Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công chức, viên chức tại Trung tâm hành chính công tỉnh Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO T Ƣ G ĐẠI HỌC I H TẾ T HỒ CH I H

BÙI LÊ QUANG

GIẢI HÁ Â G CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI TRUNG TÂM

HÀNH CHÍNH CÔNG TỈ H ĐỒNG NAI

LUẬ VĂ THẠC SĨ I H TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO T Ƣ G ĐẠI HỌC I H TẾ T HỒ CH I H

BÙI LÊ QUANG

GIẢI HÁ Â G CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI TRUNG TÂM

HÀNH CHÍNH CÔNG TỈ H ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬ VĂ THẠC SĨ I H TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TẠ THỊ KIỀU AN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019

L I CA ĐOA

Tôi xin cam đoan đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công chức,

viên chức tại Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai” là nghiên cứu của riêng

tôi với sự hướng dẫn của TS. Tạ Thị Kiều An và sự hỗ trợ của cán bộ, công chức,

viên chức, người lao động tại Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai và không

sao chép từ công trình nghiên cứu khác.

Các kết quả nghiên cứu trước, cơ sở lý thuyết, số liệu và nguồn trích dẫn tài liệu

được ghi rõ nguồn trích dẫn từ danh mục tài liệu tham khảo.

Tác giả luận văn

Bùi Lê Quang

ỤC LỤC

TRANG HỤ BÌA L I CA ĐOA ỤC LỤC DA H ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ỤC LỤC .................................................................................................................. 1

DA H ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... 4

DA H ỤC CÁC BẢ G ........................................................................................ 5

DA H ỤC CÁC HÌ H VẼ................................................................................... 7

TÓ TẮT .................................................................................................................. 8

HẦ Ở ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Đặt vấn đề ............................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 4

4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 4

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................... 4

6. Kết cấu của đề tài .................................................................................................... 5

CHƢƠ G 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ Ô HÌ H GHIÊ CỨU ................... 6

1.1 Khái niệm động lực và động lực làm việc của công chức .................................... 6

1.1.1 Khái niệm động lực ........................................................................................ 6

1.1.2 Khái niệm động lực làm việc ......................................................................... 6

1.1.3 Công chức ...................................................................................................... 7

1.1.4 Động lực làm việc của công chức .................................................................. 8

1.2 Một số học thuyết về động lực làm việc ............................................................... 9

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow ..................................................... 9

1.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer ...................................................................... 10

1.2.3 Học thuyết 3 nhu cầu của McClelland ......................................................... 11

1.2.4 Học thuyết hai nhân tố của Henzberg .......................................................... 11

1.2.5 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams .................................................. 12

1.2.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom........................................................ 13

1.2.7 Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên và động lực làm việc ................... 13

1.3 Các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc ............................................... 14

1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài ......................................................................... 14

1.3.2 Các nghiên cứu trong nước.......................................................................... 17

1.4 Mô hình nghiên cứu ............................................................................................ 22

1.5 Xây dựng thang đo .............................................................................................. 26

1.5.1 Thang đo thành phần bản chất công việc..................................................... 27

1.5.2 Thang đo thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến ...................................... 28

1.5.3 Thang đo thành phần lãnh đạo ..................................................................... 28

1.5.4 Thang đo thành phần đồng nghiệp ............................................................... 29

1.5.5 Thang đo thành phần Tiền lương ................................................................. 30

1.5.6 Thang đo thành phần Phúc lợi ..................................................................... 31

1.5.7 Thang đo mức độ động viên hay khuyến khích chung ................................ 31

CHƢƠ G 2 THỰC T Ạ G ĐỘ G LỰC LÀ VIỆC CỦA CÁ BỘ, CÔ G CHỨC TẠI T U G TÂ HÀ H CH H CÔ G TỈ H ĐỒ G AI ........... 32

2.1 Giới thiệu về trung tâm hành chính công tỉnh Đồng Nai .................................... 32

2.1.1 Thông tin khái quát ...................................................................................... 32

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 33

2.1.3 Sơ đồ tổ chức ............................................................................................... 33

2.1.4 Tình hình lao động ....................................................................................... 34

2.1.5 Kết quả hoạt động ........................................................................................ 36

2.2 Quy trình và phương pháp nghiên cứu: .............................................................. 37

2.2.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 37

2.2.2 Nghiên cứu định tính ................................................................................... 39

2.2.3 Nghiên cứu định lượng ................................................................................ 39

2.2.3.1 Mẫu nghiên cứu và phương pháp lấy mẫu ........................................ 39

2.2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu ......................................................... 39

2.2.4 Mô tả mẫu khảo sát ...................................................................................... 40

2.2.5 Đánh giá thang đo ........................................................................................ 41

2.2.5.1 Kiểm định Cronback’s Alpha đối với các thang đo .......................... 41

2.2.5.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................... 42

2.2.5.3 Phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy ......................... 43

2.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc của công chức tại Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu .................................. 46

2.3.1 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “bản chất công việc” .. 47

2.3.2 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “cơ hội đào tạo và thăng tiến” ....................................................................................................................... 50

2.3.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “lãnh đạo” .................. 52

2.3.4 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “đồng nghiệp” ............ 55

2.3.5 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “tiền lương” ............... 58

2.3.6 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “phúc lợi” ................... 62

2.4 Đánh giá chung về thực trạng động lực làm việc của công chức, viên chức tại Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai .............................................................. 65

2.5 Tóm tắt chương 2 ................................................................................................ 66

CHƢƠ G 3 GIẢI HÁ Â G CAO ĐỘ G LỰC LÀ VIỆC CHO CÁ BỘ CÔ G CHỨC, VIÊ CHỨC TẠI T U G TÂ HÀNH CHÍNH CÔNG TỈ H ĐỒ G AI ................................................................................................... 67

3.1 Tầm nhìn, mục tiêu của trung tâm hành chính công tỉnh Đồng Nai ................... 67

3.1.1 Định hướng chung đến năm 2025 ................................................................ 67

3.1.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................................ 67

3.2 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua các yếu tố trong mô hình nghiên cứu ......................................................................................................... 67

3.2.1 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “bản chất công việc” ......... 67

3.2.2 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “cơ hội đào tào và phát triển” ..................................................................................................................... 71

3.2.3 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “lãnh đạo” ......................... 72

3.2.4 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “đồng nghiệp” ................... 74

3.2.5 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “tiền lương” ...................... 75

3.2.6 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “phúc lợi” .......................... 77

3.3 Tóm tắt chương 3 ................................................................................................ 79

ẾT LUẬ .............................................................................................................. 79

1. Kết luận ................................................................................................................. 79

2. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................... 80

TÀI LIỆU THA HẢO

HỤ LỤC

DA H ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Công chức CC

Exploratory Factor Analysis EFA

Kaiser Mayor Olkin KMO

Statistical Package for the Social SPSS

Sciences

Thủ tục hành chính TTHC

Trung tâm Hành chính công TTHCC

Ủy ban nhân dân UBND

Viên chức VC

DA H ỤC CÁC BẢ G Bảng A 1. Số liệu thống kê thay đổi nhân sự .............................................................. 2 Bảng 1.1 Bảng so sánh nội dung giữa các thuyết ..................................................... 12

Bảng 1.2 Tổng hợp kết quả nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố tác động đến

động lực làm việc ...................................................................................................... 23

Bảng 1.3 Thang đo thành phần bản chất công việc .................................................. 28

Bảng 1.4 Thang đo thành cơ hội đào tạo và thăng tiến ............................................. 28

Bảng 1.5 Thang đo thành phần hành vi lãnh đạo ...................................................... 29

Bảng 1.6 Thang đo thành phần đồng nghiệp ............................................................ 30

Bảng 1.7 Thang đo thành phần tiền lương ................................................................ 30

Bảng 1.8 Thang đo thành phần phúc lợi ................................................................... 31

Bảng 1.9 Thang đo mức độ động viên hay khuyến khích chung .............................. 31

Bảng 2.1 Phân loại lao động tại TTHCC .................................................................. 35

Bảng 2.2 Bảng mô tả mẫu khảo sát ........................................................................... 40

Bảng 2.3 Bảng thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát ............................................ 41

Bảng 2.4 Bảng kiểm định Cronback’s Alpha đối với các yếu tố thành phần ........... 42

Bảng 2.5 Kết quả phân tích tương quan Pearson ...................................................... 43

Bảng 2.6 Kết quả phân tích hồi quy .......................................................................... 44

Bảng 2.7 Kết quả phân tích hồi quy hệ số R² ............................................................ 44

Bảng 2.8 Kết quả phân tích hồi quy ANOVA .......................................................... 45

Bảng 2.9 Kết quả đo lường động lực làm việc của CC,VC tại TTHCC tỉnh Đồng

Nai ............................................................................................................................. 46

Bảng 2.10 Kết quả tóm tắt đánh giá của công chức, viên chức ................................ 46

Bảng 2.11 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo bản chất

công việc ................................................................................................................... 48

Bảng 2.12 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo cơ hội đào

tạo và thăng tiến ........................................................................................................ 51

Bảng 2.13 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo lãnh đạo .. 53

Bảng 2.14 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo đồng nghiệp

................................................................................................................................... 56

Bảng 2.15 Bảng hệ số lương cơ bản của cán bộ, công chức, viên chức tại TTHCC 58

Bảng 2.16 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo tiền lương 60

Bảng 2.17 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo phúc lợi ... 63

Bảng 3.1 Bảng xếp loại đánh giá .............................................................................. 70

Bảng 3.2 Mẫu phiếu lấy ý kiến người dân ................................................................ 73

Bảng 3.3 Bảng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ ............................................ 73

DA H ỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1 Cấp bậc nhu cầu của Maslow ....................................................................... 9

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed ...................................... 15

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks .................................................. 15

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự .......................... 16

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của Wambua và cộng sự ........................................... 17

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung .................................................. 19

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy ......... 20

Hình 1.8 Mô hình nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc ......................................... 21

Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu của Trần Thi Hoa ...................................................... 22

Hình 1.10 Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................... 26

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của TTHCC ......................................................................... 33

Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 38

Hình 2.3 Mẫu thống kê hồ sơ thụ lý trong báo cáo hằng tháng ................................ 49

TÓ TẮT

Tiêu đề: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công chức, viên chức tại

Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai

Nghiên cứu này xem xét những yếu tố tác động đến động lực làm việc của công

chức(CC), viên chức (VC) tại Trung tâm Hành chính công (TTHCC) tỉnh Đồng Nai

nhằm mục tiêu đưa ra những giải pháp dựa trên thực trạng để nâng cao động lực

làm việc cho người lao động. Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính bằng cách

thảo luận nhóm với các chuyên gia để điều chỉnh bảng câu hỏi sau đó sử dụng để

khảo sát 150 cán bộ, công chức, viên chức làm việc tại Trung tâm Hành chính công

tỉnh Đồng Nai để đánh giá thực trạng các ảnh hưởng của những nhân tố đến động

lực làm việc đến người lao động. Kết quả nghiên cứu xác định được hiện trạng động

lực làm việc của công chức, viên chức tại Trung tâm Hành chính công thông qua 6

yếu tố trong đó gồm 3 nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc là: lãnh

đạo, bản chất công việc và phúc lợi.

Nghiên cứu này có ý nghĩa đóng góp những giải pháp cụ thể cho Ủy ban nhân dân

(UBND) tỉnh Đồng Nai trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ công chức, viên

chức đang làm việc tại Trung tâm Hành chính công.

Từ khóa: động lực làm việc, công chức, viên chức, hành chính công, Đồng Nai.

ABSTRACT

Title: Solution to improve working motivation for civil servants, officials in

Dong Nai Public Administration Center

This study examines the factors affecting the working motivation of civil servants

and employees at Dong Nai Public Administration Center in order to provide

solutions based on the actual situation to improve working motivation for

employees. The study used qualitative methods by group discussion with experts to

adjust the questionnaire and then used to survey 150 officials, public servants and

employees working at the Public Administration Center of Dong Nai Province to

assess the current status of the effects of these factors on employee motivation. The

results of the study identify the working motivation of civil servants and public

servants at the Public Administration Center through 6 factors including 3 factors

that most strongly influence the working motivation: leadership, nature of work and

welfare.

This study is meant to contribute specific solutions to the People's Committee of

Dong Nai Province in improving the quality of the contingent of civil servants and

public servants working at the Public Administration Center.

Key words: motivation for work, pubic servants, officials, public

administration, Dong Nai.

1

HẦ Ở ĐẦU

1. Đặt vấn đề

Ngày nay việc quản trị hiệu quả nguồn lực trong tổ chức đóng vai trò quan

trọng. Theo tổ chức Liên hợp quốc định nghĩa thì “Nguồn nhân lực là tất cả những

kiến thức, kỹ năng và tiềm năng của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi

cá nhân, mỗi tổ chức và của đất nước”. Trên thực tế, nguồn nhân lực là tài sản quý

giá, quyết định sự thành công của mỗi tổ chức và để có được nguồn lực chất lượng

cao, đáp ứng nhu cầu phát triển trong nền kinh tế thị trường như hiện nay thì “giải

pháp tạo động lực cho đội ngũ nhân viên trong tổ chức” là tất yếu. Việc tạo động

lực này nhằm mục đích gia tăng năng suất của người lao động từ đó nâng cao hiệu

suất công việc. Những nhân viên được động viên sẽ giúp cho tổ chức hoạt động

hiệu quả hơn, hỗ trợ cho việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chính vì

vậy, việc tạo động lực luôn được xem là một vấn đề cấp thiết được đặt ra cho nhà

quản trị.

Việc tạo động lực cho công chức của cơ quan hành chính nhà nước lại là một

vấn đề hết sức phức tạp ở mọi quốc gia, không phân biệt chế độ, thể chế chính trị.

So sánh từ các yếu tố lương – thưởng, yếu tố bản chất công việc, hay yếu tố cơ hội

đào tạo và thăng tiến nói chung cho đến cơ chế quản lý nhân sự, cơ chế tạo động lực

nói riêng dường như ở khu vực tư nhân luôn tỏ ra linh hoạt, hiệu quả hơn ở khu vực

cơ quan hành chính nhà nước. Vì vậy nạn “chảy máu chất xám” đang là mối lo ngại

của các cấp quản lý nhân sự ở khu vực nhà nước, nhiều cá nhân có năng lực cao

đang chuyển từ khu vực công sang khu vực tư nhân. Bởi vậy, tùy thuộc vào thể chế

chính trị của từng quốc gia, sự không tương đồng về mức độ phát triển về các mặt

kinh tế - xã hội song vấn đề tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức

nhà nước luôn được chú trọng trong công tác quản lý nhân sự, đòi hỏi người quản lý

phải suy ngẫm.

Việt Nam đang trong giai đoạn biến chuyển mạnh mẽ sang nền kinh tế thị

trường, đặc biệt là sự phát triển nhanh chóng trong thời kì hội nhập, cách mạng

công nghệ 4.0 đã và đang tác động mạnh mẽ đến “động lực của công chức của cơ

2

quan hành chính nhà nước”. Mức lương trung bình của mỗi công chức, viên chức

nhận được là rất thấp do bộ máy hành chính, sự nghiệp cồng kềnh, nhiều tầng nấc,

số lượng công chức, viên chức được bố trí rất đông, từ đó trong việc thực thi nhiệm

vụ công chức, viên chức có biểu hiện đùn đẩy, tinh thần trách nhiệm không cao,

động lực cũng vì thế mà giảm sút.

TTHCC tỉnh Đồng Nai chính thức hoạt động từ ngày 15/5/2017. Tuy nhiên

trong năm 2017 số lượng CC, VC tiếp nhận, trả kết quả tại TTHCC đề nghị thay đổi

nhân sự là 5 người. Đến tháng 10/2018 số lượng CC, VC thay đổi tăng lên 11

người. Kết quả thống kê dựa trên căn cứ của các Quyết định sau:

Quyết định số 73/QĐ-SNV ngày 25/4/2017 về việc cử nhân sự của các sở, ban

ngành; cơ quan ngành dọc thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận và trả kết quả tại Trung

tâm hành chính công tỉnh;

Quyết định 344/QĐ-SNV ngày 26/9/2017 về nhân sự của các sở, ban ngành; cơ

quan ngành dọc thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận và trả kết quả tại Trung tâm hành

chính công tỉnh;

Quyết định 53/QĐ-SNV ngày 30/3/2018 về nhân sự của các sở, ban ngành; cơ

quan ngành dọc thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận và trả kết quả tại Trung tâm hành

chính công tỉnh;

Quyết định 72/QĐ-SNV ngày 02/5/2018 về việc điều chỉnh nhân sự Sở Ngoại

vụ và Sở Tài chính làm việc tại Trung tâm Hành chính công tỉnh;

Quyết định 239/QĐ-SNV ngày 01/10/2018 về việc điều chỉnh bổ sung nhân sự

làm việc tại Trung tâm Hành chính công tỉnh.

Bảng A 2. Số liệu thống kê thay đổi nhân sự

Năm 5/2017 10/2018

Tổng số người theo Quyết định 101 94

Số người thay đổi vị trí 5 11

Nguồn: Thống kê theo Quyết định cử nhân sự của Sở Nội vụ.

3

Theo số liệu thống kê từ của Trung tâm Hành chính công, năm 2018 tỷ lệ yêu

cầu thay đổi vị trí việc làm của công chức, viên chức là 11 trường hợp là 11.7 % so

với năm 2017 là 4.95%. Tỷ lệ thay đổi của công chức, viên chức phần lớn là những

người đã thời gian làm việc tại TTHCC đã được đào tạo các thao tác sử dụng phần

mềm và cách thức tiếp nhận, trả kết quả hồ sơ tại đơn vị gây ra sự khó khăn khi

nguồn nhân lực luôn thay đổi. Những công chức, viên chức mới thay ra làm việc

cần có thời gian để làm quen với công việc để có kinh nghiệm và có thể gây ra ảnh

hưởng trong việc tiếp nhận, hướng dẫn thực hiện TTHC. Trong thực tế thời gian

qua TTHCC ghi nhận được một số trường hợp CC, VC thuộc các đơn vị thường

xuyên đi trễ, về sớm. Trong giờ làm việc thường có thái độ khó khăn trong việc tiếp

dân, thiếu tinh thần làm việc. Bên cạnh đó một số CC, VC còn có thái độ chống đối

cố tình vi phạm kỷ luật để có thể thay đổi vị trí làm việc do không muốn làm việc

tại vị trí tiếp nhận và trả kết quả.

Do đó, tác giả chọn đề tài “giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công

chức, viên chức tại Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai” để nắm bắt được

những yếu tố tạo động lực làm việc của CC, VC và đưa ra phương pháp nhằm nâng

cao động lực làm việc cho đội ngũ CC, VC của Trung tâm. Kết quả từ cuộc nghiên

cứu này có thể giúp lãnh đạo UBND tỉnh Đồng Nai có thể xây dựng chính sách duy

trì, giảm yêu cầu thay đổi vị trí việc làm của CC, VC tại TTHCC tỉnh. Đồng thời

thu hút, nâng cao động cơ làm việc cũng như động viên kịp thời cho cán bộ, CC,

VC trong giai đoạn hiện nay.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng động lực làm việc của cán bộ, CC, VC đang làm việc tại

TTHCC tỉnh Đồng Nai.

- Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CC, VC

tại TTHCC tỉnh Đồng Nai.

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc đối với CC, VC tại

TTHCC tỉnh Đồng Nai.

4

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của CC, VC và người lao động làm

việc tại TTHCC tỉnh Đồng Nai.

Đối tượng khảo sát là cán bộ, CC, VC đang làm việc tại TTHCC tỉnh Đồng Nai.

Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: CC, VC thuộc sở ban ngành làm việc

tại TTHCC tỉnh Đồng Nai.

Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian:

- Số liệu thứ cấp từ năm 2017 và 2018.

- Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 6/2019 đến tháng 8/2019.

4. hƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: thông qua thảo luận, phỏng vấn lãnh đạo và người lao

động tại các sở ban ngành nhằm đánh giá các yếu tố tạo động lực trong mô hình để

điều chỉnh và xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định lượng: được thực hiện bằng cách khảo sát công chức sở ban

ngành thông qua bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá về yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc. Sau đó xử lý dữ liệu bằng phần mềm Statistical

Package for the Social Sciences (SPSS) sử dụng công cụ phân tích thống kê mô tả,

kiểm định thang đo (Cronback’s Alpha), EFA và phân tích hồi quy để đo lường

mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của cán bộ, CC, VC và đưa

ra những giải pháp hợp lý.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Thông qua cuộc khảo sát và đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của CC, đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn đối với các lãnh đạo cấp

tỉnh Đồng Nai như sau:

Xác định được ảnh hưởng của các nhân tố đối với động lực làm việc của CC,

VC hiện nay theo đặc điểm cá nhân, nhu cầu và đặc thù lĩnh vực công tác. Từ đó

đánh giá thực trạng các yếu tố này và có cơ sở đưa ra hành động cụ thể để nâng cao

động lực làm việc của CC, VC thuộc các đơn vị cấp tỉnh.

5

Trên cơ sở đó Lãnh đạo tỉnh sẽ có thể hoạch định được các chiến lược thích hợp

nhằm nâng cao động lực làm việc cho những CB, CC, góp phần giúp đẩy mạnh phát

triển đội ngũ, kiện toàn nguồn nhân lực đưa tỉnh Đồng Nai phát triển đi lên.

6. Kết cấu của đề tài

Kết cấu đề tài cụ thể như sau:

hần mở đầu. Giới thiệu về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng

nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.

Chƣơng 1 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương này trình bày cơ

sở lý thuyết về động lực, động lực làm việc, CC, động lực làm việc của CC, các lý

thuyết kinh tế học và những nghiên cứu liên quan. Từ đó đề xuất lựa chọn mô hình

nghiên cứu phù hợp.

Chƣơng 2 Thực trạng động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức

tại TTHCC tỉnh Đồng ai. Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu,

phương pháp chọn mẫu và phương pháp phân tích dữ liệu. Dựa vào những kết quả

khảo sát để đánh giá thực trạng động lực làm việc của cán bộ, CC, VC tại Trung

tâm Hành chính công.

Chƣơng 3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức,

viên chức tại Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng ai Chương này trình bày

các giải pháp đề nghị để giúp nâng cao động lực làm việc cho CC tại TTHCC. Các

mục tiêu, nguồn lực, cách thực hiện và hiệu quả đem lại khi thực thi những giải

pháp.

ết luận. Đưa ra kết luận, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.

Tài liệu tham khảo. Cung cấp danh mục tài liệu tham khảo

6

CHƢƠ G 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU

1.1 Khái niệm động lực và động lực làm việc của công chức

1.1.1 Khái niệm động lực

Theo Kreitner (1995), động lực là quá trình tâm lý mang lại mục đích và định

hướng hành vi. Buford, Bedeian, và Linder (1995), động lực là một khuynh hướng

hành động một cách có mục đích để đạt được các nhu cầu cụ thể chưa được đáp

ứng. Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu. Higgins (1994),

động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa

mãn. Mullins (1996) động lực là sự cố gắng đạt được mục tiêu để đáp ứng một số

nhu cầu hoặc kỳ vọng. Theo Appleby (1994), động lực là những cách thúc đẩy

nguyện vọng, nhu cầu của con người.

1.1.2 Khái niệm động lực làm việc

Theo Mitchell (1982) động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh,

định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu.

Cá nhân mình cần hiểu rõ mục tiêu đã đề ra và được khuyến khích để tự nguyện

cam kết về sự chắc chắn đạt được mục tiêu. Mỗi con người đều có kiến thức, kĩ

năng và kinh nghiệm riêng biệt cho nên động lực khiến họ làm việc tích cực đều

khác nhau. Vì vậy động lực lao động sẽ tăng lên khi mà họ được đáp ứng đầy đủ

về môi trường, điều kiện làm việc. Động lực làm việc là một tác động bên trong

có thể kích thích cá nhân nhằm mục tiêu thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi

theo Mullins (2005) định nghĩa. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2014)

thì động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó. Theo giáo trình hành vi tổ

7

chức của TS Bùi Anh Tuấn (2015) thì động lực lao động là những nhân tố bên trong

kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,

hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm

đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.

Từ các định nghĩa trên cho chúng ta thấy tính cách của người lao động có ảnh

hưởng đến động lực làm việc của họ. Quan điểm tích cực hay tiêu cực của một cá

nhân đối với một sự việc nào đó có thể giúp chúng ta định hướng được phần nào

động lực thúc đẩy động lực làm việc.

Suy cho động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người

lao động. Như vậy yêu cầu đặt ra cho những nhà quản trị là phải tìm tòi, sáng tạo ra

phương pháp ươm mầm động lực trong người lao động để họ làm việc, đạt được

hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.

“Tại sao người lao động lại làm việc?” Đây là câu hỏi mà các nhà quản lý luôn

tìm cách để trả lời. Để có được câu trả lời, các nhà quản trị phải xác định rằng hoạt

động của con người là những hoạt động có mục đích; dựa vào luận điểm trên để tìm

hiểu về động lực của người lao động và sáng tạo ra cách tạo động lực cho người lao

động trong quá trình làm việc.

Có thể hiểu động lực là sự khao khát, là bàn đạp thúc đẩy con người cố gắng,

vượt qua được những cản trở từ các phía để cuối cùng đạt được mục tiêu hay kết

quả cụ thể nào đó. Tuy nhiên, mỗi cách tiếp cận khác nhau cũng có những quan

niệm khác nhau về động lực.

1.1.3 Công chức

Theo khoản 2 Điều 4 Luật Cán bộ Công chức 2008 thì “Công chức là công dân

Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ

quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung

ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà

không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ

quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên

nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng

8

Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội, trong biên chế và hưởng

lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của

đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự

nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”.

1.1.4 Động lực làm việc của công chức

Động lực làm việc của CC nhà nước là những niềm tin mạnh mẽ để triển khai

các công việc có nghĩa phục vụ cộng đồng và xã hội. Do đó, việc tạo động lực cho

đội ngũ CC có tầm quan trọng đặc biệt, bởi họ là bộ phận lao động quan trọng mang

đến hiệu lực, kết quả của bộ máy nhà nước phục vụ cộng đồng. Động lực có tác

động đến hiệu quả làm việc của cá nhân và tổ chức bởi vì nếu CC không xác định

được động lực trong công việc sẽ gây ra sự nhàm chán làm giảm hiệu suất công việc

ảnh hưởng đến việc phục vụ người dân.

Vai trò công chức nhà nước có khuynh hướng vì lợi ích cộng đồng, mong muốn

làm việc để tạo ra các ảnh hưởng phục vụ xã hội gắn với nhiệm vụ cung cấp các

dịch vụ công, chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính, giấy tờ và môi trường

làm việc mang tính ổn định, có sự gắn bó với đồng nghiệp. Trong khi đó, người lao

động ở ngoài khu vực nhà nước theo khuynh hướng thỏa mãn các mong muốn cá

nhân, mong muốn phát triển thị trường hoặc trả lương công bằng cho kết quả làm

việc thực tế, chủ yếu theo quy trình sản xuất, phát triển thị trường, kinh doanh, bán

hàng và công việc thiếu tính ổn định và dễ thay đổi.

Trên cơ sở khác biệt đặc điểm khác nhau giữa khu vực các cơ quan hành chính

công và khu vực tư nhân, đồng thời các yếu tố như đặc điểm người lao động, đặc

điểm công việc và điều kiện môi trường làm việc khác nhau nên động lực của công

chức nhà nước so với động lực của người lao động ở khu vực tư nhân cũng có sự

khác nhau. Do đó cấp quản lý nhân sự ở khu vực nhà nước cần phải phát huy các ưu

điểm của khu vực nhà nước như công việc tạo sự ổn định, mang tính lý tưởng, vì

những mục tiêu cao cả là phục vụ cộng đồng xã hội, môi trường công vụ là môi

trường có sự gắn kết chặt chẽ giữa những công chức với nhau để khơi dậy cuốn hút

người lao động vào làm việc tại khu vực hành chính nhà nước, làm cho công chức

9

tăng thêm động lực làm việc, yên tâm, gắn bó tin tưởng với khu vực hành chính nhà

nước, hoàn thành hiệu quả các nhiệm vụ chuyên môn được giao phó.

1.2 Một số học thuyết về động lực làm việc

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định

bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo quan điểm của Abraham Maslow đã phân chia

cấp bậc nhu cầu khác nhau của con người thành năm nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ

thấp đến cao bao gồm: nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; nhu cầu

được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình.

Hình 1.1 Cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nguồn: Abraham Maslow (1943) Nhu cầu sinh lý: đó là nhu cầu cơ bản của con người như là thức ăn, uống,

ngủ, không khí, nhà ở, đồ đạc…. Do đó nhu cầu sinh lý trong cơ quan, tổ chức

được thể hiện thông qua thu nhập và các khoản phúc lợi.

Nhu cầu an toàn được thể hiện trong cả tinh thần lẫn thể chất bao gồm an toàn

về bản thân như không bị tấn công, chiến tranh đe doạ, thiên tai; an toàn về tinh

thần như cuộc sống ấm no đầy đủ. Trong tổ chức, nhu cầu này sẽ được biểu đạt

bằng công việc an toàn, có bảo hộ lao động, công việc ổn định lâu dài….

10

Nhu cầu xã hội: Khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được thỏa mãn thì nhu

cầu thứ ba cao hơn xuất hiện đó là nhu cầu tương tác xã hội, liên kết bạn bè, làm

việc nhóm, tham gia hoạt động xã hội, được yêu thương,… Tương ứng trong tổ

chức, việc đề xuất các buổi đi chơi dã ngoại, chơi chung các trò chơi tập thể, gắn

kết nhân viên, đồng nghiệp giúp nhu cầu xã hội được nâng cao.

Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm được tôn trọng và tự trọng. Thông qua các

thành quả cá nhân, sự tôn trọng thể hiện ở việc con người muốn được người khác

chấp nhận và quý mến, nể phục. Sự tự trọng thể hiện qua việc quý trọng bản thân,

tin tưởng vào sức mạnh của chính bản thân mình. Trong công việc, cá nhân mong

muốn tổ chức ghi nhận những cố gắng, đóng góp của mình, được khích lệ và tặng

thưởng; nhờ đó là đòn bẩy thúc đẩy sự hăng say làm việc và đạt hiệu quả cao.

Nhu cầu tự khẳng định: Nằm trên đỉnh cũng thể hiện rõ đây là nhu cầu cao và

khó đáp ứng nhất trong bậc thang nhu cầu. Đây là mong muốn được thể hiện

chính mình, thể hiện cái “Tôi” của mỗi người. Nói rõ hơn ở bậc này, con người có

nhu cầu tìm hiểu phương pháp giúp năng lực cũng như trí tuệ bản thân được phát

triển, thỏa mãn về nó. Trong công việc, tổ chức sẽ thực hiện ở việc được đào tạo,

huấn luyện, thăng tiến, được có cơ hội phát huy năng lực, óc sáng tạo.

1.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer

Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972) được xây dựng trên cơ sở thuyết bậc

thang nhu cầu của Maslow gồm có 3 nhu cầu như sau: nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên

kết và nhu cầu phát triển.

Nhu cầu tồn tại là những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống như: thức ăn, nước

uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc.

Nhu cầu liên kết bao gồm mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong

nhóm và bạn bè.

Nhu cầu phát triển xuất phát từ nhưng mong ước cá nhân, mưu cầu được phát

triển, được sáng tạo, thành tích được công nhận.

Thuyết ERG cũng thể hiện sự liên quan đến sự động viên nhân viên làm việc,

thuyết này giải thích được nguyên nhân các lao động thường tìm kiếm mức thu

11

nhập cao hơn và điều kiện môi trường làm việc tốt hơn kể cả khi những điều kiện

trên là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các lao động chưa

cảm nhận đủ thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ

tìm cách được thỏa mãn. Như vậy, việc nhân viên có dự định nghỉ việc ở tổ chức

hiện tại để tìm đến một công việc mới xuất phát nguồn từ sự thỏa mãn nhu cầu phát

triển trong công việc của họ.

1.2.3 Học thuyết 3 nhu cầu của McClelland

Thành tựu, quyền lực và liên kết là những yếu tố chi phối con người đặc biệt

trong công việc, cũng từ đó McClelland (1961) đưa ra đánh giá như sau:

Con người luôn cố gắng, nỗ lực để đặt được những mục tiêu nào đấy đó là “nhu

cầu về thành tựu”.

Mong muốn được điều khiển, khiến người ta hành xử theo cách mình muốn thể

hiện “nhu cầu quyền lực” của con người.

Luôn cố gắng tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp, thân thiết với những người khác

thể hiện “nhu cầu liên kết”.

1.2.4 Học thuyết hai nhân tố của Henzberg

Theo F. Henzberg (1950), yếu tố động viên và yếu tố duy trì là hai yếu tố có

tầm ảnh hưởng đến hành vi của người lao động.

Nhân tố động viên bao gồm: thành tích, sự công nhận, sự chịu trách nhiệm, phát

triển và thăng tiến.

Nhân tố duy trì bao gồm: thu nhập, lãnh đạo, mối quan hệ với người giám sát,

đồng nghiệp, các chính sách công ty và quản trị, điều kiện làm việc, nhân tố cá

nhân, địa vị, sự đảm bảo công việc.

So sánh nội dung các lý thuyết:

12

Bảng 1.1 Bảng so sánh nội dung giữa các thuyết

Các học thuyết Cấp độ Cấp độ Cấp bậc nhu cầu Hai nhân tố ERG Ba nhu cầu nhu cầu Maslow Henzberg Alderfer McClelland

Nhu cầu tự khẳng Nhu cầu về 5 định mình Các nhân tố Nhu cầu quyền lực; Cao động viên phát triển thành tựu và 4 Nhu cầu tôn trọng liên kết

Nhu cầu 3 Nhu cầu xã hội liên kết Các nhân tố Thấp Nhu cầu 2 Nhu cầu an toàn duy trì tồn tại

1 Nhu cầu sinh lý

Nguồn: TFJ Oosthuizen (2001)

1.2.5 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams (1963), người lao động luôn muốn được đánh giá bao gồm

cả công bằng cá nhân và công bằng xã hội.

Công bằng cá nhân có nghĩa nhân viên sẽ so sánh những đóng góp của mình so

với những gì nhận được từ tổ chức. Công bằng xã hội có nghĩa là người nhân viên

so sánh đóng góp, cống hiến, chế độ đãi ngộ và phần thưởng của mình so với nhân

viên khác. Khi so sánh có thể xảy ra 3 trường hợp:

- Nếu người nhân viên cho rằng những gì họ được trả công không tương xứng

với đóng góp của mình đối với tổ chức thì họ sẽ có phản ứng khó chịu, không hợp

tác thậm chí nghỉ việc.

- Nếu người nhân viên thấy mình nhận được chế độ đãi ngộ xứng đáng thì họ

sẽ tiếp tục làm việc với hiệu suất như trước.

13

- Nếu người nhân viên thấy chế đãi ngộ cao hơn so mong đợi thì họ sẽ làm

việc năng suất cao hơn. Tuy nhiên động lực đó về lâu dài sẽ không còn giá trị.

Năng suất của nhân viên phụ thuộc vào sự duy trì công bằng trong tổ chức, khi

họ cảm thấy bất công thì họ sẽ có xu hướng hành động để thay đổi tình trạng này.

Vì thế cần duy trì sự công bằng cá nhân và công bằng xã hội, tránh sự phân biết đối

xử để có thể tăng năng suất cho người lao động.

1.2.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Theo Victor Vroom (1964) khi người lao động tin vào giá trị của một mục tiêu

thì họ sẽ được tạo đòn bẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu

đó. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được triển khai thông qua phép tính đơn

giản: “Sức mạnh” bằng “Mức ham mê” nhân “Niềm hi vọng”.

Cụ thể:

- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

- Mức ham mê là cường độ ưu tiên của một người giành cho kết quả đạt được.

- Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động có thể dẫn tới một kết quả mong

muốn.

Theo học thuyết này, nhân viên sẽ nỗ lực hoàn thành công việc vì họ hi vọng

rằng tổ chức sẽ ghi nhận xứng đáng thành quả họ đã bỏ ra. Đối với nhà quản trị, cần

vận dụng lý thuyết này trong việc trao những phần thưởng xứng đáng cho nhân viên

để tạo động lực kích thích sự nỗ lực làm việc cho tổ chức.

1.2.7 Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên và động lực làm việc

Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận định hướng tích cực đối với

việc làm trong tổ chức. Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) bổ sung thêm

2 khía cạnh ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đó là phúc lợi và điều

kiện công việc.

Kusku (2003) cho rằng sự thỏa mãn của người lao đồng phản ánh mức độ mà

những yêu cầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự đánh

giá bởi những lao động khác. Theo Staples và Higgins (1998) sự thỏa mãn nhân

14

viên nhìn chung được cảm nhận thông qua phạm vi của công việc và tất cả những

biểu hiện tích cực đối với môi trường làm việc.

Trong nghiên cứu của Caroline (2014) cho rằng những yếu tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên bao gồm yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong. Yếu

tố bên ngoài bao gồm: môi trường làm việc, điều kiện công tác, lương, lợi ích phụ

trội. Yếu tố bên trong bao gồm: thành tích của nhân viên, sự công nhận, sự tự chủ,

trách nhiệm, sự thăng chức, cơ cấu tiền lương. Đây là những yếu tố cội nguồn để

người lao động phấn đấu đạt được mục tiêu bằng cách hoàn thành những nhiệm vụ

một cách hiệu quả.

Các nhân tố thúc đẩy nhằm tạo thỏa mãn, từ đó sẽ tạo động lực làm việc tích

cực và chăm chỉ hơn cho cá nhân. Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không

tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn

chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.

1.3 Các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc

1.3.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài

Trong nghiên cứu do Viện Quan hệ Lao động New York năm 1946 khảo sát đối

tượng là nhân viên ngành công nghiệp (Hersey & Blanchard, 2001) với 9 thành

phần động viên là: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã

làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4) Công việc lâu dài, (5) Lương cao, (6) Cơ hội

thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của

cấp trên với nhân viên, (9) Sư giúp đỡ của cấp trên.

Sau đó, mô hình này tiếp tục được Kenneth A. Kovach (1987) thực hiện nghiên

cứu bổ sung thêm một yếu tố là: Chính sách phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị.

Hay trong nghiên cứu của N. Nohria, Boris Groysberg & Linda E.Lee (2008)

tiến hành khảo sát 385 nhân viên của hai tập đoàn toàn cầu về dịch vụ tài chính và

công nghệ tập trung vào 4 chỉ số thường được đo lường ở nơi làm việc bao gồm: (1)

Sự tham gia công việc, (2) Sự hài lòng trong công việc, (3) Cam kết của công ty và

(4) Ý định nghỉ việc. Kết quả chỉ ra một hướng mới nhằm mục tiêu tạo động lực

15

cho nhân viên bằng cách đáp ứng các yếu tố trên thông qua những cách riêng biệt

nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên.

Áp dụng mô hình nghiên cứu của Kovach (1987), nghiên cứu của Teck-Hong

và Waheed (2011) đề xuất khảo sát các nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả

chứng minh rằng nhân tố quan trọng nhất là điều kiện làm việc, yếu tố thứ hai là sự

công nhận, kế tiếp là chính sách công ty và cuối cùng là yếu tố lương thưởng.

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed

Nguồn: Teck-Hong và Waheed (2011)

Theo nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007) về các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực của nhân viên trong tổ chức. Nghiên cứu được tiến hành bằng cách khảo sát

bằng bảng câu hỏi gồm 53 nhân tố trên số mẫu nghiên cứu là 181 người lao động

đối với những công việc khác nhau trên nước Mỹ.

Tương lai Đào tạo

Sự hài lòng Động lực làm việc Sự đóng góp/ Sự công nhận

Thiết lập mục tiêu

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks

16

Nguồn: Abby M.Brooks (2007) Kết quả cho thấy sự hài lòng trong công việc được sử dụng để dự đoán động lực

làm việc của nhân viên; các yếu tố tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên

bao gồm: (1) Đánh giá hiệu quả công việc, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Lãnh đạo,

và (4) Niềm tin vào tổ chức.

Trong nghiên cứu của Barzoki và các cộng sự (2012) đã dựa trên thuyết của

Herzberg và tiến hành đánh giá các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên. 7

yếu tố được tác giả đề xuất 7 gồm: (1) An toàn nghề nghiệp, (2) Chính sách của

công ty, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Giám sát và mối quan hệ với cấp

Các điều kiện làm việc

Tiền lương, tiền công và thưởng

Chính sách của tổ chức

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Các hoạt động giám sát và mối quan hệ với các cơ quan

Cuộc sống cá nhân

Sự bảo đảm công việc

Các yếu tố duy trì

trên, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cuộc sống cá nhân, và (7) Tiền lương.

Động lực

H5 H4 H7 H6 H3 H2 H1

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự

Nguồn: ShaemiBarzoki và các cộng sự (2012)

Nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016) nhằm mục đích xác định các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bán hàng tại các công ty dược ở

Kenya. Kết quả chỉ ra các yếu tố có tác động đến động lực làm việc là: (1) Điều

kiện làm việc, (2) Công việc phong phú, (3) Các lợi ích nhận được, (4) Phần thưởng

17

và sự công nhận. Kết quả nghiên cứu khuyến cáo các công ty dược ở Kenya nên

duy trì điều kiện làm việc thuận lợi để đảm bảo đội ngũ bán hàng cao cấp. Kết quả

kết luận rằng trong công ty có các sản phẩm cải thiện sự hài lòng của khách hàng và

truyền thông thích hợp có ảnh hưởng đến động lực của đội ngũ bán hàng trong công

ty.

Điều kiện làm việc

Công việc phong phú

Động lực làm việc

Các lợi ích nhận được

Phần thưởng & sự công nhận

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của Wambua và cộng sự

N

guồn: Wambua và cộng sự (2016)

1.3.2 Các nghiên cứu trong nƣớc

Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), về “Đo lường mức độ thỏa mãn

đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” đã kiểm định thang đo Chỉ số mô

tả công việc (Job Description Index –JDI) kết hợp bổ sung thêm 2 yếu tố: phúc lợi,

điều kiện làm việc. Kết qua cho thấy sự thỏa mãn công việc phụ thuộc vào các yếu

tố là: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Tiền lương, (4)

Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp, và (6) Phúc lợi. Trong đó 2 yếu tố ảnh hưởng mạnh

18

nhất đến sự thỏa mãn chung là bản chất công việc và cơ hội đào tạo và thăng tiến.

Thang đo này hỗ trợ cho việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên

đối với công việc tại Việt Nam.

H1:+

Bản chất công việc

H2:+

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

H3:+

Lãnh đạo

H4:+

Đồng nghiệp

Động lực làm việc của nhân viên

H5:+

Tiền lương

H6:+

Phúc lợi

H7:+

Điều kiện làm việc

19

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung

20

Nguồn: Trần Kim Dung (2005)

Trong nghiên cứu về thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung và

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2012). Nghiên cứu tiến hành dựa trên mẫu khảo sát 445 cán

bộ, nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh với phương

pháp phân tích nhân tố khẳng định để phát triển thang đo động viên nhân viên. Kết

quả đưa ra thang đo động lực làm việc của nhân viên theo 4 thành phần là: (1) Công

việc phù hợp, (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, (3) Quan hệ tốt trong công

việc, và (4) Thương hiệu công ty. Trong đó, thành phần chính sách và chế độ đãi

ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất đối với cán bộ nhân viên. Quan hệ công việc thể

hiện ở 2 khía cạnh chính là quan hệ với lãnh đạo và quan hệ với đồng nghiệp. Chế

độ đãi ngộ thể hiện ở ba tiêu chí chính là lương thưởng, phúc lợi và thăng tiến trong

công việc. Thương hiệu công ty là một yếu tố mới được khám phá đưa vào mô hình.

Khi nhân viên tự hào và đánh giá cao uy tín của thương hiệu công ty thì họ cảm

nhận được động viên trong công việc.

Công việc phù hợp

Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý

Động viên chung

Quan hệ tốt trong công việc

Thương hiệu công ty

N

gu

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy

ồn:

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2012)

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014) về phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

21

làm việc của cán bộ, công chức, viên chức: Trường hợp nghiên cứu quận Ninh

Kiều, thành phố Cần Thơ. Nghiên cứu đã khảo sát ở 10 đơn vị sự nghiệp với kích

thước mẫu gồm 250 cán bộ, công chức, viên chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy có

5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là (1) Sự quan tâm và

thừa nhận của lãnh đạo, đồng nghiệp, (2) Quan hệ xã hội, (3) Bản chất công việc,

(4) Yếu tố vật chất, và (5) Cơ hội học tập và thăng tiến.

Hình 1.8 Mô hình nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc

Nguồn: Hoàng Thị Hồng Lộc (2014)

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh của

Trần Thị Hoa (2013) về xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

văn phòng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TPHCM đã sử dụng

phương pháp phân tích định lượng, tương quan, hồi quy với mẫu 274 nhân viên. Kết

quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố tác động trong việc tạo động lực bao gồm: (1)

Đào tạo và thăng tiến, (2) Điều kiện làm việc, (3) Chế độ đãi ngộ vật chất, (4) Văn

hóa doanh nghiệp, (5) Công việc phù hợp.

22

Đào tạo & thăng tiến

Điều kiện làm việc

Chế độ đãi ngộ vật chất Động lực làm việc của nhân viên

Văn hóa doanh nghiệp

Công việc phù hợp

Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu của Trần Thi Hoa

Nguồn: Trần Thi Hoa (2013)

Như vậy, hầu hết các nghiên cứu liên quan đến chủ đề tạo động lực làm việc

cho thấy các yếu tố chính tác động, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao

động xoay quanh các khía cạnh như: lương – thưởng; điều kiện làm việc; huấn

luyện và phát triển, hành vi lãnh đạo; sự tự chủ, danh tiếng của tổ chức, niềm tin tổ

chức tạo sự tin tưởng nhân viên trong việc công hiến cho tổ chức... Và những đặc

trưng cá nhân có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

1.4 Mô hình nghiên cứu

Tác giả đã tổng hợp kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động như sau:

23

Bảng 1.2 Tổng hợp kết quả nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố tác động đến động lực làm việc

Tác giả ết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực

(1) Công việc thú vị, (2) Kết quả công việc được công nhận đầy

đủ, (3) Lương cao, (4) Tự chủ trong công việc, (5) Công việc ổn

Kovach (1987) định, (6) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm

việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Sự giúp đỡ

của cấp trên, (10) Chính sách phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị.

Abby Brooks (1) Đánh giá hiệu quả công việc, (2) Đào tạo và phát triển, (3)

(2007) Lãnh đạo, và (4) Niềm tin vào tổ chức.

(1) An toàn nghề nghiệp, (2) Chính sách của công ty, (3) Mối

Barzoki và các quan hệ với đồng nghiệp, (4) Giám sát và mối quan hệ với cấp

cộng sự (2012) trên, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cuộc sống cá nhân, và (7) Tiền

lương

Wambua và cộng (1)Điều kiện làm việc, (2) Công việc phong phú, (3) Các lợi ích

sự (2016) nhận được, (4) Phần thưởng và sự công nhận

(1) Bản chất công việc , (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến , (3) Tiền Trần Kim Dung lương, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp, (6) Phúc lợi, và (7) Điều (2005) kiện làm việc

Trần Kim Dung (1) Công việc phù hợp, (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, (3) và Nguyễn Ngọc Quan hệ tốt trong công việc, và (4) Thương hiệu công ty. Lan Vy (2012)

(1) Sự quan tâm và thừa nhận của lãnh đạo, đồng nghiệp, (2) Hoàng Thị Quan hệ xã hội, (3) Bản chất công việc, (4) Yếu tố vật chất, và (5) Hồng Lộc (2014) Cơ hội học tập và thăng tiến.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

24

Trần Thị Hoa (1) Đào tạo và thăng tiến, (2) Điều kiện làm việc, (3) Chế độ đãi

(2013) ngộ vật chất, (4) Văn hóa doanh nghiệp, (5) Công việc phù hợp.

Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về các thành phần tạo động lực làm việc đối

với người lao động, tác giả nhận thấy rằng mô hình nghiên cứu TS. Trần Kim Dung

trong việc kiểm định thang đo JDI Chỉ số công việc do Smith (1969) đưa ra đã được

điều chỉnh phù hợp với điều kiện tại Việt Nam và được bổ sung thêm một thành

phần (phúc lợi) tạo thành thành đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cao. Vì vậy, tác giả

lựa chọn và kế thừa mô hình nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung làm nền tảng cho

nghiên cứu của mình để thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc giúp

nâng cao động lực làm việc. Các yếu tố bao gồm:

Bản chất công việc: Liên quan đến cách thực hiện trong công việc, môi trường,

quyền hạn và cảm nhận về công việc. Giả thuyết H1 được phát biểu như sau:

H1: Thõa mãn với bản chất công việc càng nhiều thì động lực làm việc

càng cao

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên về các

cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong

tổ chức. Cơ hội đào tạo và thăng tiến là tạo tiền đề để cho người lao động có cơ hội

được nâng cao năng lực để phục vụ cho nhu cầu công việc của tổ chức. Việc huấn

luyện được thực hiện bởi chính cá nhân hoặc tổ chức. Công việc được giao của

nhân viên cũng cần có tính thách thức để kích thích tính sáng tạo và vận dụng

những năng lực mà họ được huấn luyện. Khi người lao động có cảm giác không

được tổ chức đào tạo và thử thách cũng như không cho họ thấy được lộ trình thăng

tiến thì họ sẽ có suy nghĩ thiếu tích cực, thiếu động lực làm việc và có thể ảnh

hưởng xấu chất lượng làm việc của tổ chức. Theo Vander Zanden (2003) thì tổ chức

cần xây dựng bầu không khí tích cực, môi trường làm việc thoải mái và cung cấp cơ

hội học hỏi, phát triển để hỗ trợ nhân viên làm việc hiệu quả. Vì vậy, giả thuyết H5

được phát biểu:

H2: Cơ hội đào tạo và phát triển càng cao thì động lực càng cao

25

Lãnh đạo: Thể hiện mối quan hệ giữa lãnh đạo vào nhân viên cấp dưới; ảnh

hưởng của cấp trên; khả năng và phong cách của lãnh đạo trong việc điều hành tổ

chức.

Động lực của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào mỗi hành động của lãnh đạo.

Decenzo & Robbins (1988) cho rằng động lực làm việc của nhân viên giảm do yếu

tố giao tiếp không tốt giữa lãnh đạo và nhân viên. Động lực làm việc bắt đầu giảm

khi nhân viên làm việc cảm thấy tổ chức không còn quan tâm đến họ. Vì vậy đề

xuất giả thuyết H3 được phát biểu:

H3: Lãnh đạo càng phù hợp thì động lực làm việc càng cao

Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi và quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm

việc. Mối quan hệ trong việc phối hợp, giúp đỡ nhau trong công việc.

Khái niệm đồng nghiệp ở đây không chỉ bó gọn trong những người cùng cấp,

cùng phòng ban mà rộng hơn đó là mối quan hệ giữa nhân viên với những người ở

nơi làm việc gồm các cộng sự, cấp trên. Khi nhận được sự giúp đỡ và phối hợp

trong giải quyết công việc của đồng nghiệp và sự hỗ trợ từ cấp trên sẽ tạo động lực

cho họ hoàn thành tốt công việc. Như vậy giả thuyết H4 được phát biểu như sau:

H4: ối quan hệ với đồng nghiệp càng tốt thì động lực làm việc càng cao

Tiền lƣơng: Liên quan đến đánh giá của người lao động đến chính sách tiền

lương và việc chi trả lương của tổ chức.

Theo Milkovich và Boudreau: “để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên,

và tăng hiệu quả cho tổ chức thì tiền lương là động lực kích thích cao nhất” (sách

quản trị nguồn nhân lực chương 11 tr 426). Khi người lào động cảm thấy mình được

trả lương xứng đáng và công bằng thì sẽ hài lòng và làm việc tốt hơn và khi cảm

thấy họ nhận được mức lương thấp thì sẽ có ý định nghỉ việc. Những nỗ lực của họ

được tổ chức ghi nhận và được khen thưởng kịp thời thì sẽ giúp nhân viên phát huy

năng lực và nâng cao động lực làm việc. Bên cạnh đó, nếu được tổ chức công nhận

và đánh giá cao năng lực của mình thì nhân viên thường sẽ có xu hướng ở lại làm

việc. Vì vậy, giả thuyết H5 được phát biểu như sau:

H5: Tiền lƣơng thỏa đáng sẽ làm động lực làm việc càng tăng

26

húc lợi: Liên quan đến các chương trình phúc lợi, bảo hiểm y tế, thất nghiệp,

chăm sóc hưu trí và đời sống mà tổ chức thực hiện đối với người lao động.

Giả thuyết H6 được phát biểu như sau:

H6: húc lợi thỏa đáng sẽ làm động lực làm việc càng tăng

Trên cơ sở các lý thuyết và những nghiên cứu trên, tác giả đề xuất mô hình các

yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, CC, VC tại TTHCC tỉnh Đồng

H1:+

Bản chất công việc

H2:+

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

H3:+

Lãnh đạo

H4:+

Động lực làm việc của công chức

Đồng nghiệp

H5:+

Tiền lương

H6:+

Phúc lợi

Nai dựa trên mô hình nghiên cứu đã được kiểm định của TS. Trần Kim Dung

(2005).

1.5 Xây dựng thang đo

Tất cả các câu hỏi được sử dụng trong khảo sát liên quan đến các yếu tố quyết

định về sự hài lòng công việc là có nguồn gốc từ một số nghiên cứu trước của các

tác giả Boeve (2007) dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg, mô hình nghiên

cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), Shaemi Barzoki và cộng sự (2012),

Netemeyer (1997), Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2005, 2007), Trần

Hình 1.10 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Trần Kim Dung (2005)

27

Kim Dung và Nguyễn Lan Ngọc Vi (2012) Vũ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2010),

kết hợp với phỏng vấn sâu các cán bộ, công chức và chuyên gia. Trên cơ sở các

bước nghiên cứu định tính, thảo luận nhóm với chuyên gia, tác giả đã hiệu chỉnh

quan trọng đối với một số thang đo có sẵn để phù hợp đo lường động lực làm việc

công chức tỉnh Đồng Nai.

Sau khi nghiên cứu sơ bộ, xác định được các yếu tố tạo động lực làm việc trong

công chức, tác giả tiến hành hiệu chỉnh thang đo. Tất cả các biến quan sát trong các

yếu tố điều được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với các mức độ tương ứng như

sau:

Mức 1: hoàn toàn không đồng ý.

Mức 2: không đồng ý.

Mức 3: bình thường.

Mức 4: đồng ý.

Mức 5: hoàn toàn đồng ý.

Mô hình nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên bao gồm 6 thang đo thành

phần cấu thành nên các nhân tố tạo động lực làm việc và được ký hiệu như sau:

1) Bản chất công việc: ký hiệu BC

2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến: ký hiệu DT

3) Lãnh đạo: ký hiệu LD

4) Đồng nghiệp: ký hiệu DN

5) Tiền lƣơng: ký hiệu TL

6) húc lợi: ký hiệu PL

1.5.1 Thang đo thành phần bản chất công việc

Thành phần bản chất công việc được đo lường qua 4 biến ký hiệu lần lượt từ

BC1 đến BC4. Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên

đối với bản chất công việc. Trong đó các câu hỏi đều diễn tả các vấn đề như: môi

trường làm việc hiện tại, thời gian làm việc của nhân viên.

28

Bảng 1.3 Thang đo thành phần bản chất công việc

Các phát biểu guồn ý hiệu

BC1 Công việc thú vị

BC2 Được ghi nhận trong công việc BC3 Có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm Trần Kim Dung – Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

BC4 Được chủ động trong công việc

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

1.5.2 Thang đo thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến

Thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến được đo lường bằng 5 biến quan sát ký

hiệu DT1 đến DT5. Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân

viên đối với chính sách đào tạo, phát triển nhân sự của tổ chức. Trong đó các câu

hỏi đều diễn tả các vấn đề như: cơ hội được đào tạo, cơ hội phát triển kỹ năng bản

thân.

Bảng 1.4 Thang đo thành cơ hội đào tạo và thăng tiến

Các phát biểu guồn Ký hiệu

DT1 Anh/chị được tạo cơ hội để học hỏi Vũ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2010)

DT2 Anh/chị được giao nhiều công việc thách thức Vũ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2010)

Smith và cộng sự DT3 Anh/chị tham gia nhiều khóa đào tạo chính trị (1969)

Drafke và Kossen (2002) DT4 Chính sách thăng tiến công bằng cho công chức, nhân viên

Nghiên cứu định tính DT5 Anh/chị có cơ hội thiết lập các mối quan hệ cá nhân

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

1.5.3 Thang đo thành phần lãnh đạo

Thành phần Hành vi lãnh đạo được đo lường bằng 5 biến quan sát ký hiệu LD1

đến LD5. Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối

29

với lãnh đạo của họ. Trong đó các câu hỏi đều diễn tả đầy đủ các vấn đề như: phong

cách lãnh đạo, ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến tinh thần làm việc của nhân

viên, mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo, và sự hỗ trợ của lãnh đạo đối với

nhân viên.

Bảng 1.5 Thang đo thành phần hành vi lãnh đạo

Các phát biểu guồn Ký hiệu

LD1 Anh/ chị có động lực làm việc tốt hơn nhờ sự hỗ trợ của cấp trên

Teck-Hong và Waheed (2011) LD2 Cấp trên của anh chị là người lãnh đạo mạnh mẽ và đáng tin cậy

LD3 Nguyễn Thị Mai Trang (2007) Anh/chị được đối xử công bằng, không phân biệt

LD4 Anh/chị được tôn trọng và tin cậy

LD5 Trần Kim Dung – Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) Anh/chị được giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

1.5.4 Thang đo thành phần đồng nghiệp

Thành phần Đồng nghiệp được đo lường bằng 5 biến quan sát ký hiệu DN1 đến

DN5. Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với

các đồng nghiệp làm việc. Trong đó các câu hỏi đều diễn tả các vấn đề như: tổ chức

gần gũi và thân thiện, mối quan hệ giữa các nhân viên.

30

Bảng 1.6 Thang đo thành phần đồng nghiệp

guồn Các phát biểu Ký hiệu

DN1 Anh/chị dễ dàng hòa đồng với đồng nghiệp Teck-Hong và Waheed (2011)

DN2 Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái và dễ Vũ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2010) chịu

DN3 Quan hệ giữa các đồng nghiệp là tốt đẹp Vũ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2010)

DN4 Mọi người phối hợp làm việc

DN5 Mọi người giúp đỡ lẫn nhau và sẵn sàng chia Trần Kim Dung – Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) sẻ

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

1.5.5 Thang đo thành phần Tiền lƣơng

Thành phần Tiền lương được đo lường bằng 5 biến quan sát ký hiệu TL1 đến

TL5. Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với

việc ghi nhận công bằng đóng góp trong công việc, chế độ đãi ngộ của tổ chức.

Trong đó các câu hỏi đều diễn tả các vấn đề như: sự công bằng trong việc đánh giá

lương thưởng, ảnh hưởng của lương thưởng đến công việc.

Bảng 1.7 Thang đo thành phần tiền lương

Các phát biểu guồn Ký hiệu

Netemeyer (1997) TL1 Tiền lương của anh/chị được trả tương xứng với kết quả làm việc

Netemeyer (1997) TL2 Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tổ chức, cơ quan

Nghiên cứu định tính TL3 Anh/chị hài lòng cách thức đánh giá nâng bậc lương của tổ chức, cơ quan

Hiểu rõ chính sách tiền lương của đơn vị Nghiên cứu định tính TL4

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Tiền lương được trả công bằng, hợp lý Nghiên cứu định tính TL5

31

1.5.6 Thang đo thành phần Phúc lợi

Thành phần Phúc lợi được đo lường bằng 5 biến quan sát ký hiệu PL1 đến PL4.

Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với.

Bảng 1.8 Thang đo thành phần phúc lợi

Các phát biểu guồn Ký hiệu

PL1

Anh/chị có nhiều chương trình phúc lợi giá trị như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chăm sóc hưu trí. Nguyễn Thị Phương Dung (2012)

PL2 Anh chị được giúp đỡ và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm làm việc

PL3 Chế độ nghỉ phép, nghỉ bệnh của anh/chị hợp lý Võ Văn Dứt, Dư Quốc Chí (2016) PL4 Hỗ trợ tốt của công đoàn

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

1.5.7 Thang đo mức độ động viên hay khuyến khích chung

Thành phần Động viên hay khuyến khích chung được đo lường bằng 3 biến

quan sát ký hiệu DV1 đến DV3. Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài

lòng chung của nhân viên đối với công việc.

Bảng 1.9 Thang đo mức độ động viên hay khuyến khích chung

Các phát biểu guồn Ký hiệu

DV1 Anh/chị cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại

Trần Kim Dung (2012) DV2

DV3 Anh/chị có thấy được động viên trong công việc Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

32

CHƢƠ G 2 THỰC TRẠ G ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG TỈ H ĐỒNG NAI

2.1 Giới thiệu về trung tâm hành chính công tỉnh Đồng Nai

2.1.1 Thông tin khái quát

Trụ sở làm việc của Trung tâm Hành chính công tỉnh đặt tại tầng 6 Tòa nhà

Sonadezi phường An Bình, thành phố Biên Hòa, Đồng Nai, với diện tích sàn 950 m2 được bố trí thành 04 khu (A, B, C, D) các khu được bố trí quầy tiếp nhận hồ sơ,

ghế ngồi chờ của người dân, bàn viết, khu vực tra cứu thông tin và 02 quầy bưu

điện hỗ trợ gửi trả kết quả và thu hộ phí, lệ phí, 04 phòng làm việc (01 Phòng Giám

đốc, 02 Phòng nghiệp vụ, 01 Phòng Server) ngoài ra bố trí 01 phòng Tư vấn hỗ trợ

Đăng ký Doanh nghiệp, khu vực Photocopy, Ngân hàng Viettinbank hỗ trợ thu ngân

sách và kho.

Trung tâm HCC được bố trí 36 quầy tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả giải quyết

Thủ tục hành chính (TTHC) của 20 đơn vị chia thành 04 khu (mỗi quầy được bố trí

bộ máy vi tính, màn hình đánh giá khảo sát ý kiến người dân, màn hình hiển thị số

thứ tự, máy in, điện thoại bàn…); 06 quầy hướng dẫn trực tuyến cho người dân nộp

và tra cứu thông tin trên cổng dịch vu công của tỉnh.

TTHCC tỉnh Đồng Nai là đơn vị hành chính trực thuộc Văn phòng UBND tỉnh;

chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế, công tác của Văn phòng UBND tỉnh,

đồng thời chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Chủ tịch UBND tỉnh, Chánh Văn phòng

UBND tỉnh, hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ của các cơ quan nhà nước có

thẩm quyền.

TTHCC là bộ phận tiếp nhận và trả kết quả theo cơ chế một cửa, một cửa liên

thông trên tất cả các lĩnh vực thuộc thẩm quyền giải quyết của các cơ quan chuyên

môn thuộc UBND cấp tỉnh và các cơ quan ngành dọc. Đây là nơi tập trung bộ phận

tiếp nhận và trả kết quả của các đơn vị sở, ban, ngành hỗ trợ người dân, doanh

nghiệp trong việc phối hợp thực hiện các TTHC không phải đi lại nhiều lần. Trung

tâm là đầu mối tập trung để các cơ quan, đơn vị bố trí công chức đến thực hiện việc

33

giải quyết TTHC. Trung tâm kết hợp với Bưu điện và tiến tới để Bưu điện trở thành

“Cánh tay nối dài” của Một cửa trong việc hỗ trợ giao nhận hồ sơ và phát trả kết

quả cho tổ chức, cá nhân. Trung tâm được đưa vào hoạt động từ ngày 15-5-2017 với

trang thiết bị công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, vận hành ổn định kết hợp nhiều

ứng dụng công nghệ hiện đại nâng cao hiệu quả quản lý trong giải quyết TTHC tạo

điều kiện thuận lợi cho người dân, doanh nghiệp.

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Theo xu thế cải cách hành chính, từ năm 2013 đến nay, cơ chế một cửa, một

cửa liên thông được tiếp tục cải tiến với mô hình một cửa liên thông hiện đại, ứng

dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào giải quyết TTHC tạo điều kiện thuận lợi

cho người dân và doanh nghiệp. Cùng với hiện đại hóa Bộ phận Một cửa kết quả sở,

ban, ngành cấp tỉnh Đồng Nai tiếp tục thực hiện chủ trương cải cách hành chính

mạnh mẽ hơn nữa của Chính phủ, Tỉnh ủy, đầu năm 2017, UBND tỉnh thành lập

Trung tâm Hành chính công với phương châm làm việc “chuyên nghiệp – thân thiện

– trách nhiệm”.

2.1.3 Sơ đồ tổ chức

LÃ H ĐẠO TRUNG TÂM

Hành chính & ỹ thuật Tƣ vấn & Hỗ trợ

Ngân hàng Công chức tiếp nhận Công chức tiếp nhận Nhân viên bưu điện

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của TTHCC

34

Nguồn: TTHCC tỉnh Đồng Nai TTHCC có Lãnh đạo Trung tâm gồm: Giám đốc và phó Giám đốc; Tổ nghiệp

vụ gồm 05 chuyên viên thực hiện công tác hành chính - quản trị, tổng hợp và kiểm

soát TTHC; Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông thuộc Sở Thông tin và

Truyền thông trực tiếp chịu trách nhiệm hỗ trợ phối hợp trong việc quản trị hệ thống

CNTT tại Trung tâm nhằm đảm bảo cơ sở hạ tầng. Bộ phận Bưu điện để thực hiện

việc vận chuyển hồ sơ xử lý và kết quả.

Ngoài ra, TTHCC tỉnh phối hợp, bố trí Ngân hàng ViettinBank Đồng Nai để

thực hiện thu các khoản thu ngân sách, bộ phận Bưu điện thu hộ phí, lệ phí tại

Trung tâm, Trung tâm Dịch vụ đối ngoại hỗ trợ dịch thuật, Trung tâm Tư vấn hỗ trợ

doanh nghiệp và Phòng Công chứng số 1 hỗ trợ việc công chứng.

Số lượng quầy giải quyết TTHC: 36 quầy của các sở, ban, ngành và các đơn vị

dịch vụ bao gồm:

- Dịch vụ tư vấn Đăng ký thành lập Doanh nghiệp.

- Dịch vụ dịch thuật của Sở Ngoại vụ.

- Dịch vụ chuyển phát kết quả của Bưu điện.

- Dịch vụ thu ngân sách tại ngân hàng Viettinbank.

- Dịch vụ công chứng giấy tờ của Sở Tư pháp.

Đối với việc hỗ trợ người dân, doanh nghiệp trong việc giải quyết TTHC.

UBND tỉnh đã thành lập Tổng đài Dịch vụ công 1022, với nhân sự được thuê từ

VNPT Đồng Nai với mục đích thống nhất đầu mối tiếp nhận, phản ánh.

2.1.4 Tình hình lao động

Các sở, ngành cử nhân sự theo Quyết định số 289/QĐ-UBND ngày 23/01/2019

của Chủ tịch UBND tỉnh về việc nhân sự các sở, ban, ngành, cơ quan ngành dọc

thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận và trả kết quả tại TTHCC tỉnh để thực hiện việc tiếp

nhận và trả kết quả tại 36 quầy. Nhân sự của các sở, ban, ngành, cơ quan ngành dọc

làm việc tại Trung tâm đảm bảo không tăng biên chế theo chỉ đạo của Chính phủ,

Bộ Nội vụ. Ngoài nhân sự chính, các sở, ban, ngành, cơ quan ngành dọc còn bố trí

nhân sự dự phòng để thay thế khi nhân sự chính có việc đột xuất, nghỉ phép.

35

TTHCC còn phối hợp Tỉnh Đoàn sắp xếp, bố trí một số tình nguyện viên là sinh

viên của trường Đại học Đồng Nai, Cao đẳng Sonadezi trên địa bàn thành phố Biên

Hòa để thực hiện hướng dẫn cho người dân, doanh nghiệp khi liên hệ giải quyết

TTHC tại Trung tâm. Thường xuyên mỗi buổi có 01 đến 02 em sinh viên tình

nguyện đến hỗ trợ người dân, doanh nghiệp. Ngoài ra TTHCC còn phối hợp với

ngân hàng Viettinbank để cử 2 nhân viên hỗ trợ thực hiện thu ngân sách, nghĩa vụ

tại chính.

Theo Quyết định số 289/QĐ-UBND ngày 23/01/2019 của UBND số lượng

nhân sự chính thức thực hiện việc tiếp nhận và trả kết quả bao gồm 43 nhân sự

chính thức và 62 nhân sự dự phòng. Ngoài nhân sự thực hiện tiếp nhận, trả kết quả

còn có bộ phận của Trung tâm công nghệ thông tin trực cố định để hỗ trợ sự cố liên

quan đến phần mềm, phần cứng và bộ phận Bưu điện để thực hiện việc chuyển hồ

sơ, kết quả và thu hộ phí, lệ phí. Bên cạnh đó, TTHCC còn có bộ phận hướng dẫn

thủ tục hành chính, tra cứu thông tin kết quả thông qua Tổng đài Dịch vụ công tỉnh

với đầu số 0251.1022 với sự hỗ trợ của 15 tổng đài viên.

Bảng 2.1 Phân loại lao động tại TTHCC

ăm 2019 Chỉ tiêu

Số lƣợng (ngƣời) Tỉ lệ (%)

100 150 Tổng số

hân theo hình thức

Biên chế nhà nước 70 105

Đơn vị thuê ngoài 30 45

hân theo giới tính

Nam 41.3 62

Nữ 58.7 88

hân theo trình độ

Trên đại học 10.7 16

Đại học 86 129

36

Cao đẳng 5 3.3

Nguồn: TTHCC tỉnh Đồng Nai

2.1.5 Kết quả hoạt động

Trung tâm Hành chính công thực hiện tiếp nhận và trả kết quả giải quyết của

1.476 TTHC (1.422 TTHC của sở, ban, ngành; 31 TTHC ngành dọc - Công an tỉnh,

Cục thuế tỉnh; 16 TTHC ngành điện, 7 TTHC ngành nước) cho cá nhân, tổ chức

theo cơ chế một cửa, một cửa liên thông hiện đại. Ngoài ra, UBND tỉnh Đồng Nai

chủ trương thực hiện “Phi địa giới hành chính” trong giải quyết TTHC. Đây là một

cách làm mới, một giải pháp mới triển khai và ghi nhận được phản hồi tốt của người

dân, doanh nghiệp.

Trong năm 2017 (tính từ ngày 15/05/2017) Trung tâm đã đón tiếp lượng khách

lớn 89.313 lượt khách đến liên hệ giải quyết công việc, tiếp nhận xử lý 57.912 hồ sơ

đạt tỷ lệ hài lòng cao đối với người dân và doanh nghiệp.

Trong năm 2018 Trung tâm đón tiếp lượng khách khoảng 148.910 người và tiếp

nhận xử lý 120.908 hồ sơ và giải quyết trả 117.144 kết quả đảm bảo theo thời gian

quy định.

Trong 6 tháng đầu năm 2019 Trung tâm đón tiếp lượng khách khoảng 77.980

người và tiếp nhận xử lý 69.006 hồ sơ và giải quyết trả 67.3785 kết quả đảm bảo

theo thời gian quy định.

Cán bộ, công chức, viên chức tại TTHCC luôn phục vụ người dân và doanh

nghiệp trên tinh thần trách nhiệm, thân thiện và linh hoạt xử lý tình huống, tạo

điều kiện tốt nhất khi đến liên hệ công việc. Chất lượng phục vụ của đội ngũ

nhân sự được đánh giá qua mức độ thể hiện sự hài lòng của người dân và doanh

nghiệp, đạt tỷ lệ hài lòng khoảng 99% - 100%. Tuy nhiên, còn một số công chức,

viên chức trong quá trình thực thi công vụ văn hóa ứng xử với người dân, doanh

nghiệp chưa tạo niềm tin và sự hài lòng trong quá trình giao tiếp. Trung tâm

thường xuyên trao đổi, nhắc nhở, kịp thời xử lý những vướng mắc của công

chức, viên chức cũng như của người dân. Bên cạnh đó do sự đổi mới đã ảnh

hưởng đến môi trường, địa điểm và quy trình làm việc dẫn đến một số công chức,

37

viên chức làm việc thiếu tích cực. Chính vì thế mà động lực làm việc của CC, VC

tại TTHCC tỉnh chưa hiệu quả cần được nâng cao.

2.2 Quy trình và phƣơng pháp nghiên cứu:

2.2.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu định

tính: xây dựng thang đo, phỏng vấn với chuyên gia để hiệu chỉnh thang đo và xây

dựng bảng phỏng vấn chính thức; (2) nghiên cứu định lượng: thu thập, khảo sát,

phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá.

38

Áp dụng mô hình nghiên cứu đã được kiểm định ghiên cứu lý thuyết Lý thuyết về động lực, các nghiên cứu, mô hình liên quan

Thảo luận nhóm Điều chỉnh nhân tố trong bảng câu hỏi - Thang đo chính thức - Bảng câu hỏi chính thức

-

hỏng vấn chính thức (n =150) - Kết quả khảo sát - Loại kết quả không đạt yêu cầu

Thực hiện phân tích dữ liệu Đánh giá độ tin cậy Cronback’Alpha

Loại các biến có hệ số tương quan nhỏ - Kiểm tra hệ số Alpha

- Loại các biến có trọng số EFA < 0.6 - Kiểm tra nhân tố trích hân tích nhân tố khám phá EFA Kiểm định giá trị đo lường

- được

- Loại các biến có sig. <0.05 - Xây dựng phương trình hồi hân tích tƣơng quan earson và phân tích hồi quy quy

Đề xuất các giải pháp

Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất

39

2.2.2 Nghiên cứu định tính

Giai đoạn nghiên cứu này có mục tiêu là hiệu chỉnh các thang đo của các nghiên

cứu trước để điều chỉnh bảng phỏng vấn phù hợp với công việc của CC, VC tại

TTHCC tỉnh Đồng Nai. Dựa vào các nền tảng lý thuyết ban đầu và các mô hình đã

nghiên cứu trước đây để thảo luận và xây dựng được Bản phỏng vấn sơ bộ. Tiếp đó

tiến hành dùng bảng phỏng vấn này để nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn

thảo luận nhóm với một số công chức đang công tác tại các sở, ban ngành trực

thuộc nhằm điều chỉnh hoặc bổ sung các nhân tố của động lực làm việc của công

chức trong các CQCM thuộc UBND tỉnh Đồng Nai.

2.2.3 Nghiên cứu định lƣợng

2.2.3.1 Mẫu nghiên cứu và phương pháp lấy mẫu Lấy mẫu theo phương pháp thuận tiện, đối tượng được khảo sát là CC, VC đang

làm việc tại TTHCC tỉnh Đồng Nai. Kích thước mẫu phụ thuộc nhiều vào phương

pháp phân tích dữ liệu. Theo nhà nghiên cứu Hatcher (1994), đối với Nghiên cứu sử

dụng phân tích nhân tố (EFA) cỡ mẫu N ≥ 5*x (x là tổng số biến quan sát), hoặc là

bằng 100. Theo Nguyễn Đình Thọ (2008) cỡ mẫu đảo bảo độ tin cậy N > 50 +8m

(N là kích thước mẫu tối thiểu, m là số biến độc lập). Trong nghiên cứu này đề xuất

6 biến độc lập, vì thế chọn mẫu n > 50 + 8*6=98. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất

khảo sát với kích thước mẫu là 150 nhằm nâng cao độ tin cậy.

Đề tài thu thập dữ liệu bảng câu hỏi bằng phương pháp khảo sát lấy mẫu ngẫu

nhiên đối với đối tượng khảo sát là CC, VC trực thuộc 22 sở ban ngành và đang làm

việc tại TTHCC tỉnh. Thời gian khảo sát diễn ra từ 01/06/2019 đến 31/08/2019.

2.2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập và loại đi những bảng phỏng vấn không đạt yêu cầu; sau đó mã

hóa, nhập liệu bằng SPSS for Windows 20.0 và thực hiện phân tích dữ liệu thông

qua các công cụ như:

hân tích thống kê mô tả: là phương pháp nghiên cứu việc tổng hợp, số hóa,

biểu diễn các số liệu thu thập được.

iểm định thang đo Cronbach’s alpha: cho phép phân tích nhằm tìm ra

những mục câu hỏi cần giữ lại và những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa

40

vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) hay nói cách khác là

giúp loại đi những biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-

Total Correlation) < 0,3 sẽ và tiêu chuẩn hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0,6.

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần

1 thì thang đo lường tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Theo nhà nghiên cứu

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) đề nghị rằng: “Cronbach’s Alpha

từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là

mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu”.

hân tích nhân tố khám phá: được sử dụng để đánh giá giá trị hội tụ và giá

trị phân biệt. Phương pháp này xác định tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên

cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau.

2.2.4 Mô tả mẫu khảo sát

Bảng 2.2 Bảng mô tả mẫu khảo sát

Cơ quan

Sở Thông tin và Truyền thông Sở Kế hoạch và Đầu tư Sở Giao thông vận tải Sở Tài nguyên và Môi trường Văn phòng Ủy ban nhân dân Công an tỉnh Bưu điện tỉnh Sở Nội vụ Sở Y tế Sở Tư pháp Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Ban Quản lý các Khu công nghiệp Sở Tài chính Sở Công Thương Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Sở Xây dựng Sở Khoa học và Công nghệ Sở Giáo dục và Đào tạo Sở Lao động Thương binh và Xã hội Điện lực Đồng Nai Sở Ngoại vụ Số lƣợng 15 12 10 10 10 10 10 10 8 6 6 6 5 5 4 4 4 4 4 4 3 Tỉ lệ 10% 8% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 5% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 2%

Nguồn: từ dữ liệu điều tra của tác giả

41

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 150 CC, VC hiện đang làm việc tại TTHCC tỉnh

Đồng Nai. Mẫu khảo sát có đặc điểm thống kê như sau:

Bảng 2.3 Bảng thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát

Độ tuổi

Giới tính

Tình trạng hôn nhân

Trình độ học vấn

Thông tin mẫu <24 Từ 24-35 Từ 36-45 >45 Nam Nữ Độc thân Đã có gia đình Đã có gia đình và có con Thạc sĩ Đại học Cao đẳng/ Trung cấp Tần số 5 88 51 6 62 88 35 33 82 16 129 5 Tỷ lệ (%) 3.3 58.7 34 4 41.3 58.7 23.3 22 54.7 10.7 86 3.3

Nguồn: từ dữ liệu điều tra của tác giả

Độ tuổi: Nhóm tuổi <24 là 5 người (tỉ lệ 3,3%), nhóm từ 24-35 tuổi có 88

người (tỉ lệ 58,7%), nhóm 36-45 là 51 người (tỉ lệ 34%) còn lại nhóm >45 tuổi có 6

người (tỉ lệ 4%).

Giới tính: Mẫu khảo sát bao gồm 62 nam (tỉ lệ 41,3%) và 88 nữ (tỉ lệ 58,7%).

Tình trạng hôn nhân: Nhóm độc thân có 35 người (tỉ lệ 23,3%), nhóm có gia

đình là 33 người (tỉ lệ 22%), và nhóm đã có con là 82 người (tỉ lệ 54,7%).

Trình độ học vấn: Trình độ thạc sĩ gồm 16 người (tỉ lệ 10,7%), trình độ đại học

gồm 129 người (tỉ lệ 86%), trình độ cao đẳng/trung cấp gồm 5 người (tỉ lệ 3,3%)

2.2.5 Đánh giá thang đo

2.2.5.1 Kiểm định Cronback’s Alpha đối với các thang đo

42

Bảng 2.4 Bảng kiểm định Cronback’s Alpha đối với các yếu tố thành phần

STT Thành phần Cronbach’s Hệ số tƣơng quan biến

Alpha – tổng nhỏ nhất

Bản chất công việc 0,710 0,851 1

Cơ hội đào tạo và 0,754 0,911 2

thăng tiến

Lãnh đạo 0,650 0,865 3

Đồng nghiệp 0,754 0,911 4

Tiền lương 0,637 0,866 5

Phúc lợi 0,614 0,835 6

Nguồn: từ dữ liệu xử lý bằng SPSS của tác giả

Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha đối với các nhân tố

trên thì ta loại biến BC4 trong nhân tố bản chất công việc để tăng hệ số Cronbach’s

Alpha lên 0,851. Các hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố khác đều đạt yêu cầu

>0,6 và có hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất đều >0,3.

2.2.5.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Kaiser Mayer Olkin (KMO) là một chỉ tiêu để xem xét tính thích hợp của EFA,

phân tích nhân tố là thích hợp khi 0,5 ≤ KMO ≤ 1. Đại lượng Barlett’s test of

Sphericity dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.

Nếu sig kiểm định này bé hơn hoặc bằng 0,05 kiểm định có ý nghĩa thống kê, có thể

sử dụng kết quả phân tích EFA (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân

tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Tập 2, trang 31 – 2008, NXB Hồng Đức).

Kết quả phân tích có KMO =0,763 và sig <0,05 đạt yêu cầu, đồng thời có 6

nhân tố trích được tại giá trị Eigenvalues = 1,610 với tổng phương sai trích được là

67,980% là đạt yêu cầu.

Kết quả có 27 biến quan sát và 6 nhân tố được rút trích:

Nhân tố 1: có 5 biến quan sát thuộc thang đo “Đồng nghiệp”.

Nhân tố 2: có 5 biến quan sát thuộc thang đo “Lãnh đạo”.

Nhân tố 3: có 5 biến quan sát thuộc thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến ”.

43

Nhân tố 4: có 5 biến quan sát thuộc thang đo “Tiền lương”.

Nhân tố 5: có 4 biến quan sát thuộc thang đo “Phúc lợi”.

Nhân tố 6: có 3 biến quan sát thuộc thang đo “Bản chất công việc”.

2.2.5.3 Phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy

Theo kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson tại bảng 2.4 cho thấy giá trị

sig. của các biến độc lập đều <0.05 vì vậy có sự tương quan tuyến tính giữa các biến

độc lập ảnh hưởng đến biến phụ thuộc là động lực làm việc.

Bảng 2.5 Kết quả phân tích tương quan Pearson

DV DN LD DT TL PL BC

1 ,328** ,310** ,350** ,293** ,682** ,318** DV

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

,328** 1 ,393** ,107 -,010 ,175* ,073 DN

,000 ,000 ,194 ,901 ,032 ,373

,310** ,393** 1 ,154 ,039 ,122 ,082 LD

,000 ,000 ,060 ,637 ,135 ,320

,350** ,107 ,154 1 ,217** ,184* ,193* DT

,000 ,194 ,060 ,008 ,024 ,018

,293** -,010 ,039 ,217** 1 ,207* -,049 TL

,000 ,901 ,637 ,008 ,011 ,551

,682** ,175* ,122 ,184* ,207* 1 ,229** PL

,000 ,032 ,135 ,024 ,005 ,011

,318** ,073 ,082 ,193* -,049 ,229** 1 BC

,000 ,373 ,320 ,018 ,551 ,005 Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2- chiều) Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2- chiều) Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2- chiều) Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2- chiều) Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2- chiều) Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2- chiều) Tương quan Pearson Mức ý nghĩa (2- chiều)

Nguồn: từ dữ liệu xử lý bằng SPSS của tác giả

44

Dựa vào kết quả phân tích hồi qui tại bảng 2.5, các giá trị Sig. tương ứng với

các biến DN, LD, DT, TL, PL, BC đều nhỏ hơn 0.05. Vì vậy, các biến này có ý

nghĩa về mặt thống kê trong mô hình.

Theo kết quả từ bảng 2.5 các giá trị của biến độc lập có giá trị VIF từ 1,104 đến

1,212 (VIF <2) do đó không có sự tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập. Như

vậy, không có hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy tuyến tính.

Bảng 2.6 Kết quả phân tích hồi quy

Hệ số hồi qui chƣa chuẩn hóa Thống kê đa cộng tuyến Mô hình Hệ số hồi qui đã chuẩn hóa ức ý nghĩa Giá trị t

B Sai số Beta Dung sai VIF

Hằng số -,642 -1,936 ,055

DN ,332 ,046 ,121 ,151 2,632 ,009 ,825 1,212

LD ,059 ,147 ,143 2,493 ,014 ,831 1,204

1 DT ,052 ,141 ,150 2,708 ,008 ,886 1,128

TL ,052 ,144 ,151 2,741 ,007 ,904 1,107

PL ,052 ,504 ,545 9,701 ,000 ,867 1,153

BC ,046 ,125 ,149 2,713 ,007 ,906 1,104

Nguồn: từ dữ liệu xử lý bằng SPSS của tác giả

Adjusted R square hay hệ số R² hiệu chỉnh là chỉ số phản ánh mức độ ảnh hưởng

của các biến độc lên trên biến phụ thuộc động lực làm việc. Trong trường hợp này

R² hiệu chỉnh bằng 0,593 có nghĩa mức độ phù hợp của mô hình là 59,3%. Hay nói

cách khác là 6 nhân tố DN, LD, DT, TL, PL, BC ảnh hưởng đến 59,3% sự thay đổi

của biến phụ thuộc, 40,7% còn lại là do các biến ngoài mô hình và sai số.

Bảng 2.7 Kết quả phân tích hồi quy hệ số R²

Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Sai số ƣớc lƣợng Durbin- Watson

45

,781a ,609 ,593 ,461 1,929 1

Nguồn: từ dữ liệu xử lý bằng SPSS của tác giả

Để kiểm tra mô hình hồi quy tuyến tính với tập mẫu nghiên cứu có thể được suy

rộng cho tổng thể hay không ta sử dụng kiểm định F trong bảng 2.7. Kết quả cho

thấy F là 37,175 với giá trị sig. bằng 0.000 < 0.05 như vậy mô hình hồi quy tuyến

tính thõa mãn các điều kiện đánh giá với tổng thể.

Bảng 2.8 Kết quả phân tích hồi quy ANOVA

Mô hình F Tổng các bình phƣơng Bậc tự do (df) Trung bình bình phƣơng

Hồi qui ức ý nghĩa ,000b 47,364 6

1 Số dư 30,366

7,894 37,175 ,212 Tổng 77,730 143 149

Nguồn: từ dữ liệu xử lý bằng SPSS của tác giả

Với tập dữ liệu thu được trong phạm vi nghiên cứu của đề tài và dựa vào bảng 4.7

thì phương trình hồi qui bội theo hệ số chuẩn hóa thể hiện những nhân tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc có dạng:

DV = 0.151*DN + 0.143*LD + 0.15*DT + 0.151*TL + 0.545*PL + 0.149*BC

Trong đó:

 Biến phụ thuộc: Động lực làm việc (DV)

 Các biến độc lập: đồng nghiệp (DN), lãnh đạo (LD), cơ hội đào tạo và

thăng tiến (DT), tiền lương (TL), phúc lợi (PL), bản chất công việc

(BC).

Theo kết quả phân tích hồi qui cho thấy, các biến: đồng nghiệp (DN), lãnh

đạo (LD), cơ hội đào tào và thăng tiến (DT), tiền lương (TL), phúc lợi (PL) và bản

chất công việc (BC) có hệ số β đều dương nên những nhân tố này đều ảnh hưởng

cùng chiều đến động lực làm việc.

46

2.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc của công chức tại Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu

Từ việc tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng tại TTHCC tỉnh Đồng Nai với 150

CC, VC đang làm việc. Kết quả tóm tắt mức độ động viên chung được trình bày

như sau:

Bảng 2.9 Kết quả đo lường động lực làm việc của CC,VC tại TTHCC tỉnh Đồng Nai

STT Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,72 ,068 Anh/chị cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại

2 3,64 ,070

3 3,69 ,070 Anh/chị có thấy được động viên trong công việc Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

Nguồn: từ dữ liệu xử lý của tác giả

Yếu tố “Anh/chị có thấy được động viên trong công việc” có giá trị mean=3,64 thể

hiện mức độ được động viên làm việc của CC, VC không cao. Yếu tố “Anh/chị

thường làm việc với tâm trạng tốt nhất” có mean=3,69 cũng cho thấy CC, VC

không làm việc với hiệu suất không cao. Ngoài ra yếu tố “Anh/chị cảm thấy hứng

thú với công việc hiện tại” có mean=3,72 thể hiện động lực làm việc hiện tại ở

TTHCC tỉnh Đồng Nai chỉ ở mức độ trung bình. Để động lực làm việc được nâng

cao ta sẽ phân tích và đánh giá từng yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến động lực làm việc

của CC, VC.

Bảng 2.10 Kết quả tóm tắt đánh giá của công chức, viên chức

STT Thành phần Giá trị trung bình

1 Bản chất công việc 3.769

2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 3.684

3 Lãnh đạo 3.997

4 Đồng nghiệp 3.688

5 Tiền lương 3.498

47

6 Phúc lợi 3.755

Nguồn: từ dữ liệu xử lý của tác giả

Kết quả đánh giá cho thấy các yếu tố có giá trị trung bình từ 3.498 đến 3.997.

Ta có thể nhận xét các yếu tố đều có giá trị hơn trung bình một ít. Để phân tích kỹ

hơn, nghiên cứu sẽ đi vào phân tích đánh giá thực trạng của từng yếu tố.

2.3.1 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “bản chất công việc”

Thực trạng quy định, chính sách tạo động lực làm việc theo yếu tố “bản

chất công việc”.

TTHCC có cơ sở vật chất tốt, trang thiết bị, hệ thống máy tính được trang bị

mới, hiện đại, công tác dọn dẹp, vệ sinh sạch sẽ đảm bảo yêu cầu thực hiện công

việc hiệu quả. Bên cạnh đó, TTHCC luôn đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về phòng

cháy, chữa cháy. Hằng năm đều được cán bộ phòng cháy chữa cháy tập huấn chữa

cháy, hướng dẫn phòng ngừa cháy nổ và bảo vệ bản thân khi có cháy xảy ra. Trung

tâm được trang bị hệ thống mạng tốc độ cao và đường truyền dữ liệu riêng bảo mật.

Không gian làm việc thoải mái được trang bi các thiết bị an toàn về phòng cháy

chữa cháy, điện và cung cấp đủ ánh sáng làm việc. Tất cả các khu đều được trang bị

điều hòa, hoạt động ổn định.

Thực tế công chức, viên chức và nhân viên tại Trung tâm Hành chính công có

thời gian làm việc được giảm 1 tiếng buổi sáng làm việc từ 7h30 – 11h30 và buổi

chiều từ 1h30 – 16h30 do đặc thù vị trí Trung tâm tọa lạc tại ngã tư Vũng tàu cách

xa đơn vị sở, ban, ngành xử lý nên hồ sơ mất thêm thời gian vận chuyển thông qua

nhân viên bưu điện từ đơn vị đến Trung tâm và ngược lại. Vị trí của Trung tâm

được lựa chọn gần các khu công nghiệp Biên hòa 1 và Biên hòa 2, tạo điều kiện

thuận lợi cho người dân và doanh nghiệp nộp hồ sơ, TTHC.

Mỗi chuyên viên tiếp nhận đều có trách nhiệm hướng dẫn và tiếp nhận hồ sơ

theo đúng đầu mục bộ TTHC được UBND tỉnh ký ban hành quy định. Hồ sơ TTHC

phải được nộp đầy đủ thì mới được tiếp nhận và giải quyết. Khi hồ sơ được tiếp

nhận sẽ có biên nhận thông báo hẹn ngày trả kết quả. Cán bộ tiếp nhận phải có trách

48

nhiệm phối hợp với chuyên viên xử lý bên trong đơn vị để trả kết quả đúng thời hạn

cho người dân. Trách nhiệm và quyền hạn của mỗi chuyên viên đều được quy định

rõ ràng. Tuy nhiên vẫn có những trường hợp người dân không hợp tác khi không

mang đầy đủ hồ sơ, giấy tờ hoặc giấy tờ không hợp lệ. Đối với những trường hợp

này thường được lãnh đạo của Trung tâm trực tiếp ra giải quyết.

ết quả đánh giá của CC, VC

Yếu tố bản chất công việc theo kết quả phân tích hồi quy có hệ số = 0.149.

Mức độ đồng ý của CC, VC đạt trung bình 3.769, đạt giá trị tương đối, các biến đều

trên mức trung bình 3.00 và được thể hiện chi tiết ở bảng 2.10.

Bảng 2.11 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo bản chất công việc

STT Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

1 Anh/chị có công việc thú vị 3.65 1.003

2 Anh/chị được ghi nhận trong công việc 3.87 0.981

3 Anh/chị có quyền hạn tương ứng với 3.79 0.952 trách nhiệm

Nguồn: từ dữ liệu xử lý của tác giả

Thực trạng điều kiện làm việc cho thấy giá trị thấp nhất là yếu tố “Anh/chị có

công việc thú vị” với giá trị trung bình = 3,65. Giá trị của yếu tố tiếp theo = 3,79 là

“Anh/chị có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm”. Yếu tố có giá trị trung bình cao

nhất = 3,87 là “Anh/chị được ghi nhận trong công việc”. Yếu tố cho thấy mọi người

được đánh giá xứng đáng trong công việc. Tần suất xử lý hồ sơ của mỗi đơn vị đều

được phản ánh rõ ràng bằng số liệu thống kê hằng tháng.

49

Hình 2.3 Mẫu thống kê hồ sơ thụ lý trong báo cáo hằng tháng

Nguồn: TTHCC tỉnh Đồng Nai

Điểm đạt đƣợc

TTHCC được thành lập với mục đích tập trung bộ phận tiếp nhận hồ sơ của các

đơn vị trên địa bàn tỉnh tại một nơi để có thể kiểm soát tập trung, đáp ứng nhu cầu

xử lý một TTHC yêu cầu nhiều đơn vị phối hợp giải quyết liên tục. Kết quả giải

quyết giúp giảm thời gian chờ đợi cho người dân và doanh nghiệp. Được các đơn vị

báo đài, phóng viên biểu dương và được sự quan tâm của lãnh đạo.

Điểm hạn chế

50

Công việc của công chức, viên chức là hướng dẫn, tiếp nhận TTHC và trả kết

quả tại Trung tâm. Hồ sơ hành chính sẽ được tiếp nhận theo quy định của bộ thủ tục

từng ngành với những đầu mục giấy tờ cần thiết. Công việc của mỗi người sẽ được

lặp đi lặp lại nên mức độ thú vị sẽ không cao, dễ gây nhàm chán.

Nguyên nhân

Do vị trí Trung tâm ảnh hưởng làm tăng quãng đường di chuyển của cán bộ,

công chức, viên chức khi đi làm việc. Ảnh hưởng đến tuyến đường đưa đón con đi

học, đi về gây ra việc đi trễ, về sớm ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của CC, VC.

2.3.2 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “cơ hội đào tạo và thăng tiến”

Thực trạng quy định, chính sách tạo động lực làm việc theo yếu tố “cơ hội

đào tạo và thăng tiến”.

Hiện nay, CC, VC được cử ra TTHCC làm việc có yêu cầu được đào tạo phụ

thuộc vào từng đơn vị. Khi được quy hoạch và tiến hành cử đi đào tạo CC, VC sẽ

được TTHCC tạo điều kiện để tham gia học tập. Trong quá trình học tập, nhân sự

dự phòng sẽ hỗ trợ việc tiếp nhận và trả kết quả. Đối với quy trình tiếp nhận, trả kết

quả thì công chức, viên chức mới thay thế sẽ được TTHCC phối hợp với bộ phận

công nghệ thông tin hướng dẫn thao tác và hỗ trợ xử lý.

Chính sách đào tạo và thăng tiến phụ thuộc vào từng đơn vị sở, ngành riêng.

Khi có chương trình đào tạo hoặc những suất học bổng được tài trợ, Sở Nội vụ sẽ có

thông báo kế hoạch tổ chức các lớp đến đơn vị đăng ký theo yêu cầu và điều kiện

quy định. Các đơn vị sở, ban ngành sẽ tiến hành cử đối tượng tham dự, tùy vào địa

điểm tổ chức lớp cơ quan đơn vị sẽ hỗ trợ tiền chi phí đi lại, tiền ăn và thuê chỗ

nghỉ cho công chức, viên chức được cử đi học theo quy định.

Hằng năm UBND tỉnh đều tổ chức cuộc thi sáng kiến trong việc thực hiện cải

cách TTHC. Phát hiện và điều chỉnh phương thức thực hiện để chọn cách thức

thực hiện hiệu quả hơn và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người dân. Những sáng

kiến trong việc cải cách TTHC luôn được UBND tỉnh biểu dương và nhân rộng để

thực hiện trên địa bàn tỉnh.

51

ết quả đánh giá của CC, VC

Yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến theo kết quả phân tích hồi quy có hệ số =

0.15. Mức độ đồng ý của CC, VC đạt trung bình 3.684, đạt giá trị tương đối, các

biến đều trên mức trung bình 3.00 và được thể hiện chi tiết ở bảng 2.11.

Bảng 2.12 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến

STT Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,78 ,926 Anh/chị được tạo cơ hội để học hỏi

2 3,71 ,965 Anh/chị được giao nhiều công việc thách thức

3 3,59 ,906 Anh/chị tham gia nhiều khóa đào tạo chính trị

4 3,61 1,002 Chính sách thăng tiến công bằng cho công chức, nhân viên

5 3,72 ,997 Anh/chị có cơ hội thiết lập các mối quan hệ cá nhân

Nguồn: từ dữ liệu xử lý của tác giả

Kết quả thống kê yếu tố “cơ hội đào tạo và thăng tiến” cho thấy đây là yếu tố

được đánh giá khá cao. Giá trị trung bình từ 3,59 cho đến 3,78. Trong đó yếu tố

“Anh/chị có cơ hội thiết lập các mối quan hệ cá nhân” và “Anh/chị được tạo cơ hội

để học hỏi” có giá trị trung bình cao. Điều này phản ánh việc tập trung bộ phận tiếp

nhận của nhiều đơn vị về chung một địa điểm tạo sự thuận tiện trong phối hợp xử

lý, giải quyết TTHC. Giúp cho chuyên viên có khả năng gia tăng mối quan hệ trong

xã hội, hiểu biết rộng hơn về các lĩnh vực, ngành nghề mà những đơn vị khác đang

quản lý, cấp phép.

Yếu tố “Anh/chị được giao nhiều công việc thách thức” có giá trị trung bình là

3,71 thể hiện chuyên viên có công việc luôn thay đổi và không nhàm chán. Tất cả

lĩnh vực, TTHC luôn luôn được cập nhật, sửa đổi, bổ sung và bãi bỏ phụ thuộc

vào thay đổi của các đơn vị bộ, ngành. Sau đó sẽ được cập nhật theo cấp tỉnh,

52

huyện và xã. Chuyên viên xử lý tại TTHCC luôn phải theo dõi những TTHC mình

tiếp nhận hằng ngày để tìm ra những điểm bất cập, đề xuất những phương án giải

quyết đơn giản và thuận tiện hơn cho người dân, doanh nghiệp.

Điểm đạt đƣợc

CC, VC được cử ra thực hiện nhiệm vụ được hướng dẫn, đào tạo để phù hợp

với công việc. Luôn có bộ phận công nghệ thông tin trực hằng ngày để hướng dẫn

thao tác và hỗ trợ lỗi phát sinh trong quá trình xử lý.

Điểm hạn chế

Tỷ lệ cử đi đào tạo không nhiều. Công tác quy hoạch cán bộ để có thể cử đi đào

tạo chính trị còn phụ thuộc vào yếu tố cảm tính của lãnh đạo.

Nguyên nhân

Do khó bố trí công việc thay thế nên những CC, VC đang làm việc tại

TTHCC thường không được cử đi đào tạo. Việc tiếp nhận, trả kết quả khi đã đi

vào ổn định thường lãnh đạo tại đơn vị sẽ không muốn đào tạo lại nhân sự khác để

thay thế. CC, VC khi được cử đi đào tạo, học tập thường sẽ được rút về đơn vị và

bố trí công tác ở vị trí khác.

2.3.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “lãnh đạo”

Thực trạng quy định, chính sách tạo động lực làm việc theo yếu tố “lãnh

đạo”.

Công chức, viên chức được cử ra TTHCC chịu sự quản lý của lãnh đạo phòng

phụ trách và của lãnh đạo tại đơn vị. Hiện nay lãnh đạo phụ trách bộ phận tiếp nhận,

trả kết quả tại các sở, ban, ngành là chánh hoặc phó chánh văn phòng của đơn vị.

Trong quá trình làm việc nếu có gặp khó khăn công chức, viên chức sẽ báo cáo lãnh

đạo đơn vị thông qua lãnh đạo phụ trách. CC, VC có thể phản ánh trực tiếp với lãnh

đạo phụ trách hoặc giám đốc của TTHCC. Lãnh đạo tại TTHCC là người có tính

cách mạnh mẽ, luôn luôn cập nhật chính sách, đổi mới, cải cách trong việc thực

hiện TTHC giúp đơn giản hóa và hiệu quả trong quá trình xử lý.

53

CC, VC đang làm việc tại TTHCC ngoài việc chịu sự quản lý trực tiếp của đơn

vị còn chịu sự quản lý của Lãnh đạo TTHCC. Lãnh đạo TTHCC có nhiệm vụ theo

dõi thái độ làm việc, tình hình giải quyết hồ sơ thủ tục hành chính để phối hợp với

lãnh đạo tại đơn vị tiến hành điều chỉnh, thay đổi khi cần.

Lãnh đạo của CC, VC tại các đơn vị thường được báo cáo tình hình làm việc tại

TTHCC hằng tháng thông qua các cuộc họp chi bộ định kỳ. Lãnh dạo TTHCC có

mặt thường xuyên tại Trung tâm để giám sát, theo dõi quá trình làm việc của từng

cá nhân thuộc các đơn vị.

ết quả đánh giá của CC, VC

Yếu tố lãnh đạo theo kết quả phân tích hồi quy có hệ số = 0.143. Mức độ

đồng ý của CC, VC đạt trung bình 3.997, có giá trị cao nhất, các biến đều trên mức

trung bình 3.00 và được thể hiện chi tiết ở bảng 2.12.

Bảng 2.13 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo lãnh đạo

STT Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

1 4,05 ,830 Anh/ chị có động lực làm việc tốt hơn nhờ sự hỗ trợ của cấp trên

2 4,01 ,909 Cấp trên của anh chị là người lãnh đạo mạnh mẽ và đáng tin cậy

3 4,00 ,843 Anh/chị được đối xử công bằng, không phân biệt

4 3,97 ,870 Anh/chị được tôn trọng và tin cậy

5

3,97 ,908

Anh/chị được giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc

Nguồn: từ dữ liệu xử lý của tác giả

Người lãnh đạo luôn là người đi trước, hướng dẫn và động viên mọi người hoàn

thành mục tiêu. Để làm được điều đó, lãnh đạo phải hiểu rõ người lao động của

54

mình, xây dựng môi trường cởi mở, chia sẻ để tạo điều kiện phát triển kĩ năng, năng

lực của họ.

Các yếu tố “lãnh đạo” cho thấy kết quả được đánh giá cao trong việc tạo động

lực làm việc cho chuyên viên tại TTHCC. Các giá trị trung bình từ 3,97 cho đến

4,05.

Yếu tố “Anh/ chị có động lực làm việc tốt hơn nhờ sự hỗ trợ của cấp trên” và

yếu tố “Cấp trên của anh chị là người lãnh đạo mạnh mẽ và đáng tin cậy” lần lượt

có giá trị trung bình là 4,05 và 4,01 thể hiện công chức, viên chức làm việc tại

Trung tâm Hành chính công sẽ có động lực làm việc cao khi được sự quan tâm, hỗ

trợ của lãnh đạo cấp trên.

Yếu tố “Anh/chị được đối xử công bằng, không phân biệt”, “Anh/chị được tôn

trọng và tin cậy” và “Anh/chị được giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải

quyết các vấn đề cá nhân, công việc” có giá trị trung bình lần lượt là 4,0; 3,97 và

3,97. Tại TTHCC lãnh đạo tôn trọng và tin cậy khi giao công việc CC, VC tiếp

nhận hồ sơ, lựa chọn những người không chỉ có chuyên môn mà còn vui vẻ, nhiệt

tình khi giao tiếp với người dân, doanh nghiệp. Lựa chọn công việc phù hợp với

nguyện vọng của CC, VC và tiến hành thay đổi nhân sự nếu nhận được phản ánh

không hài lòng của người dân, doanh nghiệp về cách tiếp nhận, hướng dẫn thực

hiện hồ sơ TTHC. Lãnh đạo luôn đối xử bình đẳng đối với CC, VC tại đơn vị của

mình để tránh trường hợp chia bè phái trong nội bộ. Lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến

góp ý của CC, VC tiếp nhận hồ sơ đối với những vấn đề phát sinh trong quá trình

làm việc qua đó có những phương án giải quyết phù hợp các vấn đề đó. Lãnh đạo

luôn hướng dẫn nhiệt tình cho CC, VC nhằm giúp họ nhanh chóng nắm bắt được

công việc, luôn quan tâm, thăm hỏi, động viên từng bộ phận. CC, VC luôn có đầu

mối tư vấn để liên hệ giải quyết công việc. Lãnh đạo hỗ trợ theo dõi, đôn đốc xử lý

đề xuất, kiến nghị trong công việc thông qua báo cáo hằng tháng của TTHCC. Đối

với những trường hợp xảy ra sự cố phát sinh liên quan đến người dân, doanh nghiệp

không hợp tác và cố tình gây rối thì lãnh đạo luôn là người bảo vệ quyền lợi chính

đáng cho CC, VC. Luôn đứng ra giải quyết mâu thuẫn để họ không cảm thấy bị đối

55

xử bất công và mất lòng tin. Do thời gian đi làm chiếm gần như nửa ngày của CC,

VC. Do đó cơ quan làm việc được coi như là ngôi nhà thứ hai đối với mọi người.

Lãnh đạo thường có những buổi cơm trưa để chia sẻ với nhau những điều trong

cuộc sống giúp thắt chặt quan hệ giữa CC, VC và cấp trên. Trong việc phê bình hay

góp ý đối với người lao động, lãnh đạo luôn thể hiện khéo léo, tế nhị.

Điểm đạt đƣợc

Là bộ mặt trong công cuộc cải cách hành chính trên địa bàn tỉnh, được sự quan

tâm và chỉ đạo trực tiếp từ lãnh đạo UBND tỉnh.

Điểm hạn chế

Hiện nay CC, VC của các đơn vị khi làm việc tại TTHCC được lãnh đạo theo

dõi thái độ làm việc thông qua hệ thống camera truyền trực tiếp về Văn phòng

UBND tỉnh và Văn phòng Tỉnh ủy. Điều này vừa có thể giúp lãnh đạo theo dõi trực

tiếp nhưng cũng làm cho mọi người cảm thấy bị giám sát khiến họ không thực sự

thoải mái khi làm việc.

Mặc dù được sự quan tâm của lãnh đạo nhưng chưa có hình thức khen thưởng

bằng vật chất cụ thể.

Nguyên nhân

Lãnh đạo bận rộn và có ít thời gian giao tiếp với CC, VC, ít thời gian theo dõi

hoạt động làm việc của cấp dưới nên khó xác định được điểm mạnh và điểm yếu

của mỗi người. Khi có sự cố hoặc ghi nhận phản ánh từ người dân, lãnh đạo đơn vị

chỉ được báo cáo theo 1 chiều từ phía CC, VC nên chưa có sự đánh giá khách quan.

2.3.4 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “đồng nghiệp”

Thực trạng quy định, chính sách tạo động lực làm việc theo yếu tố “đồng

nghiệp”.

Tại TTHCC, CC, VC làm việc trong nhiều độ tuổi khác nhau nhưng không khí

rất thoải mái và thân thiện. Mọi người luôn hòa đồng, cởi mở và phối hợp với nhau

trong việc hướng dẫn, giải quyết hồ sơ cho người dân và doanh nghiệp. Luôn hướng

dẫn những nhân sự phụ khi được cử ra thay thế, không có thái độ phân biệt đối với

56

người mới. Các hoạt động giao lưu, liên hoan giữa các đồng nghiệp giúp mọi người

hiểu nhau hơn, giảm khoảng cách giữa các độ tuổi giảm việc xảy ra mâu thuẫn

trong việc phối hợp giải quyết công việc.

Những nhân sự được thay đổi tại TTHCC đều được sự hỗ trợ, hướng dẫn nhiệt

tình từ đồng nghiệp. CC, VC khi nghỉ phép hoặc có việc bận được sự hỗ trợ nhân sự

phụ của đơn vị.

Tuy nhiên do cường độ làm việc của CC, VC tại TTHCC là lớn, luôn có tần

suất tương tác với người dân và doanh nghiệp cao nên ít có không gian và thời gian

rảnh rỗi, riêng tư cho việc giao tiếp với đồng nghiệp ở những khu vực khác nhau và

vì thế có thể dẫn đến cảm giác thiếu cởi mở, thiếu thân thiện giữa các khu vực với

nhau. CC, VC giữa các đơn vị không am hiểu về công việc của nhau, chỉ chú tâm

hoàn thành công việc của mình không có sự phối hợp với các đơn vị khác. Ngoài ra,

CC, VC cùng đơn vị đã lợi dụng tính chất tình cảm để bao che trong quá trình giải

quyết công việc.

ết quả đánh giá của CC, VC

Yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến theo kết quả phân tích hồi quy có hệ số =

0.151. Mức độ đồng ý của CC, VC đạt trung bình 3.688, có giá trị tương đối, các

biến đều trên mức trung bình 3.00 và được thể hiện chi tiết ở bảng 2.13.

Bảng 2.14 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo đồng nghiệp

STT Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

57

1 3,78 1,117 Anh/chị dễ dàng hòa đồng với đồng nghiệp

2 3,58 1,005 Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái và dễ chịu

3 3,71 1,025 Quan hệ giữa các đồng nghiệp là tốt đẹp

4 3,71 1,046 Mọi người phối hợp làm việc

5 3,66 1,086 Mọi người giúp đỡ lẫn nhau và sẵn sàng chia sẻ

Nguồn: từ dữ liệu xử lý của tác giả

Các mối quan hệ đồng nghiệp trong công việc luôn được CC, VC quan tâm

vì nó liên quan đến bản thân mỗi người trong việc hoàn thành tốt công việc sau này.

Nó có thể ảnh hưởng đến việc thay đổi công việc nếu CC, VC phải đối mặt với

những mối quan hệ khó chịu. Các yếu tố thành phần có giá trị trung bình dao động

từ 3,58 đến 3,78. Kết quả khảo sát cho thấy CC, VC về yếu tố “đồng nghiệp” trong

công việc ảnh hưởng là tương đối cao đối với động lực làm việc.

Điểm đạt đƣợc

CC, VC làm việc trong môi trường hòa đồng và thân thiện với nhau. TTHCC

vẫn thường tổ chức hoạt động định kỳ như sơ kết 6 tháng, tổng kết cuối năm để

tạo cơ hội cho mọi người thuộc các đơn vị khác nhau có thể gặp gỡ và giao lưu.

Điểm hạn chế

Mọi người thường hoạt động theo khu vực, ít thời gian giao tiếp với đồng

nghiệp ở những khu vực khác nhau. Mối quan hệ giữa các đơn vị chưa được tốt,

thiếu sự phối hợp trong giải quyết công việc. Mọi người thường chỉ quan tâm làm

công việc của mình mà ít có sự phối hợp với đồng nghiệp với những lĩnh vực liên

quan. CC, VC làm việc tại TTHCC thường chỉ tham gia phong trào, hoạt động tập

thể tại đơn vị của mình.

Một số CC, VC có số lượng khách đến làm việc nhiều thường chỉ quan tâm xử

58

lý công việc tại đơn vị mình không có thời gian để gặp gỡ những đồng nghiệp

xung quanh.

Nguyên nhân

CC, VC chưa có nhiều cơ hội giao lưu, tiếp xúc tạo ra sự xa cách giữa mọi

người. Mọi người làm việc ở những lĩnh vực khác nhau thường ít có sự tương tác

hoặc phối hợp. Một số CC, VC khả năng làm việc nhóm kém nên chưa thực sự quan

tâm, giúp đỡ lẫn nhau.

2.3.5 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “tiền lƣơng”

Thực trạng quy định, chính sách tạo động lực làm việc theo yếu tố “tiền

lƣơng”.

Tiền lương của CC, VC bao gồm những khoản như: lương cơ bản, phụ cấp

công vụ, phụ cấp chức vụ, phụ cấp thâm niên, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc

hại, khoán... Tiền lương của CC, VC làm việc tại TTHCC được các đơn vị sở, ban,

ngành quản lý cử đến chi trả.

Bảng 2.15 Bảng hệ số lương cơ bản của cán bộ, công chức, viên chức tại TTHCC

Nhóm ngạch Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 Bậc 9 Bậc 10

Công chức

59

loại A2

Hệ số lương

4.40

4.74

5.08

5.42

5.76

6.10

6.44

6.78

6.55

7.06

7.56

8.07

8.58

9.08

9.59

10.10

Mức lương từ 1/7/2019

Công chức

loại A1

Hệ số lương

2.34

2.67

3.00

3.33

3.66

3.99

4.32

4.65

4.98

3.48

3.97

4.47

4.96

5.45

5.94

6.43

6.92

7.42

Mức lương từ 1/7/2019

Công chức

loại A0

Hệ số lương

2.10

2.41

2.72

3.03

3.34

3.65

3.96

4.27

4.58

4.89

3.12

3.59

4.05

4.51

4.97

5.43

5.90

6.36

6.82

7.28

Mức lương từ 1/7/2019

Nguồn: TTHCC tỉnh Đồng Nai

Công chức loại A2: Chuyên viên chính, thanh tra viên chính,…

Công chức loại A1: Chuyên viên, thanh tra viên,…

Công chức loại A0: áp dụng đối với các ngạch công chức yêu cầu trình độ đào

tạo cao đẳng.

Thời gian qua, căn cứ Nghị Quyết số 83/2013/NQ-HĐND ngày 12/7/2013 của

Hội đồng nhân dân tỉnh khóa VIII; UBND tỉnh ban hành Quyết định số

48/2013/QĐ-UBND quy định mức phụ cấp đối với công chức làm việc tại Bộ phận

tiếp nhận và trả kết quả của cơ quan hành chính nhà nước các cấp trên địa bàn tỉnh

hưởng mức phụ cấp là 400.000 đồng/người/tháng. Việc hỗ trợ góp phần động viên

tinh thần trách nhiệm, nâng cao chất lượng phục vụ người dân, doanh nghiệp trong

việc tiếp nhận và giải quyết hồ sơ của CC, VC. Tính đến thời điểm TTHCC tỉnh

được thành lập vào tháng 5/2017 số tiền phụ cấp được UBND tỉnh tăng lên thành

1.000.000 đồng/người/tháng. Bắt đầu từ 8/2018 đến nay UBND tỉnh hỗ trợ chế độ

số tiền phụ cấp tiếp tục được tăng lên mức 80.000 đồng/người/ngày đối với CC, VC

thực hiện tiếp nhận, trả kết quả tại TTHCC tỉnh. Cách tính phụ cấp tương đương với

chế độ tiếp công dân, chỉ tính những ngày làm việc.

60

Bên cạnh đó, chính phủ đã không ngừng quan tâm cải cách, sửa đổi bổ sung

chính sách tiền lương, điều chỉnh mức lương tối thiểu nhiều lần, góp phần cải thiện

đời sống công chức, viên chức, thúc đẩy họ sáng tạo, hăng say trong công việc.

Mức lương tối thiểu được chính phủ điều chỉnh từ 1/7/2013 với mức 1,15 triệu

đồng, tăng lên 1,3 triệu đồng từ 1/7/2017, tăng thêm 90 ngàn đồng/tháng từ

1/7/2018 và hiện tại đang 1,49 triệu đồng từ 1/7/2019 và dự kiến bình quân mỗi

năm tăng khoảng 7%.

ết quả đánh giá của CC, VC

Yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến theo kết quả phân tích hồi quy có hệ số =

0.151. Mức độ đồng ý của CC, VC đạt trung bình 3.498, có giá trị tương đối thấp,

các biến được thể hiện chi tiết ở bảng 2.14.

Bảng 2.16 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo tiền lương

STT Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,11 ,913 Tiền lương của anh/chị được trả tương xứng với kết quả làm việc

2 2,81 ,986 Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tổ chức, cơ quan

3 3,01 ,863 Anh/chị hài lòng cách thức đánh giá nâng bậc lương của tổ chức, cơ quan

4 3,04 1,035 Hiểu rõ chính sách tiền lương của đơn vị

5 3,03 1,006 Tiền lương được trả công bằng, hợp lý

Nguồn: từ dữ liệu xử lý của tác giả

Tiền lương là một công cụ kích thích lợi ích vật chất quan trọng. Mức lương

công bằng và hợp lý giúp CC, VC có thể nỗ lực cao trong công việc. Các giá trị

thành phần của yếu tố tiền lương dao động từ 2,81 đến 3,11 thể hiện tác động khá

thấp đến động lực của công chức, viên chức khi làm việc tại Trung tâm Hành chính

công. Yếu tố “Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tổ chức, cơ quan”

có giá trị 2,81 thể hiện thực trạng CC, VC cho rằng tiền lương công chức hành

61

chính hiện tại không đủ sống. Điều đó chứng tỏ CC, VC phải có những khoản thu

nhập khác ngoài lương để trang trải cho cuộc sống.

Các yếu tố “Anh/chị hài lòng cách thức đánh giá nâng bậc lương của tổ chức,

cơ quan”, “Hiểu rõ chính sách tiền lương của đơn vị”, “Tiền lương được trả công

bằng, hợp lý” có giá trị lần lượt là 3,01; 3,04 và 3,03. Thực trạng tiền lương trong

khu vực nhà nước được quy định theo hệ thống ngạch, bậc lương và phụ cấp theo

cách tính bình quân, thiên về thâm niên công tác và không khuyến khích được CC,

VC nâng cao trình độ chuyên môn để tăng hiệu quả giải quyết công việc. Việc nâng

bậc, tăng lương dựa vào thâm niên công tác, chưa gắn với việc thực thi nhiệm vụ cụ

thể và hiệu suất giải quyết công việc.

Đối với yếu tố “Tiền lương của anh/chị được trả tương xứng với kết quả làm

việc” có giá trị trung bình là 3,11. Hiện nay chính sách tiền lương được tính theo hệ

số quy định như nhau giữa các đơn vị cho nên việc nỗ lực của cá nhân không được

đánh giá trong việc tính lương dẫn đến việc CC, VC không cần phải cố gắng, chỉ

cần hoàn thành trách nhiệm bởi vì dù có cố gắng làm việc với hiệu suất cao hơn thì

mức lương nhận được vẫn không thay đổi. Mặc dù số lượng hồ sơ xử lý, hiệu suất

làm việc khác nhau nhưng đều được sử dụng chung chính sách tiền lương giữa các

đơn vị do đó chưa khuyến khích được nỗ lực của đội ngũ CC, VC trong việc cải

cách hành chính nâng cao hiệu quả.

Điểm đạt đƣợc

Cách tính lương theo công thức đơn giản được quy định và áp dụng theo quy

định của pháp luật. Mức lương cơ sở được chính phủ quan tâm điều chỉnh mức

tăng theo lộ trình khoảng 7% hằng năm.

Điểm hạn chế

Tiền lương nhận được trong khu vực nhà nước thường thấp hơn so với khu

vực doanh nghiệp. Tiền lương có giá trị thấp đối với những CC, VC làm việc tận

tậm, có trách nhiệm và hiệu quả nhưng lại có giá trị cao đối với một số bộ phận

CC, VC còn lại. CC, VC thường chủ động điều chỉnh mức độ đóng góp, cống hiến

62

theo mức lương họ nhận được.

Thu nhập ngoài lương (bằng tiền, hiện vật) ở nhiều vị trí công tác, chức vụ

ngày một đa dạng, phức tạp làm ảnh hưởng đến chế độ tiền lương; một bộ phận

cán bộ, CC, VC có nhiều khoản thu nhập khác không quan tâm đến tiền lương.

Nguyên nhân

Do chính sách tiền lương hiện nay đang còn nhiều bất cập và hạn chế. Lương

cho CC, VC thường được tính theo thâm niên hệ số, bình quân và cào bằng. Chế độ

nâng ngạch, bậc, xếp lương còn phụ thuộc vào vị trí công việc, chức vụ mà không

gắn với trình độ chuyên môn. Tiêu chuẩn CC, VC được bồi dưỡng thi nâng ngạch

không gắn với yêu cầu trình độ nghiệp vụ của công việc đang đảm nhận.

2.3.6 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “phúc lợi”

Thực trạng quy định, chính sách tạo động lực làm việc theo yếu tố “phúc

lợi”.

CC, VC làm việc tại TTHCC được hưởng đầy đủ các chính sách về Bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn. Hằng năm, UBND tỉnh sẽ hỗ trợ cấp phát

đồng phục, tổ chức các buổi tiệc liên hoan vào ngày lễ tết. Có chính sách ưu tiên

cho CC, VC thu nhập thấp và chưa có nhà được thuê nhà ở xã hội. Ngoài ra, công

đoàn TTHCC thường tổ chức thăm hỏi khi người lao động đau ốm, bệnh tật.

Công chức, viên chức được hưởng chế độ bảo hiểm theo luật bảo hiểm xã hội

hiện hành. Chế độ hưu trí được hưởng theo lương bình quân đóng bảo hiểm xã hội

với tỉ lệ tối đa 75%, có thể giảm trừ do nghỉ hưu trước tuổi từ 1% đến 2% tương

ứng với mỗi năm nghỉ hưu trước tuổi. Được cấp thẻ bảo hiểm y tế, đăng ký nơi

khám chữa bệnh gần nơi cư trú của mình để khám chữa bệnh thuận tiện. Đối với

bảo hiểm thất nghiệp thì chỉ những viên chức và hợp đồng lao động tại các đơn vị

sự nghiệp mới phải đóng và được hưởng bảo hiểm thất nghiệp. Chế độ phúc lợi của

CC, VC đều khác nhau và tùy thuộc vào đơn vị công tác. Đối với yếu tố “hỗ trợ tốt

của công đoàn” thì hiện nay công chức, viên chức, và người lao động vẫn được hỗ

trợ từ công đoàn tại đơn vị công tác. Công đoàn có nhiệm vụ chăm lo cho lợi ích

63

của người lao động. Sự hỗ trợ của công đoàn cụ thể như hình thức khám sức khỏe

định kì hằng năm, đại hội định kì hằng năm. Phát quà và chế độ thăm hỏi, ốm đau

bệnh tật.

ết quả đánh giá của CC, VC

Yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến theo kết quả phân tích hồi quy có hệ số =

0.545 có mức ảnh hưởng cao nhất đến động lực làm việc. Mức độ đồng ý của CC,

VC đạt trung bình 3.755, có giá trị tương đối, các biến đều trên mức trung bình 3.00

và được thể hiện chi tiết ở bảng 2.16.

Bảng 2.17 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo phúc lợi

Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn STT

1

3,65 ,949

Anh/chị có nhiều chương trình phúc lợi giá trị như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chăm sóc hưu trí.

2 3,84 1,024 Anh chị được giúp đỡ và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm làm việc

3 3,85 ,870 Chế độ nghỉ phép, nghỉ bệnh của anh/chị hợp lý

4 3,68 ,985 Hỗ trợ tốt của công đoàn

Nguồn: từ dữ liệu xử lý của tác giả

Các giá trị thành phần có giá trị trung bình dao động từ 3,65 đến 3,85. Đánh giá

về các chương trình phúc lợi như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất

nghiệp, chăm sóc hưu trí thì hiện tại đây là chế độ phúc lợi mà công chức, viên chức

và người lao động nhận được đầy đủ trong quá trình tham gia lao động.

Đối với yếu tố “Anh chị được giúp đỡ và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm làm

việc” hiện nay công chức, viên chức ở những đơn vị liên quan được bố trí ngồi gần

nhau để dễ dàng phối hợp, trao đổi trong xử lý công việc. Mọi người dễ dàng chia

sẻ kinh nghiệm trong việc thực hiện tiếp nhận, trả kết quả hồ sơ của đơn vị mình và

64

đơn vị khác. Công chức, viên chức có thể học hỏi nhau trong việc thực hiện các quy

định để xử lý hồ sơ.

Đối với yếu tố “Chế độ nghỉ phép, nghỉ bệnh của anh/chị hợp lý” hiện nay

ngoài những ngày nghỉ lễ, tết theo quy định thì công chức, viên chức, người lao

động được nghỉ phép 12 ngày trong một năm, cứ 5 năm làm việc cho một cơ quan/

đơn vị sẽ được tăng thêm 1 ngày phép hằng năm. Ngoài ra còn được nghỉ theo việc

riêng như kết hôn, con kết hôn hoặc người thân trong gia đình mất. Hiện trạng tại

Trung tâm Hành chính công ngoài nhân sự chính làm việc hằng ngày còn có nhân

sự phụ trực thay mỗi khi nhân sự chính có việc bận hoặc nghỉ phép. Vì vậy chế độ

nghỉ phép của công chức, viên chức luôn được đảm bảo. Công việc sẽ không bị gián

đoạn và ảnh hưởng.

Điểm đạt đƣợc

Ngoài phúc lợi nhận được từ đơn vị, CC, VC còn nhận được sự hỗ trợ từ

TTHCC như hỗ trợ mua đồng phục, tổ chức liên hoan, động viên khen thưởng vào

những ngày lễ tết.

Điểm hạn chế

Phúc lợi của CC, VC tại TTHCC nhận được chủ yếu từ đơn vị công tác.

Chính sách phúc lợi hiện tại phụ thuộc nhiều vào chính sách phúc lợi của cơ quan,

đơn vị mà CC, VC cử đến làm việc. Những phúc lợi hiện tại còn khá phổ biến,

chưa thực sự quan tâm đúng mức đến CC, VC để có thể giúp nâng cao động lực

làm việc cho CC, VC.

Nguyên nhân

Do TTHCC chưa thành lập công đoàn riêng để quan tâm đến các hoạt động

phúc lợi chung cho CC, VC làm việc. Kinh phí phụ thuộc vào nguồn hỗ trợ từ các

đơn vị và UBND tỉnh do TTHCC không có nguồn thu riêng.

65

2.4 Đánh giá chung về thực trạng động lực làm việc của công chức, viên chức tại Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai

Qua số liệu khảo sát thực tế về thực trạng động lực làm việc của CC, VC tại

TTHCC tỉnh Đồng Nai, tác giả xin rút ra một số đánh giá như sau:

hững điểm đạt đƣợc:

- Không gian làm việc thoải mái, thiết bị công nghệ thông tin hiện đại.

- Công việc phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn của CC, VC được cử

ra làm việc.

- Ngoài tiền lương được lãnh từ đơn vị, người lao động còn được nhận hỗ trợ

phụ cấp Một cửa với số tiền 80.000 VNĐ/ngày.

- CC, VC khi được cử ra TTHCC làm việc vẫn được tạo điều kiện để tham gia

học tập các lớp chính trị.

- CC, VC làm việc trong môi trường hòa đồng và thân thiện với nhau.

- Là bộ mặt trong công cuộc cải cách hành chính trên địa bàn tỉnh, được sự

quan tâm của lãnh đạo UBND tỉnh.

hững điểm chƣa đạt:

- Công việc hằng ngày của CC, VC thường lặp đi lặp lại nhiều lần dễ gây

nhàm chán, trì trệ công việc và không có nhiều sáng kiến trong giải quyết công việc.

- Chưa lượng hóa được khối lượng công việc cụ thể để đánh giá năng suất làm

việc của từng cá nhân.

- Thời gian làm việc phải luôn luôn đảm bảo theo quy định.

- Tỷ lệ được cử đi đào tạo và phát triển không nhiều.

- Công tác quy hoạch cán bộ để có thể cử đi đào tạo chính trị còn phụ thuộc

vào yếu tố cảm tính của lãnh đạo.

- Lãnh đạo bận rộn và có ít thời gian giao tiếp với CC, VC nên khó xác định

được điểm mạnh và điểm yếu của mỗi người. Mặc dù quan tâm nhưng chưa có hình

thức khen thưởng bằng vật chất cụ thể.

- Đồng nghiệp thường hoạt động theo khu khác nhau chưa có sự gắn kết chặt

chẽ.

66

- Mức lương còn thấp chưa tạo được động lực cao.

- Chưa có cơ chế thưởng cho những CC, VC làm việc có năng suất cao.

- Chế độ phúc lợi tại Trung tâm còn chưa tốt.

2.5 Tóm tắt chƣơng 2

Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính và định lượng. Phương pháp

nghiên cứu định tính bằng hình thức thảo luận tay đôi với 10 công chức và chuyên

gia nhằm điều chỉnh và hoàn thiện bảng phỏng vấn chính thức. Phương pháp nghiên

cứu định lượng tiến hành khảo sát với mẫu là 150 CC, VC theo yêu cầu kỹ thuật

phân tích độ tin cậy và kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá. Sau khi sử dụng phần

mềm SPSS để kiểm tra độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá. Tác giả đã xác

định mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, CC, VC được

đo lường qua 6 thang đo: Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh

đạo, Đồng nghiệp, Tiền lương và Phúc lợi. Sau khi tiến hành khảo sát và phân tích

thực trạng động lực làm việc tại TTHCC nghiên cứu đã rút ra một số điểm đạt và

chưa đạt trong thực trạng động lực làm việc của CC, VC tại TTHCC.

Chương tiếp theo sẽ trình bày các giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho

CC, VC tại TTHCC.

67

CHƢƠ G 3 GIẢI HÁ Â G CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG TỈ H ĐỒNG NAI

3.1 Tầm nhìn, mục tiêu của trung tâm hành chính công tỉnh Đồng Nai

Tầm nhìn: xây dựng và phát triển TTHCC với phương châm “chuyên nghiệp,

thân thiện, trách nhiệm” hàng đầu trên cả nước.

ục tiêu: Đẩy mạnh CCHC, xây dựng, ứng dụng các giải pháp công nghệ

thông tin tập trung vào doanh nghiệp và người dân để giảm thời gian thực hiện

TTHC.

3.1.1 Định hƣớng chung đến năm 2025

- Đẩy mạnh cải cách thực hiện TTHC, đẩy mạnh xây dựng quy trình thực hiện

những thủ tục liên thông.

- Đẩy mạnh thực hiện TTHC qua dịch vụ bưu chính công ích.

- Đẩy mạnh triển khai ứng dụng công nghệ thông tin trong việc thanh toán

điện tử để hỗ trợ việc thực hiện TTHC dịch vụ công mức độ 4.

3.1.2 Mục tiêu cụ thể

- Giảm thiểu thời gian thực hiện TTHC cho người dân

- Đơn giản hóa cách thức thực hiện, giấy tờ hồ sơ TTHC

- Xây dựng những quy trình phối hợp liên thông để mang đến sự tiện lợi trong

quá trình giải quyết TTHC.

- Tạo môi trường thuận lợi để CC, VC học hỏi trao dồi kinh nghiệm làm việc.

- Cải tiến, sáng tạo, ứng dụng công nghệ thông tin trong công việc.

3.2 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

3.2.1 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “bản chất công việc”

Với mục đích cải thiện tinh thần làm việc của CC, VC đối với việc thực hiện

một công việc tương tự trong nhiều ngày liền dẫn đến tình trạng nhàm chán và trì

68

trệ. Theo yếu tố “bản chất công việc” TTHCC cần quan tâm thực hiện những giải

pháp sau:

Giải pháp gia tăng sự thú vị và chủ động trong công việc

Cần tập huấn, xây dựng, đào tạo đội ngũ nhân sự dự phòng chất lượng tại các

đơn vị sở, ban, ngành để có khả năng thay thế nhân sự chính trong những trường

hợp nhân sự chính cần hỗ trợ như có công việc đột xuất, nghỉ phép, đi công tác, đi

học chính trị. Với cách làm này sẽ giúp giảm áp lực cho nhân sự chính và công việc

tại trung tâm sẽ được chủ động giải quyết, không bị phụ thuộc. Định kỳ hằng tháng

đề nghị các đơn vị sở, ban, ngành cử nhân sự dự phòng để thay thế việc tiếp nhận,

trả kết quả tại TTHCC để không bị quên thao tác xử lý trên hệ thống phần mềm.

Đồng thời có thể cập nhật được những thay đổi thường xuyên tại bộ phận của đơn

vị mình.

UBND tỉnh Đồng Nai cần hỗ trợ kinh phí công tác trong việc tổ chức những

buổi học tập kinh nghiệm ở những địa phương khác. Đưa CC, VC làm việc tại

TTHCC đến những TTHCC tỉnh khác để học hỏi kinh nghiệm, áp dụng những cách

làm hiệu quả, nâng cao hiệu suất trong công việc. Tác giả đề xuất UBND tỉnh tổ

chức định kỳ hằng năm để tạo điều kiện học tập cho CC, VC nâng cao trình độ

chuyên môn, học hỏi cách thực hiện khi các bộ, văn phòng chính phủ có hướng dẫn

mới trong việc thực hiện liên quan đến hoạt động của TTHCC. Kinh phí sẽ giao cho

Sở Tài chính thẩm định và cấp dựa trên kế hoạch của Văn phòng UBND tỉnh. Ngoài

ra UBND tỉnh cũng cần tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ, thể dục

thể thao đối với các đơn vị bên ngoài để người lao động tại TTHCC có thể giao lưu,

gắn kết với nhau trong việc phối hợp thực hiện công việc cũng như giảm áp lực

công việc. Việc này sẽ giúp CC, VC gia tăng sự thú vị trong công tác, sáng tạo hơn

trong việc thực hiện công việc. Những hoạt động hội thao có thể được tổ chức cùng

với hoạt động hội thao văn phòng cho phép CC, VC tại TTHCC có thể đăng kí tham

dự tương đương với một đơn vị riêng.

Đề xuất mỗi 2 năm cơ quan, đơn vị thực hiện luân chuyển vị trí làm việc cho

CC, VC tại TTHCC. Mục đích để cho cán bộ, CC, VC có cơ hội thay đổi, được học

69

hỏi, bồi dưỡng kiến thức mới không nhàm chán với một công việc. Việc luân

chuyển có tác dụng làm tăng sự linh hoạt, năng động hơn đối với CC, VC. Lưu ý

trong quá trình luân chuyển, thủ trưởng đơn vị cần xem xét rõ vị trí việc làm để đối

chiếu với khả năng, năng lực của CC, VC. Trong việc thông báo chủ trương luân

chuyển đến CC, VC phải đảm bảo lắng nghe, chia sẻ, giải đáp những tâm tư,

nguyện vọng và đề xuất từ họ. Cách làm này sẽ tạo sự thay đổi liên tục trong môi

trường làm việc của CC, VC và giúp họ không bị nhàm chán.

Bên cạnh đó, để kích thích tinh thần sáng tạo, UBND tỉnh cần tổ chức những

cuộc thi thường niên về “sáng tạo trong cải cách hành chính” để CC, VC có thể

tham gia đóng góp những ý tưởng, sáng kiến trong quá trình giải quyết công việc

đến lãnh đạo. Những ý kiến có thể xuất phát từ những bất cập trong việc giải quyết

TTHC hay những sáng kiến giúp đơn giản hóa hồ sơ giấy tờ và giảm thời gian thực

hiện cho người dân, tổ chức. Giải pháp này không những kích thích tinh thần sáng

tạo mà còn tạo ra sự động viên thông qua những phần thưởng xứng đáng và thể hiện

sự quan tâm của lãnh đạo. Cuộc thi cần được tổ chức định kỳ hằng năm và được

giao cho Sở Nội vụ chủ trì đối với hoạt động cải cách hành chính.

Giải pháp gia tăng sự ghi nhận trong công việc

Để có thể ghi nhận cụ thể kết quả giải quyết trong công việc và đánh giá hiệu

suất đối với từng cá nhân thì UBND tỉnh cần xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng.

Xây dựng thang tiêu chí chấm điểm chất lượng công việc được CC, VC giải quyết

hằng tháng. UBND tỉnh có thể xây dựng dựa trên những tiêu chí sau:

- Tiêu chí đánh giá tác phong CC, VC: bằng cách nâng cấp hệ thống camera

giám sát hiện tại của TTHCC để có thể sử dụng phần mềm trí tuệ thông minh nhân

tạo AI. Hệ thống này có khả năng nhận diện khuôn mặt và giám sát việc CC, VC tự

ý rời vị trí nhiều lần trong thời gian làm việc. Qua đó có thể thống kê được số lỗi vi

phạm của từng cá nhân trong tháng.

- Tiêu chí đánh giá về thời gian làm việc của CC, VC: bằng cách lắp đặt hệ

thống thiết bị chấm công bằng vân tay kết hợp với hệ thống camera sẵn có để kiểm

70

soát được thời gian làm việc hằng ngày của CC, VC. Quá trình chấm công hằng

tháng có thể tổng hợp được số lần đi trễ và về sớm của mỗi cá nhân.

- Tiêu chí giải quyết hồ sơ TTHC: nâng cấp hệ thống phần mềm Một cửa tiếp

nhận, trả kết quả hồ sơ để có thể tổng hợp được số lượng hồ sơ được công chức,

viên chức giải quyết trước thời hạn, đúng hạn và trễ hạn. Với những hồ sơ được

theo dõi giải quyết trước hạn sẽ được tính điểm cộng và đối với những hồ sơ trễ hạn

sẽ được tính điểm trừ.

Hằng tháng theo kết quả tổng hợp, báo cáo trên hệ thống của các phần mềm có

thể đánh giá được hiệu suất làm việc của từng CC, VC tại TTHCC qua đó có cơ chế

khen thưởng cho những người thực hiện tốt quy chế hoạt động của TTHCC. Tạo ra

sự cạnh tranh trong công việc tránh gây nhàm chán đối với công việc lặp đi lặp lại.

Dựa vào kết quả tổng hợp có thể đánh giá mức độ hoàn thành công việc hằng tháng

theo xếp loại như sau:

Bảng 3.1 Bảng xếp loại đánh giá

Loại A B C D

Số lỗi/tháng < 3 < 5 < 7 > 7

Nguồn: tác giả đề xuất

Định kỳ hằng quý TTHCC có thể thống kê trên hệ thống để xác định Top 3

người có kết quả cao nhất để tiến hành khen thưởng với các mức thưởng từ 2 triệu

VNĐ, 1,5 triệu VNĐ và 1 triệu VNĐ. Nguồn kinh phí có thể được sử dụng từ

nguồn đóng góp của các đơn vị.

Chí phí dự kiến cho việc đầu tư phần mềm AI cho camera, hệ thống chấm công

vân tay và nâng cấp phần mềm 1 cửa khoảng 200 triệu VNĐ. Đề xuất UBND tỉnh

giao cho Sở Thông tin và Truyền thông chủ trì để thực hiện. Thời gian có thể triển

khai và đưa vào vận hành khoảng 1-2 tháng.

71

3.2.2 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “cơ hội đào tào và phát triển”

Đào tạo và phát triển tác động thuận chiều đến động lực làm việc hiện tại cán

bộ công chức. Do đó, việc đào tạo và có kế hoạch phát triển nhân sự tốt thì sẽ thúc

đẩy hơn nữa trong công việc có thể gia tăng động lực làm việc.

Tác giả đề xuất UBND tỉnh Đồng Nai tăng cường tổ chức các lớp học nhằm

nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ, CC, VC đang thực hiện nhiệm vụ tiếp

nhận và trả kết quả tại TTHCC. Đề xuất giao Sở Thông tin và Truyền thông mở lớp

tập huấn định kỳ hằng tháng để nâng cao kĩ năng ứng dụng công nghệ thông tin đối

với những phần mềm được sử dụng để theo dõi và giải quyết công việc như: phần

mềm office, quản lý văn bản, phần mềm tiếp nhận và trả kết quả. Nguồn kinh phí sẽ

được UBND tỉnh cấp cho Sở Thông tin và Truyền thông dựa trên kế hoạch đào tạo

của đơn vị.

Ngoài ra, UBND tỉnh Đồng Nai cần rà soát tình hình vị trí việc làm hiện tại để

xác định nhu cầu thiếu hụt cần đào tạo, phát triển thêm nhân sự ở những lĩnh vực cụ

thể. Sau khi đã xác định mục tiêu đào tạo, phát triển có thể liên hệ với những trường

đại học nước ngoài để tạo điều kiện hỗ trợ ưu tiên những suất học bổng cho CC, VC

có nhu cầu đi học để nâng cao trình độ chuyên môn. Cần xây dựng các quy định rõ

ràng, chính sách hợp lý để truyền đạt đến CC, VC. Bên cạnh đó, yêu cầu đơn vị sở

ngành, địa phương phổ biến về những điều kiện cần và đủ và lựa chọn CC, VC có

thể đáp ứng yêu cầu để đưa đi đào tạo. Ngoài việc hỗ trợ kinh phí đào tạo UBND

tỉnh cần ràng buộc về yêu cầu kết quả học tập cần đạt được và số năm phải công tác

sau đào tạo. Nếu không thực hiện đúng CC, VC phải thực hiện đền bù theo quy

định. Thực hiện giải pháp này giúp nâng cao trình độ và chất lượng của đội ngũ CC,

VC được cử đi đào tạo. Trao cho họ những cơ hội học hỏi kinh nghiệm ở những

quốc gia đi trước để có thể áp dụng tại địa phương và chia sẽ kinh nghiệm đối với

đồng nghiệp. Thời gian thực hiện phụ thuộc vào nhu cầu của UBND tỉnh và đề nghị

của các trường đại học liên kết hỗ trợ tỉnh. Đề xuất UBND tỉnh hỗ trợ chi phí đi lại,

ăn ở và học tập cho CC, VC trong quá trình đào tạo từ 100-200 triệu

VNĐ/người/năm.

72

Đối với công tác cán bộ nhằm tạo môi trường công bằng cho công tác quy

hoạch và bổ nhiệm cán bộ UBND tỉnh Đồng Nai cần xây dựng quy trình cụ thể

trong việc bổ nhiệm, đảm bảo sự công bằng đối với mọi người. Tổ chức hình thức

thi tuyển để lựa chọn theo yêu cầu vào diện được bổ nhiệm. Đưa ra tiêu chí rõ ràng,

phù hợp đến CC, VC nắm rõ thông tin để nỗ lực, phấn đấu đúng định hướng. Việc

đề bạt, bổ nhiệm ngoài dựa vào bằng cấp, thâm niên cần xem xét vào thành tích và

sáng kiến trong giải quyết công việc, lấy ý kiến của tập thể. Đề xuất UBND tỉnh

giao Sở Nội vụ chủ trì tổ chức thi tuyển tương tự kì thi tuyển công chức để có thể

đào tạo, bồi dưỡng công chức nâng cao chất lượng. Kinh phí dự tính khoảng 100

triệu/đợt. Dự kiến hiệu quả sẽ giúp cho mọi người cảm thấy công bằng trong công

tác quy hoạch từ đó có động lực để phấn đấu phát triển sự nghiệp.

3.2.3 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “lãnh đạo”

Yếu tố lãnh đạo trong mẫu khảo sát này được đánh giá đồng ý cao nhất trong 6

nhân tố, do đó Lãnh đạo cần được duy trì điểm mạnh này để giúp CC, VC gia tăng

động lực làm việc. Lãnh đạo tại các đơn vị là những người luôn bận rộn với nhiều

cuộc họp. Để tăng khả năng tương tác và cung cấp thông tin chung tại đơn vị cho

những CC, VC làm việc tại TTHCC. Đề xuất thủ trưởng đơn vị thực hiện những

cuộc họp giao ban trên môi trường trực tuyến để có thể tiết kiệm thời gian di

chuyển, lưu lại được nội dung cuộc họp.

Lãnh đạo nên thường xuyên trao đổi, thảo luận với CC, VC để tạo sự quan tâm,

tin tưởng. Cần lắng nghe ý kiến của CC, VC với thái độ chân thành để có thể nắm

được các vấn đề kiến nghị liên quan đến đơn vị trong việc giải quyết TTHC. Những

kiến nghị này sẽ giúp ích trong việc đưa ra quyết định trong việc thực hiện cải cách

hành chính tại đơn vị. Đề xuất mỗi tháng lãnh đạo phụ trách của mỗi đơn vị sắp xếp

dự họp chung với lãnh đạo TTHCC để nắm được tình hình công việc của đơn vị

mình. Tạo điều kiện trao đổi những vướng mắc và phối hợp thực hiện công việc.

Giải pháp này giúp lãnh đạo có thể tiết kiệm được thời gian nhưng vẫn theo dõi kịp

thời tình hình thực hiện của CC, VC của đơn vị.

73

Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải xây dựng quy trình công việc rõ ràng, bố trí

công việc cùng với những hướng dẫn cụ thể về cách thức và quy trình thực hiện.

Qua kết quả đánh giá hiệu suất công việc, lãnh đạo cần hiểu rõ hơn nữa về điểm

mạnh và điểm yếu của CC, VC để bố trí công việc phù hợp với năng lực. Đề xuất

TTHCC in phiếu đánh giá việc thực hiện của CC, VC để có thể đo lường hiệu quả

làm việc thông qua đánh giá của người dân, doanh nghiệp. Mẫu đánh giá có thể

được đặt tại bàn làm việc của CC, VC để người dân, doanh nghiệp có thể thuận tiện

trong việc đánh giá.

Mẫu phiếu đánh giá bao gồm những thông tin sau:

Bảng 3.2 Mẫu phiếu lấy ý kiến người dân

STT Các chỉ số đánh giá Lựa chọn

Thời gian giải quyết so với thời 1  Ngắn hơn  Bằng  Dài hơn gian hẹn ghi trên biên nhận

Số lần phải liên hệ với cơ quan để 2  Không  1 lần  >1 lần giải quyết thủ tục hành chính

Số lượng cơ quan, đơn vị phải liên 3  0  1  >1 hệ khi giải quyết thủ tục hành chính

Thái độ của công chức, viên chức  Không 4  Tốt  Bình thường khi hướng dẫn, tiếp nhận, trả hồ sơ tốt

0 Số điểm quy định 2 1

Nguồn: tác giả đề xuất

Kết quả đánh giá được TTHCC tổng hợp có thể sử dụng vào mục đích xếp loại

hoặc xem xét đề nghị khen thưởng vào mỗi cuối năm đối với cá nhân đó. Với mỗi

tiêu chí tối đa được 2 điểm tác giả đề xuất xếp loại dựa theo tổng số điểm chia cho

tổng số phiếu đánh giá như sau:

Bảng 3.3 Bảng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

Xếp loại Hoàn thành xuất Hoàn thành tốt Không hoàn thành

74

sắc nhiệm vụ nhiệm vụ nhiệm vụ

Điểm số trên 6 từ 4 đến 6 dưới 4

Nguồn: tác giả đề xuất

Lãnh đạo không nên thể hiện uy quyền đối với cấp dưới, luôn đối xử công bằng,

không phân biệt với tất cả nhân viên cấp dưới. Đề xuất tổ chức các hoạt động giao

lưu, hội thao giữa các đơn vị để tạo sự gắn kết giữa lãnh đạo và CC, VC. Giải pháp

sẽ giúp cho lãnh đạo gia tăng nguồn cảm hứng cho người lao động và tạo một môi

trường làm việc cởi mở, thoải mái. Bằng cách đó sẽ giúp CC, VC có thể dễ dàng

chia sẽ ý kiến, nguyện vọng với cấp trên.

3.2.4 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “đồng nghiệp”

Mối quan hệ đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong yếu tố tạo động lực,

nếu mối quan hệ không tốt đẹp có thể ảnh hưởng đến hiệu suất công việc. Khi muốn

động viên CC, VC lãnh đạo cần phải quan tâm đến phối hợp thực hiện công việc

giữa CC, VC để tạo ra sự gần gũi, chia sẻ, giúp đỡ nhau để hoàn thành tốt công

việc.

Hiện nay, mặc dù Trung tâm Hành chính công đều tập trung hướng đến phục vụ

người dân và doanh nghiệp tốt hơn nhưng nhân sự tiếp nhận, trả kết quả vẫn là nhân

sự thuộc sở, ban, ngành cử đến. Chịu sự ảnh hưởng, đánh giá khác nhau từ những

đơn vị nơi họ đang công tác. Tác giả đề xuất UBND tỉnh Đồng Nai chuyển những

biên chế đang thực hiện tại bộ phận một cửa của các đơn vị về thuộc biên chế của

Văn phòng UBND tỉnh để xây dựng môi trường làm việc trong đó mọi người đều có

chung sự quản lý của tổ chức, hướng về mục đích chung của tổ chức. Khi đã trực

thuộc sự quản lý chung của Văn phòng UBND tỉnh thì lãnh đạo có thể chủ động

thực hiện luân chuyển trong việc tiếp nhận, trả kết quả giữa các đơn vị để mọi người

có thể hiểu được tính chất công việc, học hỏi kinh nghiệm, mở rộng được thêm kiến

thức đồng thời tránh sự nhàm chán. Khi đó họ sẽ cảm thấy được động viên, cảm

thấy sự phát triển của tổ chức luôn có phần đóng góp của mình và sẽ làm việc với

hiệu suất cao.

75

TTHCC nên tổ chức thêm những sự kiện xã hội như: hiến máu, thăm người già,

bà mẹ việt nam anh hùng, ... để tăng sự đoàn kết và chia sẻ của CC, VC. Thời gian

thực hiện phụ thuộc vào thời điểm phát động của hội chữ thập đỏ hoặc chương trình

do đoàn viên các đơn vị thực hiện.

Đề xuất tổ chức các tour du lịch hằng năm cho người lao động để gia tăng sự

giao tiếp, nâng cao tình thần gắn kết, phối hợp trong giải quyết công việc. Kinh phí

có thể do CC, VC tại TTHCC tự đóng góp và sự hỗ trợ của UBND tỉnh.

Lãnh đạo phải luôn định hướng cho CC, VC xây dựng mối quan hệ tốt trong

giải quyết công việc. Giám sát chặt chẽ hoạt động của CC, VC tránh sự bao che

giữa các đồng nghiệp trong giải quyết công việc. Đồng thời xử lý, kỷ luật những

trường hợp sai phạm để nâng cao ý thức cho người lao động. Định kỳ hằng tháng

lãnh đạo các đơn vị sẽ dựa vào báo cáo từ Tổng đài Dịch vụ công tỉnh 1022 và tổng

hợp đánh giá của TTHCC để nắm được những trường hợp phản ánh của người dân,

doanh nghiệp đối với CC, VC thực hiện nhiệm vụ. Việc giám sát để chấn chỉnh,

kiểm điểm sẽ giúp nâng cao ý thức trách nhiệm và thái độ làm việc của CC, VC.

3.2.5 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “tiền lƣơng”

Lợi ích kinh tế vẫn là động lực quan trọng nhất đối với việc nâng cao hiệu suất

lao động của CC, VC hiện nay. Nếu CC, VC nhận lương thấp họ buộc phải làm

thêm bên ngoài để chăm lo cho bản thân và gia đình. Khi đó chất lượng công việc

sẽ bị ảnh hưởng, họ sẽ không thể tập trung để làm việc hiệu quả. Kết quả khảo sát

chỉ ra rằng còn nhiều vấn đề bất cập trong vấn đề tiền lương của CC, VC. Để nâng

cao động lực làm việc của CC, VC hiện nay gia tăng lợi ích kinh tế vẫn là yếu tố

quan trọng. Các giải pháp về yếu tố tiền lương cần thực hiện như sau:

- UBND tỉnh bổ sung hỗ trợ chính sách phụ cấp liên quan đến đãi ngộ, thoát ra

khỏi cách tính thu nhập theo thâm niên người lao động. Trả thu nhập tăng thêm cho

CC, VC thông qua những tiêu chí đánh giá được lượng hóa và công bố minh bạch

như khối lượng hồ sơ giải quyết, mức độ phức tạp của hồ sơ, số lượng đánh giá hài

lòng của người dân. Trên cơ sở đánh giá của UBND tỉnh sẽ được trình ra cuộc họp

Hội đồng nhân dân để đưa ra Nghị quyết thực hiện.

76

- Xếp loại đánh giá và tăng thêm phụ cấp đối với những trường hợp khác biệt về

bằng cấp, chứng chỉ: như thạc sĩ, tiến sĩ, chứng chỉ tiếng anh TOEIC, IELTS,... Cụ

thể có thể phụ cấp thêm với những trường hợp có điểm số TOEIC > 700 điểm

500.000 VNĐ/tháng để kích thích CC, VC nâng cao trình độ ngoại ngữ. Hình thức

thống kê có thể được thực hiện thông qua bộ phận văn phòng của các đơn vị.

- Kiến nghị Trung ương xác định lại mức tiền tối thiểu phải đảm bảo mức sống

tối thiểu thực tế và phù hợp với tình hình phát triển kinh tế cũng như khả năng chi

trả của nền kinh tế trong từng giai đoạn. Đề xuất kiến nghị điều chỉnh tăng mức

lương cơ sở lên 1.690.000 VNĐ.

- Theo xu thế phát triển nhằm phù hợp với tình hình hiện tại, kiến nghị UBND

tỉnh nâng mức hỗ trợ kinh phí phụ cấp cho chế độ 1 cửa đối với người làm việc tại

TTHCC tỉnh với mức hỗ trợ từ 80.000 VNĐ/người/ngày lên thành 100.000

VNĐ/người/ngày.

- Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá, phân loại cán bộ, CC, VC điều kiện cần đáp

ứng để có thể đưa vào danh sách nâng lương trước thời hạn. Có thể tham khảo tiêu

chí đánh giá đã đề xuất với những CC, VC đạt đánh giá công việc loại A và có điểm

hoàn thành nhiệm vụ trên 6 điểm.

Việc quy định mức lương bằng hệ số và tăng lương dựa vào thâm niên đã làm

triệt tiêu ý nghĩa tiền lương, làm cản trở việc tăng hiệu suất lao động. Hệ thống tiền

lương cần có sự thay đổi để phù hợp với việc áp dụng các nguyên tắc trả lương theo

cơ chế thị trường, trả lương theo vị trí công việc, trả lương theo kết quả công việc.

Bên cạnh đó để giải quyết mục tiêu tăng lương cho cán bộ, CC, VC UBND tỉnh

Đồng Nai cũng cần thực hiện nhiệm vụ để giảm chi ngân sách cụ thể như: chống

tiêu cực, lãng phí, tiết kiệm chi tiêu để lấy nguồn đó tăng thêm thu nhập cho công

chức. Việc thực hiện những giải pháp về tiền lương sẽ góp phần làm nâng cao tinh

thần trách nhiệm phục vụ người dân, doanh nghiệp trong quá trình hướng dẫn, tiếp

nhận, trả kết quả.

77

3.2.6 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “phúc lợi”

Ngoài tiền thưởng các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩy nâng cao năng

suất lao động. Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hổ

trợ về cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc

đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao

động, từ đó thúc đẩy và nâng cao động lực làm việc.

Yếu tố phúc lợi đối với cán bộ, CC, VC được đánh giá có mức độ ảnh hưởng

cao nhất theo kết quả phân tích của mô hình hồi quy. Các vấn đề liên quan đến phúc

lợi tại các cơ quan chuyên môn thuộc UBND tỉnh Đồng Nai được đánh giá khá cao.

Tuy nhiên giải pháp để các sở, ngành cần thực hiện thêm các chính sách phúc lợi

phải phù hợp theo quy định của pháp luật. TTHCC tỉnh cần quan tâm thêm đến vấn

đề phúc lợi xã hội cho CC, VC. Cần có đầy đủ chương trình phúc lợi như: bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,… Tác giả đề xuất thành lập bổ sung

thêm tổ chức công đoàn hoạt động tại TTHCC để chăm lo cho quyền lợi của CC,

VC. Tiền quỹ của công đoàn sẽ được trích khoảng 3% từ tiền phụ cấp của CC, VC

và sự hỗ trợ từ các đơn vị. Các hoạt động được thực hiện từ quỹ công đoàn như:

- Trợ cấp tặng hoa, quà nhân các sự kiện đặc biệt trong năm: các ngày lễ quốc tế

phụ nữ, ngày phụ nữ Việt Nam, …

- Tổ chức các chương trình chăm lo cho con em CC, VC nhân các ngày lễ như

Trung thu, Quốc tế thiếu nhi.

- Tặng quà khuyến khích cho những con em người lao động đạt thành tích trong

học tập. Mỗi phần khoảng 200.000 VNĐ.

- Trợ cấp đồng phục cho CC, VC hằng năm khoảng 2 bộ với kinh phí khoảng

2.000.000 VNĐ.

- Vào ngày sinh nhật mỗi người tặng phần quà 500.000 VNĐ.

- Tổ chức, vận động thăm hỏi khi có thai sản, ốm đau, bệnh tật với mỗi suất

500.000 VNĐ.

- Tổ chức đăng kí khám sức khỏe định kỳ hằng năm tại bệnh viện đa khoa Đồng

Nai.

78

- Tổ chức những kỳ nghỉ dưỡng định kỳ hằng năm cho CC, VC và gia đình.

Hiện nay, từ khi TTHCC hoạt động thì địa điểm làm việc của CC, VC đã thay

đổi. CC, VC phải đi xa trung tâm thành phố hơn và thường phải ở lại vào buổi trưa.

Do đó, tác giả đề xuất TTHCC tỉnh hỗ trợ thêm tiền ăn trưa 30.000

VNĐ/người/ngày và bố trí chỗ nghỉ trưa cho CC, VC.

Ngoài ra, tổ chức cần đa dạng hóa thêm những hình thức khen thưởng, trong

quá trình thực hiện phải đảm bảo sự công bằng, khách quan nhưng cũng tránh tình

trạng chia bình quân tiền thưởng. Khi khen thưởng phải tiến hành thực hiện công

khai nhằm nêu gương cũng như khích lệ tinh thần của người lao động. Các hình

thức cụ thể như:

- Thưởng mỗi suất khoảng 1.000.000 VNĐ nhân các ngày lễ tết, thưởng cho cá

nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, thưởng trong sáng kiến cải tiến thực hiện công

việc.

- Khen thưởng dựa trên kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân, chuyên

cần, mức độ phức tạp của công việc tại đơn vị. TTHCC tổ chức đánh giá cuối năm

và trao thưởng cho top 3 người được bình chọn cao nhất với cơ cấu mức thưởng

như sau:

+ Top 1: 3.000.000 VNĐ

+ Top 2: 2.000.000 VNĐ

+ Top 3: 1.000.000 VNĐ

Kinh phí sẽ được sử dụng từ nguồn đóng góp của các đơn vị. Bên cạnh đó,

UBND tỉnh có thể xét nâng cao phúc lợi thông qua các yếu tố liên quan đến CC, VC

như: hỗ trợ CC, VC nhà ở chính sách xã hội, tạo điều kiện cho con em CC, VC

được gửi ở những trường mẫu giáo công lập.

Được hưởng chế độ phúc lợi tốt sẽ giúp cho CC, VC yên tâm trong công tác,

gắn bó công việc, đảm bảo sự thỏa mãn trong công việc và làm việc với hiệu suất

cao.

79

3.3 Tóm tắt chƣơng 3

Trong chương 3, tác giả đã trình bày mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thể của

công ty giai đoạn 5 năm từ 2019 đến 2023. Tác giả đã dựa vào kết quả phân tích

thực trạng để đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho CC,

VC tại Trung tâm Hành chính công.

ẾT LUẬ

1. Kết luận

Nguồn lực con người được coi là tài sản quan trọng nhất trong một tổ chức và

có vai trò quyết định, đặc biệt ảnh hưởng đến hiệu suất và hiệu quả của tổ chức. Do

đó, để nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động là điều mà lãnh

đạo cần quan tâm. Đề tài nghiên cứu nhằm giúp cho lãnh đạo UBND tỉnh có giải

pháp khách quan hơn về việc tạo động lực làm việc cho CC, VC tại TTHCC tỉnh.

Dựa trên cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc, các nghiên cứu trong và

ngoài nước, kết quả thảo luận nhóm, tác giả đã lựa chọn mô hình nghiên cứu gồm 6

yếu tố để đánh giá thực trạng động lực làm việc của cán bộ, CC, VC tại TTHCC.

Sau khi kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA, kết

quả cho thấy 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động gồm: (1) bản

chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5)

tiền lương, (6) phúc lợi. Tác giả đã phân tích thực trạng và đưa ra những giải pháp

80

thực tế với mong muốn nâng cao động lực làm việc cho CC, VC đem lại hiệu quả

tốt nhất cho cơ quan, đơn vị.

2. Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Đề tài vẫn còn một số điểm hạn chế như sau:

- Mẫu nghiên cứu được tác giả thực hiện lấy mẫu ở tất cả các đơn vị, sở, ban,

ngành thuộc UBND tỉnh Đồng Nai, nhưng tại mỗi đơn vị chỉ khảo sát một số CC,

VC đại diện, không thể khảo sát hết tất cả các CC, VC. Để có giải pháp nâng cao

động lực làm việc cho CC, VC tại mỗi đơn vị cần có những nghiên cứu lặp lại thực

hiện tại các đơn vị sở, ban, ngành riêng.

- Do đề tài này có liên quan đến công việc của các cán bộ, CC, VC và một số

câu hỏi trong bảng câu hỏi có phần nhạy cảm nên có thể có những CC, VC trả lời

chưa được khách quan ảnh hưởng đến độ tin cậy của dữ liệu.

Từ những hạn chế trên tác giả đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo như sau:

Nghiên cứu với số lượng mẫu lớn hơn, phạm vi nghiên cứu trải rộng trên các

đơn vị trực thuộc tỉnh và nghiên cứu nhiều yếu tố khác có ảnh hưởng đến động lực

làm việc của CC, VC.

81

DA H ỤC TÀI LIỆU THA HẢO

Danh mục tiếng việt

1. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, NXB Thống kê, Hà Nội.

2. Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, 2014. Xây dựng khung lý thuyết

về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Na, tạp chí Khoa Học trường đại học

Cần Thơ, Phần C: Khoa học Xã hội, Nhân văn và Giáo dục: 32 (2014): 97-105.

3. Luật cán bộ, công chức năm 2008.

4. Nguyễn Thị Phương Dung, 2012. Xây dựng thang đo động viên nhân viên

khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ. Tạp chí Khoa học 2012:22b 145-154. Trường

Đại học Cần Thơ.

5. Từ điển tiếng Việt, 1996.

6. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên nhân

viên. Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 244, năm 2011, trang 55-61.

7. Trần Kim Dung, 2005. Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong

điều kiện của Việt Nam. Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ. Đại học Quốc gia

TPHCM, 12/2005. 8

8. Trịnh Xuân Long, 2016. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công

chức trong cơ quan chuyên môn thuộc ủy ban nhân dân tỉnh Bình Định. Trường đại

học Kinh tế TPHCM.

9. Vũ Quốc Hưng và Cao Hào Thi, 2010. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định

nghỉ việc của công chức – viên chức nhà nước. Tạp chí Phát triển Khoa học và

Công nghệ, T. 13, S. 1Q. Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG-HCM.

10. Võ Văn Dứt, Dư Quốc Chí, 2016. Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công

việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: Trường hợp VNPT Cần Thơ. VNU

Journal of Science: Economics and Business - Vol. 32, No. 3 (2016).

Danh mục tiếng anh

1. Abby M. Brooks, 2007. Factors that influence employee motivation in

organizations, The University of Tennessee, Knoxville, USA.

2. Appleby, R., 1994. Modern business administration. 6th ed. London:

Financial Times Mangement.

3. Bedeian, A. G., 1993. Management. 3rd ed. New York: Dryden Press.

4. Boeve, W. D, 2007. A National Study of Job factors among faculty in

physician assistant education, Eastern Michigan University.

5. Buelens & Van den Broeck, 2007. An analysis of differences in work

motivation between public and private sector organizations, Public Adm. Rev,

volume 67, issue 65 – 74

6. Caroline Njambi, 2014. Factors influencing employee motivation and its

impact on employee performance: a case of amref Health Africa in

Kenya, United States International University, Africa

7. Decenzo & Robbins, 1988. Personnel/human Resource Management,

Prentice-Hall Of India Pvt. Limited.

8. Denibutun, S.Revda, 2012. “Work Motivation: Theoretical Framework”,

Journal on GSTF Business Review, Vol.1, No.4, pp.133-139

9. Drafke và Kossen, 2002. Evaluation of Employees’ Job Satisfaction and Role

of Gender Difference: An Empirical Study at Airline Industry in Iran. International

Journal of Business and Social Science Vol. 3 No. 7; April 2012.

10. Higgins, J. M., 1994. The management challenge. 2nd ed. New York:

Macmillan.

11. Kusku, F., 2003. Employee satisfaction in higher education: the case of

academic and administrative staff in Turkey, Career Development International,

Vol. 8 No. 7, pp. 347-356.

12. Kovach, K.A., 1987. “What motivates employees? Workers and supervisors

give different answers”, Business Horizons, Vol. 30 No. 5, September-October, pp.

58-65

13. Kreitner, R., 1995. Management. 6th ed. Boston: Houghton Mifflin.

14. Lindner, J. R., 1998. Understanding employee motivation. Journal of

Extension 36 (3):1-8.

15. Maslow, Abraham H., 1943. “A Theory of Human Motivation”,

Psychological Review, Vol. 50, No.4, pp.370 – 396.

16. Mitchell, T. R., 1982. Motivation: New directions for theory and research.

Academy of Management. Review 17 (1):80-88.

17. Mullins LJ, 2005. Management and Organisational Behaviour. Prentice hall.

UK 7th Ed. 88(431):1052-1058.

18. Netemeyer RG, Boles JS, McKee DO, McMurrian R. An investigation

intothe antecedents of organizational citizenship behaviors in a personalselling

context. J Mark 1997;61(3):85–98.

19. Nitin Nohria, Boris Groysberg, and Linda-Eling Lee, 2008. “A Powerful

New Model”, Harvard Business Review.

20. Smith, P.C., L.M. Kendall,and C.L. Hulin, 1969. The Measurement of

Satisfaction in Work and Retirement. Chicago: Rand McNally.

21. TFJ Oosthuizen, 2001. Motivation influencing worker performance in a

technical division of Telkom SA.

22. Teck-Hong, T., Waheed, A., 2011. Herzberg's motivation-hygiene theory

and job satisfaction in the malaysian retail sector: the mediating effect of love of

money. Asian Academy of Management Journal, Vol. 16, No. 1, pp. 73–94.

HỤ LỤC 1 DÀ BÀI THẢO LUẬ HÓ

1 Giới thiệu

2 ội dung thảo luận

Câu 1: Theo anh/ chị các yếu tố tác động đến động lực làm việc tại thời điểm

hiện tại là những yếu tố nào? Vì sao? Thứ tự quan trọng?

Câu 2: Theo anh/ chị có cần thiết tạo động lực làm việc cho công chức, viên

chức hay không? Công chức, viên chức làm việc có động lực biểu hiện như thế nào?

Câu 3: Những yếu tố nào sau đây có ảnh hưởng đến động lực làm việc của

công chức, viên chức và người lao động tại Trung tâm Hành chính công? (cung cấp

danh sách yếu tố và thang đo)

3 Đề xuất thang đo cho các yếu tố

Bản chất công việc

1. Công việc tôi đang làm không quá căng thẳng

2. Công việc phù hợp với sở trường và năng lực chuyên môn

3. Anh/chị được ghi nhận trong công việc

4. Được quyền quyết định các vấn đề của công việc mình đảm nhận

5. Anh/chị được chủ động trong công việc

6. Thời gian làm việc của anh/chị là phù hợp

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

1. Anh/chị được tạo cơ hội để học hỏi

2. Anh/chị được giao nhiều công việc thách thức

3. Anh/chị tham gia nhiều khóa đào tạo chính trị

4. Chính sách thăng tiến công bằng cho công chức, nhân viên

5. Anh/chị có cơ hội thiết lập các mối quan hệ cá nhân

Lãnh đạo

1. Anh/ chị có động lực làm việc tốt hơn nhờ sự hỗ trợ của cấp trên

2. Cấp trên của anh chị là người lãnh đạo mạnh mẽ và đáng tin cậy

3. Anh/chị được đối xử công bằng, không phân biệt

4. Anh/chị được tôn trọng và tin cậy

5. Anh/chị được giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn

đề cá nhân, công việc

Đồng nghiệp

1. Anh/chị dễ dàng hòa đồng với đồng nghiệp

2. Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái và dễ chịu

3. Quan hệ giữa các đồng nghiệp là tốt đẹp

4. Mọi người phối hợp làm việc

5. Mọi người giúp đỡ lẫn nhau và sẵn sàng chia sẻ

Tiền lƣơng

1. Tiền lương của anh/chị được trả tương xứng với kết quả làm việc

2. Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tổ chức, cơ quan

3. Anh/chị hài lòng cách thức đánh giá nâng bậc lương của tổ chức, cơ quan

4. Hiểu rõ chính sách tiền lương của đơn vị

5. Tiền lương được trả công bằng, hợp lý

húc lợi

1. Anh/chị có nhiều chương trình phúc lợi giá trị như: bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chăm sóc hưu trí.

2. Anh chị được giúp đỡ và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm làm việc

3. Chế độ nghỉ phép, nghỉ bệnh của anh/chị hợp lý

4. Hỗ trợ tốt của công đoàn

ức độ động viên chung

1. Anh/chị cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại

2. Anh/chị có thấy được động viên trong công việc

3. Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

HỤ LỤC 2. ẾT QUẢ THẢO LUẬ HÓ

Thang đo điều chỉnh Ghi chú

Yếu tố Thang đo gốc BC

làm tôi đang BC1

Anh/chị có công việc thú vị Điều chỉnh

BC2

Giữ nguyên BC3 Anh/chị được ghi nhận trong công việc

Điều chỉnh BC4 Anh/chị có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm

BC5

Nhập lại Anh/chị được chủ động trong công việc làm việc của BC6

DT

DT1 Anh/chị được tạo cơ hội để học hỏi Điều chỉnh Bản chất công việc Công việc không quá căng thẳng Công việc phù hợp với sở trường và năng lực chuyên môn Anh/chị được ghi nhận trong công việc Được quyền quyết định các vấn đề của công việc mình đảm nhận Anh/chị được chủ động trong công việc Thời gian anh/chị là phù hợp Cơ hội đào tạo và thăng tiến Có điều kiện học tập để nâng cao kiến thức

Giữ nguyên DT2 Anh/chị được giao nhiều công việc thách thức Anh/chị được giao nhiều công việc thách thức

Giữ nguyên DT3 Anh/chị tham gia nhiều khóa đào tạo chính trị Anh/chị tham gia nhiều khóa đào tạo chính trị

Điều chỉnh DT4 Cơ hội thăng tiến là công bằng cho mọi người

Giữ nguyên DT5 Chính sách thăng tiến công bằng cho công chức, nhân viên Anh/chị có cơ hội thiết lập các mối quan hệ cá nhân

Anh/chị có cơ hội thiết lập các mối quan hệ cá nhân Lãnh đạo LD

Giữ nguyên LD1 Anh/ chị có động lực làm việc tốt hơn nhờ sự hỗ trợ của cấp trên Anh/ chị có động lực làm việc tốt hơn nhờ sự hỗ trợ của cấp trên

Giữ nguyên LD2 Cấp trên của anh chị là người lãnh đạo mạnh mẽ và đáng tin cậy Cấp trên của anh chị là người lãnh đạo mạnh mẽ và đáng tin cậy

Giữ nguyên LD3 Anh/chị được đối xử công bằng, không phân biệt Anh/chị được đối xử công bằng, không phân biệt

LD4 Anh/chị được tôn trọng và tin cậy Giữ nguyên Anh/chị được tôn trọng và tin cậy

Giữ nguyên LD5

Anh/chị được giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc

Anh/chị được giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc Đồng nghiệp DN

Giữ nguyên DN1 Anh/chị dễ dàng hòa đồng với đồng nghiệp Anh/chị dễ dàng hòa đồng với đồng nghiệp

DN2 Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái và dễ chịu Nhập lại Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái và dễ chịu DN3

DN4

Nhập lại Quan hệ giữa các đồng nghiệp là tốt đẹp DN5

Điều chỉnh DN6 Mọi người phối hợp làm việc

DN7

Nhập lại Mọi người giúp đỡ lẫn nhau và sẵn sàng chia sẻ DN8

TL

TL1

Nhập lại tương xứng với kết quả làm việc TL2

Điều chỉnh TL3

Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tổ chức, cơ quan

TL4 Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái, thân thiện Quan hệ giữa các đồng nghiệp là tốt đẹp Anh/chị rất coi trọng đồng nghiệp. Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt Mọi người giúp đỡ lẫn nhau và sẵn sàng chia sẻ Đồng nghiệp của anh/chị thường hay giúp đỡ và thân thiện Tiền lƣơng Tiền lương hiện tại tương xứng với công sức đóng góp Tiền lương của anh/chị được trả Tiền lương được phân phối công bằng Có đời sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tiền lương của đơn vị đang công tác Tiền lương được trả công Anh/chị hài lòng cách thức đánh Điều chỉnh

bằng, hợp lý tại đơn vị anh/chị. giá nâng bậc lương của tổ chức, cơ quan

TL5 Giữ nguyên

TL6 Giữ nguyên Hiểu rõ chính sách tiền lương của đơn vị Tiền lương được trả công bằng, hợp lý Hiểu rõ chính sách tiền lương của đơn vị Tiền lương được trả công bằng, hợp lý

PL húc lợi

PL1 Điều chỉnh Chính sách phúc lợi đa dạng và hấp dẫn

Anh/chị có nhiều chương trình phúc lợi giá trị như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chăm sóc hưu trí.

Giữ nguyên PL2 Anh chị được giúp đỡ và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm làm việc Anh chị được giúp đỡ và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm làm việc

Điều chỉnh PL3 Chế độ nghỉ phép, nghỉ bệnh của anh/chị hợp lý Anh/chị được nghỉ phép khi có nhu cầu.

Giữ nguyên PL4 Hỗ trợ tốt của công đoàn

Hỗ trợ tốt của công đoàn ức độ động viên chung DV

Giữ nguyên DV1 Anh/chị cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại Anh/chị cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại

Giữ nguyên DV2 Anh/chị có thấy được động viên trong công việc Anh/chị có thấy được động viên trong công việc

Giữ nguyên DV3 Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

DA H SÁCH THẢO LUẬ HÓ

HỌ VÀ TÊ CHỨC DA H

STT 1 2 3 4 5 Nguyễn Thị Thanh Thảo Trần Công Quyền Nguyễn Văn Nhân Tạ Quang Trường Nguyễn Văn Sơn

6 Lê Văn Cường 7 Nguyễn Thị Kiều Trang 8 Đỗ Ngọc Hùng Đặng Kim Ngân 9 10 Nguyễn Đức Quý Giám đốc TTHCC P. Giám đốc TTHCC P. Giám đốc TTHCC P. Giám đốc Sở nội vụ P. Trưởng phòng Thanh tra – Sở Nội vụ Chuyên viên Sở Nội vụ Chuyên viên Sở Nội vụ Chuyên viên TTHCC Chuyên viên TTHCC Chuyên viên TTHCC

HỤ LỤC 3: BẢ G CÂU HỎI

HIẾU HẢO SÁT

Kính chào quý Anh/chị!

Tôi là Bùi Lê Quang, học viên cao học Trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu

“Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công chức, viên chức tại

Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng ai”. Rất mong anh chị dành

khoảng 15 phút để giúp tôi hoàn thành trả lời những câu hỏi dưới đây. Dữ

liệu thu thập được chỉ sử dụng thống kê chung và được giữ bí mật tuyệt

đối. Trân trọng cám ơn sự hợp tác, giúp đỡ của quý Anh/chị.

Tên đáp viên:

…………………………………………………………

Đơn vị công tác:

………………………………………………………

Số điện thoại:

…………………………………………………………

HẦ I: THÔ G TI HÂ LOẠI

C1. Vui lòng cho biết tuổi của anh/chị:

 <24 tuổi  24-35 tuổi  36-45 tuổi >45 tuổi

C2. Giới tính:  Nam  Nữ

C3. Tình trạng hôn nhân của anh/chị:

 Độc thân  Đã có gia đình  Đã có gia đình và có con

C4. Trình độ chuyên môn cao nhất của anh/chị?

 Tiến sĩ  Thạc sĩ  Đại học

 Cao đẳng /Trung cấp  Khác

HẦ II: HÓ YẾU TỐ Ả H HƢỞ G ĐẾ ĐỘ G LỰC LÀ

VIỆC CỦA CÔ G CHỨC

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý với các nhận định sau đây (đánh

dấu (X) vào lựa chọn của anh/chị). Mỗi câu hỏi chỉ có (1) lựa chọn với các mức

độ như sau:

1. Hoàn toàn không đồng ý.

2. Không đồng ý.

3. Bình thường.

4. Đồng ý.

5. Hoàn toàn đồng ý.

HÂ TỐ ức độ đồng ý Ký hiệu

I. BẢ CHẤT CÔ G VIỆC 1 2 3 4 5

     BC1 Anh/chị có công việc thú vị

     BC2 Anh/chị được ghi nhận trong công việc

     BC3 Anh/chị có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm

     BC4 Anh/chị được chủ động trong công việc

II CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂ G TIẾ 1 2 3 4 5

     DT1 Anh/chị được tạo cơ hội để học hỏi

     DT2 Anh/chị được giao nhiều công việc thách thức

     DT3 Anh/chị tham gia nhiều khóa đào tạo chính trị

     DT4 Chính sách thăng tiến công bằng cho công chức, nhân viên

DT5 Anh/chị có cơ hội thiết lập các mối quan hệ cá nhân     

III LÃ H ĐẠO 1 2 3 4 5

LD1 Anh/ chị có động lực làm việc tốt hơn nhờ sự hỗ trợ     

của cấp trên

     LD2 Cấp trên của anh chị là người lãnh đạo mạnh mẽ và đáng tin cậy

     LD3 Anh/chị được đối xử công bằng, không phân biệt

     LD4 Anh/chị được tôn trọng và tin cậy

     LD5 Anh/chị được giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc

IV ĐỒ G GHIỆ 1 2 3 4 5

     DN1 Anh/chị dễ dàng hòa đồng với đồng nghiệp

     DN2 Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái và dễ chịu

     DN3 Quan hệ giữa các đồng nghiệp là tốt đẹp

     DN4 Mọi người phối hợp làm việc

     DN5 Mọi người giúp đỡ lẫn nhau và sẵn sàng chia sẻ

V TIỀ LƢƠ G 1 2 3 4 5

     TL1 Tiền lương của anh/chị được trả tương xứng với kết quả làm việc

     TL2 Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tổ chức, cơ quan

     TL3 Anh/chị hài lòng cách thức đánh giá nâng bậc lương của tổ chức, cơ quan

     TL4 Hiểu rõ chính sách tiền lương của đơn vị

     TL5 Tiền lương được trả công bằng, hợp lý

VI. PHÚC LỢI 1 2 3 4 5

     PL1 Anh/chị có nhiều chương trình phúc lợi giá trị như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,

chăm sóc hưu trí.

     PL2 Anh chị được giúp đỡ và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm làm việc

     PL3 Chế độ nghỉ phép, nghỉ bệnh của anh/chị hợp lý

     PL4 Hỗ trợ tốt của công đoàn

VII ỨC ĐỘ ĐỘ G VIÊ CHU G 1 2 3 4 5

     DV1 Anh/chị cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại

     DV2 Anh/chị có thấy được động viên trong công việc

     DV3 Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

Chân thành cảm ơn quý Anh/chị!

HỤ LỤC 4. ẾT QUẢ THỐ G Ê Ô TẢ ẪU Frequency Table

TUOI

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

3,3 62,0 96,0 100,0

5 88 51 6 150 3,3 58,7 34,0 4,0 100,0 3,3 58,7 34,0 4,0 100,0 <24 tuổi 24-35 tuổi 36-45 tuổi >45 tuổi Total

GIOITINH

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid 41,3 100,0

Nam Nữ Total 62 88 150 41,3 58,7 100,0 41,3 58,7 100,0

TINHTRANG Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid 23,3 45,3 100,0

Độc thân Đã có gia đình Đã có gia đình và có con Total 35 33 82 150 23,3 22,0 54,7 100,0 23,3 22,0 54,7 100,0

TRINHDO

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid 10,7 96,7 100,0

Thạc sĩ Đại học Cao đẳng/Trung cấp Total 10,7 86,0 3,3 100,0 10,7 86,0 3,3 100,0 16 129 5 150

HỤ LỤC 5. ẾT QUẢ IỂ ĐỊ H C O BACH AL HA

Bản chất công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardize d Items

,824 ,820

4 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

11,61 11,39 11,47 11,31 4,952 5,274 5,204 6,644 ,741 ,673 ,726 ,468 ,559 ,525 ,533 ,255 ,733 ,767 ,742 ,851 BC1 BC2 BC3 BC4

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardize d Items

,851 ,851 3

Item Statistics

Mean N

Std. Deviation

BC1 BC2 BC3 3,65 3,87 3,79 1,003 ,981 ,952 150 150 150

Summary Item Statistics

Mean Minimu

Maximu m Range Maximum / Minimum Varianc e N of Items m

3,769 3,653 3,867 ,213 1,058 ,012 3 Item Means

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

7,65 7,44 7,52 3,074 3,161 3,285 ,729 ,723 ,710 ,531 ,523 ,504 ,784 ,789 ,801 BC1 BC2 BC3

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardize d Items

,864 ,864 5

Item Statistics

Mean N

Std. Deviation

DT1 DT2 DT3 DT4 DT5 3,78 3,71 3,59 3,61 3,72 ,926 ,965 ,906 1,002 ,997 150 150 150 150 150

Summary Item Statistics

Mean Minimu

Maximu m Range Maximum / Minimum Varianc e N of Items m

3,684 3,593 3,780 ,187 1,052 ,006 5 Item Means

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

DT1 DT2 DT3 DT4 DT5 14,64 14,71 14,83 14,81 14,70 10,017 9,900 10,332 9,566 9,540 ,690 ,673 ,647 ,701 ,711 ,485 ,464 ,428 ,494 ,517 ,834 ,838 ,845 ,831 ,829

Lãnh đạo

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardize d Items

,865 ,865 5

Item Statistics

Mean N

Std. Deviation

LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 4,05 4,01 4,00 3,97 3,97 ,830 ,909 ,843 ,870 ,908 150 150 150 150 150

Summary Item Statistics

Mean Minimu

Maximu m Range Maximum / Minimum Varianc e N of Items m

3,997 3,967 4,047 ,080 1,020 ,001 5 Item Means

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 15,94 15,98 15,99 16,02 16,02 8,513 7,939 8,322 8,100 7,979 ,650 ,700 ,681 ,705 ,691 ,445 ,493 ,491 ,515 ,496 ,845 ,833 ,837 ,831 ,835

Đồng nghiệp

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardize d Items

,911 ,911 5

Item Statistics

Mean N

Std. Deviation

DN1 DN2 DN3 DN4 DN5 3,78 3,58 3,71 3,71 3,66 1,117 1,005 1,025 1,046 1,086 150 150 150 150 150

Summary Item Statistics

Mean Minimu

Maximu m Range Maximum / Minimum Varianc e N of Items m

3,688 3,580 3,780 ,200 1,056 ,005 5 Item Means

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

DN1 DN2 DN3 DN4 DN5 14,66 14,86 14,73 14,73 14,78 13,018 13,745 13,515 13,647 13,367 ,783 ,780 ,796 ,754 ,759 ,619 ,618 ,648 ,575 ,589 ,889 ,890 ,886 ,895 ,894

Tiền lƣơng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardize d Items

,866 ,867 5

Item Statistics

Mean N

Std. Deviation

TL1 TL2 TL3 TL4 TL5 3,66 3,34 3,38 3,55 3,56 ,802 1,024 ,905 1,016 1,003 149 149 149 149 149

Summary Item Statistics

Mean Minimu

Maximu m Range Maximum / Minimum Varianc e N of Items m

3,498 3,336 3,664 ,329 1,099 ,018 5 Item Means

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

TL1 TL2 TL3 TL4 TL5 13,83 14,15 14,11 13,94 13,93 10,794 9,685 10,029 9,219 9,198 ,637 ,637 ,688 ,736 ,755 ,425 ,419 ,487 ,564 ,605 ,851 ,851 ,837 ,825 ,820

húc lợi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardize d Items

,835 ,837 4

Item Statistics

Mean N

Std. Deviation

PL1 PL2 PL3 PL4 3,65 3,84 3,85 3,68 ,949 1,024 ,870 ,985 150 150 150 150

Summary Item Statistics

Mean Minimu

Maximu m Range Maximum / Minimum Varianc e N of Items m

3,755 3,647 3,853 ,207 1,057 ,011 4 Item Means

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

11,37 11,18 11,17 11,34 5,725 5,545 6,153 5,917 ,706 ,672 ,677 ,614 ,510 ,478 ,460 ,391 ,773 ,789 ,788 ,814 PL1 PL2 PL3 PL4

ức độ động viên chung

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardize d Items

,812 ,813 3

Item Statistics

Mean N

Std. Deviation

DV1 DV2 DV3 3,72 3,64 3,69 ,828 ,854 ,859 150 150 150

Summary Item Statistics

Mean Minimu

Maximu m Range Maximum / Minimum Varianc e N of Items m

3,684 3,640 3,720 ,080 1,022 ,002 3 Item Means

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

DV1 DV2 DV3 7,33 7,41 7,36 2,304 2,311 2,232 ,678 ,638 ,672 ,462 ,407 ,456 ,727 ,768 ,732

HỤ LỤC 6. ẾT QUẢ HÂ T CH EFA

KMO and Bartlett's Test

,763 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

Bartlett's Test of Sphericity

2164,84 9 351 ,000

df Sig. Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Total

% of Variance Extraction Sums of Squared Loadings % of Total Variance

Cumulative % 21,671 36,181 46,140 54,952 62,017 67,980 21,671 14,509 9,959 8,812 7,065 5,964 5,851 3,918 2,689 2,379 1,908 1,610 5,851 3,918 2,689 2,379 1,908 1,610 21,671 14,509 9,959 8,812 7,065 5,964

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component 4 3 5 6 2

1 ,854 ,853 ,852 ,813 ,812

,824 ,802 ,787 ,751 ,723

,818 ,813 ,766 ,764 ,754

,777 ,738 ,730 ,706 ,642

,805 ,803 ,799 ,781

,874 ,835 ,804 DN3 DN2 DN1 DN5 DN4 LD3 LD2 LD4 LD1 LD5 DT4 DT2 DT1 DT5 DT3 TL4 TL3 TL2 TL5 TL1 PL2 PL1 PL3 PL4 BC2 BC1 BC3

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a a. Rotation converged in 6 iterations.

HỤ LỤC 7: ẾT QUẢ HÂ T CH TƢƠ G QUA PEARSON

Correlations

DV

DN

LD

DT

TL

PL

BC

Pearson

1

,328**

,310**

,350**

,293**

,682**

,318**

DV

,000

,000

,000

,000

,000

,000

Correlation Sig. (2-tailed)

150

150

150

150

150

150

150

N

Pearson

,328**

1

,393**

,107

-,010

,175*

,073

Correlation

DN

,000

,000

,194

,901

,032

,373

Sig. (2-tailed)

150

150

150

150

150

150

150

N

Pearson

,310**

,393**

1

,154

,039

,122

,082

Correlation

LD

,000

,000

,060

,637

,135

,320

Sig. (2-tailed)

150

150

150

150

150

150

150

N

Pearson

,350**

,107

,154

1

,217**

,184*

,193*

Correlation

DT

,000

,194

,060

,008

,024

,018

Sig. (2-tailed)

150

150

150

150

150

150

150

N

Pearson

,293**

-,010

,039

,217**

1

,207*

-,049

Correlation

TL

,637

,008

,011

,551

,000

,901

Sig. (2-tailed)

150

150

150

150

150

150

150

N

Pearson

,122

,682**

,175*

,184*

,207*

1

,229**

Correlation

PL

,135

,000

,032

,024

,011

,005

Sig. (2-tailed)

150

150

150

150

150

150

150

N

Pearson

1

,318**

,073

,082

,193*

-,049

,229**

Correlation

BC

,000

,373

,320

,018

,551

,005

Sig. (2-tailed)

150

150

150

150

150

150

150

N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

HỤ LỤC 8: ẾT QUẢ HÂ T CH HỒI QUY

Model Summaryb

Model

R

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

1

,781a

,609

,593

,461

1,929

a. Predictors: (Constant), BC, TL, DN, DT, PL, LD

b. Dependent Variable: DV

ANOVAa

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

Regression

47,364

6

37,175

,000b

1

Residual

30,366

7,894 ,212

Total

77,730

143 149

a. Dependent Variable: DV

b. Predictors: (Constant), BC, TL, DN, DT, PL, LD

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

t

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Coefficients

B

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

-,642

Std. Error ,332

-1,936

,055

,121

,046

,151

2,632

,009

,825

1,212

DN

,147

,059

,143

2,493

,014

,831

1,204

LD

,141

,052

,150

2,708

,008

,886

1,128

1

DT

,144

,052

,151

2,741

,007

,904

1,107

TL

,504

,052

,545

9,701

,000

,867

1,153

PL

,125

,046

,149

2,713

,007

,906

1,104

BC

a. Dependent Variable: DV

PHỤ LỤC 9. ẾT QUẢ HÂ T CH THỐ G Ê Ô TẢ CHO CÁC

YẾU TỐ

Bản chất công việc

Statistics BC1 BC2 BC3

150 150 150

N 0 0 0 Valid Missin g

Mean Std. Deviation Variance Minimum Maximum 3,65 1,003 1,007 1 5 3,87 ,981 ,962 1 5 3,79 ,952 ,907 1 5

Frequency Table

BC1

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

3 2,0 2,0 2,0

Valid

12,7 42,0 78,0 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 16 44 54 33 150 10,7 29,3 36,0 22,0 100,0 10,7 29,3 36,0 22,0 100,0

BC2

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

1,3 2 1,3 1,3

Valid

8,0 35,3 68,7 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 10 41 50 47 150 6,7 27,3 33,3 31,3 100,0 6,7 27,3 33,3 31,3 100,0

BC3

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

2,7 4 2,7 2,7

Valid

9,3 31,3 78,0 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 10 33 70 33 150 6,7 22,0 46,7 22,0 100,0 6,7 22,0 46,7 22,0 100,0

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Statistics DT2 DT1 DT3 DT4 DT5

150 150 150 150 150

N 0 0 0 0 0 Valid Missin g

Mean Std. Deviation Variance Minimum Maximum 3,78 ,926 ,857 1 5 3,71 ,965 ,931 1 5 3,59 ,906 ,820 2 5 3,61 1,002 1,004 1 5 3,72 ,997 ,995 2 5

Frequency Table

DT1

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

1 ,7 ,7 ,7

Valid

11,3 31,3 78,7 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 16 30 71 32 150 10,7 20,0 47,3 21,3 100,0 10,7 20,0 47,3 21,3 100,0

DT2

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

3 2,0 2,0 2,0

Valid

12,0 34,7 80,0 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 15 34 68 30 150 10,0 22,7 45,3 20,0 100,0 10,0 22,7 45,3 20,0 100,0

DT3

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

20 44 63 13,3 29,3 42,0 13,3 29,3 42,0 13,3 42,7 84,7 Valid

23 15,3 15,3 100,0

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 150 100,0 100,0

DT4

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

3 2,0 2,0 2,0

Valid

14,0 42,7 80,0 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 18 43 56 30 150 12,0 28,7 37,3 20,0 100,0 12,0 28,7 37,3 20,0 100,0

DT5

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

19 44 47 12,7 29,3 31,3 12,7 29,3 31,3 12,7 42,0 73,3 Valid

40 26,7 26,7 100,0

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 150 100,0 100,0

Lãnh đạo

Statistics LD2 LD1 LD3 LD4 LD5

150 150 150 150 150

N 0 0 0 0 0 Valid Missin g

Mean Std. Deviation Variance Minimum Maximum 4,05 ,830 ,689 1 5 4,01 ,909 ,825 2 5 4,00 ,843 ,711 1 5 3,97 ,870 ,757 2 5 3,97 ,908 ,824 1 5

Frequency Table

LD1

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

2 1,3 1,3 1,3

Valid

4,0 20,0 70,0 100,0

4 24 75 45 150 2,7 16,0 50,0 30,0 100,0 2,7 16,0 50,0 30,0 100,0 Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

LD2

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

10 31 57 6,7 20,7 38,0 6,7 20,7 38,0 6,7 27,3 65,3 Valid

52 34,7 34,7 100,0

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 150 100,0 100,0

LD3

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

1 ,7 ,7 ,7

Valid

2,0 29,3 68,0 100,0

2 41 58 48 150 1,3 27,3 38,7 32,0 100,0 1,3 27,3 38,7 32,0 100,0 Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

LD4

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

8 35 61 5,3 23,3 40,7 5,3 23,3 40,7 5,3 28,7 69,3 Valid

46 30,7 30,7 100,0

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 150 100,0 100,0

LD5

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

1 ,7 ,7 ,7

Valid

6,7 27,3 68,7 100,0

9 31 62 47 150 6,0 20,7 41,3 31,3 100,0 6,0 20,7 41,3 31,3 100,0 Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

Đồng nghiệp

Statistics DN2 DN1 DN3 DN4 DN5

150 150 150 150 150

N 0 0 0 0 0 Valid Missin g

Mean Std. Deviation Variance Minimum Maximum 3,78 1,117 1,247 1 5 3,58 1,005 1,010 1 5 3,71 1,025 1,051 1 5 3,71 1,046 1,095 1 5 3,66 1,086 1,179 1 5

Frequency Table

DN1

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

5 3,3 3,3 3,3

Valid

16,0 33,3 69,3 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 12,7 17,3 36,0 30,7 100,0 12,7 17,3 36,0 30,7 100,0 19 26 54 46 150

DN2

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

2 1,3 1,3 1,3

Valid

16,0 44,0 80,7 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 14,7 28,0 36,7 19,3 100,0 14,7 28,0 36,7 19,3 100,0 22 42 55 29 150

DN3

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

1 ,7 ,7 ,7

Valid

15,3 38,0 74,7 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 22 34 55 38 150 14,7 22,7 36,7 25,3 100,0 14,7 22,7 36,7 25,3 100,0

DN4

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

1,3 2 1,3 1,3

Valid

15,3 38,7 74,0 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 21 35 53 39 150 14,0 23,3 35,3 26,0 100,0 14,0 23,3 35,3 26,0 100,0

DN5

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

4,0 6 4,0 4,0

Valid

13,3 42,7 74,0 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 14 44 47 39 150 9,3 29,3 31,3 26,0 100,0 9,3 29,3 31,3 26,0 100,0

Tiền lƣơng

Statistics TL2 TL1 TL3 TL4 TL5

150 150 150 150 150

N 0 0 0 0 0 Valid Missin g

Mean Std. Deviation Variance Minimum Maximum 3,11 ,913 ,834 1 5 2,81 ,986 ,972 1 5 3,04 1,035 1,072 1 5 3,04 1,003 1,005 1 5 3,01 ,863 ,745 1 5

Frequency Table

TL1

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

2 1,3 1,3 1,3

Valid

26,7 68,7 92,7 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 38 63 36 11 150 25,3 42,0 24,0 7,3 100,0 25,3 42,0 24,0 7,3 100,0

TL2

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

8,7 13 8,7 8,7

Valid

34,0 84,0 92,0 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 25,3 50,0 8,0 8,0 100,0 38 75 12 12 150 25,3 50,0 8,0 8,0 100,0

TL3

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

8 5,3 5,3 5,3

Valid

21,3 77,3 95,3 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 24 84 27 7 150 16,0 56,0 18,0 4,7 100,0 16,0 56,0 18,0 4,7 100,0

TL4

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

11 7,3 7,3 7,3

Valid

29,3 66,7 92,7 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 33 56 39 11 150 22,0 37,3 26,0 7,3 100,0 22,0 37,3 26,0 7,3 100,0

TL5

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

8 5,3 5,3 5,3

Valid

30,7 66,7 93,3 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 38 54 40 10 150 25,3 36,0 26,7 6,7 100,0 25,3 36,0 26,7 6,7 100,0

húc lợi

Statistics PL2 PL1 PL3 PL4

150 150 150 150

N 0 0 0 0 Valid Missin g

Mean Std. Deviation Variance Minimum Maximum 3,61 ,955 ,911 1 5 3,84 1,024 1,048 1 5 3,68 ,985 ,971 1 5 3,85 ,870 ,757 2 5

Frequency Table

PL1

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

6 4,0 4,0 4,0

Valid

8,7 43,3 83,3 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 4,7 34,7 40,0 16,7 100,0 4,7 34,7 40,0 16,7 100,0 7 52 60 25 150

PL2

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

6 4,0 4,0 4,0

Valid

9,3 30,7 72,0 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 8 32 62 42 150 5,3 21,3 41,3 28,0 100,0 5,3 21,3 41,3 28,0 100,0

PL3

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

12 33 70 8,0 22,0 46,7 8,0 22,0 46,7 8,0 30,0 76,7 Valid

35 23,3 23,3 100,0

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 150 100,0 100,0

PL4

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

3 2,0 2,0 2,0

Valid

10,0 43,3 76,7 100,0

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 12 50 50 35 150 8,0 33,3 33,3 23,3 100,0 8,0 33,3 33,3 23,3 100,0

ức độ động viên chung

Statistics DV1 DV2 DV3

150 150 150

N 0 0 0 Valid Missin g

Mean Std. Deviation Variance Minimum Maximum 3,72 ,828 ,686 2 5 3,64 ,854 ,729 2 5 3,69 ,859 ,738 1 5

Frequency Table

DV1

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

7,3 30,0 46,0 7,3 37,3 83,3 11 45 69 7,3 30,0 46,0 Valid

16,7 100,0 25 16,7

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 150 100,0 100,0

DV2

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

11 58 55 7,3 38,7 36,7 7,3 38,7 36,7 7,3 46,0 82,7 Valid

26 17,3 17,3 100,0

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 150 100,0 100,0

DV3

Percent

Frequenc y Valid Percent Cumulative Percent

2 1,3 1,3 1,3

Valid

5,3 42,0 82,0 100,0

6 55 60 27 150 4,0 36,7 40,0 18,0 100,0 4,0 36,7 40,0 18,0 100,0 Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total