình thống nhất từ gia, tuy vấn đề này

thiện lúc xem xét đánh không thuộc thẩm

giá hợp đồng kiểm quyền xử lý của

toán, lên kế hoạch nhân sự, nhưng nó

kiểm toán đến lúc lại ảnh hưởng trực

phát hành báo cáo tiếp đến đội ngũ

kiểm toán dẫn đến nhân sự của Công

tình trạng đánh giá ty. Xây dựng quy

sai hợp đồng kiểm trình kiểm toán

toán, lên kế hoạch hoàn thiện, sẽ tạo

kiểm toán không điều kiện thuận lợi

hiệu quả, tạo áp lực để các nhân viên tác

lớn lên nhân viên nghiệp có cơ sở để

thực hiện thực hiện thống

2/ Việc chạy theo nhất, tránh tạo áp

doanh số, lợi nhuận lực khi gặp phải

dẫn đến nhiều tình trạng không

trường hợp chấp biết nên xử lý như

nhận khách hàng, thế nào, hay cấp

hợp đồng kiểm toán trên trực tiếp có thể

không có chọn lọc, dựa vào đó để thực

ẩn chứa nhiều rủi hiện vai trò của

ro, gây áp lực cao mình hiệu quả hơn.

lên nhân viên trực Từ đó, giảm áp lực

tiếp thực hiện cho nhân viên cấp

dưới.

VĐ5 Môi trường làm 1/ Công ty không Vấn đề này đề cập

việc không tạo chú trọng xây dựng đến môi trường văn

được sự gắn bó với văn hóa doanh hóa và môi trường

nghề và công ty nghiệp và thương làm việc của Công

hiệu công ty, làm ty. Bên cạnh đó,

cho sự gắn bó của cũng bao gồm bản

nhân viên với công chất của công việc.

ty rất thấp Khi bàn luận về vấn

2/ Môi trường làm đề này, giữa các

việc thiếu sự đào thành viên nhóm

tạo, định hướng chuyên gia không

nghề nghiệp và xây có ý kiến thống

dựng lộ trình thăng nhất về việc liệu

tiến cho nhân viên, rằng nên có giải

nên định hướng và pháp để xử lý dứt

mục tiêu nghề điểm vấn đề này

nghiệp của nhân hay không. Một bên

viên không rõ ràng. ý kiến cho rằng,

3/ Tính chất công không cần thực hiện

việc thường xuyên bất cứ giải pháp

phải đi công tác nào, vì rằng khi giải

tỉnh, công tác dài quyết những giải

ngày khó khăn cho pháp bên trên là đã

những nhân viên có ổn rùi. Các chuyên

gia đình, ảnh hưởng gia muốn tập trung

đến sinh hoạt, đời giải quyết những

sống hàng ngày, giải pháp cấp bách

ảnh hưởng đến nhất. Tuy nhiên,

chăm lo giáo dục phần đông các

con cái. chuyên gia còn lại

nhấn mạnh văn hóa

công ty là giá tri cốt

lỗi tạo ra sự gắn bó

nhân viên với Công

ty. Do đó, nên tiến

hành thực hiện giải

pháp này, tuy nhiên

trước mắt vẫn ưu

tiên những giải

pháp bên trên hơn.

8.3.2. Mức độ quan trọng của các vấn đề:

Ký hiệu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Trung bình

Mức độ quan trọng

5 4 4 4 4 5 3 5 4 4

4.25

5 4 4 4 5 3 5 3 4 3

VĐ1

4.08

VĐ2

Chuyên gia Vấn đề Cấp trên trực tiếp thiếu trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

4 3 4 4 3 3 3 4 3 5

3.75

4 3 5 3 3 4 3 3 3 4

lương, thưởng VĐ3 Chính sách chưa công bằng và rõ ràng.

3.50

5 4 3 3 3 3 2 3 3 2

VĐ4 Quy trình kiểm toán chưa xây dựng hoàn thiện

3.08

VĐ5 Môi trường làm việc không tạo được sự gắn bó với nghề và công ty

Trung bình

3.73 Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm (2018)

8.3.3. Mức độ cấp thiết của các vấn đề:

1 2 3 4

Ký hiệu

5 6 7 8 9 10 11 12 Trung bình

Mức độ quan trọng

5 4 5 4

4 4 4 5 3 5

4.33

4 3 4 4

5 4 4 4 5 4

VĐ1

4.00

VĐ2

Chuyên gia Vấn đề Cấp trên trực tiếp thiếu trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

5 4 4 3

3 3 4 4 4 4

3.75

5 4 3 4

3 4 5 4 3 5

VĐ3 Chính sách lương, thưởng chưa công bằng và rõ ràng.

4.00

5 4 3 4

3 2 2 5 4 5

VĐ4 Quy trình kiểm toán chưa xây dựng hoàn thiện

3.67

VĐ5 Môi trường làm việc không tạo được sự gắn bó với nghề và công ty

Trung bình

3.95 Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm (2018)

8.3.4. Tổng hợp mức độ quan trọng và cấp thiết từng yếu tố:

Ký hiệu

Vấn đề

Mức độ cấp thiết

Mức độ quan trọng

4.25

4.33

VĐ1 Cấp trên trực tiếp thiếu trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý

4.08

4.00

VĐ2 Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

VĐ3 Chính sách lương, thưởng chưa công bằng và rõ ràng.

3.75 3.50

3.75 4.00

VĐ4 Quy trình kiểm toán chưa xây dựng hoàn thiện

3.08

3.67

VĐ5 Môi trường làm việc không tạo được sự gắn bó với nghề và công ty

Trung bình

3.73 3.95 Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm (2018)

Sau đó tác giả lấy điểm từng vấn đề chia cho điểm trung bình đề xác định mức

độ quan trọng và cấp thiết, kết quả thể hiện dưới đây:

Ký hiệu Mức độ cấp thiết

VĐ1 VĐ2 VĐ3 VĐ4 VĐ5 Mức độ quan trọng 1.14 1.09 1.00 0.94 0.83 Đánh giá trính quan trọng Cao Cao Cao Thấp Thấp 1.10 1.01 0.95 1.01 0.93

Đánh giá tính cấp thiết Cao Cao Thấp Cao Thấp Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm (2018)

PHỤ LỤC 9: THẢO LUẬN NHÓM LẦN 4 (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 3)

Phụ lục 9.1: Biên bản thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải

quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty và đánh

giá tính khả thi của các giải pháp.

Nội dung: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải quyết các vấn đề hạn chế

ảnh hưởng đến DDNV nhân viên Công ty và đánh giá tính khả thi của các giải pháp.

Mục tiêu: Sửa đổi, bổ sung, cụ thể hơn các giải pháp và đánh giá tính khả thi

từng giải pháp.

Hôm nay, vào lúc 15:30 ngày 13/07/2018, tác giả cùng 12 thành viên nhóm

chuyên gia tiến hành thảo luận để tài “Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân

viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam đến

năm 2023” nhằm tổng hợp ý kiến đánh giá các giải pháp và tính khả thi của từng giải

pháp.

Thành phần tham dự:

- Tác giả: Phan Anh Tiền

- Chuyên gia:

ST Thâm Họ và tên Đơn vị công tác Chức vụ T niên

Phùng Ngọc Toàn Công ty AASCS Tổng Giám đốc 22 năm 1

Phó Tổng Giám 2 Lê Văn Tuấn Công ty AASCS 21 năm Đốc

Phó Tổng Giám 3 Đinh Thế Đường Công ty AASCS 22 năm Đốc

Phó Tổng Giám 4 Đỗ Khắc Thanh Công ty AASCS 22 năm Đốc

Phó Tổng Giám 5 Lê Đình Ái Công ty AASCS 16 năm Đốc

Phó Tổng Giám 6 Lưu Vinh Khoa Công ty AASCS 22 năm Đốc

Dương Thị Phó Tổng Giám 7 Công ty AASCS 20 năm Quỳnh Hoa Đốc

Nguyễn Thị Trưởng phòng 8 Công ty AASCS 16 năm Trung Thành PHCKT

9 Võ Phương Duy Công ty Kiểm toán Quốc tế AFP Giám đốc 14 năm

Lương Ngô Bảo Công ty Kiểm toán UHY - Phó giám đốc 13 năm 10 CN.HCM Trân

Công ty TNHH Kiểm toán Tư 11 Trương Trọng Trị Kiểm toán viên 18 năm vấn Thủ Đô

Nguyễn Viết Công ty Kiểm toán và Tư vấn Kiểm toán viên 14 năm 12 Thuế Việt Nam Cương

Địa điểm thảo luận:

Văn phòng Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán

Phía Nam – số 29 Võ Thị Sáu, Phường Đakao, Quận 1, TP.HCM.

Nội dung thảo luận:

Chi tiết Bảng câu hỏi thảo luận nhóm (Phụ lục 9.2)

Buổi thảo luận bắt đầu vào lúc 15:30 ngày 13/07/2018 và kết thúc và lúc 17:00

cùng ngày.

Phụ lục 9.2: Dàn bài thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải

quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty và đánh

giá tính khả thi của các giải pháp.

Xin chào Anh/chị,

Tôi là Phan Anh Tiền, học viên cao học Quản trị kinh doanh – Khóa 24 –

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Hiện tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài

“Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn

Tài chính Kế toán và Kiểm toán Phía Nam đến năm 2023”. Mong Anh/Chị dành thời

gian thảo luận với tôi về vấn đề này. Các ý kiến trao đổi trong buổi thảo luận này

không có quan điểm đúng sai và các ý kiến của Anh/Chị đều là thông tin hữu ích cho

việc nghiên cứu đề tài của tôi.

Tôi xin cam đoan tất cả các ý kiến của Anh/Chị đều được giữ bí mật và chỉ phục

vụ cho việc nghiên cứu luận văn. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị.

Nội dung thảo luận:

1. Anh/Chị hay cho biết những giải pháp cũng như đánh giá mức độ khả thi của

từng giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế trong Công ty ảnh hưởng đến DDNV của

nhân viên.

Phần gợi ý: Đây là các giải pháp tác giả đề xuất để lấy ý kiến chuyên gia nhằm

cụ thể hơn các giải pháp và đánh giá mức độ phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty.

Nhóm Vấn đề Giải pháp

1/ Xây dựng KPI đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

của nhân viên để làm cơ sở xem xét khen thưởng, tăng Cấp trên trực tiếp lương và đề bạt thăng tiến. Tránh tình trạng đề bạt thăng thiếu trình độ tiến dựa trên mối quan hệ thân thiết, gia đình. 1 chuyên môn và 2/ Xây dựng hệ thống thông tin dữ liệu: bằng cấp, học kỹ năng quản lý vấn, kinh nghiệm làm việc, thâm niên công tác, thành

tích đóng góp, các hoạt động xã hội...cập nhật thường

xuyên khi có thay đổi để làm cơ ở xét duyệt thăng tiến.

Chưa có kế 1/ Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, thiết lập ngân

hoạch đào tạo và sách phù hợp cho hoạt động đào tạo nhân viên.

1 phát triển nghề 2/ Xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên một cách

nghiệp cho nhân cụ thể, rõ ràng và bảo đảm công khai đến toàn thể nhân

viên. viên Công ty.

1/ Tổ chức lại Công ty, chuyển từ cơ cấu trực tuyến sang

cơ cấu tổ chức ma trận, mô hình mà đa số Công ty kiểm

toán lớn đang áp dụng và phù hợp với loại hình doanh

nghiệp kiểm toán.

2/ Xây dựng hệ thống Thang, bảng lương dựa trên các

yếu tố với trình độ học vấn, chuyên môn công việc, vị trí Chính sách chức danh, thâm niên. lương, thưởng 3/ Xây dựng lại quy chế Lương cho toàn Công ty. 2 chưa công bằng 4/ Xây dựng quy chế xét duyệt tăng lương cho nhân viên và rõ ràng. dựa trên các cơ sở như: kết quả đánh giá KPI, thành tích

đóng góp, tính chất công việc phải kiêm nhiệm,....

5/ Tăng cường tính bảo mật lương, thưởng. Xây dựng các

hình thức chế tài cho hành vi nhân viên tiết lộ mức lương

của mình cho cá nhân khác một cách cụ thể, rõ ràng.

Quán triệt nguyên tắc bảo mật thông tin về lương cho

những nhân viên mới ngay từ đầu.

1/ Thành lập hội đồng gồm các chuyên gia có nhiều kinh

nghiệm trong công ty, hoặc thuê chuyên gia có kinh

nghiệm bên ngoài, để xây dựng hoàn thiện Quy trình

Quy trình kiểm kiểm toán áp dụng riêng phù hợp với điều kiện thực tế

toán chưa xây Công ty, thay vì áp dụng Quy trình kiểm toán mẫu do 3 dựng hoàn thiện VACPA cung cấp.

2/ Kiên quyết áp dụng thống nhất Quy trình kiểm toán đã

xây dựng, cần có sự giám sát kiểm tra việc thực hiện và

có chế tài phù hợp nếu có những sai phạm, không tuân

thủ xảy ra.

4 Môi trường làm 1/ Công ty nên có chiến lược phát triển dài hạn cho việc

việc không tạo phục vụ khách hàng lâu dài dựa trên sự Minh Bạch -

được sự gắn bó Độc Lập - Tin Cậy. Tái định vị thương hiệu công ty.

với nghề và công Tăng cường quảng bá thương hiệu công ty trên thị trường

ty bằng việc đầu tư hình ảnh bộ mặt công ty, website thật

chuyên nghiệp, có những bài viết chuyên môn trên những

tạp chí danh tiếng như tài chính, doanh nhân...để thương

hiệu công ty quảng bá đến nhiều đối tượng khách hàng

mục tiêu.

2/ Thường xuyên tham gia các chương trình hội nghị, hội

thảo để nhanh chóng tiếp xúc khách hàng, xây dựng hình

ảnh quen thuộc, chuyên nghiệp trước khách hàng.

3/ Công ty cần có những hoạt động, chính sách xây dựng

văn hóa doanh nghiệp nhằm gia tăng sự gắn bó trong tổ

chức, như: Thường xuyên tổ chức và duy trì tổ chức các

phong trào thi đua; Chăm lo đời sống tin thần nhân viên

thông qua các hoạt động tham quan du lịch, văn hóa thể

thao. Cố gắng tạo ra một giá trị lõi làm kim chỉ nam hoạt

động để toàn thể công ty từ nhân viên đến Ban lãnh đạo

dựa vào đó để luôn chủ động, nỗ lực học hỏi, phấn đấu

không ngừng để phát triển giá trị đó.

4/ Cải thiện môi trường làm việc, duy trì và phát huy môi

trường làm việc tốt, thoải mái, dễ chịu với các công cụ và

phương tiện hỗ trợ tối ưu nhất.

5/ Định hướng con người là tài sản quý giá nhất, là nhân

tố quyết định tới thành công và tường tồn của Công ty.

6/ Duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo điều

kiện cho từng nhân viên được phát triển nghề nghiệp,

thăng tiến, học hỏi và sáng tạo.

7/ Tạo văn hóa khuyến khích trao đổi, chia sẻ tri thức,

chủ động trong từng suy nghĩ và thực hiện công việc.

Nguồn: Tác giả đề xuất (2018)

2. Anh/Chị hãy cho biết những giải pháp cũng như đánh giá mức độ khả thi của

từng giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tích cực đến DDNV của nhân viên

Công ty.

Phần gợi ý: Đây là các giải pháp tác giả để xuất để lấy ý kiến chuyên gia nhằm

cụ thể hơn các giải pháp và đánh giá mực độ phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty.

Ưu điểm Giải pháp

1/ Tạo thêm những hoạt động tập thể mà cả ban lãnh đạo

cũng như các cấp quản lý cùng tham gia nhằm xóa tan

khoảng cách giữa sếp và nhân viên.

2/ Tạo môi trường làm việc thân thiện, sếp biết lắng nghe

nhân viên bằng cách đặt những thùng thư góp ý, nhân viên có

thể góp ý mà không cần công khai bản thân.

Lãnh đạo Công ty lịch 3/ Tuyên truyền, xây dựng sự vui tươi, năng động trong công

sự, hòa nhã, tạo sự việc nhằm tạo ra một nét văn hóa làm việc riêng biệt cho

thoải mái cởi mở cho Công ty.

nhân viên. 4/ Định kỳ cho nhân viên đánh giá quản lý toàn diện bằng

những cuộc bỏ phiếu kín. Từ đó, có thể thấy được một số

lãnh đạo hay cấp quản lý có khả năng truyền cảm hứng cho

nhân viên. Những người đó sẽ được giao nhiệm vụ truyền

nhiệt huyết, sự yêu nghề cho nhân viên vào những dịp như lễ

kỷ niệm công ty,…

5/ Xây dựng chính sách phúc lợi cho những nhân viên có

nhiều đóng góp với Công ty như: tổ chức du lịch, lễ tri ơn,

trao huân chương kỷ niệm,…

1/ Bên cạnh khuyến khích về thu nhập, công ty nên nâng cao

thêm chế độ phúc lợi cho nhân viên như mua bảo hiểm sức Công ty chi trả thu khỏe cho nhân viên làm việc lâu năm trong công ty (từ 3 năm nhập tương đối cao so trở lên) với các công ty cùng 2/ Trả lương hoặc hoán đổi ngày phép cho nhân viên chưa sử ngành dụng hết các ngày phép trong năm theo quy định.

3/ Tăng số ngày nghỉ phép hàng năm theo thâm niên làm

việc, cứ 5 năm tăng thêm 2 ngày nghỉ phép.

Tạo điều kiện cho nhân

viên cấp KTV trở lên

được thường xuyên

cập nhật kiến thức, đào

tạo nghiệp vụ giúp gia 1/ Giải pháp này nằm đan xen trong giải pháp về chính sách

tăng chất lượng đội đào tạo của Công ty

ngũ nhân viên này,

một phần lôi kéo họ ở

lại tiếp tục làm việc

công ty

Quy trình phê duyệt

phát hành báo cáo

nhanh chóng, rút ngắn 1/ Giải pháp này nằm đan xen trong chính sách về xây dựng

thời gian phát hành và hoàn thiện quy trình kiểm toán.

báo cáo, giảm thiểu áp

lực về thời gian

Đặc thù nghề nghiệp 1/ Gia tăng giá trị cho nhân viên thông qua các kế hoạch đào tạo điều kiện cho nhân tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. viên nhiều cơ hội học 2/ Thường xuyên luân chuyển nhân viên làm việc với nhiều hỏi kinh nghiệm, kiến loại hình doanh nghiệp khác nhau, ngành nghề, khách hàng thức, hỗ trợ đắc lực khác nhau nhằm làm giảm sự nhàm chán do tính chất công cho tương lai nghề việc lặp đi lặp lại, thiếu sự mới mẻ. nghiệp sau này.

Nguồn: Tác giả đề xuất (2018)

Phụ lục 9.3: Kết quả thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải

quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty và đánh

giá tính khả thi của các giải pháp.

Hầu hết các chuyên gia đều đồng ý các giải pháp tác giả đưa ra, tuy nhiên cần

chi tiết hơn và có một số giải pháp chuyên gia thêm vào để hoàn thiện vấn đề hơn, cụ

thể:

1. Vấn đề hạn chế:

Vấn đề Ý kiến chuyên gia Đánh giá tính khả thi

Cấp trên trực tiếp thiếu Đồng ý với các giải pháp Mang tính khả thi cao và

trình độ chuyên môn và kỹ tác giả đưa ra. Theo các có hiệu quả tích cực nếu

năng quản lý chuyên gia, 2 giải pháp này thành công. Tuy nhiên, các

hiện tại thật sự cần thiết với chuyên gia cho rằng, việc

tính hình của Công ty nếu thực hiện giải pháp này khá

như Công ty muốn tiếp tục phức tạp, tốn khá nhiều

phát triển và đạt được thời gian và nhân lực thực

những mục tiêu đề ra. Các hiện, công ty sẽ cần phải có

chuyên gia cũng cho rằng, kế hoạch ngân sách về

2 giải pháp tác giả đề xuất nguồn kinh phí để thực

thực chất chỉ là 1 giải pháp, hiện. Do đó, quá trình xây

vì việc xây dựng hệ thống dựng này nên hoàn thiện

KPI đã bao gồm trong nó dần dần theo sự phát triển

hệ thống thông tin dữ liệu của Công ty. Bên cạnh đó,

về nhân viên. Bên cạnh đó, cần phải có sự đồng thuận

nhóm chuyên gia đề xuất cao nhất từ Ban lãnh đạo

bổ sung thêm giải pháp cử Công ty trong việc thực

cán bộ quản lý tham gia hiện các giải pháp này.

các khóa học đào tạo bên Theo ý kiến của Ông

ngoài nhằm mục đích trước Phùng Ngọc Toàn, cho biết

mắt là cải thiện tình trạng Ông đã yêu cầu PHCKT

chất lượng đội ngũ quản lý lên kế hoạch ngân sách

hiện tại. Về lâu dài, phải năm 2019, trong đó tập

xây dựng kế hoạch đạo tạo trung vào tái cấu trúc toàn

cho toàn thể nhân viên diện Công ty.

Công ty.

Chưa có kế hoạch đào tạo Đồng ý với các giải pháp Giải pháp được các chuyên

và phát triển nghề nghiệp tác giả đưa ra. Bên cạnh gia đánh giá khả thi cao và

cho nhân viên. đó, bổ sung thêm giải pháp thật sự cấp thiết. Việc xây

về chính sách học bổng, dựng lộ trình thăng tiến

khuyến khích nhân viên nhân viên không quá phức

không ngừng học tập để tạp, và nhu cầu xây dựng

phát triển bản thân. kế hoạch đào tạo hàng năm

là cấp bách với tình hình

chất lượng của nhân viên

ngày càng giảm đi. Theo

các chuyên gia, dựa trên

mục tiêu phát triển Công ty

đã lên kế hoạch thiết lập

ngân sách phục vụ cho việc

đào tạo cán bộ quản lý của

Công ty. Ngân sách giao

động từ 450.000.000VND-

550.000.000VND. Ngân

sách này sẽ được dùng cho

việc đào tạo cán bộ quản lý

để nâng cao kỹ năng

chuyên môn và kỹ năng

quản lý con người.

Chính sách lương, thưởng Đồng ý với các giải pháp Các chuyên gia cho rằng

chưa công bằng và rõ ràng. tác giả đưa ra. Bổ sung giải pháp này có tính khả

thêm giải pháp thực hiện thi trung bình, việc thực

chấm công hàng tháng rõ hiện sẽ mất khá nhiều thời

ràng, bao gồm cả làm thêm gian do toàn thể nhân viên

ngoài giờ và được công Công ty hiện đang quen với

khai, gửi cho nhân viên cách thức tổ chức vận hành

kiểm tra. Vì theo các cũ. Giải pháp xây dựng hệ

chuyên gia, nếu như trước thống Thang, bảng lương,

đây theo quy chế lương cũ, và quy trình xét duyệt tăng

công ty không cần tính thời lương phải thực hiện song

gian làm tăng ca của người song với quá trình xây

lao động vì thu nhập được dựng KPI. Nhóm chuyên

trả trên lương cơ bản và gia cũng nhận định, vấn đề

lương doanh số. Còn theo tái tổ chức lại công ty sẽ

quy chế lương mới, hướng tạo ra một làn phán ứng

tập trung vào lương cố định tiêu cực từ các cấp quản lý

và khoản thưởng đạt chỉ do họ quen với quy chế tổ

tiêu, lương làm thêm giờ là chức cũ, ngại thay đổi. Bên

một trong những yếu tốt cạnh đó, việc thay đổi toàn

thúc đẩy nhân viên cố gắng diện quy chế lương, tác

làm việc. động trực tiếp đến thu nhập

điều này sẽ không làm hài

lòng với một số cá nhân

trước giờ có thu nhập cao

trong công ty.

Quy trình kiểm toán chưa Đồng ý với các giải pháp Các chuyên gia cho rằng

xây dựng hoàn thiện tác giả đưa ra. giải pháp này là cần thiết

nếu công ty muốn nâng cao

chất lượng dịch vụ và giảm

tải áp lực lên nhân viên.

Tính khả thi cao nếu như

Ban lãnh đạo công ty có sự

đồng thuận để thực hiện

giải pháp này.

Môi trường làm việc không Đồng ý với các giải pháp Tính khả thi trung bình, vì

tạo được sự gắn bó với tác giả đưa ra. dễ thực hiện.

nghề và công ty

Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm (2018)

2. Ưu điểm:

Vấn đề Ý kiến chuyên gia Đánh giá tính khả thi

Lãnh đạo Công ty lịch sự, Đồng ý với các ý kiến tác Tính khả thi cao vì dễ thực

hòa nhã, tạo sự thoải mái giá đưa ra hiện

cởi mở cho nhân viên.

Công ty chi trả thu nhập Đồng ý. Tuy nhiên các Tính khả thi cao vì nằm

tương đối cao so với các chuyên gia muốn bổ sung trong lộ trình xây dựng quy

công ty cùng ngành thêm giải pháp tiếp tục đẩy chế lương, thưởng, phúc lợi

mạnh phát triển công ty, để cho nhân viên. Các chuyên

tối đa hóa giá trị thu nhập gia cho rằng, với mục tiêu

và lợi ích cho nhân viên. phát triển năm 2019 tỷ lệ

Bên cạnh đó, nhóm chuyên tăng doanh thu dự kiến đạt

gia cho rằng giải pháp tăng 17%/năm tương đương 46

số ngày nghỉ phép hàng tỷ VND. Theo kế hoạch

năm theo thâm niên làm ngân sách đăng ký khám

việc, cứ 5 năm tăng thêm 2 chữa bệnh năm 2019 là

ngày nghỉ phép là hoàn 332,000,000 VNĐ, chiếm

toàn hợp lý, tuy nhiên nên tỷ lệ rất nhỏ trên doanh thu

đưa vấn đề này trong phạm 0.71%. Do đó, theo đánh

vi xây dựng quy chế lương, giá của các chuyên gia, giải

thưởng mới của Công ty. pháp này hoàn toàn khả thi.

Tạo điều kiện cho nhân Đồng ý. Các chuyên gia Tính khả thi cao vì nằm

viên cấp KTV trở lên được cho rằng khi giải pháp thứ trong lộ trình xây dựng

thường xuyên cập nhật kiến 2 được thực hiện hiểu quả, hoàn thiện về Chính sách

thức, đào tạo nghiệp vụ thì cũng đã thực thi được đào tạo nguồn nhân lực của

giúp gia tăng chất lượng giải pháp này. Công ty

đội ngũ nhân viên này, một

phần lôi kéo họ ở lại tiếp

tục làm việc công ty

Quy trình phê duyệt phát Đồng ý. Tuy nhiên, theo Tính khả thi trung bình vì

hành báo cáo nhanh chóng, các chuyên gia giải pháp phụ thuộc vào sự quyết liệt

rút ngắn thời gian phát này không cần thực hiện, vì của Ban lãnh đạo trong kế

hành báo cáo, giảm thiểu đã được giải quyết ở giải hoạch xây dựng và hoàn

áp lực về thời gian pháp 4. thiện lại quy trình kiểm

toán.

Đặc thù nghề nghiệp tạo Đồng ý Khả thi cao vì dễ thực hiện.

điều kiện cho nhân viên

nhiều cơ hội học hỏi kinh

nghiệm, kiến thức, hỗ trợ

đắc lực cho tương lai nghề

nghiệp sau này.

Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm (2018)

PHỤ LỤC 10: DANH MỤC TÀI LIỆU, BIỂU MẪU

Phụ lục 10.1: Bảng tổng hợp lý do nhân viên nghỉ việc giai đoạn 2015 - 2017

2015

2016

2017

Tổng cộng

STT Lý do nghỉ việc

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

16.67%

18.75%

15.00%

1 Không phù hợp

16.67%

8.33%

0.00%

5.00%

4.17%

8.33%

6.25%

10.00%

8.33%

12.50%

5.00%

8.33%

16.67%

18.75%

10.00%

14.58%

0.00%

5.00%

2.08%

với cách thức làm việc với lãnh đạo 2 Không hài lòng với mức thu nhập hiện tại 3 Chuyển sang Công ty khác hấp dẫn hơn 4 Không hài lòng với đãi ngộ của Công ty 5 Không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tương lai 6 Không phù hợp với môi trường làm việc tại Công ty

7 Công việc

16.67%

18.75%

20.00%

18.75%

không phù hợp với chuyên môn, áp lực công việc cao

8 Không phù hợp

0.00%

5.00%

2.08%

8.33%

6.25%

10.00%

8.33%

với cách thức làm việc với đồng nghiệp Thay đổi mục tiêu nghề nghiệp nên chuyển việc

8.33%

12.50%

10.00%

10.42%

10 Không còn cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty 11 Bận việc gia

8.33%

0.00%

5.00%

4.17%

0.00%

6.25%

0.00%

2.08%

2 1

đình, việc riêng 12 Lý do khác (ví dụ: về hưu, bệnh tật, chuyển nơi ở…) Tổng cộng

12 100%

16 100%

20 100%

48 100%

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ dữ liệu Phòng Hành chính – Kế toán (2018)

Phụ lục 10.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến DDNV của nhân viên Công ty AASCS

STT Yếu tố

1 Cấp trên trực tiếp

2 Thu nhập

3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

4 Áp lực công việc

5 Cân bằng giữa cuộc sống và công việc

6 Sự gắn bó với nghề và công ty

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018

Phụ lục 10.3: Doanh thu theo từng bộ phận/phòng ban năm 2017

Nguồn: Tác giả tổng hợp dữ liệu từ Phòng Hành chính – Kế toán (2018)

Phụ lục 10.4: Đánh giá điểm trung bình yếu tố “Thu nhập” theo Bộ phận/Phòng

ban

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ dữ liệu khảo sát (2018)

Phụ lục 10.5: Doanh thu một số công ty kiểm toán năm 2017

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018)

Phụ lục 10.6: Danh sách nhân viên tham gia đào tạo cập nhật kiến thức do

VACPA tổ chức.

Tổng

cộng ST Họ và tên Ghi chú giờ T

CNKT

Chu Thế Bình Giờ đã học: 28h KT, KiT;4h CMÐÐ;8h khác. 40 1

Đàm Minh Thúy Giờ đã học: 20h KT, KiT;4h CMÐÐ;16h khác. 40 2

3 Đặng Tùng Hưng Giờ đã học: 32h KT, KiT;8h CMÐÐ;8h khác. 48

4 Đinh Thế Đường Giờ đã học: 36h KT, KiT;4h CMÐÐ;0h khác. 40

5 Giờ đã học: 24h KT, KiT;4h CMÐÐ;12h khác. Đỗ Khắc Thanh 40

Dương Nguyên

6 Thuý Mai 40 Giờ đã học: 24h KT, KiT;4h CMÐÐ;12h khác.

Dương Thị Quỳnh

7 Hoa Giờ đã học: 24h KT, KiT;4h CMÐÐ;16h khác. 44

8 Lê Đình Ái Giờ đã học: 24h KT, KiT;4h CMÐÐ;16h khác. 44

9 Lê Kim Ngọc Giờ đã học: 32h KT, KiT;4h CMÐÐ;20h khác. 56

10 Lê Thị Hoài An Giờ đã học: 20h KT, KiT;4h CMÐÐ;16h khác. 40

11 Lê Văn Tân Giờ đã học: 32h KT, KiT;4h CMÐÐ;12h khác. 48

12 Lê Văn Thắng Giờ đã học: 28h KT, KiT;4h CMÐÐ;8h khác. 40

13 Lê Văn Tuấn Giờ đã học: 32h KT, KiT;4h CMÐÐ;8h khác. 44

14 Lưu Vinh Khoa Giờ đã học: 20h KT, KiT;8h CMÐÐ;20h khác. 48

Nguyễn Thị Mỹ

15 Ngọc Giờ đã học: 36h KT, KiT;4h CMÐÐ;8h khác. 48

16 Nguyễn Thị Thảo Giờ đã học: 24h KT, KiT;4h CMÐÐ;28h khác. 56

17 Nguyễn Thị Tuyết Giờ đã học: 32h KT, KiT;8h CMÐÐ;4h khác. 44

18 Nguyễn Tuấn Đạt Giờ đã học: 36h KT, KiT;4h CMÐÐ;0h khác. 40

19 Nguyễn Vũ Giờ đã học: 24h KT, KiT;4h CMÐÐ;12h khác. 40

20 Phùng Ngọc Toàn Giờ đã học: 20h KT, KiT;8h CMÐÐ;12h khác. 40

21 Phùng Văn Thắng Giờ đã học: 32h KT, KiT;4h CMÐÐ;4h khác. 40

22 Tạ Quang Long Giờ đã học: 24h KT, KiT;4h CMÐÐ;12h khác. 40

23 Tạ Quang Tạo Giờ đã học: 20h KT, KiT;4h CMÐÐ;16h khác. 40

Trần Nguyễn

24 Hoàng Mai 44 Giờ đã học: 24h KT, KiT;4h CMÐÐ;16h khác.

25 Võ Thị Mỹ Hương 40 Giờ đã học: 28h KT, KiT;4h CMÐÐ;8h khác

26 Phan Anh Tiền 56 Giờ đã học: 24h KT, KiT;4h CMÐÐ;28h khác.

Hoàng Cao Bảo

27 40 Quỳnh Giờ đã học: 32h KT, KiT;4h CMÐÐ;20h khác.

28 48 Phan Anh Tú Giờ đã học: 20h KT, KiT;4h CMÐÐ;16h khác.

Nguyễn Viết

29 Cương 40 Giờ đã học: 32h KT, KiT;4h CMÐÐ;12h khác.

Huỳnh Thị Hoàng

30 Yến 44 Giờ đã học: 28h KT, KiT;4h CMÐÐ;8h khác.

31 Bùi Thanh Thảo 48 Giờ đã học: 32h KT, KiT;4h CMÐÐ;8h khác.

32 Lương Thế Bảo 48 Giờ đã học: 20h KT, KiT;8h CMÐÐ;20h khác.

56 33 Đào Thanh Sự Giờ đã học: 36h KT, KiT;4h CMÐÐ;8h khác.

44 34 Võ Duy Phương Giờ đã học: 24h KT, KiT;4h CMÐÐ;28h khác.

Nguồn: Tác giả tổng hợp dữ liệu từ VACPA (2018)

Phụ lục 10.7: Thống kê một số chương trình đào tạo do VACPA và các tổ chức

khác tổ chức trong năm 2017

Thời STT Chương trình đào tạo Học phí Đơn vị tổ chức

gian

1 Hồ sơ kiểm toán mẫu 11 buổi 3.000.000 VACPA

BCTC dành cho trợ lý cấp VND/Học viên

độ 1

2 Chương trình kiểm toán nội 12 buổi 11.500.000 APT

bộ VND/Học viên

3 Thực hành kiểm toán theo 7 buổi 1.500.000 VACPA

hồ sơ kiểm toán mẫu VND/Học viên

4 Kiểm toán Nội bộ - Quy 3 buổi 3.000.000 APT

trình và thủ tục kiểm toán VND/Học viên

(mảng tài chính)

Hướng dẫn lập Báo cáo tài 4 buổi 3.500.000 FTMS 5

chính VND/Học viên

Đọc, hiểu và phân tích báo 4 buổi 4.000.000 FTMS 6

cáo tài chính VND/Học viên

Quản trị rủi ro 4 buổi 3.500.000 FTMS 7

VND/Học viên

Quy trình và thủ tục kiểm 3 buổi 3.000.000 APT 8

toán mảng tài chính VND/Học viên

Cập nhật thay đổi và giải 1 buổi 400.000 VND/Học VACPA 9

đáp vướng mắc về chính viên

sách thuế

10 Hướng dẫn chống chuyển 1 buổi 400.000 VND/Học VACPA

giá và kinh nghiệm thực tế viên

11 Phân tích báo cáo tài chính 2 buổi 800.000 VND/Học VACPA

viên

12 Kiểm toán BCTC theo 1 buổi 400.000 VND/Học VACPA

chuẩn mực kiểm toán việt viên

nam

13 Kiểm toán báo cáo 1 buổi 400.000 VND/Học VACPA

DAQTHT viên

14 Thẩm định giá doanh 1 buổi 400.000 VND/Học VACPA

nghiệp viên

Phụ lục 10.8: Bảng tóm tắt các ưu điểm ảnh hưởng tích cực làm hạn chế DDNV

của nhân viên Công ty AASCS

Ký hiệu Ưu điểm Nguyên nhân

UĐ1 Lãnh đạo Công ty lịch sự, hòa - Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt

nhã, tạo sự thoải mái cởi mở động ngoài trời, các chương trình văn

cho nhân viên. nghệ, hội thao, team building tạo sự gắn

bó giữa nhân viên với công ty.

- Đặc thù ngành nghề dịch vụ kiểm toán,

đòi hỏi lãnh đạo phải có thái độ lịch sự,

hòa nhã, phong cách quản lý, làm việc

chuyên nghiệp từ đó mang thái độ tích

cực đến với khách hàng của mình, tạo

sự tôn trọng, tin tưởng vào chất lượng

dịch vụ của Công ty.

UĐ2 Công ty chi trả thu nhập tương - Quy chế công ty quy định trích phần

đối cao so với các công ty cùng lớn lợi nhuận dành cho chi lương, phụ

ngành cấp, lương theo doanh số cho nhân viên

để thúc đẩy nhân viên.

UĐ3 Tạo điều kiện cho nhân viên - Do đặc thù nghề nghiệp kiểm toán, theo

cấp KTV trở lên được thường quy định KTV phải được cập nhật kiến

xuyên cập nhật kiến thức, đào thức thường xuyên đã đáp ứng đủ điều

tạo nghiệp vụ giúp gia tăng kiện duy trì hành nghề.

chất lượng đội ngũ nhân viên - Do nhu cầu cần thiết tạo điều kiện để

này, một phần lôi kéo họ ở lại KTV được cập nhật kiến thức, qua đó

tiếp tục làm việc công ty nâng cao năng lực chuyên môn trong

công việc.

UĐ4 Quy trình phê duyệt phát hành - Cấp quản lý, soát xét báo cáo kiểm toán

báo cáo nhanh chóng, rút ngắn tin tưởng hoàn toàn vào cấp trên trực

thời gian phát hành báo cáo, tiếp và đẩy trách nhiệm về cấp này.

giảm thiểu áp lực về thời gian - Quy trình kiểm toán được xây dựng

chưa hoàn thiện.

UĐ5 Đặc thù nghề nghiệp tạo điều - Môi trường làm việc, được tiếp xúc với

kiện cho nhân viên nhiều cơ đa dạng khách hàng, loại hình doanh

hội học hỏi kinh nghiệm, kiến nghiệp từ doanh nghiệp quy mô nhỏ

thức, hỗ trợ đắc lực cho tương đến tập đoàn, từ loại hình thương mại

lai nghề nghiệp sau này. giản đơn, sản xuất đến doanh nghiệp

trong lĩnh vực tài chính là cơ hội để

nhân viên tiếp cận và học hỏi nhiều

kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp

thực tế.

Phụ lục 10.9: Bảng tóm tắt các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực làm gia tăng

DDNV của nhân viên Công ty AASCS

Ký hiệu Hạn chế Nguyên nhân

VĐ1 Quản lý thiếu trình độ chuyên - Việc đề bạt thăng tiến mang tính chủ

môn và kỹ năng quản lý quan của lãnh đạo, chưa có lộ trình

thăng tiến, quy trình xét duyệt thăng

tiến chưa được minh bạch, rõ ràng.

- Chưa xây dựng được hệ thống KPI

đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

của nhân viên Công ty, để có cơ sở

đánh giá đề bạt thăng tiến đúng người

đúng vị trí.

- Cách thức vận hành công ty theo kiểu

công ty gia đình, việc bổ nhiệm không

thực sự dựa vào năng lực của người

được đề bạt thăng tiến.

- Không thu hút được nguồn nhân lực có

trình độ chuyên môn và kỹ năng quản

lý tốt.

VĐ2 Thiếu công bằng trong việc - Cán bộ quản lý chưa thực sự quan tâm

phân công, phân nhiệm công đến công tác động viên, khen thưởng

việc dẫn đến nhân viên bất nhân viên hoàn thành tốt công việc.

mãn, thiếu tin tưởng ở cấp trên Việc động viên, khen thưởng nếu có chỉ

trực tiếp. mang tính hình thức, bằng lời nói chưa

có hành động cụ thể nào để nhân viên

có động lực tiếp tục cố gắng, phấn đấu.

- Cán bộ quản lý chưa thật sự quan tâm

đến tâm tư, nguyện vọng của nhân viên.

- Không có cơ sở xem xét đánh giá kết

quả công việc của nhân viên, từ đó có

hành động khen thưởng, động viên khi

nhân viên đạt hiệu quả công việc tốt.

VĐ3 Cấp trên trực tiếp thiếu sự động - Chưa xây dựng được hệ thống KPI

viên, khen thưởng nhân viên đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

khi hoàn thành tốt công việc của nhân viên Công ty, để có cơ sở

đánh giá khen thưởng, động viên một

cách công bằng và thiết thực.

- Cấp trên trực tiếp thiếu kỹ năng quản

lý.

VĐ4 Chính sách lương, thưởng chưa - Chưa xây dựng được hệ thống đánh giá

được công bằng, minh bạch và kết quả công việc, để có cơ sở chi trả

rõ ràng lương theo doanh số.

- Việc đánh giá lương, tăng lương, chi trả

lương theo hệ số doanh thu dựa trên

tính chủ quan của cấp trên trực tiếp,

không có cơ sở đánh giá rõ ràng.

VĐ5 Thu nhập của nhân viên theo - Cơ cấu tổ chức Công ty theo hình thức

từng bộ phân/phòng ban chưa cơ cấu trực tuyến, trong khi năng quản

đồng đều. Có sự chênh lệch lớn lý cấp lãnh đạo còn hạn chế, tạo ra sự

về thu nhập giữa các vị trí khác chênh lệch trong hiệu quả hoạt động

nhau. của từng bộ phần/phòng ban ảnh hưởng

đến thu nhập từng cá nhân.

- Quy chế lương thưởng được xây dựng

chưa phù hợp và hiệu quả.

VĐ6 Chưa có kế hoạch đào tạo và - Chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo

phát triển nghề nghiệp cho và các chương trình đào tạo không có

nhân viên mục tiêu cụ thể.

- Lộ trình phát triển bản thân được xây

chưa hiệu quả, thiếu công bằng và

khách quan.

VĐ7 Chi phí dành cho việc đào tạo - Lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đến

nhân viên còn thấp công tác đào tạo và phát triển nghề

nghiệp cho nhân viên.

- Chưa hoạch định rõ ngân sách dành cho

đào tạo nhân viên hàng năm.

VĐ8 Việc đề bạt thăng tiến thiếu - Chưa xây dựng hệ thống đánh giá hiệu

công bằng và khách quan. quả thực hiện công việc của nhân viên,

và xây dựng quy trình đánh giá xét

duyệt thăng tiến.

- Việc xét thăng tiến dựa vào quyết định

cá nhân chủ quan của lãnh đạo.

VĐ9 Năng lực chuyên môn và kỹ - Tình trạng bổ nhiệm cấp trên thiếu năng

năng quản lý của cấp trên còn lực chuyên môn và kỹ năng quản lý.

thấp tạo ra cho nhân viên rất

nhiều áp lực.

VĐ10 Không có quy trình thống nhất - Quy trình kiểm toán của công ty chưa

từ lúc xem xét đánh giá hợp hoàn thiện, thiếu sự giám sát, quản lý

đồng kiểm toán, lên kế hoạch của cấp trên với cấp dưới.

kiểm toán đến lúc phát hành - Công ty chưa đánh giá cao vài trò của

báo cáo kiểm toán dẫn đến tình Quy trình kiểm toán ảnh hưởng như thế

trạng đánh giá sai hợp đồng nào đến hiệu quả và chất lượng dịch vụ

kiểm toán, lên kế hoạch kiểm kiểm toán.

toán không hiệu quả, tạo áp lực

lớn lên nhân viên thực hiện

VĐ11 Việc chạy theo doanh số, lợi - Liên quan đến năng lực và kỹ năng

nhuận dẫn đến nhiều trường quản lý của nhà quản lý cấp cao, đưa ra

hợp chấp nhận khách hàng, hợp chỉ tiêu doanh số bất hợp lý.

đồng kiểm toán không có chọn - Quy trình kiểm toán được xây dựng

lọc, ẩn chứa nhiều rủi ro, gây chưa hoàn thiện.

áp lực cao lên nhân viên trực

tiếp thực hiện

VĐ12 Công ty không chú trọng xây - Ban lãnh đạo thiếu kinh nghiệm quản

dựng văn hóa doanh nghiệp và lý, không quan tâm đến văn hóa doanh

thương hiệu công ty, làm cho nghiệp.

sự gắn bó của nhân viên với

công ty rất thấp

VĐ13 Môi trường làm việc thiếu sự - Môi trường làm việc không có nhân tố

đào tạo, định hướng nghề thúc đẩy nhân viên cố gắng phát triển

nghiệp và xây dựng lộ trình sự nghiệp, không xây dựng lộ trình phát

thăng tiến cho nhân viên, nên triển rõ ràng để nhân viên định hướng

định hướng và mục tiêu nghề nghề nghiệp rõ ràng.

nghiệp của nhân viên không rõ

ràng.

VĐ14 Tính chất công việc thường - Đặc thù nghề nghiệp kiểm toán.

xuyên phải đi công tác tỉnh,

công tác dài ngày khó khăn cho

những nhân viên có gia đình,

ảnh hưởng đến sinh hoạt, đời

sống hàng ngày, ảnh hưởng đến

chăm lo giáo dục con cái.

Phụ lục 10.10: Đề xuất bộ chỉ tiêu KPI áp dụng cho chức danh Trợ lý KTV

BỘ CHỈ TIÊU KPI ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Kỳ đánh giá : Bộ phận công tác: Họ và tên: Chức danh công việc: Trợ lý KTV

Tiêu chí

TÍNH CHUYÊN NGHIỆP Kỹ năng chuyên môn Kỹ luật Tác phong Điểm chuẩn Điểm tự đánh giá KTT Đánh giá Ghi Chú

Kỹ năng mềm Tính chủ động giải quyết vấn đề HIỆU QUẢ Khả năng thực hiện công việc Mức độ hoàn thành công việc Có sáng kiến mang lại hiệu quả kinh tế hoặc tiết kiệm về mặt thời gian ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Đào tạo Phát triển TÍNH HỢP TÁC Hỗ trợ Mức độ quan tâm đến mục tiêu chung Kỹ năng làm việc theo nhóm THÁI ĐỘ TÍCH CỰC Đối với công việc Đối với đồng nghiệp Đối với công ty Cuối bản đánh giá là các vi phạm trong thời gian qua: Số lần, Hình thức kỷ luật:…..hoặc tư nhận thấy nếu công ty chưa nhận thấy DIỄN GIẢI CỦA CBCNV VÀ KẾT QUẢ XẾP LOẠI: NHẬN XÉT CHUNG CỦA GIÁM ĐỐC CÔNG TY: ĐỀ XUẤT HOẶC GÓP Ý CÁC BỘ PHẬN KHÁC

Người tự đánh giá (ký và ghi rõ họ & tên) Người đánh giá (ký và ghi rõ họ & tên)

Phụ lục 10.11: Đề xuất kế hoạch đào tạo năm 2019.

Thời gian đào Tổng chi phí Học viên tham dự Hình tạo (VNĐ)

Danh sách thức STT Tỷ lệ đào khóa học Kế Thực Kế Thực tham Thực tế tạo hoạch hiện hoạch hiện dự

Chuyên đề 1 Nội bộ 2 ngày 120 5,000,000 Thuế

Tổng cộng quý 1 5,000,000

Chuyên đề 1 Nội bộ 2 ngày 120 5,000,000 Thuế

Chuyên đề 2 Nội bộ 4 ngày 120 5,000,000 Kiểm toán

Quản lý

nhân sự Bên 3 2 tháng 30 42,000,000 chuyên ngoài

nghiệp

Chuyên đề

Luật doanh 4 Nội bộ 2 ngày 120 5,000,000

nghiệp

Chuyên đề 5 Nội bộ 4 ngày 120 5,000,000 kế toán

Tổng cộng quý 2 62,000,000

Chuyên đề 1 Nội bộ 2 ngày 120 5,000,000 Thuế

Chuyên đề 2 Nội bộ 4 ngày 120 5,000,000 Kiểm toán

Kỹ năng Bên 3 1 tháng 30 36,000,000 quản lý ngoài

Chuyên đề 4 Nội bộ 4 ngày 120 5,000,000 kế toán

Tổng cộng quý 3 51,000,000

Chuyên đề 1 Nội bộ 2 ngày 120 5,000,000 Thuế

Khóa đào Bên tạo lãnh 2 1 tháng 30 36,000,000 ngoài đạo

Chuyên đề 3 Nội bộ 4 ngày 120 5,000,000 Kiểm toán

Chuyên đề 4 Nội bộ 4 ngày 120 5,000,000 kế toán

Tổng cộng quý 4 51,000,000

Tổng cộng cả năm 169,000,000

Phụ lục 10.12: Đề xuất phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo của từng đơn vị.

Phiếu dùng cho các bộ phận, đơn vị tham khảo sử dụng phục vụ cho việc tổng hợp

nhu cầu để xây dựng kế hoạch tại bộ phận, đơn vị

Tên bộ phận: Phòng kiểm toán X - Công ty TNHH Dịch vụ Tư vấn Tài chính Kế

toán và Kiểm toán Phía Nam

PHIẾU ĐIỀU TRA NHU CẦU ĐÀO TẠO

Mục đích của phiếu điều tra: nhằm thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến

công việc và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng để đánh giá và phân tích nhu cầu đào tạo

của đội ngũ cán bộ,công, nhân viên. Trên cơ sở đó, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi

dưỡng của Công ty đáp ứng đúng nhu cầu cán bộ, công, nhân viên góp phần nâng cao

chất lượng công tác chuyên môn. Rất mong nhận được sự ủng hộ và hợp tác của

Anh/Chị.

I. THÔNG TIN CHUNG VỀ NHÂN SỰ

Họ và tên:

Bộ phận công tác:

Chức vụ:

II. NHỮNG PHẦN VIỆC LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG VIỆC HÀNG NGÀY

Phần II nhằm mục đích thu thập những thông tin liên quan đến công việc hàng

ngày của các cán bộ, công, nhân viên nhằm hiểu rõ hơn tính chất công việc của cá nhân.

Những thông tin này sẽ giúp cho việc xác định đúng nhu cầu đào tạo - kiến thức và kỹ

năng cần thiết cho công việc - của các cán bộ, công, nhân viên và xác định mức độ ưu

tiên đối với từng nhu cầu đào tạo (kỹ năng nào cần phải ưu tiên đào tạo trước…).

Câu 1. Những công việc liên quan đến nghiệp vụ hành chính, nghiệp vụ chuyên

môn, kỹ năng lãnh đạo, quản lý(nếu có) mà Anh/Chị thường thực hiện?

(Vui lòng liệt kê và đánh dấu “X” vào các cột tương ứng với tần suất thực hiện).

Thỉnh Nhiều STT Các công việc Rất ít thoảng lần

…

III. NHU CẦU ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG

Phần III sẽ tập trung tìm hiểu nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của cán bộ, công, nhân

viên. Các cá nhân xem xét và so sánh với công việc để tự xác định những kiến thức, kỹ

năng nào cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai của mình theo thứ tự ưu tiên.

Thông tin thu được trong phần này cũng giúp cho việc tổ chức các khóa học có thời

lượng, phương pháp giảng dạy phù hợp, hiệu quả và thu hút người học.

Câu 2. Trong số các nội dung dưới đây, kiến thức, kỹ năng nào Anh/Chị thấy cần

thiết để nâng cao hiệu quả công tác chuyên môn?

- Không: Không cần thiết hoặc không ảnh hưởng tới kết quả công việc

- Rất ít: Không liên quan hoặc không ảnh hưởng nhiều tới thực hiện công việc

- Cần thiết: Liên quan nhiều hoặc cần thiết để thực hiện công việc

- Rất cần: Là kiến thức, kỹ năng cần phải có để thực hiện tốt công việc.

(Đánh dấu “X” vào ô thích hợp)

Cần Rất 1 ĐÀO TẠO Không Rất ít thiết cần

Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ đối 1.1 với cán bộ, công, nhân viên

Chuyên đề kiểm toán

Chuyên đề kế toán

Chuyên đề Thuế và pháp luật

………….

1.2 Đào tạo ngoại ngữ:

Tiếng anh cơ bản

Tiếng anh nâng cao

1.3 Kỹ năng mềm:

Câu 3: Hình thức đào tạo nào phù hợp với công việc của Anh/Chị nhất?

Phù Rất Không STT Các loại hình hợp phù phù hợp hợp hợp

1 Khóa học có thời lượng 1 – 2 ngày

2 Khóa học có thời lượng 3 – 5 ngày

3 Khóa học ngắn hạn từ 1-2 tuần

4 Khóa học dài hơn 2 tuần

5 Tự học

(Đánh dấu “X” vào ô thích hợp)

Câu 4. Phương pháp dạy và học nào đối với những khóa đào tạo theo Anh/Chị là

hiệu quả nhất?

(Đánh dấu “X” vào ô thích hợp)

¨ Vấn đáp, trao đổi thảo luận

ấn đáp, trao đổi thảo luận

ết trình truyền thống

ết hợp giữa lý thuyết và thực hành

ến khác

(Đánh dấu “X” vào ô thích hợp)

ảng viên các trường ĐH, cao đẳng chuyên nghiệp

ực mời từ bên ngoài

ấp quản lý phụ trách bộ phận từ Công ty

ến khác

Xin chân thành cám ơn Quý Anh/Chị đã dành thời gian cung cấp thông tin.

Phụ lục 10.13: Đề xuất đánh giá kết quả chất lượng đào tạo.

Phiếu đánh giá kết quả chất lượng khóa đào tạo

(Phần dành cho học viên)

Học viên:…………………………………… Đơn vị:………………………………

Khóa đào tạo:…………………………….. Thời gian:………….. Số buổi:………

Chương trình đào tạo:…………………… Giảng viên:…………………………

Sau khi hoàn thành khóa đào tạo, Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến của mình với những

nội dung dưới đây. Vui lòng cho điểm từ 1 đến 5 với các mức độ: (1): Rất không tốt, (2):

Không tốt, (3): Bình thường, (4): Tốt, (5): Rất tốt

STT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 Đề xuất

1 Nội dung đào tạo

2 Trình độ giảng viên

3 Chất lượng tài liệu, bài giảng

4 Công cụ, dụng cụ hỗ trợ đào tạo

Thời gian đào tạo 5

Mức độ tiếp thu 6

Khả năng ứng dụng thực tiễn cho công

việc 7

Đề xuất khác của học viên:

Phụ lục 10.14: Đề xuất lộ trình thăng tiến tại Công ty AASCS

Phụ lục 10.15: Đề xuất xây dựng thang bảng lương theo phân tích công việc

Quy Chi tiết Nội dung trình

Phân tích Dựa vào bảng mô tả công việc.

công việc Bước cho từng vị 1 trí trong

Công ty

1/ Lập danh sách nhóm các yếu tố công việc chung:

- Kiến thức và kinh nghiệm;

- Thể lực và trí lực (sự hiểu biết, khả năng thuyết phục,

tính sáng tạo, năng lực lãnh đạo);

Bước Đánh giá giá - Môi trường công việc; 2 trị công việc - Trách nhiệm công việc (bao gồm cả trách nhiệm vật

chất).

2/ Lựa chọn các vị trí để đánh giá.

3/ Cho điểm các yếu tố.

4/ Quy định thang điểm có thể chấp nhận.

1/ Tập hợp các công việc riêng lẽ thành nhóm công việc (dựa Bước Phân ngạch

vào bước 1, 2 để nhóm các công việc có tổng điểm gần nhau). 3 công việc

2/ Thiết lập các ngạch công việc và các tiêu chí (Ngạch I:

Những công việc lặp đi lặp lại, đơn giản không cần kinh

nghiệm; Ngạch II: Công việc văn phòng làm việc dưới sự

hướng dẫn, công việc đòi hỏi kinh nghiệm; Ngạch III: Công

việc đòi hỏi kỹ năng cao, nhiều năm kinh nghiệm;…số ngạch

càng cao thì tính chất công việc càng phức tạp, càng đòi hỏi

nhiều yêu cầu).

3/ Quy định một ngạch công việc cho mỗi nhóm.

1/ Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thang bảng lương (yếu

tố bên ngoài, yếu tố bên trong).

2/ Thu thập thông tin về các mức lương hiện tại.

3/ Phân tích các kết quả mức lương (tổng chi phí tiền lương

Thiết lập hàng năm, xác định mức lương sàn và mức lương trần cho mỗi Bước thang bảng công việc). 4 lương 4/ Thiết lập thang bảng lương (xác định số ngạch lương, xác

định số bậc lương trong mỗi ngạch, quyết định mức lương cho

mỗi ngạch, mỗi bậc).

5/ Điều chỉnh thang bảng lương (đánh giá định kỳ, tình hình

kinh doanh, xu hướng thị trường, nêu một số vấn đề ảnh hưởng

cần phải xem xét điều chỉnh thang bảng lương).

Phụ lục 10.16: Đề xuất bảng mô tả công việc

Bảng mô tả công việc

Vị trí: Trợ lý kiểm toán viên

Bậc: Cấp 2 Thông

tin Thâm niên công tác: từ 2 năm trở lên

chung Phòng ban: Phòng kiểm toán

Quản lý trực tiếp: Trưởng phòng kiểm toán

- Đảm nhận và thực hiện công việc kiểm toán báo cáo tài chính, tư vấn tài

chính, soát xét kế toán, thuế theo phân công của trường nhóm kiểm toán

- Trợ giúp trưởng nhóm và các thành viên khác trong nhóm hoàn thành công

việc kiểm toán, tư vấn và đào tạo cho khách hàng.

- Thực hiện kiểm toán theo đúng yêu cầu hồ sơ chuẩn của Công ty, đáp ứng

yêu cầu của chuẩn mực kiểm toán về hồ sơ kiểm toán Mục

- Hỗ trợ triển khai một số phần việc theo phân công của Trưởng phòng hoặc tiêu

Trưởng nhóm kiểm toán, như: công

việc + Chuẩn bị các hồ sơ kiểm toán và hồ sơ có liên quan

+ Lên kế hoạch và chương trình kiểm toán, báo cáo Trưởng nhóm xem xét

và phê duyệt

+ Hỗ trợ Trưởng nhóm trong việc soạn thảo Báo cáo kiểm toán và tham gia

thảo luận với các đơn vị được kiểm toán

+ Hỗ trợ các kiểm toán viên khi được yêu cầu.

- Tốt nghiệp đại học chính quy với một trong các chuyên ngành về kế toán,

kiểm toán, thuế Yêu - Sử dụng thành tạo tin học văn phòng (word, Excel), Internet... cầu - Sử dụng tiếng Anh thành thảo, bao gồm đọc hiểu các văn bản tiếng Anh,

lập Báo cáo tài chính và tư vấn bằng tiếng Anh, viết email bằng tiếng Anh

- Sức khỏe tốt, năng động, nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm cao trong

công việc, sáng tạo và chịu được cường độ lao động và áp lực công việc cao,

có khả năng đi công tác ngoại tỉnh;

- Có khả năng giao tiếp, thuyết phục và trình bày tốt;

- Có khả năng xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng.

- Yêu thích nghề kiểm toán, tư vấn và mong muốn phát triển nghề nghiệp.

- Phẩm chất cá nhân: Trung thực, đạo đức tốt, nhiệt tình trong công việc.

- Tuổi đời không quá 30

Phụ lục 10.17: Đề xuất phiếu tính lương nhân viên hàng tháng

Đơn vị tính: VNĐ

Họ tên

Vị trí công tác

Phòng ban

Số ngày công chuẩn/tháng

Số ngày công làm việc

Ngày nghỉ có hưởng lương

Ngày nghỉ không hưởng lương

Mức lương

Lương cơ bản

Lương hệ số (doanh số)

Lương làm thêm giờ Tổng tiền Các khoản cộng lương lương Các khoản trừ lương

Phụ cấp điện thoại

Phụ cấp tiền cơm

Phụ cấp xăng xe

Công tác phí

Tổng thu nhập

Tạm ứng lương kỳ I

BHXH (8%)

BHYT (1.5%)

BHTN (1%) Các khoản phải khấu trừ vào

lương Truy thu

Thuế TNCN

Tổng

Thực lĩnh

Ghi chú

Phụ lục 10.18: Đề xuất kế hoạch ngân sách đăng ký khám chữa bệnh năm 2019 tại

Bệnh viện Quốc Tế Hoàn Mỹ.

Đơn Số Số tiền STT Gói khám bệnh giá/1 gói lượng Bệnh viện (VND) khám NV

1 Gói khám sức khỏe tổng quát 2,000,000 100 200,000,000 Bệnh viện

dành cho Nam giới Quốc tế

Hoàng Mỹ

2 Gói khám sức khỏe tổng quát 2,200,000 60 132,000,000 Bệnh viện

dành cho Nữ giới Quốc tế

Hoàng Mỹ

Tổng cộng 160 332,000,000

Phụ lục 10.19: Kế hoạch ngân sách Công ty AASCS năm 2019.

NGÂN SÁCH KẾ HOẠCH NĂM 2019

Chi tiêu Số tiền (VND)

Doanh thu 46,000,000,000

Giá vốn hàng bán 9,200,000,000

Chi phí quản lý doanh nghiệp 8,510,000,000

Lợi nhuận trước thuế 690,000,000

Kế hoạch phân bổ chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2019

Tỷ lệ

Chi tiêu phân bổ Số tiền (VND)

(%)

Chi phí quản lý doanh nghiệp 100% 8,510,000,000

- Chi phí lương nhân viên (PHCKT - Cấp quản lý) 55% 4,680,500,000

425,500,000 5% - Chi phí khấu hao, công cụ dụng cụ

1,276,500,000 15% - Chi phí hoa hồng, quảng cáo

170,200,000 2% - Chi phí tiếp khách

1,957,300,000 23% - Chi phí bằng tiền khác

293,595,000 15% + Chi phí Xây dựng hệ thống KPI

391,460,000 20% + Chi phí phúc lợi

685,055,000 35% + Chi phí đào tạo và tuyển dụng

195,730,000 10% + Chi phí tái cấu trúc côngty

391,460,000 20% + Chi phí khác

8,510,000,000 Tổng cộng

Nguồn: Tác giả tổng hợp dữ liệu từ Phòng Hành chính – Kế toán (2018)

Phụ lục 10.20: Phân loại khách hàng theo loại hình doanh nghiệp năm 2017 (Dịch

vụ kiểm toán BCTC)

STT Loại hình doanh nghiệp Số lượng Tỷ lệ

Doanh nghiệp niêm yết 40 10.39% 1

Doanh nghiệp có vốn nhà nước 45 11.69% 2

Doanh nghiệp vốn FDI 130 33.77% 3

Doanh nghiệp khác (Công ty TNHH, Quản lý Quỹ, ) 170 44.16% 4

Tổng cộng 385 100.00%

Nguồn: Tác giả tổng hợp dữ liệu từ Phòng Hành chính – Kế toán (2018)

Phụ lục 10.21: Khóa học đào tạo kỹ năng quản lý dự kiến trong năm 2019

STT Khóa học Địa điểm Đối tượng Kinh phí Thời

gian (VND)

1 Quản trị nhân 02 Viện nghiên cứu kinh Ban lãnh 1.400.000

sự chuyên tháng tế phát triển – Đại học đạo và cấp VND/người

nghiệp kinh tế TP. HCM quản lý

2 Khóa đào tạo 01 Viện đào tạo quốc tế - Ban lãnh 1.200.000

lãnh đạo tháng ĐHQG TP.HCM đạo và cấp VND/người

quản lý

3 Kỹ năng quản 01 Viện đào tạo quốc tế - Cấp quản lý 1.200.000

lý tháng ĐHQG TP.HCM VND/người

Phụ lục 10.22: Dự toán kinh phí xây dựng hệ thống đánh giá KPI

STT Nội dung

1 Chi phí đưa nhân viên Bộ phận Hành chính - Kế toán tham gia Số tiền (VND) 10,000,000 khóa đào tạo xây dựng KPI

Thuê chuyên gia bên ngoài tư vấn xây dựng và đào tạo

2 Chi phí làm thêm giờ phát sinh Ban xây dựng KPI 3 4 Chi phí đầu tự hệ thống KPI 5 Chi phí khác Tổng cộng 100,000,000 120,000,000 30,000,000 10,000,000 270,000,000