Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao chất lượng mối quan hệ với khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ DUY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ VỚI

KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH- NĂM 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ DUY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ VỚI

KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (HƯỚNG ỨNG DỤNG)

MÃ SỐ: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN ANH MINH

TP HỒ CHÍ MINH- NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung và số liệu phân tích trong Bài luận văn này là kết quả

nghiên cứu độc lập của tôi và chưa được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.

Tất cả những tham khảo và kế thừa đều được trích dẫn và tham chiếu đầy đủ

Tác giả

Phạm Thị Duy

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 3

4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 3

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...................................................................................... 4

6. Kết cấu luận văn ....................................................................................................... 5

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ VÀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG LÊN CHẤT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ .................... 6

1.1. Cơ sở lý thuyết về marketing các mối quan hệ .................................................. 6

1.2. Các thành phần của chất lượng mối quan hệ (Relationship quality- RQ) .......... 9

1.2.1. Sự hài lòng ................................................................................................. 12

1.2.2. Lòng tin ...................................................................................................... 12

1.2.3. Sự cam kết.................................................................................................. 13

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến RQ ........................................................................ 13

1.3.1. Rào cản chuyển đổi mối quan hệ ............................................................... 13

1.3.2. Chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ............................................. 14

1.3.3. Thương hiệu ............................................................................................... 15

1.4. Lợi ích của chất lượng quan hệ đối với doanh nghiệp và khách hàng. ............ 15

1.4.1. Lợi ích cho công ty .................................................................................... 15

1.4.2. Lợi ích cho khách hàng .............................................................................. 17

Tóm tắt chương 1 ........................................................................................................ 17

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ GIỮA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK VỚI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP 18

2.1. Giới thiệu ngân hàng Techcombank ................................................................. 18

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 18

Tầm nhìn ............................................................................................. 19

Sứ mệnh .............................................................................................. 20

Giá trị cốt lõi ....................................................................................... 20

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi .......................................................... 19

2.1.3. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 20

2.2. Thiết kế nghiên cứu .......................................................................................... 23

2.2.1. Qui trình nghiên cứu .................................................................................. 23

2.2.2. Nghiên cứu định tính ................................................................................. 24

Kết quả đánh giá độ tin cậy của các thang đo ..................................... 26

Kết quả đánh giá giá trị thang đo – phân tích nhân tố khám phá (EFA)

2.2.3. Nghiên cứu định lượng .............................................................................. 25

2.3. Phân tích thực trạng .......................................................................................... 30

2.3.1. Phân tích thực trạng chất lượng mối quan hệ tại Techcombank ............... 32

Chất lượng sản phẩm .......................................................................... 34

Chất lượng phục vụ ............................................................................. 36

Thương hiệu ........................................................................................ 40

Rào cản chuyển đổi ............................................................................. 42

2.3.2. Phân tích thực trạng những nhân tố tác động lên chất lượng mối quan hệ tại Techcombank ..................................................................................................... 34

2.4. Đánh giá chung về chất lượng mối quan hệ và những nhân tố tác động đến chất lượng mối quan hệ của Techcombank với khách hàng doanh nghiệp ................ 45

2.4.1. Đánh giá chung về chất lượng mối quan hệ của Techcombank với khách hàng doanh nghiệp ................................................................................................... 45

Chất lượng sản phẩm .......................................................................... 46

Chất lượng phục vụ ............................................................................. 46

Thương hiệu ........................................................................................ 47

Rào cản chuyển đổi ............................................................................. 48

2.4.2. Đánh giá chung về các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng mối quan hệ của Techcombank với khách hàng doanh nghiệp .......................................................... 46

Tóm tắt chương 2 ........................................................................................................ 49

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ GIỮA TECHCOMBANK VỚI KHÁCH HÀNG ............................................... 50

3.1. Định hướng, quan điểm và mục tiêu hoạt động của ngân hàng ....................... 50

3.1.1. Định hướng, quan điểm hoạt động của ngân hàng .................................... 50

3.1.2. Mục tiêu hoạt động của ngân hàng ............................................................ 51

3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ............................................................ 52

3.2.1. Mục tiêu giải pháp ..................................................................................... 52

Xác định ngành trọng tâm cho từng đơn vị kinh doanh...................... 52

Phát triển chuyên môn và kỹ năng của nhân viên ............................... 54

Ứng dụng phần mềm CRM ................................................................. 57

3.2.2. Nội dung giải pháp ..................................................................................... 52

3.3. Giải pháp nâng cao giá trị thương hiệu ............................................................ 57

3.3.1. Mục tiêu giải pháp ..................................................................................... 57

3.3.2. Nội dung giải pháp ..................................................................................... 58

3.4. Giải pháp thiết lập rào cản chuyển đổi để giữ chân khách hàng ...................... 58

3.4.1. Mục tiêu của giải pháp ............................................................................... 59

3.4.2. Nội dung giải pháp ..................................................................................... 59

3.5. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ......................................................... 61

3.5.1. Mục tiêu giải pháp ..................................................................................... 61

3.5.2. Nội dung giải pháp ..................................................................................... 62

Tóm tắt chương 3 ........................................................................................................ 62

KẾT LUẬN................................................................................................................. 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: THANG ĐO NGUYÊN GỐC CỦA HOÀNG LỆ CHI (2013)

PHỤ LỤC 2: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH XÂY DỰNG THANG ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

PHỤ LỤC 3: TÓM TẤT KẾT QUẢ PHỎNG VẤN SÂU

PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

PHỤ LỤC 5: PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ THANG ĐO – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các định nghĩa về RM ..................................................................... 8

Bảng 1.2: Tổng hợp các định nghĩa về RQ ...................................................................... 9

Bảng 2.1. Kết quả thực hiện EFA các tác nhân của RQ ................................................ 27

Bảng 2.2. Kết quả thực hiện EFA các thành phần của RQ ............................................ 29

Bảng 2.3: Mức độ đáp ứng của Techcombank theo đánh giá của khách hàng .............. 30

Bảng 2.4: RQ của Techcombank theo đánh giá của khách hàng ................................... 31

Bảng 2.5: Đánh giá của khách hàng về các tác nhân của RQ và RQ ............................. 32

Bảng 2.6: Tỷ lệ khách hàng doanh nghiệp truyền thống của Techcombank ................. 33

Bảng 2.7: Tỷ lệ khách hàng giao dịch chính tại Techcombank ..................................... 34

Bảng 2.8: Thời gian duy trì các sản phẩm phái sinh ...................................................... 35

Bảng 2.9: Xếp hạng các ngân hàng là nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2017 của Anphabe ......................................................................................................................... 37

Bảng 2.10: Thời gian thực hiện các nghiệp vụ tại Techcombank .................................. 38

Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân sự có thâm niên dưới 1 năm và tỷ lệ hồ sơ lỗi ........................... 39

Bảng 2.12: Khảo sát khách hàng về chất lượng lịch Tết 2017 ...................................... 42

Bảng 2.13: Tình hình triển khai tặng hoa ngày thành lập doanh nghiệp năm 2017 ...... 44

Bảng 2.14: Tình hình triển khai tặng quà sinh nhật ban lãnh đạo doanh nghiệp năm 2017 ................................................................................................................................ 44

Bảng 3.1. Giải pháp phân khúc thị trường ..................................................................... 53

Bảng 3.2. Các tiêu chí để đánh giá chuyên viên kinh doanh ......................................... 56

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ phát triển định hướng marketing ........................................................... 6

Hình 1.2: Mô hình chất lượng mối quan hệ của Hoàng Lệ Chi (2013) ......................... 14

Hình 1.3: RQ và kết quả của nó (Hoàng Lệ Chi, 2013) ................................................. 16

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank .............................................................. 21

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 23

Hình 2.3: Top 50 thương hiệu có giá trị nhất Việt Nam năm 2016 ............................... 41

Hình 2.4. Bảng lợi nhuận theo thời gian giao dịch ........................................................ 43

Hình 3.1. Ứng xử với các nhóm khách hàng khi chuyển đổi......................................... 54

Hình 3.2. Đề xuất bổ sung bộ phận CRM vào cơ cấu tổ chức ....................................... 60

Hình 3.3. Cơ cấu đề xuất của bộ phận CRM ................................................................. 61

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CRM Quản trị mối quan hệ khách hàng

RM Marketing các mối quan hệ

RQ Chất lượng mối quan hệ

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường thì

điều trước tiên là phải có được tập hợp khách hàng hiện hữu. Công tác phát triển và quản

trị mối quan hệ khách hàng giúp doanh nghiệp gia tăng các cơ hội bán hàng và có thêm

nhiều khách hàng trung thành. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải đáp ứng thỏa mãn được

mong muốn, yêu cầu của khách hàng, vì khách hàng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp.

Tuy nhiên trong bối cảnh xã hội ngày càng phát triển, cạnh tranh ngày càng gay

gắt, đặc biệt với đặc thù ngành ngân hàng là một ngành dịch vụ đòi hỏi độ chính xác, tin

cậy và lượng kiến thức cao, thì yêu cầu của khách hàng đối với mỗi dịch vụ ngân hàng

cung cấp ngày càng cao, điều này đặt ra thách thức đối với ngân hàng trong việc giữ

chân khách hàng cũ và tìm kiếm khách hàng mới. Trong những năm gần đây, các ngân

hàng và các định chế tài chính càng quan tâm nhiều hơn đến việc nuôi dưỡng mối quan

hệ khách hàng, để giảm bớt sự rời bỏ của khách hàng, giảm chi phí và tăng doanh thu.

Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam (Techcombank) thành lập vào

năm 1993, trải qua gần 25 năm hoạt động, với tầm nhìn Trở thành Ngân hàng tốt nhất và

doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, ngân hàng đã và đang triển khai các chiến lược trung

và dài hạn để từng bước thực hiện tham vọng của mình. Hiện nay, Techcombank đã và

đang thực hiện chiến lược 5 năm 2016-2020 với 5 mục tiêu: Ngân hàng số 1 Việt Nam,

giá trị vốn hóa 5 tỷ Đô la Mỹ, chiếm 10% thị phần, tăng trưởng 30% mỗi năm và đạt 4

sản phẩm trên 1 khách hàng. Đây là bước ngoặc quan trọng và đỏi hỏi sự đầu tư thực

hiện nghiêm túc của toàn bộ hệ thống trên cơ sở chú trọng vào nền tảng khách hàng. Đặc

biệt là đối với mảng kinh doanh khách hàng doanh nghiệp, với đặc điểm số lượng khách

hàng không nhiều và khối lượng sử dụng dịch vụ của mỗi khách hàng lớn, thì nền tảng

khách hàng lại càng đóng vai trò quan trọng.

Tuy nhiên thực tế chất lượng mối quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại

Techcombank chưa thực sự tốt. Năm 2017, trong tổng số hơn 18,000 khách hàng doanh

nghiệp của hệ thống thì chỉ có khoảng 450 khách hàng truyền thống, tức chỉ chiếm 2.1%.

Đáng chú ý hơn là tỷ lệ này tăng trưởng thấp qua các năm. Tỷ lệ khách hàng truyền thống

trên tổng số khách hàng doanh nghiệp là 1.7% năm 2014, 1.8% năm 2015 và 2% năm

2016. Trong khi, nhóm khách hàng truyền thống đang chiếm trên 40% thu nhập mang

lại cho ngân hàng. Có thể thấy ngân hàng chưa tập trung vào quản trị tốt mối quan hệ

khách hàng, để chuyển đổi các khách hàng hiện hữu thành các khách hàng truyền thống,

từ đó gia tăng thu nhập. Ngoài ra, thống kê tỷ lệ rời bỏ của các doanh nghiệp khỏi

Techcombank trung bình là 9%, việc này không những gây hệ quả lãng phí nguồn tài

nguyên của hệ thống (chi phí bỏ ra để có được một khách hàng nhưng lại không khai

thác lâu dài được) mà còn ảnh hưởng đến hình ảnh của ngân hàng trong việc tiếp cận các

khách hàng mới.

Thêm vào đó, những năm gần đây, tỷ lệ khách hàng giao dịch chính tại Techcombank

(được định nghĩa là khách hàng có tỷ lệ sử dụng hạn mức tại techcombank là cao nhất

trong số các tổ chức tín dụng mà khách hàng quan hệ) không những không tăng mà còn

đang có xu hướng giảm dần. Nếu năm 2015 tỷ lệ này là 13.6%, thì qua năm 2016 giảm

xuống còn 12.7% và tiếp tục giảm xuống 11.6% vào năm 2017. Điều này cho thấy

khách hàng đang chuyển dần qua sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác

Bài nghiên cứu này được thực hiện với mục tiêu tìm ra các giải pháp giúp nâng cao

chất lượng mối quan hệ giữa ngân hàng Techcombank với các khách hàng doanh nghiệp.

Thông qua đó khai thác hiệu quả mối quan hệ với các khách hàng hiện hữu, thu hút thêm

các khách hàng mới, và từ đó giúp ngân hàng đạt được chiến lược 5 năm 2016-2020 nói

riêng và những chiến lược dài hạn của Techcombank nói chung.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Đo lường, phân tích và đánh giá chất lượng mối quan hệ và những nhân tố tác động lên

chất lượng mối quan hệ giữa ngân hàng Techcombank với khách hàng doanh nghiệp

trong thời gian qua.

- Đề xuất những giải pháp nâng cao chất lượng mối quan hệ giữa ngân hàng

Techcombank và khách hàng doanh nghiệp giai đoạn 2018-2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là chất lượng mối quan hệ giữa ngân hàng

Techcombank và khách hàng doanh nghiệp. Đối tượng khảo sát của đề tài là các khách

hàng doanh nghiệp của Techcombank tại thị trường TP HCM, Đồng Nai và Bình Phước.

Phạm vi nghiên cứu là tình trạng chất lượng mối quan hệ giữa ngân hàng

Techcombank và khách hàng doanh nghiệp năm 2017 và đề xuất một số giải pháp nâng

cao chất lượng mối quan hệ cho giai đoạn 2018-2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Nhằm thu thập ý kiến của các khách hàng làm cơ sở cho việc đưa ra một số giải

pháp nâng cao chất lượng mối quan hệ cho ngân hàng Techcombank, nghiên cứu này sử

dụng hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Quy trình nghiên cứu được thiết lập theo hai bước chính:

- Nghiên cứu tài liệu thiết kế thang đo - Nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định tính được tác giả thực hiện thông qua phỏng vấn sâu chuyên gia

và các khách hàng Techcombank về các biến quan sát để đo lường chất lượng mối quan

hệ. Trong số này có 5 chuyên gia là những người am hiểu về ngành tài chính ngân hàng

và đã có kinh nghiệm hơn 10 năm trong lĩnh vực là giám đốc, Phó giám đốc chi nhánh

Techcombank; 5 người là giám đốc tài chính/ kế toán trưởng/giám đốc/ người ra quyết

định lựa chọn ngân hàng giao dịch của các doanh nghiệp là khách hàng của

Techcombank tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai và Bình Phước. Các nội

dung thực hiện thảo luận bao gồm các vấn đề liên quan đến chất lượng các mối quan hệ

của Techcombank với các khách hàng doanh nghiệp.

Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu từng người để thu thập ý kiến. Đến người

thứ 9 thì hầu như không có thông tin gì khác, để khẳng định người thứ 9 là điểm

bão hòa thì tác giả phỏng vấn thêm 1 người nữa. Do đó kích cỡ mẫu của nghiên cứu

này là 10. Bảng câu hỏi phỏng vấn sâu và kết quả được trình bày ở phụ lục số 2 và 3,

làm cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dùng cho nghiên cứu định lượng (phụ lục

4).

- Nghiên cứu định lượng:

Trong nghiên cứu định lượng, tác giả sẽ tiến hành khảo sát thu thập thông tin của

các khách hàng của Techcombank, là doanh nghiệp kinh doanh thuộc các ngành nghề

khác nhau tại thị trường TP HCM, Đồng Nai và Bình Phước. Cỡ mẫu là 199.

Các thông tin được thu thập thông qua nghiên cứu định lượng được xử lý bằng

phần mềm SPSS 16.0. Tác giả đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng Cronbach’s

Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định giá trị thang đo.

Kết quả có được từ nghiên cứu định lượng sẽ được dùng để phân tích kết hợp với

thông tin thứ cấp thu thập được từ các báo cáo thống kê và nghiên cứu nội bộ của ngân

hàng, từ đó đề xuất các giải pháp.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Thông qua việc đánh giá chất lượng mối quan hệ với khách hàng doanh nghiệp của

Techcombank cũng như các nhân tố tác động đến chất lượng mối quan hệ khách hàng

doanh nghiệp, đề tài này đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng mối quan hệ

giữa Techcombank và các khách hàng doanh nghiệp và phân cấp các giải pháp theo thứ

tự ưu tiên do nguồn lực ngân hàng có giới hạn. Đây sẽ là những giải pháp hiệu quả và

bền vững đối với Techcombank trong giai đoạn hiện nay, giúp đạt được chiến lược 5

năm 2016-2020 nói riêng và những chiến lược dài hạn của Techcombank nói chung.

6. Kết cấu luận văn

Luận văn có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chất lượng mối quan hệ và các nhân tố tác động đến

chất lượng mối quan hệ.

Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng mối quan hệ giữa ngân hàng

Techcombank với khách hàng doanh nghiệp

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng mối quan hệ giữa ngân hàng

Techcombank với khách hàng doanh nghiệp.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ VÀ

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG LÊN CHẤT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ

Chương 1 sẽ giới thiệu các lý thuyết có liên quan được dùng làm cơ sở cho thiết kế

nghiên cứu: Marketing các mối quan hệ; chất lượng mối quan hệ và các nhân tố ảnh

hưởng đến chất lượng các mối quan hệ trong một doanh nghiệp.

1.1. Cơ sở lý thuyết về marketing các mối quan hệ

1950 1960 1970 1980 1990

Sau 2000 Trước 1900

Kotler (1988) Kotler (1988) Gronroos (1989)

Định hướng sản phẩm Định hướng khách hàng Định hướng mối quan hệ

Hình 1.1: Sơ đồ phát triển định hướng marketing

Nguồn: Callaghan và Shaw (2001)

Theo Callaghan và Shaw (2001), khái niệm marketing mối quan hệ đã khởi xướng

từ giữa những năm 1980 và nhanh chóng có tác động thay đổi định hướng marketing

thời bấy giờ. Cũng theo Callaghan và Shaw (2001), Kotler (1988) đã khái niệm hóa định

hướng Marketing thay đổi theo thời gian từ định hướng sản phẩm đến định hướng khách

hàng. Sau đó, Gronroos (1989) đã phát triển khái niệm của Kotler (1988) hơn nữa bằng

marketing các mối quan hệ.

Marketing các mối quan hệ là một khái niệm khá trừu tượng trong các tài liệu về

marketing, do vậy có rất nhiều tác giả đưa ra các định nghĩa khác nhau về marketing các

mối quan hệ:

- Berry (1983), là người đầu tiên xem marketing các mối quan hệ như là chiến lược

thu hút, duy trì và tăng cường mối quan hệ với các khách hàng.

- Palmer (1994) xem RM là chiến lược nhằm nâng cao lợi nhuận thông qua việc

tập trung vào các giá trị của mối quan hệ người mua - người bán theo thời gian.

- Một định nghĩa khác phố biến của RM được phát triển bởi Callaghan và các cộng

sự (1995) như sau: "RM tập trung về việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ giữa các nhà

cung cấp và người tiêu dùng thông qua mong muốn cùng có sự đồng cảm, tương hỗ,

niềm tin và sự ràng buộc".

- Gummesson (1997) cho rằng RM bao gồm ba yếu tố chính, đó là các quan hệ,

mạng lưới, và sự tương tác. Trong định nghĩa của ông, các quan hệ đề cập tới liên lạc

giữa hai hoặc nhiều người, mà nó cũng có thể tồn tại giữa con người và các đối tượng,

trong khi đó mạng lưới là một tập hợp các mối quan hệ. Tương tác là các hoạt động được

thực hiện bên trong mối quan hệ và mạng lưới.

- Định nghĩa của Trịnh Quốc Trung (2013) “RM bao gồm các hoạt động thu hút,

duy trì và nâng cao quan hệ khách hàng với một nhà cung cấp nào đó”.

Tóm lại, cho đến nay chưa có một định nghĩa thống nhất về RM được chấp thuận

bởi các tác giả khác nhau. Đặc biệt ở thị trường Việt Nam, khi mà việc áp dụng RM chỉ

mới bắt đầu thì có thể hiểu RM là một chiến lược doanh nghiệp sử dụng để thu hút, duy

trì và tăng cường mối quan hệ với khách hàng có giá trị nhất.

Bảng 1.1: Tổng hợp các định nghĩa về RM

Stt Nghiên cứu Định nghĩa RM

Thu hút, duy trì, và tăng cường mối quan hệ khách 1 Berry (1983) hàng.

Chiến lược thúc đẩy khả năng sinh lợi nhuận bằng

2 Palmer (1994) việc tập trung vào giá trị của mối quan hệ người bán

- người mua theo thời gian.

Tập trung về việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ

Callaghan và các giữa các nhà cung cấp và người tiêu dùng thông qua 3 cộng sự (1995) mong muốn cùng có sự đồng cảm, tương hỗ, niềm

tin và sự ràng buộc.

4 Gummesson (1997) Mối quan hệ, mạng lưới, sự tương tác.

RM bao gồm các hoạt động thu hút, duy trì và nâng Trịnh Quốc Trung cao quan hệ khách hàng với một nhà cung cấp 5 (2013) nào đó.

Nguồn: tổng hợp của tác giả

Từ các định nghĩa trên đây, có thể nói marketing các mối quan hệ gắn liền với chất

lượng các mối quan hệ. Mục đích chính của marketing các mối quan hệ là để thúc đẩy

lòng trung thành của khách hàng, nó được thể hiện trên chất lượng của mối quan hệ giữa

các đối tác. Từ những năm cuối của thập niên 80 thể kỷ 20, khái niệm về chất lượng mối

quan hệ (Relationship quality- RQ) trong marketing các mối quan hệ đã được các nhà

nghiên cứu nói đến.

Các thành phần của chất lượng mối quan hệ (Relationship quality-

1.2. RQ)

Các nghiên cứu xoay quanh chất lượng mối quan hệ đã được khởi sự bắt đầu vào

những năm cuối thập niên 80 của thế kỷ 19. Thế nhưng liên quan tới RQ không nhận

thấy có một định nghĩa chung về nó. Bảng 1.2 tóm lược một số định nghĩa mà các nhà

nghiên cứu về RQ trong những năm qua đã phát biểu.

Bảng 1.2: Tổng hợp các định nghĩa về RQ

Stt Nghiên cứu Định nghĩa RQ

RQ là những cảm nhận của khách hàng về ba khía cạnh chính trong Dwyer & đtg mối quan hệ: sự hài lòng, giảm thiểu chủ nghĩa cơ hội 1 (1987) và lòng tin.

Crosby & RQ là những cảm nhận, đánh giá của khách hàng về lòng tin và sự 2 đtg (1990) hài lòng đối với nhà cung cấp.

RQ được xem như là khái niệm tổng quát, tập trung những đánh giá

Parasuraman của khách hàng về những giao dịch mà khách hàng đã trải nghiệm. 3 & đtg (1994) Sự hài lòng về các giao dịch chuyên biệt là tiền đề cho nhận thức về

RQ.

Wray Sự hài lòng về các mối quan hệ và lòng tin được nhìn nhận là hai 4 &đtg(1995) tiêu chí của RQ.

RQ càng cao thì càng cho thấy mức độ mâu thuẫn thấp, ngược lại Kurmar & lòng tin, cam kết, và kỳ vọng duy trì các mối quan hệ của khách 5 đtg (1995) hàng càng cao.

RQ có thể được xem như mức độ phù hợp của một mối quan hệ,

Heining nhằm đáp ứng những mong muốn của khách hàng về mối quan hệ

6 Thurau & đó. Khái niệm RQ gồm ba thành phần : cảm nhận sự hài lòng của

Klee (1997) khách hàng về dịch vụ hoặc sản phẩm, lòng tin vào các mối quan hệ

với đối tác, và sự cam kết về mối quan hệ với đối tác.

Luethesser Sự hài lòng và lòng tin của khách hàng có liên quan mật thiết với 7 (1997) nhau và chính hai khái niệm này hình thành nên thang đo RQ

RQ là cảm nhận của khách hàng về mối quan hệ với người đại diện Smith 8 bán hàng qua ít nhất ba thành phần liên hệ chặt chẽ với nhau : lòng (1998) tin, sự hài lòng và sự cam kết.

RQ là khái niệm bao gồm : lòng tin, hài lòng, cam kết, tối thiểu hóa Dorch & đtg 9 chủ nghĩa cơ hội, định hướng khách hàng và hồ sơ đạo (1998) đức được thiết lập bởi khách hàng.

Jonhson RQ bao hàm những phương diện quan trọng của quan hệ như : lòng 10 (1999) tin, thành thật, và không cơ hội.

Naudé & RQ có năm thuộc tính là : lòng tin, sự thống nhất, sự thấu hiểu những 11 Buttle nhu cầu, năng lực và lợi ích của nhau. (2000)

Javerlin 12 RQ là cảm nhận về mối quan hệ của các phía đối tác. (2001)

Parson RQ là cảm nhận của khách hàng về người bán trên hai phương diện 13 (2002) : lòng tin và sự hài lòng.

Lang & RQ bao gồm : cam kết, lòng tin, sự hài lòng, quan hệ xã hội và mâu 14 Colgate thuẫn. (2003)

RQ là một khái niệm bao hàm ba khía cạnh khác biệt nhưng có quan Walter&đtg 15 hệ mật thiết với nhau trong mối quan hệ kinh doanh : lòng tin, hài (2003) lòng và cam kết.

RQ là một khái niệm đa phương diện, bao gồm : hài lòng, cam kết 16 Iven(2004) và lòng tin được thiết lập bởi khách hàng.

Woo & RQ là khái niệm của sự hợp tác, sự đáp ứng và môi trường hợp tác 17 Ennew được cảm nhận bởi khách hàng. (2004)

RQ là khái niệm đa phương diện tách biệt nhau nhưng có liên quan

Lages & đtg với nhau, đó là : sự tích cực chia sẽ thông tin, chất lượng giao tiếp, 18 (2005) định hướng hợp tác dài hạn và sự hài lòng về mối quan hệ giữa nhà

xuất khẩu và nhập khẩu.

RQ được định nghĩa : mức độ hài lòng của người mua với mối quan Huntley hệ , thể hiện qua chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, và giá 19 (2006) cả.

Gronroos Ở phương diện khách hàng, RQ là cảm nhận mang tính chất liên tục 20 (2007) của họ về chất lượng dịch vụ theo thời gian.

Nguồn: Holmlund (2008, trang 36-38)

Vậy mặc dù có những cách phát biểu khác nhau về RQ, nhưng có thể khái quát hoá

khái niệm RQ thể hiện ở ba phương diện chủ chốt được đa số các nhà nghiên cứu đồng

tình là: sự hài lòng, lòng tin và sự cam kết. Khẳng định này cho thấy một khi mối quan

hệ giữa các bên đối tác trong kinh doanh đạt được cảm nhận hài lòng, lòng tin và cam

kết tức là quan hệ có chất lượng.

1.2.1. Sự hài lòng

Theo Zeitham & Bitner (2000) -trích từ Liu & đtg (2011) , sự hài lòng là cảm giác

rộng lớn bị tác động bởi chất lượng của dịch vụ, chất lượng của sản phẩm, giá cả, những

nhân tố mang tính khái niệm và cá nhân.

Geyskens và Steenkamp (2000) – trích từ Ivens (2005), giải thích sự hài lòng trong

các mối quan hệ như là một cấu trúc hai chiều, bao gồm sự hài lòng kinh tế và sự hài

lòng xã hội. Sự hài lòng kinh tế là lợi ích kinh tế có được từ mối quan hệ. Khía cạnh còn

lại là sự hài lòng về tâm lý xã hội của mối quan hệ. Ngày nay, với môi trường cạnh tranh

khốc liệt cùng với sự bổ trợ của hệ thống thông tin hiện đại, khách hàng dễ tiếp cận với

các thông tin liên quan đến chính sách phí, giá, đặc biệt là ở mảng kinh doanh dịch vụ.

Nên để có được hiệu quả kinh doanh bền vững, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào sự

hài lòng về kinh tế mang lại cho khách hàng- điều dễ dàng được san lấp bởi các đối thủ,

mà cần phải dựa vào sự hài lòng về tâm lý xã hội. Khía cạnh này chính là biểu hiện rõ

nét của chất lượng mối quan hệ.

1.2.2. Lòng tin

Theo Morgan và Hunt (1994), tin tưởng là khi một bên có niềm tin vào sự trung

thực và độ tin cậy của đối tác. Về mặt dịch vụ, sự tin tưởng là niềm tin của khách hàng

rằng nhà cung cấp dịch vụ sẽ cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Theo

Anderson & Weitz (1989) -trích từ Liu & đtg (2011)).

Dựa vào các định nghĩa này, lòng tin của một khách hàng đối với một doanh nghiệp

có thể bị tác động bởi nhiều yếu tố. Đó có thể là sức mạnh của thương hiệu, sự nhìn nhận,

đánh giá của một bên thứ ba hoặc một tổ chức có uy tín. Đó cũng có thể là kết quả của

một quá trình trải nghiệm và sử dụng dịch vụ của chính khách hàng.

1.2.3. Sự cam kết

Morgan và Hunt (1994) định nghĩa cam kết là khi "Một bên trong mối quan hệ tin

rằng mối quan hệ đang có là rất quan trọng để đảm bảo nỗ lực tối đa trong việc duy trì

nó". Định nghĩa này cho thấy hai khía cạnh. Đó là “Cam kết thể hiện một giá trị cảm

nhận” và “cam kết ổn định mối quan hệ vì các bên tham gia sẵn sàng thực hiện những

nỗ lực nhất định để bảo vệ mối quan hệ”.

Như vậy, có thể nói trong những thành phần của chất lượng mối quan hệ, sự cam

kết là yếu tố tác động đến việc khách hàng có gắn bó lâu dài với một doanh nghiệp hay

không.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến RQ

1.3.1. Rào cản chuyển đổi mối quan hệ

Theo Jones & đtg (2002) thì rào cản chuyển đổi là các nhân tố gây ra khó khăn

hoặc tốn kém cho việc thay đổi nhà cung cấp của khách hàng.

Liu & đtg (2011), trong một nghiên cứu về kết quả của chất lượng mối quan hệ và

rào cản chuyển đổi lên lòng trung thành của khách hàng, đã phát hiện được rào cản

chuyển đổi có tác động cùng chiều và trực tiếp lên lòng trung thành mà không thông qua

chất lượng mối quan hệ (ở đây, chất lượng mối quan hệ được đại diện bởi lòng tin và sự

hài lòng). Kiểm định này được thực hiện với đối tượng khách hàng cá nhân đang sử dụng

dịch vụ thông tin di động tại thị trường Đài Loan.

Kế thừa nghiên cứu này, Hoàng Lệ Chi (2013) kiểm định lại mối quan hệ trên với

lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông. Dễ thấy mặc dù cùng thực hiện ở thị trường viễn

thông, nhưng điểm khác biệt giữa hai nghiên cứu là đối tượng khách hàng. Nghiên cứu

của Liu & đtg (2011) nghiên cứu trên khách hàng cá nhân, còn nghiên cứu của Hoàng

Lệ Chi (2013) là nghiên cứu đối với khách hàng công nghiệp. Kết quả của Hoàng Lệ Chi

(2013) có điểm khác biệt so với công trình của Liu & đtg (2011): rào cản chuyển đổi

không tác động trực tiếp lên lòng trung thành của khách hàng mà nó thông qua chất

lượng mối quan hệ để tác động cùng chiều và gián tiếp lên lòng trung thành.

CHẤT LƯỢNG MẠNG VT

RÀO CẢN CHUYỂN ĐỔI

LÒNG TRUNG THÀNH

+ + +

CHẤT LƯỢNG QUAN HỆ

CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ

CHỦ NGHĨA CƠ HỘI

Hình 1.2: Mô hình chất lượng mối quan hệ của Hoàng Lệ Chi (2013) 1.3.2. Chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ

Theo Gronroos (2007), chất lượng dịch vụ bao gồm chất lượng kỹ thuật và chất

lượng chức năng. Cụ thể, Gronroos (2007) phân biệt hai phương diện chính của chất

lượng dịch vụ được cảm nhận bởi khách hàng: (1) chất lượng kỹ thuật (technical quality)

– quá trình dịch vụ mang đến cho người ta cái gì – đây chính là kết quả mong đợi của

dịch vụ và (2) chất lượng chức năng (functional quality) - quá trình dịch vụ được thực

hiện như thế nào - phương diện như thế nào được khách hàng cảm nhận qua: sự nhã

nhặn, sự quan tâm, tính tức thời, sự chuyên nghiệp,… của nhà cung cấp dịch vụ.

Theo nghiên cứu của Sharma & Patterson (1999) trong mảng dịch vụ lập kế hoạch

tài chính cá nhân, chất lượng dịch vụ -bao gồm chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức

năng - có tác động thuận chiều lên lòng tin của khách hàng.

Caceres & đtg (2007) cũng tìm thấy kết quả tương tự: chất lượng dịch vụ có tác

động thuận chiều lên chất lượng mối quan hệ.

Trong nghiên cứu trong ngành viễn thông năm 2013, Hoàng Lệ Chi đã kiểm định

chất lượng mạng viễn thông (tương đương với chất lượng kỹ thuật) và chất lượng phục

vụ (tương đương với chất lượng chức năng) có tác động thuận chiều lên chất lượng mối

quan hệ. (Hình 1.2)

Các nghiên cứu trên đây tuy thực hiện trong các bối cảnh và lĩnh vực khác nhau,

nhưng đều mang lại một kết quả, đó là chất lượng dịch vụ -bao gồm chất lượng kỹ thuật

và chất lượng chức năng - có tác động thuận chiều của lên chất lượng mối quan hệ.

1.3.3. Thương hiệu

Theo Chen & Myagmarsuren (2011) trong một nghiên cứu trong ngành dịch vụ

viễn thông Đài Loan thì hình ảnh thương hiệu và hình ảnh công ty có mối quan hệ thuận

chiều với chất lượng mối quan hệ.

Theo Moore (2003) thương hiệu là tổng hợp tất cả các yếu tố vật chất, thẩm mỹ, lý

lẽ và cảm xúc của một sản phẩm, hoặc một dòng sản phẩm, bao gồm bản thân sản phẩm,

tên gọi, logo, hình ảnh và mọi sự thể hiện của hình ảnh, dần dần qua thời gian được tạo

dựng rõ ràng trong tâm trí khách hàng nhằm thiết lập một chỗ đứng nhất định

Như vậy các công trình nghiên cứu của các tác giả trên thế giới đã chỉ ra chất lượng

sản phẩm, chất lượng phục vụ, rào cản chuyển đổi và thương hiệu đều có tác động trực

tiếp và cùng chiều lên chất lượng mối quan hệ. Vậy, muốn chất lượng mối quan hệ tăng

lên thì cần tác động cùng chiều vào những nhân tố này.

Lợi ích của chất lượng quan hệ đối với doanh nghiệp và khách

1.4. hàng.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, nghiên cứu các mối quan hệ không những

đem lại lợi ích cho công ty mà còn đem lại lợi ích cho cả khách hàng.

1.4.1. Lợi ích cho công ty

Một trong những lợi ích của việc có mối quan hệ lâu dài với khách hàng là cho

phép các công ty hiếu rõ hơn nhu cầu của từng khách hàng cũng như thói quen mua sắm,

từ đó cho phép họ cải thiện và đáp ứng yêu cầu của khách hàng thường xuyên bằng việc

nổ lực tiếp thị trong tương lai.

Gale (1994) cho rằng các công ty thành công bằng cách mang lại giá trị cho khách

hàng tốt hơn. Trong kinh doanh với bối cảnh của khách hàng, đối tác mang lại lợi ích

cao sẽ được đánh giá cao, và khách hàng sẽ tự cam kết tạo dựng, phát triển, và duy trì

các mối quan hệ với các đối tác như vậy (Morgan và Hunt, 1994). Do đó, điều quan trọng

để duy trì khách hàng là khách hàng nhận được những lợi ích vượt trội từ mối quan hệ .

Cụ thể, để thực hiện tiếp thị mối quan hệ đó các công ty tập trung vào việc cung cấp giá

trị vượt trội cho khách hàng, duy trì khách hàng, từ đó sẽ mang lại cho doanh nghiệp

những mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận (Doyle, 2002).

Kết quả của những nghiên cứu của Hoàng Lệ Chi (2013) cũng cho thấy rằng, RQ

ảnh hưởng một cách có ý nghĩa đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, chất lượng

mối quan hệ càng cao sẽ càng làm tăng lòng trung thành của khách hàng và càng làm

giảm thiểu chủ nghĩa cơ hội.

-

CHỦ NGHĨA CƠ HỘI CHẤT LƯỢNG QUAN HỆ

(1) Lòng tin (2) Hài lòng (3) Cam kết LÒNG TRUNG THÀNH

Hình 1.3: RQ và kết quả của nó (Hoàng Lệ Chi, 2013)

1.4.2. Lợi ích cho khách hàng

Bên cạnh những lợi ích cho các doanh nghiệp, cũng có nhiều nghiên cứu cho thấy

những lợi ích của nghiên cứu các mối quan hệ đối với khách hàng đó là:

Lợi ích tâm lý từ mối quan hệ gần gũi (Berry, 1995; Gwinmer et al, 1998); -

Lợi ích xã hội như quen thuộc, cảm nhận cá nhân và tình hữu nghị -

(Gwinmer et al, 1998).

Lợi ích kinh tế chẳng hạn như giảm giá, đề án tiền tiết kiệm từ các chương -

trình khách hàng trung thành (Peterson, 1995);

Lợi ích khách hàng cũng có thể là nhà cung cấp dịch vụ điều chỉnh dịch vụ -

của họ để đáp ứng thông số kỹ thuật, sở thích và yêu cầu của khách hàng (Berry,

1995; Gwinmer và cộng sự, 1998).

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày tổng quan lý thuyết về marketing mối quan hệ-RM, chất

lượng mối quan hệ - RQ, cũng như kết quả các công trình nghiên cứu về những nhân tố

tác động lên RQ, đó là chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, rào cản chuyển đổi và

thương hiệu. Những nhân tố này đều có tác động trực tiếp và cùng chiều lên chất lượng

mối quan hệ. Do đó, chìa khóa để tăng chất lượng mối quan hệ chính là tác động cùng

chiều vào những nhân tố này.

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ

GIỮA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK VỚI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

2.1. Giới thiệu ngân hàng Techcombank

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) thành lập vào ngày

27/9/1993, với số vốn ban đầu chỉ 20 tỷ đồng. Nhưng đến nay, ngân hàng không ngừng

phát triển với những thành tích kinh doanh vượt trội và được nhiều lần ghi nhận là một

tổ chức tín dụng uy tín với danh hiệu Ngân hàng tốt nhất Việt Nam.

Ngân hàng được điều hành bởi một đội ngũ quản lý tài năng, có bề dày kinh nghiệm

tài chính- ngân hàng cấp đa quốc gia và một lực lượng nhân sự lên tới con số trên 8000

nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp. Nền tảng vận hành được hỗ trợ bởi một hệ thống

công nghệ tiên tiến.

Mô hình quản trị của Techcombank là mô hình quản trị tập trung- xu hướng quản

trị mới và hiệu quả trong hệ thống ngân hàng. Theo đó, chuyển nhiều hơn quyền phê

duyệt về hội sở và giảm bớt sự phân quyền xuống các chi nhánh, tăng mức độ tuân thủ

và quản trị rủi ro cũng như tăng sự chuyên môn hóa, với quan điểm, “ngân hàng là lĩnh

vực kinh doanh rủi ro, nên quản trị tốt là gốc rễ ngân hàng”. Hơn nữa, chuyên môn hóa

và chuyên nghiệp hóa cũng giúp phục vụ khách hàng tốt hơn.

Các chi nhánh bị giảm quyền quyết định, tập trung chủ yếu công tác phát triển

khách hàng, còn việc quản trị nghiệp vụ được chuyển về hơn 14 khối nghiệp vụ khác

nhau trên hội sở từ khối quản trị rủi ro, bán buôn, khối vận hành, quản trị nguồn nhân

lực, dịch vụ ngân hàng cá nhân…

Techcombank có tiềm năng phát triển vượt bậc so với các đối thủ tương đương nhờ

vào thế mạnh vững chắc về tín dụng tiêu dùng, dịch vụ ngân hàng cùng sự hỗ trợ của tập

đoàn Massan và mối quan hệ hợp tác lâu dài với tập đoàn Vin Group.

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn

Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam

Là một ngân hàng nội địa nhưng Techcombank đã sớm nhận được tầm quan trọng

của việc cải cách và tái cấu trúc.

- Đầu năm 1997, Techcombank là một trong những ngân hàng áp dụng quầy giao

dịch mở.

- Đến năm 2000 triển khai công nghệ Core-Banking T24 với TEMENOS

- Năm 2005, HSBC- một trong những ngân hàng lớn nhất thế giới đã đầu tư 275

tỷ đồng để mua 10% cổ phần của Techcombank , trở thành đối tác chiến lược nước ngoài

của Techcombank. Từ năm 2006, HSBC đã cử chuyên gia sang Techcombank để trực

tiếp tham gia vào các hoạt động quản lý cũng như các chuyên gia tư vấn cho mảng quản

lý hệ thống thông tin.

- Năm 2008, HSBC hoàn tất việc nâng cổ phần sở hữu tại Techcombank lên 20%

với mức giá 1811 tỷ đồng và trở thành ngân hàng quốc tế đầu tiên sở hữu 20% vốn chủ

sở hữu của một ngân hàng nội địa.

- Bước ngoặc quan trọng nhất của giai đoạn tái cấu trúc là việc ngân hàng sử dụng

dịch vụ tư vấn của McKinsey vào năm 2009. Kết quả là sau 5 năm, tổng tài sản

Techcombank tăng gần gấp đôi đạt gần 171.081 tỷ đồng, đứng thứ 4 trong số các ngân

hàng tư nhân về tổng tài sản và đứng thứ 3 về lợi nhuận ròng; các chỉ tiêu khác như vốn

chủ sở hữu, huy động, cho vay... tăng tương ứng. Đặc biệt chỉ tiêu an toàn vốn CAR luôn

duy trì ở mức 13%, cao hơn nhiều mức quy định 9% của ngân hàng nhà nước. Ngân

hàng được các tạp chí tài chính ngân hàng có uy tín trên toàn cầu (Finance Asia và

Corporate Treasure ; Global Banking and Finance Review; Asian Banking and

Finance…) đánh giá về các mặt hoạt động, trao giải thưởng cho các thành tích kinh

doanh cũng như chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

Cho đến nay, ngân hàng vẫn luôn đổi mới và không ngừng sáng tạo liên tục để đón

đầu nhu cầu khách hàng.

Sứ mệnh

 Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách

hàng

 Tạo dựng cho nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất

 Mang lại cho cổ đông các lợi ích hấp dẫn, lâu dài

(Nguồn: techcombank.com.vn)

Giá trị cốt lõi

 Khách hàng là trên hết

 Liên tục cải tiến

 Tinh thần phối hợp

 Phát triển nhân lực

 Cam kết hành động

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Techcombank đi theo mô hình kinh doanh gồm ba mảng chính:

1. Phân khúc khách hàng: Gồm 3 khối kinh doanh, phục vụ KH trực tiếp theo

phân khúc và phát triển các sản phẩm riêng lẻ cho phân khúc kinh doanh đó.

2. Sản phẩm: Phát triển các sản phẩm phức tạp, và có thể bán cho tất cả các KH

tại các phân khúc kinh doanh khác nhau.

3. Dịch vụ: các khối hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng

1 – Phân khúc khách hàng

2 – Sản phẩm giao dịch

3.1 – Dịch vụ bên ngoài

3.2 – Dịch vụ bên trong

WB Strategy IB SnD

TB + Markets BB Finance Risk

Bảo hiểm Marketing PFS CnL

IT & Ops

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank

Ghi chú:

1. WB: Khối ngân hàng bán buôn

2. BB: Khối khách hàng doanh nghiệp

3. PFS: Khối bán lẻ

4. IB: Ngân hàng đầu tư

5. TB+ Market: Ngân hàng giao dịch và thị trường nguồn vốn

6. Bảo hiểm

7. SnD: Khối bán hàng và kênh phân phối

8. Risk: Khối quản trị rủi ro

9. Marketing: Khối tiếp thị

10. Strategy: Khối chiến lược

11. Finance: Khối kế toán tài chính

12. CnL: Khối tuân thủ và pháp chế

13. HR: Khối nhân sự

14. IT & Ops: Khối công nghệ và vận hành

Có thể thấy, trải qua gần 25 năm với những tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng,

Techcombank đã từng bước phát triển và khẳng định vị thế của mình trên thị trường tài

chính Việt Nam. Để kiên định theo đuổi các mục tiêu dài hạn, ngân hàng chia nhỏ các

giai đoạn phát triển và thực hiện từng chiến lược 5 năm. Hiện nay, Techcombank đã và

đang thực hiện chiến lược 5 năm 2016-2020 (chia làm 3 giai đoạn: thay đổi 2016-2017,

chuyển mình 2018-2019 và tăng tốc 2020) với 5 mục tiêu: Ngân hàng số 1 Việt Nam,

giá trị vốn hóa 5 tỷ Đô la Mỹ, chiếm 10% thị phần, tăng trưởng 30% mỗi năm và đạt 4

sản phẩm trên 1 khách hàng. Tính đến nay, sau khi thực hiện chiến lược được 2 năm,

ngân hàng đã hoàn thành xong bước thay đổi nhằm xây dựng những nền tảng về kỹ thuật,

về con người…để tạo đòn bẩy thực hiện tiếp tục giai đoạn chuyển mình và tăng tốc.

Techcombank kết thúc 2 năm đầu tiên của chiến lược với những thành công vượt bậc.

Tuy nhiên, với sự phục hồi dần dần của thị trường tài chính những năm trở lại đây, các

ngân hàng khác cũng đang có những động thái thay đổi nhằm tăng khả năng cạnh tranh

và chiếm lĩnh thị phần.

Do đó, tính đến hiện tại dù đã gặt hái được một số thành tựu đáng kể nhưng

Techcombank mới chỉ bắt đầu bước vào bước ngoặc quan trọng của sự thay đổi. Giai

đoạn này đòi hỏi sự đầu tư thực hiện nghiêm túc của toàn bộ hệ thống trên cơ sở chú

trọng vào nền tảng khách hàng. Đặc biệt là đối với mảng kinh doanh khách hàng doanh

nghiệp, với đặc điểm số lượng khách hàng không nhiều và khối lượng sử dụng dịch vụ

của mỗi khách hàng lớn, thì nền tảng khách hàng lại càng đóng vai trò quan trọng.

2.2. Thiết kế nghiên cứu

Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết về RQ và các nhân tố ảnh hưởng đến RQ.

Phần này sẽ trình bày chi tiết về qui trình nghiên cứu và các thang đo dùng để đo

lường các khái niệm.

Vấn đề nghiên cứu

2.2.1. Qui trình nghiên cứu

Cơ sở khoa học chất lượng mối quan hệ

Nghiên cứu định tính

Hoàn chỉnh bảng câu hỏi

Nghiên cứu định lượng

Kết luận + Đề xuất giải pháp

Xử lý và phân tích dữ liệu bằng SPSS

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Nguyễn Đông Phong (2009)

Qui trình nghiên cứu được thế hiện chi tiết trong hình 2.2. Đây là nghiên cứu ứng

dụng, nên mở đầu bằng việc xác định vấn đề nghiên cứu và kết thúc là kết luận và đề

xuất giải pháp. Hai phương pháp chính trong qui trình này là : (1) nghiên cứu định tính

để khám phá và phát triển các thang đo đo lường RQ giữa Techcombank với khách hàng,

cũng như những nhân tố tác động lên RQ giữa Techcombank với khách hàng, (2) nghiên

cứu định lượng để kiểm định thang đo và kết luận về RQ với khách hàng của

Techcombank và các nhân tố tác động, từ đó đề xuất các giải pháp.

2.2.2. Nghiên cứu định tính

Dựa theo cơ sở lý thuyết ở chương 1 về RQ, cũng như kế thừa bảng câu hỏi khảo

sát của Hoàng Lệ Chi (2013) do tương đồng về đối tượng khách hàng là khách hàng công

nghiệp cũng như tương đồng về lĩnh vực nghiên cứu là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Tác

giả thực hiện nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung thêm các biến

quan sát đại diện cho các nhân tố tác động và cho các thành phần của chất lượng mối

quan hệ với khách hàng của Techcombank.

Tác giả phỏng vấn sâu chuyên gia và khách hàng Techcombank về các biến quan

sát để đo lường RQ và các nhân tố tác động đến RQ. Trong số này có 5 chuyên gia là

những người am hiểu về ngành tài chính ngân hàng và đã có kinh nghiệm hơn 10 năm

trong lĩnh vực, hiện là giám đốc, Phó giám đốc chi nhánh Techcombank; 5 người là giám

đốc tài chính/ kế toán trưởng/giám đốc/ người ra quyết định lựa chọn ngân hàng giao

dịch của các doanh nghiệp là khách hàng của Techcombank tại khu vực Thành phổ Hồ

Chí Minh, Đồng Nai và Bình Phước. Các nội dung thực hiện thảo luận bao gồm các vấn

đề liên quan đến chất lượng các mối quan hệ của Techcombank với các khách hàng

doanh nghiệp.

Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu từng người để thu thập ý kiến. Đến người

thứ 9 thì hầu như không có thông tin gì khác, đề khẳng định người thứ 9 là điểm

bão hòa thì tác giả phỏng vấn thêm 1 người nữa. Do đó kích cỡ mẫu của nghiên cứu

này là 10. Bảng câu hỏi phỏng vấn sâu và kết quả được trình bày ở phụ lục 2 và phụ lục

3. So với thang đo gốc của Hoàng Lệ Chi (2013), kết quả phỏng vấn sâu của tác giả bổ

sung thêm “thương hiệu” vào là một trong các tác nhân của RQ.

Chi tiết các thành phần của 2 khái niệm RQ và tác nhân của RQ:

(1) RQ:

- Sự hài lòng

- Lòng tin

- Sự cam kết

(2) Tác nhân RQ:

- Chất lượng sản phẩm

- Chất lượng phục vụ

- Thương hiệu

- Rào cản chuyển đổi

Kết quả này được dùng để xây dựng thang đo và bảng câu hỏi cho 2 khái niệm RQ và

tác nhân của RQ, dùng cho nghiên cứu định lượng (xem Phụ lục 4).

2.2.3. Nghiên cứu định lượng

Sau khi đã hoàn thành bảng câu hỏi, nghiên cứu định lượng được tác giả thực hiện

bằng phương pháp thuận tiện, tác giả dùng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp trên giấy với

kích thước mẫu n=199 (220 phiếu điều tra gửi đi và thu về là 199 phiếu). Thang đo được

kiểm định thông qua đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám

phá (EFA).

Theo Hair & ctg (2010), để có thể phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thu thập

bộ dữ liệu với ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát, và cỡ mẫu tốt hơn là 10 mẫu trên 1 biến

quan sát; Tabachnick & Fidell (2007) cho rằng kích thước mẫu cần phải đảm bảo theo

công thức: N > 50 + 8m. Trong đó: N: cỡ mẫu, m: số biến độc lập của mô hình.

Nếu nghiên cứu sử dụng nhiều công cụ thì tính N trong từng trường hợp và

chọn N lớn nhất.

Do đó mẫu n=199 chấp nhận được vì trong nghiên cứu này có 7 biến với 24

quan sát, thỏa các điều kiện trên.

Đối tượng nghiên cứu là các khách hàng doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ của

ngân hàng Techcombank tại địa bàn TP HCM, Đồng Nai, Bình Phước.

Đối tượng phỏng vấn: Những người có trách nhiệm quyết định ngân hàng giao dịch

cho các doanh nghiệp được lựa chọn để phỏng vấn, đó là:

- Giám đốc tài chính

- Kế toán trưởng

- Giám đốc công ty

Phương pháp điều tra: Phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra.

Thời gian thực hiện chương trình điều tra: Từ ngày 1/11/2017 đến ngày

31/12/2017.

Đánh giá thang đo:

Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý dữ liệu. Thang đo được kiểm định

thông qua đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Kết quả đánh giá độ tin cậy của các thang đo

Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo được trình bày tại Phụ lục 5. Tất cả các thang

đo được cấu thành bởi từ ba biến quan sát trở lên, tương quan biến tổng của tất cả các

biến quan sát đều lớn hơn 0.3 và hệ số α đều > 0.6. Vậy thang đo đạt độ tin cậy cần thiết.

Những thang đo sau khi đã đánh giá độ tin cậy trên đây, sẽ đưa vào đánh giá

giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Kết quả đánh giá giá trị thang đo – phân tích nhân tố khám phá

(EFA)

Để đảm bảo độ tin cậy về mặt thống kê, quá trình phân tích được thực hiện cho

từng cấu phần: tác nhân của RQ và RQ, kết qua phân tích được trình bày dưới đây.

 EFA tác nhân RQ

Trước khi thực hiện EFA, ta cần kiểm định điều kiện thực hiện phân tích này.

Kiểm định KMO và Bartlett's cho các nhân tố là tác nhân của RQ, cho thấy hệ số

KMO = 0.731 > 0.50 và Sig. = .000, thể hiện mức ý nghĩa cao. Như vậy phù hợp

thực hiện EFA cho các nhân tố này.

Kết quả đánh giá giá trị thang đo được trình bày tại Phụ lục 5, cho thấy có bốn

nhân tố được trích với tổng phương sai trích là 67.573% > 60%. Tức là, phần chung

của các thang đo đóng góp vào khái niệm tác nhân của RQ lớn hơn phần riêng và

sai số. Vậy thang đo này giải thích tốt khái niệm nguyên nhân tác động lên RQ giữa

Techcombank và khách hàng doanh nghiệp. Các biến trong các thang đo đều có

mức tải nhân tố dao động từ 0.708 đến 0.901, đều > 0.4 và có mức chênh lệch trong

mức tải nhân tố lên nhân tố mà biến đó nhóm vào so với mức tải nhân tố lên các

nhân tố khác đều > 0.3. Vậy giá trị các thang đo này chấp nhận được.

Bảng 2.1. Kết quả thực hiện EFA các tác nhân của RQ

Nhân tố

Rào cản chuyển đổi Thương hiệu Chất lượng dịch vụ Chất lượng sản phẩm

TCPQ1 -.126 .179 .064 .789

TCPQ2 -.188 -.073 .050 .740

TCPQ3 .214 -.004 -.139 .709

SEVQ1 .126 .787 -.026 .106

.752 -.005 SEVQ2 .203 -.036

.847 .102 SEVQ3 .225 .081

.774 .018 SEVQ4 .050 -.034

.025 .868 TCBR1 -.030 -.065

.067 .901 TCBR2 -.031 .033

.878 TCBR3 -.083 -.021 .014

.176 -.031 SWBR1 .717 -.020

.099 -.129 SWBR2 .849 -.045

.079 -.134 .846 SWBR3 -.049

.259 .138 .708 SWBR4 -.015

19.061% 38.057% 55.404% 67.573% Phương sai trích

3.604 2.554 1.880 1.423 Eigen- value

 EFA khái niệm RQ

Kiểm định KMO và Bartlett's khái niệm RQ cho thấy hệ số KMO = 0.776 >

0.50, và Sig. = .000, thể hiện mức ý nghĩa cao. Như vậy phù hợp cho thực hiện

EFA.

Bảng 2.2. cho thấy, có ba nhân tố được trích với tổng phương sai trích là

80.047%> 60%. Vậy kết luận các thang đo giải thích tốt khái niệm thành phần của

RQ giữa Techcombank và khách hàng doanh nghiệp. Các biến trong các thang đo

đều có mức tải nhân tố biến thiên trong khoảng từ 0.868 đến 0.912, đều > 0.4 và có

mức chênh lệch trong mức tải nhân tố lên nhân tố mà biến đó nhóm vào so với mức

tải nhân tố lên các nhân tố khác đều > 0.3. Vậy giá trị các thang đo này chấp nhận

được.

Bảng 2.2. Kết quả thực hiện EFA các thành phần của RQ

Nhân tố

Sự hài lòng Lòng tin Sự cam kết

STSF1 .891 .019 .102

STSF2 .896 -.009 .115

STSF3 .872 .016 .180

STSF4 .873 -.057 .104

TRST1 .019 .868 .133

TRST2 -.058 .912 -.020

TRST3 .011 .904 -.015

CMMT1 .086 .029 .870

CMMT2 .143 .038 .902

CMMT3 .185 .031 .868

Phương sai trích 31.866% 55.968% 80.047%

Eigen- value 3.697 2.456 1.852

Như vậy, kết quả phân tích và đánh giá cho thấy tất cả các thang đo đều đạt được

mức giá trị và độ tin cậy.

2.3. Phân tích thực trạng

Bảng 2.3: Mức độ đáp ứng của Techcombank theo đánh giá của khách hàng

lệch Stt Nội dung Độ chuẩn Số lượng mẫu Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Điểm trung bình

Chất lượng sản phẩm

3 7 5.29 .706 1 199

4 7 5.19 .595 2 199 Sản phẩm thiết kế đúng nhu cầu Sản phẩm mới đón đầu nhu cầu

3 7 5.24 .703 3 Sản phẩm ổn định 199

Chất lượng phục vụ

2 199 6 4.97 .876 4

3 199 6 4.93 .823 5

2 199 6 4.58 1.036 6

3 199 6 4.84 .825 7 Khả năng giải quyết vấn đề phát sinh của nhân viên Techcombank Tốc độ giải quyết sự cố của Techcombank Thực hiện các nghiệp vụ đúng theo thời gian cam kết Trải nghiệm tuyệt vời khi tiếp xúc với TCB.

Thương hiệu

3 199 6 4.72 .652 8 Đáng tin cậy

3 199 6 4.64 .718 9 Có tiếng trong ngành Tài chính

3 199 6 4.08 .689 10 Ưu tiên chọn

Rào cản chuyển đổi

2 199 6 4.42 .753 11 Gây khó khăn cho họ

2 199 6 4.23 .833 12 Tổn thất kinh tế cho họ

2 199 6 4.23 .802 13

1 199 6 4.24 1.078 14 Có thể làm họ mất khách hàng Khó tìm ngân hàng như Techcombank

Bảng 2.4: RQ của Techcombank theo đánh giá của khách hàng

Stt Nội dung Số lượng mẫu Điểm cao nhất Độ lệch chuẩn

Điểm thấp nhất Điểm trung bình Hài lòng

2 199 4.80 1.000 6 1 Về dịch vụ

2 199 4.64 .989 6 2 Thủ tục giao dịch

3 199 4.81 .713 6 3

3 199 4.81 .746 6 4

Giao tiếp của người đại diện Là ngân hàng cung cấp dịch vu tài chính tốt Lòng tin

3 199 4.53 .673 6 5 Giữ đúng lời hứa

tài 3 199 4.59 .696 6 6 Kinh nghiệm chính

3 199 4.53 .634 6 7 An tâm khi giao dịch

Cam kết

2 199 4.40 .881 6 8 Mối quan hệ 2 bên là rất quan trọng

2 199 4.39 .908 6 9 Hợp tác lâu dài

2 199 4.35 .940 6 10 Liên minh lâu dài

Bảng 2.5: Đánh giá của khách hàng về các tác nhân của RQ và RQ

Stt Nhân tố Số biến quan sát Điểm trung bình

Tác nhân của RQ

3 Chất lượng sản phẩm 1 5.24

4 Chất lượng phục vụ 2 4.83

3 Thương hiệu 3 4.48

4 Rào cản chuyển đồi 4 4.28

4 1 Hài lòng 4.77

3 2 Lòng tin 4.55

3 3 Cam kết 4.38

2.3.1. Phân tích thực trạng chất lượng mối quan hệ tại Techcombank

Tại Techcombank, khác với mảng khách hàng cá nhân - chất lượng mối quan hệ

được kiểm soát chặt chẽ và liên tục thông qua các công cụ như điểm đánh giá chất lượng

phục vụ, điểm khách hàng bí mật, điểm camera…thì mảng khách hàng doanh nghiệp

chưa có công cụ đánh giá tương tự, mọi việc đánh giá và phản hồi đều dựa vào chủ quan

của nhân viên quản lý khách hàng, cao hơn nữa là cấp lãnh đạo. Tuy vậy, dựa trên cơ sở

lý thuyết, chất lượng mối quan hệ có tác động trực tiếp đến lòng trung thành, do đó qua

lòng trung thành của khách hàng vẫn có thể đánh giá một phần về nhìn nhận của khách

hàng về chất lượng mối quan hệ.

Techcombank được định vị trên thị trường là ngân hàng rất chú trọng về chất lượng

dịch vụ, đội ngũ nhân sự trẻ và năng động, luôn nhiệt tình hỗ trợ đáp ứng những nhu cầu

của khách hàng. Vì thế, có những doanh nghiệp đã gắn bó với Techcombank từ những

ngày mới thành lập, đến khi tăng trưởng và phát triển đạt được mức quy mô lớn trên thị

trưởng. Đa phần họ được hệ thống nhận diện là khách hàng truyền thống (khách hàng

truyền thống là khách hàng có quan hệ tín dụng với Techcombank từ 2 năm trở lên và

có sự tăng trưởng trong thu nhập mà khách hàng mang lại). Tuy nhiên, bảng 2.6 cho thấy

tỷ lệ khách hàng doanh nghiệp truyền thống của TCB khá thấp và tăng trưởng ở mức

thấp qua các năm.

Bảng 2.6: Tỷ lệ khách hàng doanh nghiệp truyền thống của Techcombank

2014

2015

2016

2017

1.7%

1.8%

2.0%

2.1%

Năm Tỷ lệ khách hàng truyền thống

Nguồn: Báo cáo nội bộ Techcombank (2017)

Theo kết quả đánh giá của khách hàng ở Bảng 2.5 thì mức độ hài lòng của khách

hàng là 4.77, lòng tin là 4.55, cam kết là 4.38 trên thang điểm 7. Số điểm này đang ở

mức tương đối, bên cạnh đó cũng còn khách hàng chưa thật sự hài lòng về Techcombank,

theo bảng 2.4 có khách hàng chỉ cho điểm 2/7 hoặc 3/7 nên Techcombank vẫn cần phải

nổ lực để nâng cao RQ.

Trong 4 biến đo lường mức độ hài lòng, “thủ tục giao dịch” là biến số khách hàng

đánh giá Techcombank thấp nhất. Trên thực tế, trong khối ngân hàng Thương mại cổ

phần, Techcombank là ngân hàng sớm hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quy trình quy định và

phân định trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận. Vì lí do đó, khi thực hiện giao dịch với

các khách hàng, nhân viên của Techcombank đảm bảo thực hiện theo đúng quy trình quy

định, cho dù đó là khách hàng mới, khách hàng hiện hữu hay khách hàng thân thiết. Một

điểm nữa, Techcombank chú trọng yếu tố rủi ro khi giao dịch, do đó các văn bản ký kết

với khách hàng đều được tư vấn kỹ lưỡng bởi khối pháp chế và các bên liên quan, các

văn bản này khá nhiều về số lượng và nội dung, khiến cho khách hàng không thể đọc và

hiểu được tất cả các điểm đề cập đến trong văn bản. Chẳng hạn, một bộ hồ sơ thế chấp

hàng hóa tại Techcombank, khách hàng cần ký đến 4 loại giấy tờ: Hợp đồng thế chấp,

biên bản định giá, giấy đăng ký giao dịch bảo đảm, biên bản giao nhận. Trong khi cùng

nghiệp vụ đó, tại ngân hàng Á Châu, Quân Đội…thì chỉ cần ký từ 1 đến 2 loại giấy tờ.

Bảng 2.7: Tỷ lệ khách hàng giao dịch chính tại Techcombank

2014

2015

2016

2017

12.1%

13.6%

12.7%

11.6%

Năm Tỷ lệ khách hàng giao dịch chính

Nguồn: Báo cáo nội bộ Techcombank (2017)

Bảng 2.4 cho thấy trong nhân tố “lòng tin”, khách hàng tin tưởng vào kinh nghiệm

và khả năng tài chính của Techcombank, nhưng về “giữ lời hứa” và “an tâm khi giao

dịch”, khách hàng lại đánh giá chưa cao. Với hơn 25 năm trong ngành cùng với những

thành tựu đạt được của Techcombank, khách hàng đủ cơ sở để khách hàng tin tưởng và

hợp tác. Nhưng vẫn còn một số vấn đề liên quan đến vận hành, đó là tính chính xác về

nghiệp vụ, chính xác về thời gian…đối với các giao dịch, một khi nhân viên cam kết mà

không thực hiện được lời hứa sẽ khiến khách hàng mất lòng tin khi đặt mối quan hệ với

Techcombank.

Theo kết quả đánh giá của khách hàng ở Bảng 2.5, trong số 3 thành phần của chất

lượng mối quan hệ, cam kết là thành phần đang có điểm đánh giá thấp nhất. Tại

Techcombank, khách hàng giao dịch chính được định nghĩa là khách hàng có tỷ lệ sử

dụng hạn mức tại techcombank là cao nhất trong số các tổ chức tín dụng mà khách hàng

quan hệ. Bảng 2.7 cho thấy những năm gần đây, không những không tăng mà tỷ lệ này

đang có xu hướng giảm dần. Điều này cho thấy khách hàng đang chuyển dần qua sử

dụng dịch vụ của ngân hàng khác, tính cam kết của khách hàng chưa cao. Việc cạnh

tranh mạnh mẽ giữa các ngân hàng là cơ hội để khách hàng so sánh và lựa chọn, sau đó

là dịch chuyển sang sử dụng dịch vụ của ngân hàng mà họ đánh giá là tốt hơn. Điều này

cho thấy tìm khách hàng đã khó, việc giữ chân một khách hàng trong điều kiện cạnh

tranh gay gắt còn khó hơn. Nếu không có những biện pháp kịp thời, Techcombank sẽ

mất dần thị phần đối với cả những khách hàng hiện hữu.

2.3.2. Phân tích thực trạng những nhân tố tác động lên chất lượng mối quan hệ tại Techcombank

Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm được khách hàng đánh giá qua các tiêu chí: (1) Sản phẩm

thiết kế đúng nhu cầu, (2) Sản phẩm mới đón đầu nhu cầu, (3) sự ổn định của sản phẩm.

Theo đánh giá của khách hàng theo bảng 2.3 thì tất cả các tiêu chí đều đạt trung bình trên

5 so với thang điểm 7 là tốt, và là tốt nhất trong số 4 tác nhân ảnh hưởng đến RQ của

Techcombank với Khách hàng doanh nghiệp. Các sản phẩm của Techcombank trước khi

chính thức triển khai đều trải qua giai đoạn nghiên cứu, xây dựng và chạy thử kỹ càng.

Do đó, tỷ lệ thành công của các sản phẩm khá cao, tạo được tiếng vang trên thị trường

và mang lại lượng khách hàng lớn. Đáng kể như sản phẩm cấp tín dụng cho doanh nghiệp

nhựa; sản phẩm cấp tín dụng do doanh nghiệp kinh doanh Dược - Vật tư y tế; sản phẩm

thấu chi cho các đại lý phân phối của Massan…Các sản phẩm này sau khi triển khai 1

năm, đều đạt được kết quả tăng thị phần của Techcombank trong ngành từ 5 đến 10%.

Tuy nhiên vẫn còn một số khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm ở mức độ 3

hoặc 4. Điều này cho thấy mức độ phù hợp và ổn định của sản phẩm chưa thật sự đồng

đều.

Thực tế phát sinh từ các nguyên nhân: bộ phận chính sách sản phẩm chỉ mới xây

dựng được một số sản phẩm đặc trưng theo ngành nghề với lượng khách hàng đủ lớn,

còn một số ngành nghề số lượng khách hàng chưa đủ lớn thì vẫn đang thực hiện theo cơ

chế trình duyệt từng trường hợp.

Bảng 2.8: Thời gian duy trì các sản phẩm phái sinh

Năm

2013 2014 2015 2016 2017

Sản phẩm vay VNĐ lãi suất ngoại tệ

Sản phẩm LC Upas

Sản phẩm LC DBB

Sản phẩm bao thanh toán xuất khẩu

Sản phẩm bao thanh toán người mua

Sản phẩm chiết khấu VNĐ lãi suất USD

Nguồn: Báo cáo nội bộ Techcombank (2017)

Techcombank có thế mạnh trên thị trường liên quan đến các sản phẩm phái sinh,

các sản phẩm này có lợi thế về tiết giảm chi phí vốn và bảo hiểm rủi ro cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên do là sản phẩm phái sinh nên sản phẩm này phụ thuộc nhiều vào các yếu tố

thị trường như cung cầu tiền tệ, tỷ giá hối đoái, lãi suất tiền gửi…Do đó, tính ổn định

của sản phẩm chịu ảnh hưởng của thị trường, đặc biệt khi có biến động về nguồn, các

khách hàng lớn và có khối lượng sử dụng lớn thì được ưu tiên sử dụng nguồn hơn, các

khách hàng nhỏ hơn buộc phải chuyển qua sử dụng gói sản phẩm khác….Vì thế, một số

khách hàng đánh giá tính ổn định của sản phẩm Techcombank chưa cao. Bảng 2.8 cho

thấy thời gian duy trì các sản phẩm phái sinh tại Techcombank. Có những sản phẩm chỉ

duy trì được 1 năm thì dừng, chẳng hạn Sản phẩm bao thanh toán xuất khẩu, Sản phẩm

bao thanh toán người mua. Trong số 4 sản phẩm trong giai đoạn 2013-2017, thì có đến

4 sản phẩm không ổn định, tuổi thọ sản phẩm dao động từ 1 đến 3 năm, và thường sản

phẩm dừng đột ngột và khách hàng không được thông báo trước. Điều này làm ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách hàng khi mà khách hàng chưa hề có phương

án ứng phó với sự thay đổi.

Chất lượng phục vụ

Ngày nay, trong môi trường kinh doanh hiện đại, đa số các doanh nghiệp

cùng cạnh tranh trong một ngành thường học theo các sản phẩm của đối thủ rất nhanh,

nên khác biệt về sản phẩm không còn quá lớn và thường được nhanh chóng san bằng.

Do đó, chất lượng phục vụ là rất quan trọng để có được chất lượng mối quan hệ.

Techcombank rất chú trọng nâng cao yếu tố con người trong công tác kiểm soát

chất lượng phục vụ. Lực lượng nhân sự của Techcombank được thị trường đánh giá khá

cao về chuyên môn và kỹ năng so với mặt bằng chung của ngành. Đặc biệt, khâu tuyển

chọn chuyên viên quan hệ khách hàng của Techcombank- người tiếp xúc trực tiếp với

khách hàng doanh nghiệp khá khắt khe để đảm bảo chất lượng của nhân sự. 100% chuyên

viên quan hệ khách hàng của Techcombank có trình độ đại học trở lên, tốt nghiệp các

trường đại học hàng đầu về lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Việt Nam như đại học kinh

tế TP HCM, Đại học Ngoại Thương, Đại học ngân hàng…và được tuyển chọn kỹ lưỡng

qua 3 vòng kiểm tra IQ, kiến thức và nghiệp vụ; phỏng vấn nhóm và phỏng vấn cá nhân.

Sau khi gia nhập Techcombank, các nhân sự này cũng liên tục được đào tạo qua hình

thức học và kiểm tra trực tuyến (10%), học trên lớp (20%), và học trên công việc tại đơn

vị (70%).

Bảng 2.9: Xếp hạng các ngân hàng là nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2017

của Anphabe

Vietcombank Techcombank MB

HSBC

Standard Chartered

Trong lĩnh vực ngân hàng Trong 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam

Nguồn: tinnhanhchungkhoan.vn

Số liệu bảng 2.9 cho thấy Techcombank đứng top 2 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam

ngành ngân hàng. Điều này cho thấy sự đánh giá cao và gắn kết của nhân viên với tổ

chức, đây là yếu tố tiên quyết để tổ chức đầu tư vào nâng cao năng lực của nhân viên.

Mục tiêu cuối cùng là nhằm mang đến những dịch vụ chất lượng nhất cho khách hàng.

Việc đánh giá nơi làm việc của một công ty dựa trên tổng hợp sáu yếu tố khác nhau là

lương, thưởng, phúc lợi; cơ hội phát triển; văn hóa và môi trường; lãnh đạo và quản lý;

chất lượng công việc và cuộc sống; danh tiếng công ty. Kết quả khảo sát của Anphabe

còn cho thấy trong 6 yếu tố này, yếu tố Techcombank cần cải thiện nhiều đó là chất

lượng công việc và cuộc sống của nhân viên. Các nhân viên làm việc tại Techcombank

thường có khối lượng và áp lực công việc khá lớn, điều này ảnh hưởng đến tâm lý và

chất lượng cuộc sống của nhân viên. Khi nhân viên cân bằng được công việc và cuộc

sống hơn, họ sẽ lạc quan hơn và dẫn đến chất lượng phục vụ của họ đối với khách hàng

sẽ tốt hơn.

Chất lượng phục vụ được thể hiện qua cảm nhận của khách hàng khi trải nghiệm

các quá trình giao dịch với ngân hàng. Ở đây bao gồm: (1) khả năng giải quyết vấn đề

của nhân viên, (2) tốc độ giải quyết công việc khi có sự cố, (3) Thực hiện các nghiệp vụ

đúng theo thời gian cam kết; (4) chất lượng phục vụ toàn bộ. Quá trình phục vụ khách

hàng thể hiện trong quan điểm cũng như cách thức triển khai các hoạt động khi thực hiện

giao dịch. Tiêu chí chất lượng phục vụ được khách hàng đánh giá trung bình ở mức 4.83.

Và trong 4 thang đo chất lượng phục vụ, đáng chú ý là thang đo thực hiện các nghiệp vụ

theo thời gian cam kết được khách hàng đánh giá ở mức 4.58, trong khi các thang đo còn

lại biến thiên từ 4.8 đến ~5 (Bảng 2.5). Như vậy, điểm khách hàng chưa hài lòng nhất

liên quan đến chất lượng dịch vụ đó chính là việc thực hiện các nghiệp vụ theo thời gian

đã cam kết với khách hàng.

Thời gian cam kết với khách hàng là thỏa thuận thời gian dài nhất mà ngân hàng

cần phải hoàn thiện thực hiện một nghiệp vụ cho khách hàng. Bảng 2.10 so sánh thời

gian cam kết của Techcombank và thời gian thực tế thực hiện 5 nghiệp vụ chính của

Techcombank giai đoạn 2013-2017.

Bảng 2.10: Thời gian thực hiện các nghiệp vụ tại Techcombank

STT

Loại nghiệp vụ

Thời gian cam kết

120

Năm 2013 157

Thời gian thực tế bình quân (phút) Năm 2015 144

Năm 2014 150

Năm 2016 132

Năm 2017 129

2 3 4

45 60 45

90 129 75

86 113 69

83 108 65

77 95 57

68 89 51

Giải ngân món Giải ngân hạn mức Bảo lãnh món Bảo lãnh hạn mức Nhập tài sản đảm bảo

120

163

156

148

137

131

Nguồn: Báo cáo nội bộ Techcombank (2017)

Dữ liệu cho thấy tính về bình quân thời gian thực hiện nghiệp vụ thực tế, cả 5

nghiệp vụ dù thời gian thực tế có cải thiện theo thời gian, tuy nhiên đến năm 2017 vẫn

chưa đạt được thời gian cam kết với khách hàng ở tất cả các nghiệp vụ. Việc thực hiện

nghiệp vụ không đúng cam kết về thời gian sẽ ảnh hưởng đến một loạt các vấn đề khác

có thể gây tổn hại đến tài chính và uy tín của doanh nghiệp: chẳng hạn trễ thanh toán, trễ

sản xuất, trễ đơn hàng, mất uy tín với đối tác…Do đó, sự chính xác về thời gian là một

trong những đòi hỏi tiên quyết khi một khách hàng đặt mối quan hệ giao dịch với ngân

hàng. Tại Techcombank, các nghiệp vụ đươc thực hiện tại các bộ phận hỗ trợ tại Hội sở

sau khi chi nhánh đưa bản scan các hồ sơ cần thiết lên phần mềm tương tác. Điều này

làm giảm thiểu rủi ro tín dụng nhưng làm tăng thời gian thực hiện nghiệp vụ cho khách

hàng nếu bộ máy tín dụng chưa thật sự hoàn thiện.

Thực tế xảy ra khá nhiều trường hợp ngân hàng không đảm bảo thời gian như đã

cam kết với khách hàng, nguyên nhân do chuyên viên quản lý khách hàng chưa chuẩn

chỉnh, thực hiện hồ sơ còn nhiều lỗi sai sót phải sửa đi sửa lại nhiều lần, sự phối hợp

chưa tốt giữa các bộ phận….Bảng 2.11 thống kê tỷ lệ hồ sơ lỗi của 5 chi nhánh lớn nhất

trên cơ sở tương quan với tỷ lệ nhân sự mới. Dễ nhận thấy rằng chi nhánh có tỷ lệ hồ sơ

lỗi càng lớn thường là những chi nhánh có tỷ lệ nhân sự mới càng cao.

Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân sự có thâm niên dưới 1 năm và tỷ lệ hồ sơ lỗi

Chi nhánh

Tỷ lệ hồ sơ lỗi (%)

Hồ Chí Minh Tân Bình Thắng Lợi Phú Mỹ Hưng Chợ Lớn

Tổng nhân sự (người) 43 16 27 11 26

Tỷ lệ nhân sự có thâm niên dưới 1 năm (%) 11.6 37.5 18.5 27.3 15.4

29.2 35.2 32.6 33.8 28.1

Nguồn: Báo cáo nội bộ Techcombank (2017)

Một nguyên nhân nữa dẫn đến tỷ lệ hồ sơ lỗi cao là do không có sự chuyên môn

hóa. Hiện nay Techcombank đang cấp tín dụng cho 10 ngành : Tiêu dùng, xây dựng,

nhựa, dược, cao su, thức ăn chăn nuôi, sắt thép, gỗ, viễn thông và phương tiên vận tải.

Cả nước có 15 đơn vị kinh doanh, và chỉ cả 15 đơn vị kinh doanh này đều được tiếp cận

với các khách hàng thuộc 10 tập ngành trọng tâm trên. Chính vì số lượng ngành nghề

quá nhiều, chuyên viên kinh doanh và cả bộ phận hỗ trợ không thể nắm hết các đặc thù

và quy trình, quy định của ngành, dẫn đến sai sót trong lúc trình và vận hành hồ sơ.

Một thực trạng cũng đang tồn tại ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng,

đó là hiện nay các chính sách chăm sóc khách hàng của Techcombank phần lớn đều phải

dựa một phần vào các dữ liệu thu thập từ các phần mềm tương tác (chẳng hạn phần mềm

xếp hạng CRIB, phần mềm luân chuyển hồ sơ nghiệp vụ phát sinh thường xuyên ECM,

phần mềm kiểm soát sau vay EWS…). Tuy nhiên, các chính sách này thực tế bộc lộ

những điểm không phù hợp với khách hàng do các thông tin thu thập được từ các phần

mềm còn thiếu chính xác. Để khắc phục tạm thời tình trạng này, khi có nhu cầu thu thập

thông tin, các phòng ban liên quan lại trích xuất dữ liệu từ hệ thống và gửi cho các đơn

vị kinh doanh rà soát, chỉnh sửa lại trên cơ sở đơn vị kinh doanh là bộ phận am hiểu

khách hàng hơn vì tương tác trực tiếp. Việc này không mang lại độ chính xác cao, ngược

lại còn làm tốn thời gian của đơn vị kinh doanh.

Một số nguyên nhân của việc dữ liệu kém chính xác:

+ Không quy định thống nhất về việc nhập liệu các thông tin của khách hàng vào

hệ thống, đặc biệt là các tiêu chí thường chỉ dùng đến cho mục đích thống kê như doanh

thu, ngành nghề…

+ Có quá nhiều các phần mềm trên hệ thống phục vụ cho các phân đoạn khác nhau:

Xếp hạng, luân chuyển hồ sơ nghiệp vụ, kiểm soát sau vay…Trong đó có khá nhiều

thông tin lặp lại nhưng không được tận dụng, mà yêu cầu nhập liệu lại, dẫn đến sai sót.

Thương hiệu

Hiệp hội tiếp thị Mỹ định nghĩa thương hiệu là một tên gọi, thuật ngữ, ký

hiệu, biểu tượng, thiết kế hoặc kết hợp các yếu tố trên nhằm nhận diện

hàng hóa và dịch vụ của người bán hoặc nhóm những người bán và phân biệt với đối thủ

cạnh tranh (Philip Kotler và Kevin Keller, 2013). Theo quan điểm này thì Techcombank

là viết tắt của tiếng Anh: Technological and commercial Joint Stock bank. Thành lập

năm 1993, đến nay Techcombank đã phát triển mạnh mẽ với thành tích kinh doanh vượt

trội. Năm 2009, ngân hàng lọt top 500 doanh nghiệp hàng đầu. Với trụ sở chính tại Hà

Nội, Techcombank nam tiến với việc ra mắt hội sở tại miền Nam nằm tại trung tâm TP

HCM. Và những năm gần đây với kết quả kinh doanh tốt, Techcombank dần trở thành

thương hiệu quen thuộc hơn trên thị trường miền nam nói riêng và thị trường toàn quốc

nói chung.

Hình 2.3: Top 50 thương hiệu có giá trị nhất Việt Nam năm 2016

Nguồn: baochinhphu.vn

Được định giá tới 2000 tỷ đồng (tương đương 88 triệu USD), Techcombank đứng

vị trí thứ 18 trong danh sách Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 2016 và đứng thứ

4 trong ngành ngân hàng (chỉ sau VietinBank, BIDV và Vietcombank) (Hình 2.3)

Theo bảng 2.5, tiêu chí thương hiệu được khách hàng đánh giá trung bình là 4.48,

đây là mức trung bình khá nhưng vẫn cần chú trọng để cải thiện tốt hơn nữa trong thời

gian tới.

Cụ thể, hoạt động quảng bá logo và hình ảnh của Techcombank với các khách hàng

doanh nghiệp chưa mạnh, chất lượng quà tặng không đảm bảo làm ảnh hưởng đến giá trị

thương hiệu. Bảng 2.12 thể hiện kết quả khảo sát khách hàng khi nhận lịch dịp Tết dương

lịch 2017 khi so sánh 5 ngân hàng Techcombank, BIDV, Vietinbank, Vietcombank và

Sacombank. Khách hàng được yêu cầu đánh giá và xếp hạng lịch được tặng theo 4 tiêu

chí, xếp hạng từ 1 tương ứng với vị trí cao nhất và xếp hạng 5 tương ứng với vị trí thấp

nhất. Nếu như khách hàng đánh giá Vietinbank và BIDV khá cao ở tất cả các mặt số

lượng lịch, chất lượng lịch, hình thức lịch và thời gian tặng, thì Techcombank hầu như

không được đánh giá cao ở tất cả các khía cạnh này. Điều này quan trọng trong việc thể

hiện thành ý của ngân hàng đối với các khách hàng và là một phương tiện để quảng bá

hình ảnh rộng rãi, nhưng Techcombank chưa thực sự chú trọng công tác này.

Bảng 2.12: Khảo sát khách hàng về chất lượng lịch Tết 2017

Techcombank BIDV Vietinbank Vietcombank Sacombank

Số lượng lịch

Chất lượng lịch

Hình thức

Thời gian tặng

Nguồn: Báo cáo nội bộ Techcombank (2017)

Rào cản chuyển đổi

Theo kết quả khảo sát thì rào cản chuyển đổi là nhân tố có ảnh hưởng đến RQ. Nó

bao gồm: (1) chuyển đổi sang ngân hàng khác sẽ gặp khó khăn cho họ, (2) sẽ dẫn đến

những tổn thất kinh tế cho họ, (3) sẽ dẫn đến những rủi ro mất mát những mối quan hệ

kinh doanh của họ với khách hàng, (4) khó tìm được ngân hàng khác đáp ứng được yêu

cầu của họ như Techcombank. Theo đánh giá của khách hàng thì Techcombank đạt

4.28/7 (Bảng 2.5) , nghĩa là ngân hàng đã tạo được rào cản nhưng rào cản này chưa thật

sự vững chắc để duy trì tốt RQ.

Lợi nhuận bình quân từ Khách hàng

300,000,000

250,000,000

200,000,000

150,000,000

100,000,000

50,000,000

KH giao dịch 5 năm

KH giao dịch 4 năm

KH giao dịch 3 năm

KH giao dịch 2 năm

KH giao dịch 1 năm

-50,000,000

2010

2011

2012

2013

2014

Hình 2.4. Bảng lợi nhuận theo thời gian giao dịch

Nguồn: Báo cáo nội bộ Techcombank năm 2017

Thống kê nội bộ ngân hàng tại hình 2.4 cho thấy các khách hàng giao dịch lâu năm

(thường là khách hàng truyền thống) có xu hướng mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho ngân

hàng. Rào cản chuyển đổi chưa cao làm tăng nguy cơ mất đi lượng khách hàng mang lại

lợi nhuận cao này. Thực tế, ngoài một số chương trình chăm sóc khách hàng truyền thống

như tặng hoa và quà nhân dịp sinh nhật lãnh đạo và kỷ niệm thành lập doanh nghiệp,

ngân hàng chưa có một chính sách ứng xử cũng như những ưu đãi được thiết kế riêng

cho những khách hàng này. Việc quản lý khách hàng truyền thống được khối Khách

hàng doanh nghiệp ủy quyền cho một vài nhân sự chịu trách nhiệm, chưa có KPIs gắn

với các chức danh này.

Bảng 2.13: Tình hình triển khai tặng hoa ngày thành lập doanh nghiệp năm 2017

Vùng

1

10

11

12

13

14

15

16

2

6 8 Tổng

3

4

5

7 Tỷ lệ thực hiện (%)

100

Nguồn: Báo cáo nội bộ Techcombank (2017)

Bảng 2.14: Tình hình triển khai tặng quà sinh nhật ban lãnh đạo doanh nghiệp

năm 2017

Vùng

1

10

11

12

13

14

15

16

2

3

4

5

6

7

8 Tổng

Tỷ lệ thực hiện (%)

Nguồn: Báo cáo nội bộ Techcombank (2017)

Bảng 2.13 và 2.14 cho thấy tình hình chăm sóc khách hàng truyền thống đang ở

mức báo động, khi mà tỷ lệ thực hiện việc triển khai tặng hoa chúc mừng ngày thành lập

doanh nghiệp chỉ đạt 28% và tỷ lệ thực hiện việc triển khai tặng quà chúc mừng sinh

nhật Ban lãnh đạo doanh nghiệp chỉ đạt 8%.

Nguyên nhân được tìm hiểu là do chi nhánh quên ngày thành lập doanh

nghiệp/ngày sinh nhật ban lãnh đạo doanh nghiệp; hoặc chi nhánh chưa nắm rõ chính

sách chăm sóc khách hàng truyền thống, trong khi bộ phận hội sở cũng chưa sâu sát trong

việc quản lý và nhắc nhở chi nhánh. Hiện nay việc quản lý khách hàng được khối Khách

hàng doanh nghiệp ủy quyền cho một vài nhân sự được phân công chịu trách nhiệm, và

mới chỉ dừng lại ở việc tặng quà, chăm sóc khách hàng thân thiết vào những dịp đặc

biệt…Thực tế có một tỷ lệ lớn khách hàng trải qua một giai đoạn tương tác khá dài với

Techcombank trước khi đặt quan hệ giao dịch chính thức, và hầu hết những khách hàng

này là những khách hàng tốt và trở thành các khách hàng thân thiết trong tương lai. Việc

theo đuổi các khách hàng như vậy đang được thực hiện đơn lẻ và rời rạc tại các đơn vị

kinh doanh, có hai điểm bất lợi là việc này chưa nhận được sự hỗ trợ về định hướng tiếp

cận cũng như nguồn lực tài chính, nguồn lực thông tin từ cấp Hội Sở, hơn nữa còn xảy

ra các trường hợp tiếp cận chồng chéo từ các đơn vị kinh doanh.

2.4. Đánh giá chung về chất lượng mối quan hệ và những nhân tố tác động

đến chất lượng mối quan hệ của Techcombank với khách hàng doanh nghiệp

Trên cơ sở kết quả phân tích dữ liệu khảo sát kết hợp với thông tin thứ cấp thu thập

được từ các báo cáo thống kê và nghiên cứu nội bộ của ngân hàng ở phần 2.3, tác giả

đưa ra những đánh giá chung về ưu và nhược điểm của chất lượng mối quan hệ và những

nhân tố tác động đến chất lượng mối quan hệ của Techcombank với khách hàng doanh

nghiệp, từ đó làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp ở chương 3.

2.4.1. Đánh giá chung về chất lượng mối quan hệ của Techcombank với khách

hàng doanh nghiệp

 Ưu điểm

- Techcombank được định vị trên thị trường là ngân hàng rất chú trọng về chất

lượng dịch vụ, đội ngũ nhân sự trẻ và năng động, luôn nhiệt tình hỗ trợ đáp ứng

những nhu cầu của khách hàng.

- Được thành lập từ năm 1993, Techcombank hiện đã có đủ kinh nghiệm và bề

dày lịch sử, tạo cơ sở để gây dựng lòng tin của khách hàng.

 Nhược điểm

- Tại Techcombank chưa có công cụ đánh giá chất lượng phục vụ của khách hàng

doanh nghiệp. Mọi việc đánh giá và phản hồi đều dựa vào chủ quan của nhân viên

quản lý khách hàng, cao hơn nữa là cấp lãnh đạo.

- Thủ tục giao dịch bao gồm cả số lượng và nội dung chứng từ ký kết đang được

khách hàng đánh giá là khá rườm rà so với các tổ chức tín dụng khác.

- Tình trạng nhân viên cam kết nhưng lại không giữ đúng lời hứa với khách hàng

đang khiến khách hàng dần mất lòng tin khi đặt mối quan hệ với Techcombank.

- Tính cam kết của khách hàng chưa cao: Việc cạnh tranh mạnh mẽ giữa các ngân

hàng hiện nay đang là cơ hội để khách hàng so sánh và lựa chọn, sau đó là dịch

chuyển sang sử dụng dịch vụ của ngân hàng đối thủ mà họ đánh giá là tốt hơn.

2.4.2. Đánh giá chung về các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng mối quan hệ

của Techcombank với khách hàng doanh nghiệp

Chất lượng sản phẩm

 Ưu điểm

Là nhân tố tốt nhất trong số 4 tác nhân ảnh hưởng đến RQ của Techcombank

với Khách hàng doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm của Techcombank có những

ưu điểm sau:

Sản phẩm mới thiết kế đúng nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm của -

Techcombank trước khi chính thức triển khai đều trải qua giai đoạn nghiên cứu,

xây dựng và chạy thử kỹ càng. Do đó, tỷ lệ thành công của các sản phẩm khá cao.

Techcombank có thế mạnh trên thị trường liên quan đến các sản phẩm phái -

sinh. Đây là công cụ thu hút khách hàng hữu hiệu, không những giúp tiết giảm

chi phí vốn mà còn giúp bảo hiểm rủi ro cho doanh nghiệp.

 Nhược điểm

Một số ngành nghề số lượng khách hàng chưa đủ lớn thì vẫn đang thực -

hiện theo cơ chế trình duyệt từng trường hợp, chứ chưa có sản phẩm riêng cho

ngành.

Sản phẩm phái sinh phụ thuộc nhiều vào các yếu tố thị trường như cung -

cầu tiền tệ, tỷ giá hối đoái, lãi suất tiền gửi …nên có tính ổn định không cao. Việc

dừng áp dụng đột ngột làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách hàng

cũng như làm khách hàng đánh giá tính ổn định của sản phẩm không cao.

Chất lượng phục vụ

 Ưu điểm

Đội ngũ nhân viên có năng lực và gắn kết với tổ chức, được tuyển chọn kỹ

lưỡng ở đầu vào và được đào tạo xuyên suốt quá trình làm việc bằng nhiều công

cụ như đào tạo trực tuyến, đào tạo trực tiếp và đào tạo qua công việc.

 Nhược điểm

Chưa có công cụ đo lường và KPIs đối với mảng chất lượng dịch vụ doanh -

nghiệp. Khác với mảng khách hàng cá nhân, chất lượng mối quan hệ được kiểm

soát chặt chẽ và liên tục thông qua các công cụ như điểm đánh giá chất lượng

phục vụ, điểm khách hàng bí mật, điểm camera…thì mảng khách hàng doanh

nghiệp chưa có công cụ đánh giá tương tự.

Yếu tố cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên chưa thật sự -

được đảm bảo. Các nhân viên làm việc tại Techcombank thường có khối lượng

và áp lực công việc khá lớn, điều này ảnh hưởng đến tâm lý và chất lượng cuộc

sống của nhân viên.

Chưa đảm bảo thời gian thực hiện cam kết với khách hàng. Nguyên nhân -

là do thiếu sự chuyên môn hóa, tỷ lệ hồ sơ sai sót nhiều, các bộ phận liên quan

chưa được trang bị tốt kiến thức và kỹ năng để có thể phối hợp tốt với nhau trong

công tác phục vụ khách hàng.

Chưa có được một hệ thống tích hợp thông tin khách hàng, khi có nhu cầu -

thu thập thông tin, các phòng ban liên quan lại trích xuất dữ liệu từ hệ thống và

gửi cho các đơn vị kinh doanh rà soát, chỉnh sửa lại. Việc này không mang lại độ

chính xác cao, ngược lại còn làm tốn thời gian của đơn vị kinh doanh.

Thương hiệu

 Ưu điểm

Thương hiệu đã được khách hàng nhận diện và định vị ở vị trí tương đối

nhận định của khách hàng.

 Nhược điểm

Tuy đã ý thức được vai trò của thương hiệu, nhưng bộ phận marketing vẫn -

chưa chú trọng về chất lượng và hình thức quà tặng để quảng bá thương hiệu.

Techcombank vẫn chưa chú trọng vào các công tác quảng bá thương hiệu -

thông qua các hoạt động từ thiện, thể dục thể thao…

Rào cản chuyển đổi

 Ưu điểm

Đã ý thức được tầm quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng hiện hữu

có tác động đến việc giữ chân khách hàng và giành nguồn lực cũng như kinh phí

cho vấn đề này.

 Nhược điểm

Chưa triền khai đồng bộ công tác chăm sóc tập khách hàng thân thiết. Việc -

quản lý khách hàng truyền thống được khối Khách hàng doanh nghiệp ủy quyền

cho một vài nhân sự chịu trách nhiệm, chưa có KPIs gắn với các chức danh này.

Chưa triển khai công tác chăm sóc tập khách hàng tiềm năng- là những -

khách hàng đang ở giai đoạn đầu trong việc đặt mối quan hệ với Techcombank.

Việc theo đuổi các khách hàng như vậy đang được thực hiện đơn lẻ và rời rạc tại

các đơn vị kinh doanh, có hai điểm bất lợi là việc này chưa nhận được sự hỗ trợ

về định hướng tiếp cận cũng như nguồn lực tài chính, nguồn lực thông tin từ cấp

Hội Sở, hơn nữa còn xảy ra các trường hợp tiếp cận chồng chéo từ các đơn vị kinh

doanh.

Tóm tắt chương 2

Nghiên cứu sử dụng cả hai phương pháp định tính và định lượng. Nghiên cứu định

tính sử dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu với 10 người để xác định các thành phần trong mô

hình và hiệu chỉnh bảng câu hỏi phỏng vấn. Nghiên cứu định lượng được thực hiện với

kích thước mẫu n=199. Đối tượng nghiên cứu là các khách hàng doanh nghiệp đang sử

dụng dịch vụ tại TCB.

Chương này đã trình bày toàn bộ kết quả khảo sát chất lượng mối quan hệ giữa

Techcombank với khách hàng, kết quả này là đáng tin cậy vì thang đo đã được đánh giá

thông qua độ tin cậy Cronbach’s Alpha và đánh giá giá trị qua phân tích nhân tố khám

phá EFA. Từ đó tác giả đã phân tích và đánh giá các thành phần của chất lượng mối quan

hệ là sự hài lòng, lòng tin, cam kết của khách hàng với Techcombank cũng như các nhân

tố ảnh hưởng đến chất lượng mối quan hệ: chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ,

thương hiệu và rào cản chuyển đổi, làm cơ sở để đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng

mối quan hệ ở chương tiếp theo của đề tài.

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG MỐI

QUAN HỆ GIỮA TECHCOMBANK VỚI KHÁCH HÀNG

Chương 2 đã phân tích thực trạng của chất lượng mối quan hệ giữa Techcombank

với khách hàng doanh nghiệp thông qua dữ liệu thứ cấp và kết quả đánh giá của khách

hàng qua khảo sát định lượng.

Chương này tác giả kiến nghị một số giải pháp nâng cao chất lượng các mối quan

hệ với khách hàng tại Techcombank, đồng thời nêu lên một số hạn chế của đề tài và đề

xuất cho hướng nghiên cứu tiếp theo.

Dựa vào bảng 2.5, trong số bốn nhân tố ảnh hưởng đến RQ giữa Techcombank với

khách hàng, nhân tố chất lượng sản phẩm với thang điểm 5.24 có thể được xem là nhân

tố khả quan nhất, còn 3 nhân tố còn lại (chất lượng dịch vụ, thương hiệu và rào cản

chuyển đổi) với mức điểm trung bình dưới 5 là nhân tố kém khả quan hơn. Kết quả này

cũng khá phù hợp với những thông tin thứ cấp tác giả thu thập được. Do nguồn lực của

ngân hàng có giới hạn, do đó, tác giả sẽ ưu tiên đề xuất các giải pháp liên quan đến 3

nhân tố là chất lượng dịch vụ, thương hiệu và rào cản chuyển đổi, riêng các giải pháp

liên quan đến chất lượng sản phẩm sẽ là những giải pháp ưu tiên sau cùng.

3.1. Định hướng, quan điểm và mục tiêu hoạt động của ngân hàng

3.1.1. Định hướng, quan điểm hoạt động của ngân hàng

Qua phân tích thực trạng chất lượng mối quan hệ giữa Techcombank với khách

hàng doanh nghiệp, cho thấy ngân hàng đã phần nào ý thức được vai trò cũng như chú

trọng vào việc phát triển chất lượng mối quan hệ, tuy nhiên vẫn chưa dành nguồn lực đủ

lớn và có những biện pháp triệt để liên quan đến vấn đề này.

Căn cứ trên tình hình kinh doanh, cũng như những cơ hội và thách thức của tình

hình kinh doanh hiện nay, để phát triển và đạt được những chiến lược đã đặt ra, ngân

hàng đã đề ra định hướng hoạt động với một số điểm mấu chốt sau:

- Đặt khách hàng là trọng tâm: Techcombank xem khách hàng là yếu tố sống còn của

ngân hàng, một trong 5 giá trị cốt lõi của ngân hàng chính là “khách hàng là trên hết”.

Techcombank chủ trương phổ biến định hướng này không những chỉ riêng cho những

lãnh đạo cấp cao, mà trên hết là cho toàn thể các bộ nhân viên cùng hiểu và đồng lòng

thực hiện.

- Nhân lực: Với định hướng “nhân sự xuất sắc”, Techcombank liên tục đầu tư vào công

tác tuyển dụng và đào tạo, đảm bảo đạo đức, kỹ năng và chuyên môn cho từng nhân viên.

Techcombank quan niệm con người với năng lực cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh và thành

công vượt trội cho tổ chức.

- Dữ liệu: Đa số các quyết định của ngân hàng đều phải dựa vào nguồn dữ liệu, trong đó

dữ liệu nội bộ được xem là một tài sản quý báu của ngân hàng. Bên cạnh việc nâng cấp

hệ thống an ninh thông tin để tránh rỏ rỉ dữ liệu, để đảm bảo việc ra các quyết định dựa

trên nguồn dữ liệu chính xác và đáng tin cậy, ngân hàng định hướng rà soát và kiện toàn

lại toàn bộ dự liệu. Ngân hàng dự toán dành khoảng 20-30% lợi nhuận hằng năm của

mình để đầu tư nâng cấp lại cơ sở dữ liệu trong giai đoạn 2016-2020.

3.1.2. Mục tiêu hoạt động của ngân hàng

Trải qua gần 25 năm hoạt động, Techcombank đã dần định vị được hỉnh ảnh, và

trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam.

Với tầm nhìn Trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam,

ngân hàng đã và đang triển khai các chiến lược trung và dài hạn để từng bước thực hiện

tham vọng của mình. Cụ thể, Techcombank đã và đang thực hiện chiến lược 5 năm 2016-

2020 với 5 mục tiêu:

- Ngân hàng số 1 Việt Nam

- Giá trị vốn hóa 5 tỷ Đô la Mỹ

- Chiếm 10% thị phần

- Tăng trưởng 30% mỗi năm

- Đạt 4 sản phẩm trên 1 khách hàng

Tuy là 5 mục tiêu khác nhau, nhưng những mục tiêu này bổ trợ nhau, và đều được đặt

chung trên một nền tảng đó là đặt khách hàng làm trọng tâm. Như vậy, có thể nói chất

lượng mối quan hệ khách hàng đang đóng một vai trò quan trọng trong định hướng thực

hiện chiến lược 5 năm 2016-2020 của Techcombank.

3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

- Tiến tới hoàn thành 100% nghiệp vụ theo đúng thời gian cam kết

- Tạo cho khách hàng cảm nhận gần gũi và muốn gắn bó với Techcombank

- Nâng cao khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh của nhân viên Techcombank

3.2.1. Mục tiêu giải pháp

nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

3.2.2. Nội dung giải pháp

Xác định ngành trọng tâm cho từng đơn vị kinh doanh

Việc xác định ngành trọng tâm cho từng đơn vị kinh doanh sẽ giúp tăng sự am hiểu

của từng nhân viên và nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua chuyên môn hóa. Tuy

nhiên cũng không thể loại bỏ các khách hàng nằm ngoài ngành trọng tâm và không phục

vụ, cần xây dựng kịch bản ứng xử cho việc chuyển đổi này. Giải pháp tổng thể được

trình bày tại Bảng 3.1 và kịch bản ứng xử với nhóm khách hàng khi thực hiện chuyển

đổi trình bày tại Hình 3.1.

Bảng 3.1. Giải pháp phân khúc thị trường

Nội dung Phương án đề xuất

Mô hình Tập trung các chuyên viên bán hàng về các đơn vị kinh doanh

bán hàng được chọn để phục vụ riêng cho các ngành trọng tâm. Mỗi

đơn vị kinh doanh chỉ tập trung phục vụ từ 2 đến 4 ngành.

Việc này sẽ nâng cao hiệu quả do chuyên môn hóa và hiệu

quả năng suất theo quy mô. Khi trung tâm đã thực sự thành

công trong chuyên môn hóa, các khách hàng thuộc ngành

trọng tâm sẽ tự động tìm đến Techcombank.

Mô hình - Tại các trung tâm, khách hàng được phục vụ tại các quầy

dịch vụ giao dịch riêng với các Teller có kiến thức chuyên môn phục

vụ giao dịch doanh nghiệp.

- Xây dựng bộ chỉ tiêu chất lượng dịch vụ khách hàng doanh

nghiệp.

Duy trì phục vụ và đảm bảo chất lượng dịch vụ hoặc

Tập trung nguồn lực tốt nhất để tìm kiếm khách hàng mới NGÀNH TRỌNG TÂM

Phân bổ cho trung tâm khác

NGÀNH KHÁC

Duy trì phục vụ và đảm bảo chất lượng dịch vụ hoặc

Không dồn nguồn lực để tìm kiếm khách hàng mới thuộc ngành này

Phân bổ cho trung tâm khác

KHÁCH HÀNG CŨ KHÁCH HÀNG MỚI

Hình 3.1. Ứng xử với các nhóm khách hàng khi chuyển đổi

Phát triển chuyên môn và kỹ năng của nhân viên

Kết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy trong các tiêu chí của chất lượng phục vụ,

khách hàng không hài lòng nhất ở Techcombank chính là thời gian thực hiện các nghiệp

vụ theo đúng thời gian cam kết. Thực tế xảy ra khá nhiều trường hợp ngân hàng không

đảm bảo thời gian như đã cam kết với khách hàng, nguyên nhân do chuyên viên quản lý

khách hàng chưa chuẩn chỉnh, thực hiện hồ sơ còn nhiều sai sót; sự phối hợp chưa tốt

giữa các bộ phận; cơ sở vật chất chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc…Tuy nhiên,

có thể nói chung quy lại yếu tố quan trọng nhất vẫn là nhân sự. Những nhân sự tốt sẽ

phối hợp tốt với nhau, phát huy được những điểm mạnh và khắc phục được những điểm

còn thiếu sót của hệ thống, để đi đến mục tiêu cuối cùng là thực hiện đúng cam kết về

thời gian đối với khách hàng. Vậy tác giả đề xuất các giải pháp để phát triển chuyên môn

và kỹ năng của nhân viên Techcombank, đặc biệt là chuyên viên kinh doanh- những

người trực tiếp xử lý và chịu trách nhiệm trên các nghiệp vụ của khách hàng như sau:

- Truyền thông chuyển dịch từ lấy sản phẩm, dịch vụ làm trọng tâm sang lấy khách

hàng làm trọng tâm cho toàn thể nhân viên, từ chuyên viên kinh doanh đến các bộ phận

hỗ trợ. Từ đó, nhân viên sẽ có ý thức hơn về vai trò của khách hàng đối với ngân hàng,

từ đó hoàn thiện kiến thức và kỹ năng để phục vụ khách hàng tốt hơn.

- Tạo môi trường làm việc công bằng và chăm lo đời sống tinh thần của cán bộ

nhân viên hơn, để họ có thể tập trung cho công tác phục vụ khách hàng với một thái độ

lạc quan và nhiệt huyết nhất.

- Tương ứng với việc phân khúc khách hàng thành các phân khúc theo ngành, đội

ngũ bán hàng trực tiếp và cả gián tiếp cần được tuyển dụng, đào tạo về kiến thức và kỹ

năng sao cho phù hợp và chuyên môn hóa với từng tập ngành này.

Việc phân loại chuyên viên kinh doanh vào các tập ngành cần được thực hiện khách

quan. Bảng 3.2 trình bày các tiêu chí để đánh giá hiệu quả năng suất và năng lực của

chuyên viên kinh doanh.

Bảng 3.2. Các tiêu chí để đánh giá chuyên viên kinh doanh

Hiệu quả năng suất Năng lực của chuyên Thái độ của chuyên viên

chuyên viên viên

- Tổng thu nhập từ khách -Xếp hạng về năng lực sản - Xếp hạng của chuyên

hàng trong danh mục phẩm viên

- Số lượng của khách hàng - Số năm kinh nghiệm tại - Đánh giá và nhận xét từ

mang lại thu nhập cao TCB lãnh đạo trực tiếp và lãnh

đạo cấp cao - Số lượng khách hàng

Techcombank có thị phần

cao

- Mức độ tập trung theo

ngành

- Xây dựng các khung năng lực để đảm bảo tuyển dụng và đào tạo được các nhân

sự đáp ứng yêu cầu của hệ thống. Xây dựng các chương trình đào tạo elearning và đào

tạo thông qua huấn luyện tập trung để nhân viên đáp ứng được khung năng lực.

- Xây dựng cẩm nang Chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp nhằm giúp

chuyên viên quan hệ khách hàng có thể mang theo bên mình và nắm rõ các nguyên tắc

quản trị mối quan hệ khách hàng.

- Việc chuyển đổi từ việc giao tiếp trực tiếp sang sự hỗ trợ của công nghệ nhưng

vẫn phải đảm bảo các tương tác trực tiếp cần phải có với các khách hàng có giá trị lớn.

Muốn vậy, cần đào tạo và huấn luyện đội ngũ hỗ trợ có thể vận hành tốt các công việc

phát sinh thường ngày, để chuyên viên quan hệ khách hàng có thêm thời gian tương tác

với khách hàng hơn, thêm hiểu khách hàng và kịp thời giải đáp những vướng mắc của

khách hàng

Một trong ba sứ mệnh của Techcombank là sứ mệnh liên quan đến nhân sự: “Tạo

dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát

triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt”. Các giải pháp nêu trên

không những giúp giải quyết bài toán về chất lượng phục vụ khách hàng, mà còn giúp

cho bản thân cán bộ nhân viên có được cơ hội để phát triển và nâng cao khả năng chuyên

môn và kỹ năng, từ đó thực hiện công việc hiệu quả hơn và thành công hơn trong lộ trình

sự nghiệp của mình tại Techcombank.

Ứng dụng phần mềm CRM

Tác giả đề xuất rà soát lại toàn bộ các dữ liệu, sau đó tích hợp các phần mềm tác

nghiệp về trên cùng 1 phần mềm CRM để tận dụng thông tin và cô đặc dữ liệu. Việc này

giúp tiết kiệm thời gian, chi phí và bảo quản tốt dữ liệu, hỗ trợ cho quá trình phân tích

và đề ra các chiến lược chăm sóc khách hàng.

Bên cạnh đó cần quy định những nguyên tắc chuẩn để nhập thông tin khách hàng

đầu ra, đảm bảo chất lượng nguồn dữ liệu đầu vào ngay tại thời điểm thu thập. Các báo

cáo phân tích từ dữ liệu trích xuất sẽ có ý nghĩa về mặt thực tế và các giải pháp đề xuất

nhờ đó mà thiết thực và hiệu quả hơn.

3.3. Giải pháp nâng cao giá trị thương hiệu

3.3.1. Mục tiêu giải pháp

- Làm cho thương hiệu Techcombank trở nên gần gũi với khách hàng hơn, từ đó

khách hàng luôn đặt sự quan tâm vào Techcombank.

- Luôn có sự hiện diện thường trực của thương hiệu Techcombank trong tâm trí và

sự liên tưởng của khách hàng

- Làm cho khách hàng ngày càng tin tưởng hơn với thương hiệu Techcombank, để

họ ưu tiên lựa chọn khi có nhu cầu.

3.3.2. Nội dung giải pháp

- Những yếu tố biểu trưng nhận diện thương hiệu của Techcombank cần được quan

tâm thể hiện trong thiết kế điều kiện vật chất nơi giao dịch, điều này đặc biệt quan trọng

để tạo ra những liên tưởng về thương hiệu nơi khách hàng. Chẳng hạn, trong phòng tiếp

khách hàng nên có những vật dụng có Logo của Techcombank, quà tặng khách hàng có

Logo Techcombank...

- Đặc biệt, bộ phận marketing của Techcombank cần phải xây dựng lại chi phí phân

bổ cần thiết vào quà tặng khách hàng, để đảm bảo giá trị và chất lượng quà tặng nói

riêng, giá trị của thương hiệu Techcombank nói chung.

- Ngân hàng cũng cần tăng cường tham gia các hội thảo của các Hiệp hội doanh

nghiệp, các chương trình từ thiện, tài trợ các sự kiện thể thao… Điều nay sẽ xây dựng

được một hình ảnh thương hiệu tích cực trong ký ức khách hàng.

- Đảm bảo thực hiện đúng những cam kết với khách hàng. Một mối quan hệ lâu

bền bao giờ cũng được xây dựng nên từ sự tin tưởng lẫn nhau. Khi khách hàng tin tưởng

vào thương hiệu sẽ đồng hành với thương hiệu. Sự tin cậy giúp khách hàng có được sự

an tâm khi đến và gắn bó với thương hiệu bởi những lời hứa của thương hiệu luôn được

thực hiện chu đáo. Khi đó khách hàng sẵn sàng chia sẽ thông tin với thương hiệu, sự chia

sẽ này có thể thực hiện thông qua giao tiếp trong cộng đồng bằng cách truyền miệng.

3.4. Giải pháp thiết lập rào cản chuyển đổi để giữ chân khách hàng

3.4.1. Mục tiêu của giải pháp

-Tạo niềm tin cho khách hàng để họ yên tâm sử dụng dịch vụ tại Techcombank mà

không muốn chuyển sang tổ chức tín dụng khác.

-Tạo ra rào cản tâm lý tích cực để giữ chân khách hàng, để khách hàng cảm nhận

sẽ khó tìm được ngân hàng nào có thể phục vụ họ như Techcombank, do đó nếu chuyển

sang ngân hàng khác họ sợ sẽ làm mất khách hàng của họ dẫn đến gây tổn thất kinh tế.

Từ đó họ trung thành với Techcombank.

3.4.2. Nội dung giải pháp

Để duy trì được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, ngân hàng cần nghiên cứu,

tạo ra những rào cản tích cực để khách hàng khó lòng rời bỏ ngân hàng, đặc biệt chú

trọng vào các khách hàng thân thiết và các khách hàng tiềm năng.

Giải pháp đề xuất là thành lập bộ phận CRM thuộc khối BB, chịu trách nhiệm quản

lý và phát triển mối quan hệ khách hàng doanh nghiệp, đặc biệt là tập khách hàng thân

thiết và tập khách hàng có tiềm năng sinh lợi.

1 – Phân khúc khách hàng

2 – Sản phẩm giao dịch

3.1 – Dịch vụ bên ngoài

3.2 – Dịch vụ bên trong

TB + Markets

WB Strategy IB SnD

CRM

Finance Risk

Bảo hiểm PFS CnL

Marketin g

IT & Ops

Hình 3.2. Đề xuất bổ sung bộ phận CRM vào cơ cấu tổ chức

Mục đích cuối cùng của bộ phận CRM là nhằm hoàn thiện chiến lược và mô hình

kinh doanh giai đoạn 2016-2020 và hỗ trợ thực thi chiến lược “lấy khách hàng làm trọng

tâm của Techcombank”. Bộ phận này được giao KPI liên quan đến sự tăng trưởng của

hai tập khách hàng kể trên, với cơ cấu đề xuất như sau:

GIÁM ĐỐC CRM

 Chăm sóc khách hàng vào những

dịp đặc biệt như sinh nhật lãnh đạo, kỷ niệm

ngày thành lập doanh nghiệp, lễ tết…

 Cùng với đơn vị kinh doanh đề xuất

GIÁM ĐỐC TẬP KHÁCH HÀNG THÂN THIẾT giải pháp trong trường hợp khach hàng gặp GIÁM ĐỐC TẬP KHÁCH HÀNG TIỀM NĂNG

vướng mắc khi giao dịch với Techcombank,là

kênh thứ hai tiếp cận khách hàng song song

với đơn vị kinh doanh

 Tổ chức khai thác từ các mối quan

hệ khách hàng như thu thập thông tin ngành và

các data đối tác của khách hàng

 Xây dựng các chương trình ưu đãi

cho các nhóm khách hàng này.

Hình 3.3. Cơ cấu đề xuất của bộ phận CRM

3.5. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm

3.5.1. Mục tiêu giải pháp

Chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố quyết định giữ chân khách hàng.

Nghiên cứu đã cho thấy chất lượng sản phẩm có ảnh hưởng đến RQ. Hiện nay, chất

lượng sản phẩm của Techcombank chưa đáp ứng được hoàn toàn yêu cầu của các khách

hàng, do vậy mục tiêu của giải pháp này là:

- Thiết kế sản phẩm đúng lúc và đúng nhu cầu của khách hàng

- Luôn giữ được sự ổn định của chất lượng sản phẩm như đã cam kết với khách

hàng.

3.5.2. Nội dung giải pháp

- Tư vấn kỹ lưỡng cho khách hàng về đặc tính của các sản phẩm phái sinh nói riêng

và các sản phẩm nói chung, để khách hàng có cách sử dụng phù hợp.

- Chủ động nghiên cứu thị trường để đề xuất các sản phẩm cho những ngành mới,

ngành tiềm năng, thay vì hiện tại chỉ ban hành sản phẩm khi có được một dữ liệu khách

hàng hiện hữu đủ lớn. Việc này không những hỗ trợ đơn vị kinh doanh trong việc tìm

kiếm khách hàng mới, mà còn giúp đồng bộ phương án dành cho các khách hàng trong

cùng một tập ngành.

Tóm tắt chương 3

Trong chương này tác giả đã kiến nghị một số giải pháp nâng cao chất lượng

mối quan hệ giữa Techcombank với khách hàng. Các giải pháp kiến nghị đều có cơ sở

khoa học và được phân tích hợp lý. Đồng thời các giải pháp cũng được đề xuất thực hiện

theo thứ tự ưu tiên do nguồn lực của ngân hàng có giới hạn.

KẾT LUẬN

Trong nghiên cứu này, tác giả đã thực hiện cơ bản đầy đủ các bước của một qui

trình nghiên cứu ứng dụng.

Thông qua nghiên cứu đã cho thấy tác nhân của RQ giữa Techcombank với khách

hàng bao gồm bốn nhân tố, có tác động trực tiếp tới RQ, gồm: (1) chất lượng phục vụ,

(2) chất lượng sản phẩm (3) thương hiệu, và (4) rào cản chuyển đổi. RQ thể hiện qua:

(1) sự hài lòng, (2) lòng tin, (3) sự cam kết mà khách hàng dành cho Techcombank.

Từ cơ sở lý thuyết, tác giả đã kết hợp thang đo của các nhà nghiên cứu trước đó và

nghiên cứu định tính để xây dựng các thang đo RQ giữa khách hàng và Techcombank

cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến RQ. Các thang đo này là phù hợp do có độ tin cậy

cho phép và có giá trị thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá

(EFA) khi nghiên cứu định lượng.

Kết quả khảo sát chất lượng mối quan hệ và những nhân tố tác động lên chất lượng

mối quan hệ của khách hàng với Techcombank đã được tác giả phân tích và đánh giá

một cách chi tiết, kết hợp với các dữ liệu thứ cấp, từ đó kiến nghị các giải pháp nâng cao

chất lượng các mối quan hệ với khách hàng một cách logic và có cơ sở khoa học. Các

giải pháp được tác giả đề xuất trên cơ sở ưu tiên cho nhóm giải pháp liên quan đến nâng

cao chất lượng dịch vụ, nâng cao giá trị thương hiệu và thiết lập thêm rào cản chuyển

đổi- vì đây là những nhóm nhân tố đang được khách hàng đánh giá ở mức chưa cao. Tác

giả cũng đề xuất một số giải pháp liên quan đến nhân tố còn lại là chất lượng sản phẩm-

tuy được khách hàng đánh giá ở mức độ cao hơn, nhưng vẫn cần cải thiện. Điều này rất

có ý nghĩa đối với công ty trong việc hoạch định các các chiến lược nhằm tạo dựng và

duy trì mối quan hệ có chất lượng với khách hàng trong khả năng nguồn lực có hạn.

Bài nghiên cứu đã kết hợp tình hình thực tế tại Techcombank và đánh giá của

khách hàng để từ đó đề xuất các giải pháp cần thực hiện, không chi duy trì mối quan

hệ với khách hàng hiện có mà còn thu hút thêm các khách hàng mới. Các giải pháp này

phù hợp với định hướng phát triển và mục tiêu của Techcombank trong giai đoạn 2016-

2020. Một nền tảng khách hàng tốt sẽ giúp ngân hàng đạt được mục tiêu ngắn hạn 2016-

2020 liên quan đến tăng trưởng mức độ sử dụng dịch vụ ngân hàng của từng khách hàng

(4 sản phẩm trên 1 khách hàng), tăng trưởng thị phần (10% thị phần ngân hàng), tăng

trưởng lợi nhuận (30%/năm), tăng giá trị thị trường (5 tỷ đô la Mỹ)… cũng như chiến

lược dài hạn trở thành ngân hàng số một và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Đề tài này vẫn còn có có những điểm hạn chế. Cụ thể nghiên cứu trong đề tài này

chỉ xem xét một số nhân tố quan trọng tác động đến chất lượng mối quan hệ. Những

nhân tố chưa được thể hiện trong nghiên cứu này vẫn có thể có mức ảnh hưởng có ý

nghĩa tới chất lượng mối quan hệ trong ngành tài chính ngân hàng.

Nghiên cứu này chỉ thực hiện đối với các doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ ngân

hàng tại 3 địa bàn trọng điểm của miền Nam là Hồ Chí Minh, Đồng Nai và Bình Phước.

Khả năng tổng quát hoá của kết quả nghiên cứu sẽ cao hơn nếu nó mở rộng với cơ cấu

mẫu bao gồm các doanh nghiệp trên địa bàn một số tỉnh khác ở miền Nam và ở miền

bắc Việt Nam. Đây cũng là hướng nghiên cứu mà các đề tài sau này có thể tiếp cận để

có được các kết quả nghiên cứu mang tính tổng quát hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu Tiếng Việt

1. Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank năm 2017

2. Các báo cáo thường niên của Techcombank từ năm 2013 đến 2016.

3. Hoàng Lệ Chi, 2013. Chất lượng mối quan hệ giữa nhà cung cấp dịch vụ

và khách hàng, nghiên cứu trường hợp khách hàng công nghiệp ngành dịch vụ

viễn thông. Luận án Tiến sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

4. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh thiết kế và thực hiện. Hà Nội: NXB Lao động xã hội.

5. Nguyễn Đông Phong, 2009. Chiến lược Marketing xuất khẩu của doanh

nghiệp Việt Nam. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân.

6. Philip Kotler và Kevin Keller, 2013. Quản trị Marketing. Hà Nội: NXB

Lao động xã hội.

7. Trịnh Quốc Trung, 2013. Marketing ngân hàng, Hà Nội: Nhà xuất bản Lao

động xã hội.

Tài liệu Tiếng Anh

1. Berry, L., Shostack, G.L. & Upah, G.D., 1983. Relationship marketing in

Emerging perspectives on Services marketing. Chicago: American Marketing

Association.

2. Berry, L.L.,1995. Relationship marketing of Services - growing interest,

emerging perspectives. Journal of the Academy of Marketing Science, 23 (4), 236-

45.

3. Caceres, R.C. & Paparoidamis, N.G., 2007. Service quality, relationship

satisfaction, trust, commitment and business-to-business loyalty. European

Journal of Marketing, 41 (7/8): 836-867.

4. Callaghan, M., McPhail, J. & Yau, O.H.M., 1995. Dimensions of a

relationship marketing orientation: an empirical exposition”, Proceedings of the

Seventh Biannual World Marketing Congress Vol. VII-II, Melbourne, July, pp.

10.

5. Callaghan, Michael and Shaw, Robin., 2001. Relationship orientation:

towards an antecedent model of trust in marketing relationships, in Proceedings

of the Australian and New Zealand Marketing Academy Conference 2001,

ANZMAC, Dunedin, N.Z., pp. 1-9.

6. Chen, C. & Myagmarsuren, O., 2011. Brand equity, relationship quality,

relationship value, and customer loyalty: Evidence from the telecommunications

services. Total Quality Management, iFirst Article, 1–18.

7. Doyle, p., 2002. Marketing Management and Strategy, 3rd ed. Prentice

Hall International.

8. Gale, B. T.,1994. Managing Customer Value. New York: The Free Press.

9. Gronroos, C., 2007. Service Management and Marketing: A Customer

Relationship Approach, 3rd. ed. Wiley & sons, Ltd.

10. Gummesson, E., 1997. Relationship marketing as a paradigm shift: some

conclusions from the 30R approach. Management Decision, 35 (4): 267-272.

11. Gwinmer, K., Gremler, D. and Bitner, M. (1998) ‘Relational benefits in

Services industries: the customer's perspective’, Journal of the Academy of

Marketing Science, 26 (2), 101-14

12. Hair J.F., Black W.C, Babin B.J, Anderson R.E., 2010. Multivariate Data

Analysis. 7th edition. Prentice Hall.

13. Holmlund, M., 2008. A definition, model, and empirical analysis of

business -to- business relationship quality. International Journal of Service

Industry Management, 19 (1): 32-62.

14. Ivens, B.S., 2005. Industrial sellers’ relational behavior: relational styles

and their impact on relationship quality. Journal of Relationship Marketing, 27-4

15. Jones, M.A., Mothersbaugh, D.L., Beatty, S.E., 2002. Why customers

stay: measuring the underlying dimensions of services switching costs and

managing their differential strategic outcomes. Journal of Business Research, 55:

441– 450.

16. Liu, c., Guo, Y. M. & Lee, c., 2011. The effects of reletionship quality and

switching barriers on customer loyalty. International Journal of Information

management, 31 (1): 71 -79.

17. Moore, R.E., 2003. From genericide to viral marketing: on 'brand'.

Language & Communication, 23 (3): 331-357.

18. Morgan, R.M. & Hunt, S.D., 1994. The commitment-trust theory of

relationship marketing. Journal of Marketing, 58: 20-38.

19. Palmer, A.,1994. Relationsliip marketing: Back to basic?. Journaỉ of

Marketing Management, 10 (7), 571-578.

20. Peterson, R.,1995. Relationship Marketing and the Consumer. Journal of

the Academy of Marketing Science, 23(4), 278-281.

21. Sharma, N. & Patterson, P.G., 1999. The impact of communication

effectiveness and service quality on relationship commitment in consumer,

professional Services. Journal of Service marketing, 13 (2): 151-170.

Website

www.baochinhphu.vn

www.techcombank.com.vn

www.tinnhanhchungkhoan.vn

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

THANG ĐO NGUYÊN GỐC CỦA HOÀNG LỆ CHI (2013)

Thang điểm từ 1 đến 7: 1 Hoàn toàn phản đối đến 7: hoàn toàn đồng ý

(1) CÁC THANG ĐO TÁC NHÂN CỦA CHÁT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ

Thang đo chất lượng 1 2 3 4 5 6 7

sản phẩm

1 Tín hiệu thông tin của NTWQ1

nhà mạng XYZ luôn sẵn

sàng

2 Chất lượng truyền dẫn NTWQ2

của nhà mạng XYZ rất

ổn định

3 Tốc độc phục hồi liên NTWQ3

lạc của nhà mạng XYZ

khi có sự cố

thường rất nhanh

Thang đo chất lượng

phục vụ

4 Những nhân viên của SEVQ1

XYZ có khả năng giải

quyết tất cả

những vấn đề phát sinh

về dịch vụ của chúng tôi

5 Tôi luôn có những trải SEVQ2

nghiệm tuyệt vời khi

xúc với tiếp

XYZ

6 XYZ luôn phản ứng SEVQ3

nhanh nhạy trước những

lời phàn

nàn của chúng tôi

Thang đo rào cản

chuyển đổi

7 Chuyển đổi sang nhà SWBR1

cung cấp dịch vụ viễn

thông mới sẽ

dẫn đến tổn thất kinh tế

cho công ty chúng tôi

8 Chuyển đổi sang nhà

cung cấp dịch vụ viễn

thông mới sẽ SWBR2 dẫn đến rủi ro mất mát

những mối quan hệ kinh

doanh của công ty

chúng tôi với khách

hàng

9 Khó lòng mà tìm được

nhà cung cấp dịch vụ

viễn thông SWBR3

đáp ứng được đầy đủ

nhu cầu thông tin của

công ty chúng

tôi như XYZ

(2) CÁC THANG ĐO CHẤT LƯỢNG MÓI QUAN HỆ

Thang đo sự hài lòng

10 Chúng tôi hài lòng về

những dịch vụ nhận STSF1

được từ XYZ

11 Chúng tôi hoàn toàn hài STSF2

lòng về những nghi lễ và

những thủ tục giao dịch

mà phía công ty XYZ đã

với chúng làm

tôi

12 Những giao tiếp giữa STSF3

công ty chúng tôi với

người đại diện

của XYZ luôn làm

chúng tôi cảm thấy hài

lòng

13 Về tổng thể, tôi nghĩ đây

là một công ty cung cấp STSF4 dịch vụ

viễn thông tốt

Thang đo lòng tin

14 XYZ luôn đáp ứng tốt

những tiêu chuẩn chất

lượng dịch TRST1

vụ viễn thông đã cam

kết

15 XYZ luôn giữ đúng lời TRST2

hứa với công ty chúng

tôi

16 Tôi tin rằng XYZ sẽ

luôn làm mọi việc một TRST3

cách đúng đắn

17 Chúng tôi có sự tin

tưởng hoàn toàn vào TRST4

XYZ

Thang đo sự cam kết

18 Mối quan hệ với XYZ là

rất quan trọng đối với CMMT1

các hoạt

động kinh doanh của

chúng tôi

19 Mối quan hệ với XYZ CMMT2

xứng đáng được công ty

chúng tôi

gìn giữ với những nỗ lực

tối đa

20 Mối quan hệ giữa công CMMT3

ty chúng tôi và XYZ có

xem thể

như một liên minh lâu

dài

PHỤ LỤC 2

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH XÂY DỰNG THANG ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

1.1. Giới thiệu

Thiết kế nghiên cứu:

Dựa vào cơ sở lý thuyết ở chương 1, có thể thấy có những biến thiên khá lớn ngay trong

khái niệm thế nào là RQ và những nhân tố tiền đề của RQ trong các mô hình nghiên cứu

của các tác giả trong lĩnh vực này. Vì thế cuộc nghiên cứu định tính được thực hiện để

lựa chọn và khẳng định lại các yếu tố của RQ cũng như các nhân tố tác động đến RQ của

ngân hàng Techcombank với khách hàng doanh nghiệp, đồng thời xác định thang đo liên

1.2. Mục đích và phương pháp nghiên cứu

quan đến các nhân tố này.

Mục đích của cuộc nghiên cứu là để khám phá, điều chỉnh và bổ sung thang đo RQ với

1.3. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính

khách hàng doanh nghiệp của TCB.

Thực hiện phòng vấn sâu với những nhà quản lý, những người có ảnh hưởng đến việc

quyết định sử dụng dịch vụ ngân hàng của doanh nghiệp

DÀN BÀI PHỎNG VẤN SÂU KHÁCH HÀNG

Chào các anh, chị!

Tôi tên Phạm Thị Duy, tôi đang thực hiện nghiên cứu về chất lượng mối quan hệ giữa

khách hàng và Techcombank. Rất vui mừng được sự hợp tác của Công ty quý anh, chị.

Tôi xin khẳng định, tất cả ý kiến của anh, chị không có ý kiến nào được cho là sai, tất cả

đều rất có giá trị đối với nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi dùng ý kiến của anh chị

vào mục đích khoa học và đảm bảo bí mật.

Công ty các anh/chị sử dụng dịch vụ của Techcombank từ khi nào?

Ngoài Techcombank, Công ty anh/chị còn sử dụng dịch vụ của ngân hàng

nào nữa?

Khi nào anh (chị) có cảm nhận tốt đẹp về mối quan hệ với ngân hàng?

Theo các anh/chị chất lượng mối quan hệ giữa Công ty anh/chị và

Techcombank phụ thuộc vào các nhân tố nào?

Theo các anh/chị chất lượng sản phẩm ngân hàng được thê hiện qua những

yếu tố nào?

Theo các anh/chị chất lượng phục vụ của Techcombank được anh/chị đánh

giá qua các yếu tố nào?

Anh/chị cảm nhận như thế nào về thương hiệu của Techcombank?

Khi nào anh/chị có ý định thay đổi ngân hàng? (chỉ hỏi khi doanh nghiệp

có nhiều ngân hàng?)

Anh/chị có giới thiệu Techcombank cho đối tác khi họ có ý định sử dụng

10)

dịch vụ ngân hàng?

Anh chị có ý kiến gì thêm về Techcombank?

Xin cảm ơn anh/chị đã dành thời gian cho cuộc trao đổi này và chia sẻ những thông tin

bổ ích với chúng tôi.

DÀN BÀI PHỎNG VẤN SÂU CHUYÊN GIA

Chào các anh, chị!

Tôi tên Phạm Thị Duy, tôi đang thực hiện nghiên cứu về chất lượng mối quan hệ giữa

khách hàng và Techcombank. Dựa trên kinh nghiệm hơn 10 năm trong lĩnh vực ngân

hàng, những ý kiến và nhận định của anh chị sẽ góp ích rất nhiều cho nghiên cứu này.

Tôi xin khẳng định, tất cả ý kiến của anh, chị không có ý kiến nào được cho là sai, tất cả

đều rất có giá trị đối với nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi dùng ý kiến của anh chị

vào mục đích khoa học và đảm bảo bí mật.

1) Theo anh chị, khi nào khách hàng có cảm nhận tốt đẹp về mối quan hệ với

ngân hàng?

2) Theo các anh/chị chất lượng mối quan hệ giữa khách hàng và

Techcombank phụ thuộc vào các nhân tố nào?

3) Theo các anh/chị chất lượng sản phẩm ngân hàng được thể hiện qua những

yếu tố nào?

4) Theo các anh/chị chất lượng phục vụ của Techcombank được thể hiện qua

các yếu tố nào?

5) Khách hàng Techcombank cảm nhận như thế nào về thương hiệu của

Techcombank?

6) Những trường hợp nào thì khách hàng rời bỏ Techcombank hoặc chuyển

đổi ngân hàng?

7) Anh chị có ý kiến gì thêm về Techcombank?

Xin cảm ơn anh/chị đã dành thời gian cho cuộc trao đổi này và chia sẻ những thông tin

bổ ích với chúng tôi.

PHỤ LỤC 3

TÓM TẤT KẾT QUẢ PHỎNG VẤN SÂU

Tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu 5 chuyên gia là những người am hiểu về ngành

tài chính ngân hàng và đã có kinh nghiệm hơn 10 năm trong lĩnh vực là giám đốc, Phó

giám đốc chi nhánh Techcombank và 5 người là giám đốc tài chính/ kế toán trưởng/giám

đốc/ người ra quyết định lựa chọn ngân hàng giao dịch của các doanh nghiệp là khách

hàng của Techcombank tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai và Bình Phước.

Kết quả ghi nhận như sau: đa số những người được hỏi đều đồng ý rằng khách

hàng có cảm nhận tốt đẹp về mối quan hệ với ngân hàng khi họ có: (1) lòng tin, (2) sự

hài lòng, (3) cam kết, trong quá trình công ty họ sử dụng dịch vụ và tương tác với ngân

• Lòng tin: giúp khách hàng an tâm trong việc ra các quyết định sử

hàng.

dụng dịch vụ ngân hàng, qua đó những thỏa thuận giữa khách hàng và ngân

hàng diễn ra một cách dễ dàng thuận lợi hơn, từ đó củng cố mối quan hệ

• Hài lòng: cảm nhận hài lòng trong quá trình giao dịch và sử dụng

giữa các bên đối tác.

dịch vụ khích lệ sự hợp tác của khách hàng và đó là cơ sở để mối quan hệ

• Cam kết: trong quan hệ kinh doanh, khi các bên đối tác cam kết

giữa các bên đối tác được bền lâu.

hy sinh những lợi ích trước mắt để hướng tới những lợi ích lâu dài, đây

chính là điều kiện chắc chắn để có được mối quan hệ bền vững.

Hầu hết những người được hỏi đều thừa nhận những nhân tố ảnh hưởng đến chất

lượng mối quan hệ là: chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, thương hiệu và rào cản

chuyển đổi.

 Đa số họ đều thừa nhận chất lượng sán phẩm được quyết định bởi

sự đáp ứng đúng nhu cầu của sản phẩm, sự kịp thời của sản phẩm và tính ổn

định của sản phẩm.

Đối với ngành ngân hàng, thường thì sản phẩm không được thiết kế cá biệt cho

từng khách hàng. Thay vào đó, ngân hàng sẽ phân nhóm khách hàng và cho ra đời các

sản phẩm đáp ứng yêu cầu của từng phân nhóm đó. Do đó việc sản phẩm ngân hàng thiết

kế có tính đại diện cao cho phân nhóm khách hàng không và khi được đưa về sử dụng

cho từng doanh nghiệp có được điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp hay không cũng ảnh

hưởng trực tiếp đến chất lượng mối quan hệ với khách hàng.

Ngoài ra chất lượng mối quan hệ với khách hàng còn phụ thuộc vào sự kịp thời của

sản phẩm. Những sản phẩm tài chính được xây dựng trên cơ sở am hiểu khách hàng,

được tư vấn và đem đến cho khách hàng trước khi khách hàng đặt vấn đề, luôn nhận

được sự đánh giá cao và sự ủng hộ tích cực của khách hàng. Cuối cùng, hoạt động kinh

doanh của Doanh nghiệp diễn ra liên tục nên tính ổn định của sản phẩm của ngân hàng

cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự đánh giá của khách hàng.

 Chất lượng phục vụ thì họ quan tâm tới khả năng giải quyết của

nhân viên, mức độ nhanh chóng của ngân hàng về giải quyết vấn đề khi có sự

cố xảy ra, thời gian thực tế thực hiện nghiệp vụ so với thời gian chuẩn cam kết

của ngân hàng.

 Thương hiệu cũng ảnh hường đến chất lượng mối quan hệ của

doanh nghiệp với ngân hàng vì đa số họ cảm thấy an tâm hơn khi làm việc với

một ngân hàng mà uy tín và vị thế đã được kiểm định bởi thị trường.

 Rào cản chuyển đổi là bất cứ nhân tố nào làm cho việc thay đổi

ngân hàng của khách hàng trở nên khó khăn hoặc tốn kém. Việc sử dụng dịch

vụ ngân hàng không những ảnh hưởng đến chi phí tài chính của doanh nghiệp

mà còn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh do dòng vốn tài trợ từ ngân hàng

sẽ đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh chính của doanh nghiệp.

PHỤ LỤC 4

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

Mã phiếu khảo sát:….

PHIẾU KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

Kính chào Anh/Chị!

Xin phép và rất mong Anh/Chị bớt chút thời gian góp ý kiến về hoạt động quản lý

mối quan hệ khách hàng của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam. Thông tin

Anh/Chị trao đổi sẽ được giữ bí mật và chỉ sử dụng cho mục đích duy nhất là giúp

ngân hàng có thể phục vụ Anh/Chị được tốt hơn trong tương lai.

Trân trọng cảm ơn!

Anh/Chị vui lòng khoanh tròn một đáp án mình chọn đối với những phát biểu trong

bảng dưới đây (vui lòng không để trống)

Thang điểm từ 1 đến 7 theo quy ước như sau: 1 Hoàn toàn phản đối đến 7: hoàn toàn

đồng ý

Thang đo chất lượng 1 2 3 4 5 6 7

sản phẩm

1 Sản phẩm TCB thiết kế TCPQ1

luôn đáp ứng đúng nhu

cầu của chúng tôi

2 TCB luôn ban hành TCPQ2

những sản phẩm mới

đón đầu nhu cầu sử

dụng của chúng tôi

3 Chất lượng sản phẩm TCPQ3

TCB rất ổn định

Thang đo chất lượng

phục vụ

4 Nhân viên của TCB có SEVQ1

khả năng giải quyết tất

cả các vấn đề phát

sinh về dịch vụ cho

chúng tôi

5 Tốc độ giải quyết công SEVQ2

việc của TCB khi có sự

cố thường rất nhanh.

6 TCB luôn thực hiện các SEVQ3

nghiệp vụ mà chúng tôi

yêu cầu đúng theo thời

gian cam kết

7 Chúng tôi có những trải SEVQ4

nghiệm tuyệt vời khi

tiếp xúc với TCB.

Thang đo thuơng hiệu

8 TCB là thương hiệu TCBR1 đáng tin cậy.

9 TCB là thương hiệu có

tiếng trong ngành ngân TCBR2

hàng

10 TCB là thương hiệu TCBR3

được chúng tôi ưu tiên

lựa chọn khi có nhu

cầu.

Thang đo rào cản

chuyển đổi

11 Chuyển đổi sang ngân SWBR1

hàng khác gây khó khăn

cho chúng tôi.

12 Chuyển đổi sang ngân SWBR2

hàng khác sẽ dẫn đến

những tổn thất kinh tế

cho công ty chúng tôi.

13 Chuyển đổi sang ngân SWBR3

hàng khác sẽ dẫn đến

những rủi ro mất mát

những mối quan hệ kinh

doanh của công ty

chúng tôi với khách

hàng.

14 Khó lòng tìm được ngân SWBR4

hàng khác đáp ứng được

các yêu cầu của công ty

chúng tôi như TCB

Thang đo sự hài lòng

15 Chúng tôi hài lòng STSF1 những dịch vụ nhận

được từ TCB.

16 Chúng tôi hoàn toàn hài STSF2

lòng về những thủ tục

giao dịch mà phía TCB

đã làm với chúng tôi.

17 Chúng tôi luôn hài lòng STSF3

về những giao tiếp của

người đại diện của

TCB khi làm việc với

công ty chúng tôi.

18 Về tổng thể, tôi nghĩ

TCB là ngân hàng cung STSF4

cấp dịch vụ tài chính tốt.

Thang đo lòng tin

19 TCB luôn giữ đúng lời

hứa với công ty chúng TRST1

tôi.

20 Chúng tôi hoàn toàn tin TRST2

tưởng vào kinh nghiệm

trong ngành tài chính

ngân hàng của TCB.

21 Chúng tôi an tâm khi TRST3 giao dịch với TCB.

Thang đo sự cam kết

22 Mối quan hệ với TCB là CMMT1

rất quan trọng đối với

các hoạt động

kinh doanh của chúng

tôi.

23 Mối quan hệ với TCB CMMT2

xứng đáng được công ty

chúng tôi gìn giữ

để hợp tác lâu dài.

24 Mối quan hệ giữa công CMMT3

ty chúng tôi và TCB có

thể xem như một

liên minh lâu dài.

25. Thời gian doanh nghiệp anh chị giao dịch với Techcombank:

 dưới 1 năm từ 1 đến 3 năm  trên 3 năm

26. Ngành nghề kinh doanh của công ty anh chị:

Ngoài các nội dung trên, Anh/Chị còn có ý kiến nào khác, vui lòng ghi rõ dưới đây nhằm

giúp TECHCOMBANK cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách

hàng ngày một tốt hơn.

……………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị

PHỤ LỤC 5

KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU SPSS 16.0

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Cases

Valid

199

100.0

Excludeda

Total

199

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Based

Standardized

Cronbach's Alpha

Items

N of Items

.605

.608

Summary Item Statistics

Maximum

Mean

Minimum Maximum Range

Minimum

Variance N of Items

Item Means

5.236

5.186

5.286

.101

1.019

.003

Item Variances

.449

.354

.498

.144

1.407

.007

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected

Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

TCPQ1

10.42

1.063

.478

.239

.404

TCPQ2

10.52

1.332

.417

.195

.509

TCPQ3

10.47

1.210

.358

.132

.591

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Cases

Valid

199

100.0

Excludeda

Total

199

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Based

Standardized

Cronbach's Alpha

Items

N of Items

.823

.822

Summary Item Statistics

Maximum

Mean

Minimum

Maximum

Range

Minimum

Variance

N of Items

Item Means

4.830

4.578

4.970

.392

1.086

.031

Item Variances

.800

.678

1.073

.396

1.584

.035

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected

Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

SEVQ1

14.35

5.098

.631

.407

.784

SEVQ2

14.39

5.350

.613

.403

.793

SEVQ3

14.74

4.080

.766

.589

.719

SEVQ4

14.48

5.392

.597

.393

.800

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Cases

Valid

199

100.0

Excludeda

Total

199

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Based

Standardized

Cronbach's Alpha

Items

N of Items

.864

.865

Summary Item Statistics

Maximum

Mean

Minimum

Maximum

Range

Minimum

Variance

N of Items

Item Means

4.477

4.075

4.719

.643

1.158

.123

Item Variances

.471

.425

.515

.089

1.210

.002

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected

Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

TCBR1

8.71

1.690

.720

.519

.830

TCBR2

8.79

1.488

.763

.583

.791

TCBR3

9.36

1.574

.746

.560

.805

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Cases

Valid

199

100.0

Excludeda

Total

199

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Based

Standardized

Cronbach's Alpha

Items

N of Items

.804

.816

Summary Item Statistics

Maximum

Mean

Minimum

Maximum

Range

Minimum

Variance

N of Items

Item Means

4.279

4.231

4.417

.186

1.044

.008

Item Variances

.766

.568

1.161

.594

2.046

.072

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected

Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

SWBR1

12.70

5.242

.556

.377

.785

SWBR2

12.88

4.588

.686

.537

.724

SWBR3

12.88

4.618

.716

.540

.713

SWBR4

12.88

4.076

.573

.384

.799

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Cases

Valid

199

100.0

Excludeda

Total

199

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Based

Standardized

Cronbach's Alpha

Items

N of Items

.907

.915

Summary Item Statistics

Maximum

Mean

Minimum Maximum

Range

Minimum

Variance N of Items

Item Means

4.766

4.643

4.814

.171

1.037

.007

Item Variances

.761

.509

1.000

.491

1.965

.070

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected

Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

STSF1

14.27

4.903

.814

.670

.875

STSF2

14.42

4.912

.825

.683

.869

STSF3

14.26

6.161

.801

.646

.883

STSF4

14.25

6.078

.781

.621

.886

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Cases

Valid

199

100.0

Excludeda

Total

199

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Based

Standardized

Cronbach's Alpha

Items

N of Items

.876

.877

Summary Item Statistics

Maximum

Mean

Minimum

Maximum

Range

Minimum

Variance

N of Items

Item Means

4.549

4.528

4.593

.065

1.014

.001

Item Variances

.447

.402

.485

.083

1.206

.002

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected

Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

TRST1

9.12

1.551

.725

.526

.856

TRST2

9.06

1.426

.786

.626

.802

TRST3

9.12

1.581

.775

.610

.814

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

Cases

Valid

199

100.0

Excludeda

Total

199

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Based

Standardized

Cronbach's Alpha

Items

N of Items

.871

Summary Item Statistics

Maximum

Mean

Minimum

Maximum

Range

Minimum

Variance

N of Items

Item Means

4.379

4.347

4.402

.055

1.013

.001

Item Variances

.828

.777

.884

.107

1.138

.003

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected

Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

CMMT1

8.73

2.964

.720

.526

.847

CMMT2

8.75

2.724

.793

.630

.781

CMMT3

8.79

2.723

.747

.572

.824

Factor Analysis

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

Analysis N

TCPQ1

5.29

.706

199

TCPQ2

5.19

.595

199

TCPQ3

5.24

.703

199

SEVQ1

4.97

.876

199

SEVQ2

4.93

.823

199

SEVQ3

4.58

1.036

199

SEVQ4

4.84

.825

199

TCBR1

4.72

.652

199

TCBR2

4.64

.718

199

TCBR3

4.08

.689

199

SWBR1

4.42

.753

199

SWBR2

4.23

.833

199

SWBR3

4.23

.802

199

SWBR4

4.24

1.078

199

Correlation Matrix

TCP

SEV

TCB

SWB

Correlati

TCPQ

1.000 .426

.341

.218

.085

.145

.027

.000

.136

.007

-.074 -.130 -.126

.010

TCPQ

.426 1.000 .257

-.028 -.119 -.052 .000

-.021 .028

.089

-.106 -.199 -.175

-.116

TCPQ

.341

.257 1.000 .069

.044

.138

.014

-.119 -.120 -.079 .071

.156

.127

.019

SEVQ

.218

-.028 .069 1.000 .502

.609

.462

.047

.015

-.063 .249

.217

.161

.248

SEVQ

.085

-.119 .044

.502 1.000 .613

.416

.013

.054

-.036 .272

.258

.214

.291

SEVQ

.145

-.052 .138

.609

.613 1.000 .617

.085

.133

.066

.253

.254

.258

.370

SEVQ

.027

.000

.014

.462

.416

.617 1.000 .000

.046

.048

.190

.113

.133

.259

TCBR

.000

-.021 -.119 .047

.013

.085

.000 1.000 .677

.655

-.099 -.131 -.107

.088

TCBR

.136

.028

-.120 .015

.054

.133

.046

.677 1.000 .710

.038

-.138 -.187

.091

TCBR

.007

.089

-.079 -.063 -.036 .066

.048

.655

.710 1.000 -.110 -.145 -.169

-.011

SWB

-.074 -.106 .071

.249

.272

.253

.190

-.099 .038

-.110 1.000 .602

.458

.376

SWB

-.130 -.199 .156

.217

.258

.254

.113

-.131 -.138 -.145 .602 1.000 .645

.462

SWB

-.126 -.175 .127

.161

.214

.258

.133

-.107 -.187 -.169 .458

.645 1.000 .609

SWB

.010

-.116 .019

.248

.291

.370

.259

.088

.091

-.011 .376

.462

.609 1.000

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.731

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

1.082E3

Sig.

.000

Communalities

Initial

Extraction

TCPQ1

1.000

.674

TCPQ2

1.000

.591

TCPQ3

1.000

.568

SEVQ1

1.000

.648

SEVQ2

1.000

.608

SEVQ3

1.000

.785

SEVQ4

1.000

.603

TCBR1

1.000

.760

TCBR2

1.000

.818

TCBR3

1.000

.779

SWBR1

1.000

.547

SWBR2

1.000

.749

SWBR3

1.000

.743

SWBR4

1.000

.588

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Cumulative

Component

Total

Variance

Total

Variance

Total

Variance

3.604 25.742

25.742

3.604

25.742

2.669

19.061

2.554 18.242

43.984

2.554

18.242

43.984

2.659

18.996

38.057

1.880 13.427

57.412

1.880

13.427

57.412

2.429

17.347

55.404

1.423 10.161

67.573

1.423

10.161

67.573

1.704

12.169

67.573

.736

5.256

72.829

.706

5.046

77.875

.691

4.935

82.810

.507

3.618

86.428

.482

3.442

89.870

.366

2.611

92.481

.298

2.127

94.609

.283

2.023

96.632

.270

1.927

98.559

.202

1.441

100.000

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Component Matrixa

Component

TCPQ1

.026

.223

.705

.356

TCPQ2

-.192

.132

.601

.419

TCPQ3

.162

-.102

.500

.530

SEVQ1

.636

.229

.338

-.276

SEVQ2

.665

.206

.178

-.303

SEVQ3

.736

.342

.261

-.240

SEVQ4

.568

.266

.243

-.388

TCBR1

-.086

.800

-.304

.141

TCBR2

-.060

.854

-.223

.189

TCBR3

-.157

.812

-.242

.189

SWBR1

.639

-.120

-.229

.267

SWBR2

.689

-.265

-.300

.337

SWBR3

.674

-.276

-.308

.342

SWBR4

.674

.065

-.244

.265

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 4 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

TCPQ1

-.126

.179

.064

.789

TCPQ2

-.188

-.073

.050

.740

TCPQ3

.214

-.004

-.139

.709

SEVQ1

.126

.787

-.026

.106

SEVQ2

.203

.752

-.005

-.036

SEVQ3

.225

.847

.102

.081

SEVQ4

.050

.774

.018

-.034

TCBR1

-.030

.025

.868

-.065

TCBR2

-.031

.067

.901

.033

TCBR3

-.083

-.021

.878

.014

SWBR1

.717

.176

-.031

-.020

SWBR2

.849

.099

-.129

-.045

SWBR3

.846

.079

-.134

-.049

SWBR4

.708

.259

.138

-.015

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

Compon

ent

.717

.690

-.094

-.002

-.208

.340

.912

.098

-.405

.380

-.317

.769

.528

-.513

.243

.632

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Component Score Coefficient Matrix

Component

TCPQ1

-.033

.049

.021

.455

TCPQ2

-.023

-.048

.022

.437

TCPQ3

.129

-.072

-.035

.436

SEVQ1

-.067

.320

-.039

.024

SEVQ2

-.035

.300

-.026

-.054

SEVQ3

-.027

.326

.018

.013

SEVQ4

-.105

.333

-.027

-.063

TCBR1

.036

-.022

.363

-.030

TCBR2

.037

-.011

.376

.026

TCBR3

.025

-.039

.367

.017

SWBR1

.285

-.036

.025

.020

SWBR2

.348

-.086

-.004

.016

SWBR3

.350

-.093

-.006

.015

SWBR4

.280

-.007

.092

.020

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Component Score Covariance Matrix

Compon

ent

1.000

.000

1.000

.000

1.000

.000

1.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

Analysis N

STSF1

4.80

1.000

199

STSF2

4.64

.989

199

STSF3

4.81

.713

199

STSF4

4.81

.746

199

TRST1

4.53

.673

199

TRST2

4.59

.696

199

TRST3

4.53

.634

199

CMMT1

4.40

.881

199

CMMT2

4.39

.908

199

CMMT3

4.35

.940

199

Correlation Matrix

STSF1 STSF2 STSF3 STSF4 TRST1 TRST2 TRST3 CMMT1 CMMT2 CMMT3

Correlation STSF1 1.000

.770

.739

.688

.023

-.024

.025

.167

.231

.252

STSF2 .770

1.000

.719

.731

.041

-.073

-.004

.206

.216

.253

STSF3 .739

.719

1.000

.721

.022

.005

.001

.203

.317

.303

STSF4 .688

.731

.721

1.000

.015

-.137

-.026

.183

.189

.258

TRST1 .023

.041

.022

.015

1.000

.687

.670

.117

.144

.148

TRST2 -.024

-.073

.005

-.137

.687

1.000

.752

.021

.027

-.022

TRST3 .025

-.004

.001

-.026

.670

.752

1.000

.025

.012

.039

CMMT1 .167

.206

.203

.183

.117

.021

.025

1.000

.701

.641

CMMT2 .231

.216

.317

.189

.144

.027

.012

.701

1.000

.735

CMMT3 .252

.253

.303

.258

.148

-.022

.039

.641

.735

1.000

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.776

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

1.210E3

Sig.

.000

Communalities

Initial

Extraction

STSF1

1.000

.805

STSF2

1.000

.816

STSF3

1.000

.793

STSF4

1.000

.777

TRST1

1.000

.772

TRST2

1.000

.836

TRST3

1.000

.818

CMMT1

1.000

.765

CMMT2

1.000

.835

CMMT3

1.000

.788

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Cumulative

Component

Total

Variance

Total

Variance

Total

Variance

3.697 36.970

36.970

3.697

36.970

3.187

31.866

2.456 24.558

61.529

2.456

24.558

61.529

2.410

24.102

55.968

1.852 18.518

80.047

1.852

18.518

80.047

2.408

24.079

80.047

.393

3.929

83.976

.375

3.747

87.723

.317

3.172

90.895

.304

3.040

93.934

.218

2.183

96.117

.211

2.110

98.227

.177

1.773

100.000

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Component Matrixa

Component

STSF1

.807

-.127

.371

STSF2

.817

-.151

.355

STSF3

.833

-.109

.296

STSF4

.790

-.195

.339

TRST1

.126

.857

.146

TRST2

-.019

.881

.245

TRST3

.041

.861

.273

CMMT1

.539

.200

-.659

CMMT2

.604

.204

-.654

CMMT3

.622

.182

-.607

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 3 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

STSF1

.891

.019

.102

STSF2

.896

-.009

.115

STSF3

.872

.016

.180

STSF4

.873

-.057

.104

TRST1

.019

.868

.133

TRST2

-.058

.912

-.020

TRST3

.011

.904

-.015

CMMT1

.086

.029

.870

CMMT2

.143

.038

.902

CMMT3

.185

.031

.868

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 4 iterations.

Component Transformation Matrix

Compon

ent

.844

.044

.535

-.187

.958

.216

.503

.282

-.817

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method:

Varimax with

Kaiser

Normalization.

Component Score Coefficient Matrix

Component

STSF1

.295

.017

-.058

STSF2

.294

.005

-.052

STSF3

.279

.012

-.020

STSF4

.287

-.015

-.052

TRST1

.003

.358

.029

TRST2

-.005

.381

-.033

TRST3

.018

.378

-.039

CMMT1

-.071

-.016

.386

CMMT2

-.055

-.013

.394

CMMT3

-.037

-.014

.374

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Component Score Covariance Matrix

Compon

ent

1.000

.000

1.000

.000

1.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method:

Varimax with

Kaiser

Normalization.